MÓDULO
RRHH
Y
HABILIDADES
DIRECTIVAS
Gestión del Tiempo
Profesor: José María Guillén
La falta de tiempo es la queja más común hoy en día entre los directivos. Es indiferente la función que desarrolle a la hora de expresar su sensación de falta de tiempo.
Sin embargo, no debemos olvidar que una de las tareas esenciales del directivo es la de administrar unos recursos generalmente escasos. Y según Peter F. Drucker,
"el directivo que no es capaz de gestionar adecuadamente el tiempo, difícilmente
sabrá administrar otros recursos".
El directivo debería planificar, organizar, conducir y controlar tanto su trabajo como el de otras personas. Pero habitualmente se encuentra atrapado en la vorágine del día a día, olvidando los objetivos y los planes. El resultado es claro:
cada vez más deprisa
cada vez peor
Pero el principal responsable de esta situación es él mismo. El síndrome de la actividad se ha apoderado de ellos, olvidando que:
El ÉXITO y la SATISFACCIÓN, tanto profesionales como personales, se
alcanzan con el logro de los objetivos definidos y para ello, lo importante es el
rendimiento de las actividades que desarrollamos, no el tiempo que invertimos en realizarlas.
Se trata por todos los medios de romper la espiral
bajo rendimiento
ineficacia
frustración
Normalmente nuestra concepción sobre el tiempo es errónea, condicionada por una educación ineficaz acerca de él, y por unos convencionalismos, que no tienen presente que el TIEMPO es un recurso ABSOLUTAMENTE DIFERENTE al resto de recursos que estarnos acostumbrados a gestionar.
El tiempo es un recurso:
- ATÍPICO.
- EQUITATIVO.
- INELÁSTICO.
- INDISPENSABLE.
- INSUSTITUIBLE.
- INEXORABLE.
ALGUNAS TEORIAS AL RESPECTO
.CRITERIO ABC/80-20. PRINCIPIO DE PARETO.
Una pequeña parte de nuestro tiempo de trabajo es el que produce la mayor parte de los resultados.
80% TIEMPO 20%OBJETIVOS
20% TIEMPO 8O%OBJETIVOS
LEY DE PARKINSON.
TRES LEYES DE ACOSTA.
PRIMERA LEY:
"El tiempo que requiere una tarea crece en proporción al numero de veces que la hemos interrumpido y reanudado”.
SEGUNDA LEY:
"Programar y realizar una tarea larga supone, proporcionalmente, dificultades muy superiores a las que plantea una corta".
TERCERA LEY:
"EL valor de una tarea no crece proporcionalmente al tiempo que se le dedica, sino que forma una curva en S".
VALOR ECONOMICO DEL TIEMPO.
"El tiempo es oro", no es sólo una frase típica, sino una verdad irrefutable en
SINDROME DE ACTIVIDAD.
Un hábito generalizado en nuestra cultura es la sacralización del esfuerzo. Este planteamiento conduce a sobrevalorar el ESFUERZO y la ACCIÓN, mientras quedan subvaloradas actividades como la CREACIÓN y la REFLEXIÓN.
Esta teoría es absolutamente asumida por el directivo.
¿NO SE HA SENTIDO NUNCA "CULPABLE" AL SER SORPRENDIDO EN PLENA REFLEXIÓN?
Esta actitud se convierte en una trampa. Se está tan absorbido por lo que se hace, que se olvida lo realmente importante:
EFICIENCIA:
Hacer las cosas bien.
EFICACIA:
Hacer lo adecuado en cada momento.
ES EL METODO FRENTE AL FIN.
Sin embargo, es difícil aplicar recetas de validez universal:
- APRENDIZAJE.
-- FORMACION.
-- APTITUD.
-- ACTITUD.
Tenga siempre presente la siguiente reflexión:
TENSIÓN.
Cuando nos enfrentarnos a situaciones de peligro o en extremo exigentes, la
tensión nos añade revoluciones, y trabajamos a “pleno rendimiento"
Sin embargo, el peligro estriba en convertir en hábito el funcionar en niveles elevados de tensión, lo que nos conduce a una paradoja:
SI NO EXISTE TENSION ... ¡SE CREA!
Y nos encontrarnos en una espiral peligrosísima de generación continua de situaciones de tensión.
DILACIÓN.
De forma inconsciente se retrasan tareas de forma sistemática, sin que el directivo "ENCUENTRE" el momento adecuado para abordarlas.
Las disculpas son múltiples. "No he tenido tiempo",- "es una tarea enorme ", "no es importante" Sin embargo, las verdaderas causas suelen ser:
-
Falta de una fecha limite.
-
Fecha limite lejana.
-
Miedo al fracaso.
- Falta
de
motivación.
Pero debemos tener presente que nos estamos privando de la satisfacción del trabajo terminado; y por otro lado la sensación de AGOBIO Y DE ESTRES viene provocada más por las cosas pendientes, aunque sean pocas, que por las realizadas, aunque hayan sido muchas.
Ante la afirmación de que "YO NO TOMO NUNCA UNA DECISION SIN TENER TODA LA INFORMACION NECESARIA", piense dos cosas:
-
NUNCA tendrá toda la información necesaria.
-
Al directivo le pagan para ASUMIR RIESGOS
CON'IROLADOS.
No olvide que la obligación del directivo es hacer las cosas bien EN EL MOMENTO ADECUADO: cuando se precisan.
UN DIA DE ESTOS, NO ES NINGUNO DE ESTOS DIAS
Gran cantidad de tiempo se pierde en indecisiones y vacilaciones. Esa decisión no
tomada se almacena en la "agenda mental" del directivo, causando preocupación
URGENCIA.
Todas las actividades que desarrolla un directivo tienen un diferente grado de IMPORTANCIA y de URGENCIA y normalmente, en diferente proporción.
¿POR QUE SUELEN SER LAS URGENTES LAS QUE CONSIGUEN DE NOSOTROS ATENCION PRIORITARIA?
Normalmente, el directivo atiende las cuestiones muy urgentes, en vez de las muy importantes. La sensación de urgencia empuja inexorablemente a su realización.
IMPORTANTE - LARGO PLAZO - POCO URGENTE
URGENTE - CORTO PLAZO - POCO
IMPORTANTE
El problema estriba en que al realizar TAREAS URGENTES estamos diminuyendo el tiempo disponible para las TAREAS IMPORTANTES.
Por otro lado, las tareas importantes suelen ser largas, difíciles y complejas. Suele resultar más FÁCIL hacer frente a las tareas urgentes.
Ante estas situaciones deberíamos pensar qué ocurre:
- Si no hacemos lo urgente y no importante.
- Si no hacemos lo importante y no urgente.
LAS TAREAS IMPORTANTES Y NO URGENTES QUE NO
REALIZAMOS SE ACABAN CONVIRTIENDO EN URGENTES: CRISIS.
IMPORTANCIA
ALTA MEDIA BAJA
U ALTA R
G
E MEDIA N
C
INTERRUPCIONES.
Las interrupciones constituyen el ladrón de tiempo por antonomasia de un directivo.
-
VISITAS.
- TELEFONO.
- CONSULTAS.
- REUNIONES.
-
"INCENDIOS".
- IMPREVISTOS.
Un directivo suele tener entre 30 y 50 interrupciones en su jornada habitual. Esto significa que no va a poder disponer de más de 15 minutos para trabajar continuadamente, con concentración, en una misma tarea.
A la hora de valorar las interrupciones hay que tener presente:
-
Duración de la interrupción.
Sin embargo, aunque muchas de ellas son realmente imprevisibles, otras son fomentadas por el propio directivo:
-
Mala interpretación de la política de puertas abiertas.
-
No saber decir que NO.
-
Respeto hacia el tiempo de los demás.
NUESTROS COLABORADORES Y SUBORDINADOS RESPETARAN NUESTRO TIEMPO, SI NOSOTROS RESPETAMOS EL SUYO
COMPORTAMIIENTO DE LOS DEMÁS.
El directivo es una persona que, por definición, ALCANZA SUS OBJETIVOS A TRAVES DEL TRABAJO DE UN EQUIPO. Esto le hace responsable no sólo de su propio tiempo sino del de su equipo también
LA UTILIZACION QUE HAGA DEL TIEMPO SU EQUIPO, REDUNDARÁ EN SU PROPIO TIEMPO
El directivo ha de tener presente las diferencias que pueden surgir en cuanto a:
-
Horas de mayor productividad.
-
Estilos de trabajo.
-
Perspectiva del tiempo.
Evite JUZGAR A SU EQUIPO según su propia percepción sobre el TIEMPO.
Y lo más importante, el directivo es un EJEMPLO para su equipo. Por ello, para alcanzar la EFICACIA como grupo, no basta con estar convencidos del valor de un enfoque sistemático de las técnicas de GESTIÓN DEL TIEMPO, sino que es necesario PONERLAS EN PRÁCTICA.
VD. DEBE SER UN EJEMPLO PARA SU EQUIIPO DE CÓMO DEBE ADMINISTRARSE EL TIEMPO.
OBJETIVOS.
El tiempo sólo estará adecuadamente utilizado cuando su uso se enfoca hacia EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS.
Sin proponerse unas METAS, el directivo no podrá saber nunca si está gestionando ADECUADAMENTE su tiempo.
LOS OBJETIVOS SON CONCRECIONES ESPECIFICAS ACERCA DE RESULTADOS DESEADOS, CON LOS CUALES UNO SE SIENTE
Los objetivos deben responder a la pregunta:
¿PARA QUÉ ESTOY YO AQUÍ?
Algunas de las características de los objetivos:
- CONCRETOS Y ESPECÍFICOS.
- POCOS.
- COMPATIBLES.
- ALCANZABLES CON DIFICULTAD.
- MEDIBLES.
- PLAZOS DE CUMPLIMIENTO.
La pregunta clave es:
¿CUÁL ES EL MEJOR USO DE MI TIEMPO, EN FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS QUE INTENTO ALCANZAR?
Es importante no confundir:
OBJETIVO:
Para qué estoy yo aquí
TAREA:
Qué hago para llegar a ello.
PLANIFICACIÓN.
La planificación es una herramienta tan absolutamente necesaria como inadecuadamente utilizada.
Esto es debido a:
LA PLANIFICACIÓN INTENTA DISMINUIR LAS INCERTIDUMBRES QUE PRESENTA EL FUTURO, PARA AUMENTAR LA EFICACIA
Mediante la planificación establecemos una serie de PREVISIONES sobre la UTILIZACIÓN DE NUESTRO TIEMPO, de cara a facilitar la CONSECUCIÓN DE NUESTROS OBJETIVOS.
Es el directivo el que debe DIRIGIR su trabajo, y no verse ARRASTRADO por el.
Por último la PLANIFICACIÓN implica UN COMPROMISO acerca de la correcta utilización de nuestro tiempo.
La PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO, debe contar con tres escalones:
- METAS
U
OBJETIVOS.
- OBJETIVOS
INTERMEDIOS.
ANÁLISIS DETALLADO DEL TIEMPO.
El punto de partida de la planificación del directivo debe ser la situación actual.
¿Tiene Vd. conocimiento exacto de cómo emplea su tiempo? Pero, de CÓMO LO EMPLEA REALMENTE, no de CÓMO PIENSA QUE LO EMPLEA.
Es importante que realice, durante dos semanas, un Registro de Tiempos como el del modelo siguiente:
HORA TIEMPO
PREVISTO
TIEMPO REAL
Esta actividad le va a permitir:
-
Saber exactamente cómo emplea su tiempo.
-
Ver el tiempo que dedica a cada una de sus actividades.
-
Apreciar las desviaciones más significativas y el por qué
-
Detectar sus puntos críticos.
ANÁLISIS DE PRIORIDADES.
Tener definidos unos objetivos le permite al directivo enfocar su actividad hacia un Norte. El problema es que las actividades son MUCHAS Y MUY DIVERSAS.
Establecer la PRIORIDAD de cada actividad es la única garantía de EFICACIA. Tenga en cuenta que:
-
No podemos hacerlo todo.
-
Cuando lo intentamos, hacemos menos y peor.
-
Nos produce una sensación de ineficacia.
-
Entramos en una fase de prisa continua.
El orden de prioridad vendrá determinado por el GRADO DE CONTRIBUCIÓN DE UNA TAREA A LA CONSECUCIÓN DE NUESTROS OBJETIVOS.
Esta clasificación le permitirá determinar:
- Las tareas a realizar inmediatamente.
AGENDA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDAD Prioridad
Fecha Asignada
Fecha obligada
Tiempo Responsable
A
B
NO OLVIDE QUE LA PRIORIDAD VENDRÁ DADA POR EL RENDIMIENTO DE LA ACTIVIDAD, Y NO POR LA URGENCIA DE LA
MISMA.
PROGRAMACIÓN.
Este es el momento de asignar el RECURSO ESCASO QUE ES EL TIEMPO a las distintas actividades del directivo, con un criterio de EFICACIA.
En este momento Vd. ya habrá:
- Fijado
sus
objetivos.
-
Determinado sus actividades de máximo rendimiento.
-
Comprobado el tiempo que dedica a cada actividad.
-
Previsto las variaciones que pueden surgir.
Para que la programación sea eficaz es importante que sea:
-
Ágil y flexible.
- Realista.
ALGUNAS NORMAS QUE PUEDEN AYUDARLE EN SU PROGRAMACIÓN:
-
Téngalo preparado antes de empezar el período temporal
correspondiente.
-
Programe primero las tareas de alto rendimiento.
-
Acompase las actividades a los ciclos corporales.
- Programe
por
escrito.
-
Agrupe acciones y asuntos relacionados.
-
Asigne tiempos suficientes, pero no excesivos.
-
Tiempo para pensar.
A LA HORA DE TRANSCRIBIR SU PROGRAMACIÓN SEMANAL, A SU PROGRAMACIÓN DIARIA TENGA PRESENTE:
-
Revíselo antes de empezar la jornada.
-
25% tareas surgen a lo largo de la jornada.
-
Ante un imprevisto, ¿es más importante que lo que está
programado?
HÁBITOS
El hábito es una inclinación constante, con frecuencia inconsciente, hacia la realización de algún acto, adquirido a través de la repetición frecuente.
La correcta administración del tiempo se debe basar en HÁBITOS.
Pero puede encontrarse con hábitos negativos que den el traste con todo el proyecto. Luche denodadamente contra ellos:
-
Clasifique el hábito que desea eliminar.
-
Anótelo en forma de meta.
-
Haga medibles los resultados.
CONCEPTOS GENERALES.
INTRODUCCION.
Las organizaciones y empresas en expansión aumentan de día en día el volumen de su negocio, y como consecuencia, también el de su trabajo. Nuestra empresa no es una excepción.
La delegación es un instrumento que libera tiempo para que el mando:
- Piense.
- Programe.
- Dirija.
- Supervise.
DELEGACION DE FUNCIONES
.CONCEPTO DE DELEGACION.
La delegación es una técnica que consiste en transferir la ejecución de tareas y funciones a los subordinados.
Evidentemente para que el proceso de delegación sea efectivo y eficaz, aportando los resultados que del mismo se esperan, es preciso que se cumplan una serie de requisitos como son:
- Tener una actitud abierta hacia la transferencia de tareas y
funciones.
- Disponer de colaboradores capacitados para desempeñar con éxito
las tareas y funciones a delegar.
- Disponer de elementos de referencia para supervisar la tarea
delegada (punto clave).
- Asumir por el colaborador las tareas y funciones encomendadas.
- Adquirir compromiso por el apoderado y el colaborador.
- Dar ayuda y medios al colaborador para desarrollar con éxito su
labor.
PUNTOSCLAVE.
- Delegar implica siempre supervisar y/o controlar la actividad
delegada.
- No supervisar y/o controlar implica abdicar o lo que es lo mismo,
dejar de ser mando.
VENTAJAS DE LA DELEGACION.
- Desde el lado del Directivo:
La delegación libera tiempo para que el directivo pueda:
• Pensar/reflexionar.
• Programar su trabajo y el de sus colaboradores.
• Organizar su trabajo y el de su departamento.
• Conducir a los colaboradores en vez de ordenarles.
• Supervisar.
- Desde el lado del colaborador:
La delegación:
• Desarrolla la capacidad y potencial de las personas. Genera
profesionalidad.
• Propicia el proceso de formación y adiestramiento.
• Desarrolla la iniciativa y la creatividad.
• Incrementa la motivación mediante la satisfacción en el puesto de
trabajo.
• Falta de confianza en sí mismos como tales directivos, la cual es característica en apoderados que han llegado al cargo:
+ Por su habilidad técnica en una determinada especialidad,
ejemplo: un extraordinario comercial, un buen técnico, etc.
+ Procedente de la calle e inexperto, ejemplo: recién graduado
e incorporado al puesto.
Estos profesionales justifican su actitud con un “temor a que la tarea no se
ejecute como es debido”.
• Falta de dominio en la aplicación de las técnicas gerenciales.
• Desconocimiento y desconfianza de la valía y capacidad de sus
colaboradores.
• Personalidad inadecuada para desempeñar la actividad gerencial.
• Gusto predominante por las tareas técnicas.
b) Organización:
La delegación fracasa a menudo por no estar definidas con claridad las finalidades y demás contenido de un cargo gerencial. Si el jefe no conoce con precisión las tareas que debe desempeñar, si no sabe cuáles son sus atribuciones, le resulta imposible delegar.
por excepción, controlando los resultados (intermedios y finales), con la seguridad de que se sigue controlando la situación global. Pero si el apoderado es mandado por tareas porque su jefe superior no planifica, no puede tener planes o estos serían totalmente ficticios y, por consiguiente, le será difícil delegar.
EJECUCION DE LA DELEGACION
.SENSIBILIZACION DEL EQUIPO DE TRABAJO.
No existen instrumentos universales ni mágicos que puedan ser utilizados por un directivo para integrar a los miembros de su equipo en las tareas que han de realizar y conseguir que contraigan la responsabilidad de ejecución de las mismas. El logro de este objetivo depende de la habilidad personal del apoderado y de una labor persistente. No obstante los estudios y la experiencia efectuados en muchas organizaciones denotan que ciertos comportamientos del apoderado generan resultados positivos en la sensibilización e implicación del equipo.
En este sentido:
1º Analice sus relaciones con los empleados y mejore los puntos débiles que
encuentre en ellas.
• Calidad de comunicaciones.
• Modo de dar las órdenes.
2º .Fíjese una táctica de actuación.
• No se apresure a delegar. Tómese un tiempo para hacer campaña
con los miembros del equipo.
• Aproveche los contactos individuales con los miembros del equipo
para hablarles de la relevancia e importancia de las tareas que desea delegar.
• Dígales que, dadas sus capacidades, deberían ocuparse en las tareas
más brillantes, de más envergadura y entidad.
• Busque apoyo en sus superiores y en otros mandos, en esta labor de
sensibilización.
ASIGNACION DE FUNCIONES.
El acto de delegar es el momento en que el apoderado transfiere a un colaborador la ejecución de tareas y funciones.
Un modo efectivo de proceder consiste en:
- Contactar directa y personalmente con el colaborador a quien se va a
transferir las tareas y/o funciones.
- Exponerle las razones por las que desea delegar en él:
* Confianza en su desempeño profesional/trayectoria.
* Capacidad propia.
* Otras razones.
- Exponerle las tareas que se le van a transferir. Solicitar su opinión y
- Acordar de qué manera va a comprometerse con la labor delegada:
* Ayudas o apoyos.
* Soportes/Medios.
- Dialogar hasta llegar a un acuerdo.
- Explicarle cuáles son los factores que definen su éxito en el desempeño
profesional de las labores delegadas.
- Exponerle los parámetros en los que se centrará la supervisión y/o el
control. Informarle de la periodicidad de esta supervisión y/o control.
- Acordar la fecha en que se hará efectiva la delegación.
- Hacer pública la delegación informando a los demás miembros del
equipo de la nueva situación.
Delegar no consiste en llamar a un colaborador y decirle que a partir de ahora se ocupará de la nueva labor. Es necesario que acepte la delegación y
SEGUIMIENTO Y SUPERVISION.
Durante las primeras semanas o meses de hacerse efectiva la delegación, es importante que el mando efectúe un seguimiento al delegado:
- Observando su desempeño.
- Detectando sus dificultades mediante la supervisión y diálogo.
- Ayudándole y animándole a superarlas.
- Reforzando su aprendizaje.
- Haciéndole ver y valorando sus progresos y/o su bien hacer.
- Reconociendo públicamente cada bien hacer y logros del colaborador.
- Solicitando a sus superiores y demás mandos de la sucursal que de cuando
en cuando también reconozcan personal y públicamente el bien hacer del delegado.
En esta labor de seguimiento y supervisión es conveniente que periódicamente el directivo llame a su colaborador para analizar conjuntamente las dificultades surgidas, los logros y avances alcanzados en relación con lo acordado en el acto de delegar.
El seguimiento debe ser frecuente en los momentos iniciales de la delegación e ir disminuyendo hasta desaparecer una vez que el colaborador demuestra un dominio absoluto de la labor delegada.
CUADRO DE DETERMINACIÓN DE
TAREAS DELEGABLES
TAREAS QUE EJECUTO
ACTUALMENTE
TIEMPO INVERTIDO
PRIORI -DAD
A
B
C
1 Si no las ejecutara yo, no tendría ningún control y renunciaría a competencias de mi cargo (YO).
2 Son funciones exclusivas de mi cargo debido a que lo impone la
organización de la empresa (EMPRESA).
3 No hay nadie bajo mi responsabilidad que tenga la formación necesaria
para ejecutarlas.
4 Porque soy el único que dispone de información necesaria para hacerlas.
PREPARACIÓN Y
TAREA DE EQUIPO (B)
TAREAS DELEGABLES
NOTA: CALIFICAR CON
NP, NQ: No puede, no quiere
NP, Q: No puede, quiere
P, NQ: Puede, no quiere
P, Q: Puede, quiere
CUADRO DE SEGUIMIENTO Y
SUPERVISIÓN (C)
NOMBRE:...REVISIÓN:...
FECHA DE INICIO
TAREAS DELEGADAS CALIDAD EFICACIA
CANTIDAD VOLUMEN
LADRONES DE TIEMPO
1 Relacione sus 10 principales LADRONES DE TIEMPO, por orden de
importancia, en la columna A.
2 Anote la ponderación que asignan sus compañeros de equipo a los
LADRONES DE TIEMIPO que coincidan con los de usted, en las columnas B, C, etc. Los que no coincidan, anótelos a continuación de los suyos.
3 La ponderación total por cada LADRON DEL TIEMPO INDIVIDUAL
anótela en la columna W.
4 Establezca la clasificación resultante, a partir del total de puntos anotados
para cada LADRON INDIVIDUAL (columna W) y anótela en la columna R.
A B C D E F W R
Mis principales LADRONES DE TIEMPO
LADRONES Nº DE JERARQUÍA
Fecha:...
ACTIVIDAD PRIORIDAD
ASIGNADA
TIEMPO ESTIMADO
HORA % DE
AVANCE
CUESTIONARIO SOBRE EL USO DEL TIEMPO
Identifique sus hábitos en el uso del tiempo.. Rodee con un círculo el número que mejor indique sus prácticas habituales. Este cuestionario le ayudará a notar los puntos que necesitan atención.
CLAVE: NO=no, A=a veces, H=habitualmente, SI=si NO A H SI
1. ¿Tiene sus objetivos especificados por escrito? 0 1 2 3
2. ¿Tiene identificadas las actividades críticas que
condicionan sus resultados? 0 1 2 3
3 ¿Establece sus prioridades a diario? 0 1 2 3
4 ¿Dedica tiempo a diario para reflexionar sobre el
largo plazo? 0 1 2 3
5 ¿Está organizado? (oficina, escritorio) 0 1 2 3
6 ¿Programa su tiempo cada jornada? 0 1 2 3
7 ¿Conoce las causas de sus problemas de tiempo? 0 1 2 3
8 ¿Aborda las tareas por orden de importancia? 0 1 2 3
9 ¿Consigue evitar las interrupciones? 0 1 2 3
10 ¿Ha aprendido a decir no? 0 1 2 3
11 ¿Contesta al teléfono cuando tiene visitas? 3 2 1 0
12 ¿Ha eliminado o acortado reuniones? 0 1 2 3
13 ¿Respeta el tiempo ajeno? 0 1 2 3
14 ¿Deja para luego cosas que podría resolver ya? 3 2 1 0
15 ¿Cumple sus plazos? 0 1 2 3
16 ¿Delega eficazmente? 0 1 2 3
17 ¿Utiliza eficazmente el apoyo secretarial? 0 1 2 3
18 ¿Aprovecha el tiempo de esperas y viajes? 0 1 2 3
19 ¿Dedica suficiente tiempo a desarrollar su equipo? 0 1 2 3
20 ¿Encuentra suficiente el tiempo que dedica a su familia, a su desarrollo personal y a su propio
bienestar? 0 1 2 3
¿QUÉ TAL DELELGA USTED?
Conteste con sinceridad el siguiente cuestionario. Ello le ayudará a detectar los puntos que necesitan atención. Rodee con un círculo el número que mejor indique sus prácticas habituales.
CLAVE: NO=no, A=a veces, H=habitualmente, SI=si NO A H SI 1. ¿Participa su gente en la definición de sus propios
objetivos?
0 1 2 3
2. ¿Tienen claramente definidos los límites de su
responsabilidad y sus atribuciones? 0 1 2 3
3 ¿Las ejercitan sistemáticamente sin consultarle? 0 1 2 3
4 ¿Son las atribuciones de cada uno proporcionadas a
las responsabilidades? 0 1 2 3
5 ¿Les consulta antes de establecer sus propios objetivos?
0 1 2 3
6 ¿Le consultan varias veces a diario? 3 2 1 0
7 ¿Les ha desautorizado el último año? 3 2 1 0
8 ¿Les evalúa en función de sus resultados y no de personalidad?
0 1 2 3
9 ¿Les recompensa en función de sus resultados? 0 1 2 3
10 ¿Se toma cada decisión en el nivel más bajo posible (que disponga de la suficiente información)?
0 1 2 3
11 ¿Se frenan asuntos cuando usted está de viaje? 3 2 1 0
12 ¿Se lleva trabajo a casa habitualmente? 3 2 1 0
13 Cuando delega ¿Deja bien claro las actividades a realizar?
0 1 2 3
14 ¿Tiene elegido su(s) eventual(es) sucesor(es)? 0 1 2 3
15 Cuando delega ¿Requiere siempre frecuentes puntos de control para vigilar el proceso?
3 2 1 0
16 ¿Puede programarle citas su secretaria? 0 1 2 3
17 ¿Escribe personalmente toda su correspondencia? 3 2 1 0
18 ¿Concede a su gente el derecho al error? 0 1 2 3
19 ¿Les consulta los cambios que pueden afectarles? 0 1 2 3
