i
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y
RECURSOS HUMANOS
DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
POR COMPETENCIAS PARA EL PERSONAL DE LA UNIDAD DE
VIGILANCIA ADUANERA
Trabajo de Grado previo a la obtención del título de Ingeniero en Empresas
de Servicios y Recursos Humanos
Autor:
Herman Vinicio Beltrán Mendieta
Directora:
Ing. Naimín Guerrero Vera
Quito-Ecuador
iv
DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado infinitamente a mi esposa Alexandra, a mis hijos,
Rafaella y Matías, quienes han sido artífices y motivos inequívocos para alcanzar
cada una de mis metas individuales y cuya solidaridad, comprensión y tolerancia
ha sabido generar emociones de amor, cariño, constancia y superación personal,
guiando todas mis actuaciones en el derrotero de la honestidad, esfuerzo y
honradez.
A mi hermano Alex, compañero, amigo y confidente de mi existencia, soporte
firme en muchas situaciones vividas y sin el cual hubiera sido muy difícil
culminar este objetivo.
A mi padre Herman Beltrán, quien, desde algún lugar que aún no conozco,
continúa protegiendo su legado de vida y simboliza ese faro de puerto, donde
intento llegar durante la tormenta creada en mi mar de sentimientos.
A toda mi familia, gracias por permitirme ser parte de su existencia.
v
AGRADECIMIENTO
Agradezco de manera formal y sincera a Naimín de Jesús Guerrero Vera, quien
con su colaboración, paciencia y guía ha permitido encausar de manera correcta
los modestos y humildes conocimientos del autor y plasmarlos en esta obra.
Debo reconocer la inmensa calidad y calidez humana que vive en el interior de
Naimín y me siento honrado de haber formado parte de su reconocido grupo
académico.
A todos los docentes, evaluadores y catedráticos de la Universidad Tecnológica
Equinoccial, quienes fueron amigos, camaradas y compañeros durante mi
trayectoria académica. Hay algunos maestros, término preciso, que merecen una
mención especial pues sus conocimientos intelectuales sumados a su excelencia
humana dicen de la particularidad estudiosa de la que goza hoy en día, mi
querida Universidad.
¡¡A todos ustedes eternas gracias¡¡
vi
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL BIBLIOTECA UNIVERSITARIA
FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO PROYECTO DE TITULACIÓN
DATOS DE CONTACTO
CÉDULA DE IDENTIDAD: 1709546251
APELLIDO Y NOMBRES: BELTRÁN MENDIETA HERMAN VINICIO
DIRECCIÓN: CALLE 6ta Y FRANCISCO DALMAU
N67-159, PONCIANO ALTO.
EMAIL: [email protected]
TELÉFONO FIJO: 023463424
TELÉFONO MOVIL: 0984840443
DATOS DE LA OBRA
TÍTULO: DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
PARA EL PERSONAL DE LA UNIDAD DE
VIGILANCIA ADUANERA
AUTOR: BELTRÁN MENDIETA HERMAN VINICIO
FECHA DE ENTREGA DEL PROYECTO
DE TITULACIÓN:
01/08/2016
DIRECTOR DEL PROYECTO DE
TITULACIÓN:
ING. NAIMÍN GUERRERO VERA
PROGRAMA PREGRADO POSGRADO
TÍTULO POR EL QUE OPTA: INGENIERO EN EMPRESAS DE SERVICIO
Y RECURSOS HUMANOS
RESUMEN: Mínimo 250 palabras
La información contenida en este documento, se
refiere al diseño e implantación de un Sistema de
gestión del talento humano por competencias en
una institución de seguridad y control en la
vii
Aquí, se exponen la metodología necesaria y
fundamental para establecer y definir las
competencias cardinales y específicas del
personal de la institución, así como también, se
muestran aquellos elementos que generan la
columna vertebral de la gestión por
competencias: los diccionarios de valores, de
comportamientos, conductas y preguntas.
Estos repertorios son el soporte escrito de la
interpretación específica de las competencias,
siempre ajustadas al Plan estratégico de la
institución.
De igual manera, las exigencias básicas,
específicas y los indicadores de los
comportamientos observables que debe tener el
personal requerido para ser competente en sus
labores, están presentes en estos diccionarios.
Por último, se presentan los formatos y anexos
que servirán como sustentáculo a la institución
para la evolución integral hacia un Sistema de
gestión del talento humano por competencias.
PALABRAS CLAVES Competencias, gestión, selección, desarrollo,
desempeño.
ABSTRACT: The information contained in this document
relates to the implementation of a system of
human talent management competency in an
institution of public administration.
It exposed the methodology necessary to define
the cardinal and specific powers of the
institution as well as those that generate the
backbone of management competence:
dictionaries of values, behaviors, questions and
xi
ÍNDICE DE LOS CONTENIDOS. Pág.
CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN. 1
1.1 El problema de la Investigación 2
1.1.1 El problema a investigar 2
1.1.2 Objeto del estudio teórico 2
1.1.3 Objeto del estudio práctico 2
1.1.4 Planteamiento del problema 2
1.1.5 Formulación del problema 4
1.1.6 Sistematización del problema 4
1.1.7 Objetivo General 5
1.1.7.1 Objetivos Específicos 5
1.1.8 La justificación 6
1.2 Marco Referencial 7
1.2.1 Marco Teórico 7
1.2.1.1 Las competencias 7
1.2.1.2 Elementos que componen una competencia 9
1.2.1.3 Perfil por competencias 9
1.2.1.4 Tipos de competencias 10
1.2.1.5 Clasificación de las competencias 11
1.2.1.6 Evolución de las competencias 12
1.2.1.6.1 Establecimiento del grado de competencias por niveles 13
1.2.1.7 Gestión por competencias 14
1.2.1.7.1 Objetivos de un Sistema de gestión por competencias 15
1.2.1.7.2 Implantación de un Sistema de gestión por competencias 16
1.2.1.7.3 Etapas de implementación de un Sistema de gestión por
Competencias 17
1.2.1.7.4 Método de descripción y análisis de cargo 19
1.2.1.8 Selección de personal 20
xii
1.2.1.9 Desempeño laboral 23
1.2.1.9.1 Evaluación del desempeño por competencias 24
1.2.1.0 Desarrollo y capacitación profesional 26
1.2.2 Marco Legal 27
1.2.2.1 Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones 27
1.2.2.2 Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional de la Aduana Ecuador 27
CAPÍTULO 2 MÉTODO. 29
2.1 Marco Metodológico 29
2.1.1 Diseño de la investigación 29
2.1.1.1 Enfoque de la investigación 29
2.1.1.2 Tipos de investigación 30
2.1.1.3 Métodos de investigación 30
2.1.2 Población y muestra 31
2.1.3 Selección de los instrumentos de investigación 32
2.1.4 Modalidad de investigación 32
2.1.5 Recolección de la información 33
2.1.6 Población de colaboradores de Unidad de Vigilancia Aduanera 34
2.1.7 Operacionalización de las variables 34
2.1.8 Herramientas para procesar la información 35
2.1.9 Cuadro general de preguntas para la recolección de información 36
CAPÍTULO 3 RESULTADOS . 37
3.1 Análisis situacional-diagnóstico de la Unidad de Vigilancia Aduanera 37
3.1.1 La Dirección Nacional de Vigilancia Aduanera 37
3.1.2 Organigrama funcional de la Dirección de Vigilancia Aduanera 39
3.1.3 Organigrama funcional del Servicio Nacional de Aduana del Ecuador 40
3.1.4 Direccionamiento estratégico 41
3.1.5 Tabulación, procesamiento de datos y análisis de la información 44
3.1.6 Conclusiones y recomendaciones del análisis situacional o diagnóstico 54
xiii
3.2.1 Datos informativos 55
3.2.2 Antecedentes del proceso 55
3.2.3 Diseño de un diccionario de competencias 55
3.2.4 Segmentación de grupos profesionales 57
3.2.5 Organigrama funcional de la Unidad de Vigilancia Aduanera 59
3.2.6 Grupo ocupacional de la Unidad de Vigilancia Aduanera 60
3.2.7 Codificación de cargos de la Unidad de Vigilancia Aduanera 60
3.2.8 Competencias de la Unidad de Vigilancia Aduanera 60
3.2.9 Identificación de las competencias 61
3.3 Diccionario de valores 62
3.4 Diccionario de competencias cardinales 63
3.5 Diccionario de competencias específicas 65
3.5.1 Competencias específicas Nivel inicial 65
3.5.2 Competencias específicas Nivel intermedio 66
3.5.3 Competencias específicas Nivel directivo 67
3.6 Levantamiento de perfiles descriptores del cargo 67
3.6.1 Variables a considerar en el levantamiento del perfil 68
3.6.2 Elaboración de los perfiles genéricos 69
3.7 Gestión del talento humano por competencias 69
3.7.1 Selección y reclutamiento del personal 70
3.7.1.1 Proceso de reclutamiento y selección 70
3.7.1.2 Requisición de personal 71
3.7.1.3 Reclutamiento de personal 72
3.7.1.3.1 Elección de tipo y fuente de reclutamiento 72
3.7.1.3.2 Requisitos para el cargo 72
3.7.1.3.3 Llamamiento o convocatoria 74
3.7.1.3.4 Postulación de aspirantes 75
3.7.1.3.5 Solicitud de ingreso-empleo 75
xiv
3.7.1.4 Selección de personal 76
3.7.1.4.1 Registro de las hojas de vida 76
3.7.1.4.2 Análisis de requisitos 77
3.7.1.4.3 Entrevista preliminar 77
3.7.1.4.4 Factores de evaluación en la entrevista 77
3.7.1.4.5 Evaluación de aspirantes 79
3.7.1.4.6 Verificación de datos y referencias 80
3.7.1.5 Inducción del personal 80
3.7.1.6 Contratación del personal 81
3.7.1.7 Guía de entrevista por competencias 83
3.7.2 Evaluación del Desempeño 85
3.7.2.1 Proceso de evaluación del desempeño por competencias 85
3.7.2.2 Evaluación vertical y autoevaluación 85
3.7.2.3 Escala de valoración de las competencias 86
3.7.2.4 Guía de aplicación 87
3.7.3 Capacitación y desarrollo del talento humano 87
3.7.3.1 Capacitación y desarrollo del talento humano por competencias 87
3.7.3.2 Capacitación por comparación de perfiles. 88
3.7.3.3 Capacitación por desarrollo hacia un nuevo puesto. 90
3.7.3.4 Ejecución del programa. 92
3.7.3.5 Evaluación del programa. 92
3.7.3.6 Diagnóstico de necesidades de Vigilancia Aduanera. 93
3.7.3.7 Programa de capacitación sugerido 94
CAPÍTULO 4 DISCUSIÓN. 95
4.1 Conclusiones 95
4.2 Recomendaciones. 96
BIBLIOGRAFÍA. 97
xv
ÍNDICE DE GRÁFICOS Y FIGURAS. Pág.
Gráfico 1: Las competencias. 7
Gráfico 2: Tipos y cualidades de las competencias. 8
Gráfico 3: Modelo Iceberg de las competencias 10
Gráfico 4: Elementos de las competencias 12
Gráfico 5: Evolución de las competencias 13
Gráfico 6: Dirección Estratégica del Talento Humano 15
Gráfico 7: Estructura Organizacional de la Dirección Nacional de Vigilancia Aduanera. 39
Gráfico 8: Estructura Organizacional del Servicio Nacional de Aduana del Ecuador. 40
Gráfico 9: Zonas Aduaneras del Ecuador 43
Gráfico 10: Tabulación pregunta 1 44
Gráfico 11: Tabulación pregunta 2 45
Gráfico 12: Tabulación pregunta 3 46
Gráfico 13: Tabulación pregunta 4 47
Gráfico 14: Tabulación pregunta 5 48
Gráfico 15: Tabulación pregunta 6 49
Gráfico 16: Tabulación pregunta 7 50
Gráfico 17: Tabulación pregunta 8 51
Gráfico 18: Tabulación pregunta 9 52
Gráfico 19: Tabulación pregunta 10 53
Gráfico 20: Organigrama funcional de la Unidad de Vigilancia Aduanera 59
Gráfico 21: Los 3 pilares de la Gestión Estratégica del talento humano 63
Gráfico 22: Modelo de gestión por competencias 70
Gráfico 23: Proceso de reclutamiento y selección de personal 71
Gráfico 24: Flujo grama del proceso de Reclutamiento y selección por competencias 84
Gráfico 25: Interpolación de perfiles diferentes. 90
xvi
ÍNDICE DE TABLAS. Pág.
Tabla 1: Grados de desarrollo de las competencias. 13
Tabla 2: Universo poblacional de la Unidad de Vigilancia Aduanera. 34
Tabla 3: Variables independientes 34
Tabla 4: Variables dependientes 35
Tabla 5: Cuadro general de recolección de información 35
Tabla 6: Matriz Foda 42
Tabla 7: Distribución de zonas aduaneras del Ecuador 43
Tabla 8: Resultados de la pregunta 1 44
Tabla 9: Resultados de la pregunta 2 45
Tabla 10: Resultados de la pregunta 3 46
Tabla 11: Resultados de la pregunta 4 47
Tabla 12: Resultados de la pregunta 5 48
Tabla 13: Resultados de la pregunta 6 49
Tabla 14: Resultados de la pregunta 7 50
Tabla 15: Resultados de la pregunta 8 51
Tabla 16: Resultados de la pregunta 9 52
Tabla 17: Resultados de la pregunta 10 53
Tabla 18: Codificación de cargos 60
Tabla 19: Identificación de las competencias 61
Tabla 20: Niveles de desarrollo de las competencias 61
Tabla 21: Valores representativos del Servicio Nacional de Aduana del Ecuador 62
Tabla 22: Competencias cardinales de la Unidad de Vigilancia Aduanera 64
Tabla 23: Competencias específicas Nivel inicial Unidad Vigilancia Aduanera 65
Tabla 24: Competencias específicas Nivel intermedio Unidad Vigilancia Aduanera 66
Tabla 25: Competencias específicas Nivel directivo Unidad Vigilancia Aduanera 67
Tabla 26: Necesidad de personal vacante 71
xvii
Tabla 28: Nivel de entorno y aspecto personal 78
Tabla 29: Nivel de experiencia laboral 79
Tabla 30: Nivel de habilidades personales 79
Tabla 31: Escala de valores por competencias. 86
Tabla 32: Perfil de competencias por comparación. 89
Tabla 33: Cotejamiento del perfil por competencias. 89
Tabla 34: Comparación de perfil a un nuevo puesto. 91
xviii
ÍNDICE DE ANEXOS. Pág.
Anexo 1: Encuesta de evaluación. 100
Anexo 2: Diccionario de Valores . 102
Anexo 3: Diccionario de competencias cardinales 103
Anexo 4: Cuestionario de grado de competencias 112
Anexo 5: Diccionario de competencias específicas Nivel inicial 134
Anexo 6: Diccionario de competencias específicas Nivel intermedio 146
Anexo 7: Diccionario de competencias específicas Nivel directivo 161
Anexo 8: Perfiles genéricos descriptores de cargo 167
Anexo 9: Solicitud de ingreso 175
Anexo 10: Guía de entrevista preliminar 176
Anexo 11: Formulario de capacitación y entrenamiento 178
Anexo 12: Diccionario de preguntas competencias cardinales 179
Anexo 13: Formulario de evaluación de desempeño por competencias 193
Anexo 14: Cuestionario para conocer las necesidades de capacitación y entrenamiento. 207
xix
RESUMEN.
La información contenida en este documento, se refiere al diseño e implantación de un Sistema de gestión del talento humano por competencias en una institución de seguridad y control en la Administración pública ecuatoriana.
Aquí, se exponen la metodología necesaria y fundamental para establecer y definir las competencias cardinales y específicas de la institución, así como también, se muestran aquellas que generan la columna vertebral de gestión por competencias: los diccionarios de valores, de comportamientos, conductas y preguntas. Estos repertorios son el soporte escrito de la interpretación específica de las competencias, ajustadas al Plan estratégico de la institución. De igual manera, las exigencias básicas, específicas y los indicadores de los comportamientos observables que debe tener el personal requerido para ser competente en sus labores, están presentes en estos diccionarios.
Por último, se presentan los formatos y anexos que servirán como sustentáculo a la institución para la evolución integral hacia un Sistema de gestión del talento humano por competencias. Palabras clave: Competencias, gestión, selección, desarrollo, desempeño.
ABSTRACT.
The information contained in this document, refers to the design and installation of a System of administration of the human talent for competitions in an institution of security and control in the Ecuadorian public Administration.
Here, they are exposed the necessary methodology to settle down and to define the cardinal and specific competitions of the institution, as well as, those are shown that generate the administration spine for competitions: the dictionaries of values, of behaviors, behaviors and questions. These repertoires are the written support of the specific interpretation of the competitions, adjusted to the strategic Plan of the institution. In a same way, the demands of the behaviors that he/she should have the personnel required to be competent in their works, are present in these dictionaries.
Lastly, the formats are presented that will serve as support to the institution for the integral evolution toward a System of administration of the human talent for competitions.
1
Capítulo 1.
Introducción.
La Unidad de Vigilancia Aduanera es el brazo armado del Servicio Nacional de Aduana del Ecuador y su función primordial obedece a la lucha contra el contrabando de mercancías. Antiguamente conocida como Policía Militar Aduanera, dedicaba sus tareas íntegras al combate del contrabando de mercancías y tráfico ilegal de drogas. Mantenía una estructura de tipo militar y piramidal, con autonomía propia, conservando un plan de carrera conforme los requisitos necesarios para poder ingresar y ser promovido a cada uno de los grados militares existentes.
Durante el año 1994, al amparo de la Ley de Modernización del Estado, este organismo autónomo fue disuelto y pasó a llamarse Servicio de Vigilancia Aduanera, dependiendo administrativamente de la cartera de Finanzas. Con el tiempo y acorde a la creación de nuevos estamentos de administración aduanera, entre ellos la Corporación Aduanera Ecuatoriana, hoy llamada Servicio Nacional de Aduana del Ecuador, aquella institución fue totalmente absorbida y destinada a ser una unidad operativa de la nueva Aduana del Ecuador.
2
1.1 El Problema de la investigación.
1.1.1 El problema a investigar
Un inexistente modelo de gestión del talento humano por competencias para el personal de la Unidad de Vigilancia Aduanera ha originado ciertos errores de actuación profesional debido a la aplicación de protocolos empíricos con argumentos informales; la falta de perfiles técnicos y competencias adecuadas durante la selección de cargos, el desempeño y desarrollo profesional, generan la necesidad de diseñar e implementar un nuevo modelo de gestión por competencias para mejorar el talento humano.
1.1.2 Objeto del estudio teórico.
Modelo de gestión del talento humano por competencias para el personal de la Unidad de Vigilancia Aduanera.
1.1.3 Objeto del estudio práctico
Unidad de Vigilancia Aduanera.
1.1.4 Planteamiento del problema.
La Unidad de Vigilancia Aduanera es un elemento fundamental del Servicio Nacional de Aduana del Ecuador cuya misión esencial es prevenir el delito aduanero en el territorio nacional.
3
Distribuida en cinco Zonas aduaneras, acorde al Código Orgánico de Organización Territorial, su ámbito de operación abarca la totalidad del territorio nacional, con mayor énfasis en el perímetro fronterizo internacional. También operan grupos élites nacionales como el Grupo de Lavado de Activos, Unidad de Control Conjunto de Contenedores y la Unidad de Investigaciones Aduaneras. En total existen 566 vigilantes aduaneros.
Una realidad competitiva genera nuevos retos, el comercio exterior moderno exige de sus facilitadores desafíos mayores, por tal motivo, la Unidad de Vigilancia Aduanera ha tenido que enfrentarse a una carencia en la gestión del talento humano por competencias que utiliza actualmente. Su origen radica en la poca actualización de aquellos procesos administrativos necesarios para la selección, desempeño y desarrollo profesional de sus miembros.
En los actuales momentos, los desafíos económicos internacionales, exigen que las personas seleccionadas para enfrentar tales exigencias, se desempeñen con idoneidad y apliquen correctamente sus conocimientos, habilidades, destrezas y aptitudes en entornos cambiantes, para así obtener ventajas competitivas dentro de este mundo comercial.
Bajo esta perspectiva, la falta de un modelo de gestión del talento humano por competencias en la Unidad de Vigilancia Aduanera genera un impacto negativo de gran consideración, cuyas derivaciones retardan e impiden a nuestra institución la consecución de las estrategias institucionales considerando los intereses del Estado ecuatoriano.
4
Sus consecuencias han generado una serie de resultados inaceptables y son evidenciados durante la incorrecta aplicación de procedimientos al interactuar con los operadores económicos autorizados, generando insatisfacción del ciudadano, falta de seriedad del servicio, actos de corrupción y por ende, un alto índice de rechazo por parte de la sociedad.
La Unidad de Vigilancia Aduanera mediante la implantación de un modelo de gestión del talento humano por competencias gozará de una bonanza sustancial dentro de los procesos administrativos para seleccionar su talento humano, lo que sin duda mejorará los indicadores de gestión de calidad total, aumento de la productividad, incrementos de aprehensiones, recaudaciones, etc.
Además, el desarrollo y capacitación profesional de su talento humano, indudablemente, encaminará, nuevamente, los esfuerzos en la búsqueda de la mejora y excelencia laboral, siempre en pos de alcanzar un desempeño de calidad y calidez total, conforme los objetivos generales de la Institución.
1.1.5 Formulación del problema.
¿De qué manera, el diseño de un modelo de gestión del talento humano por competencias para el personal de la Unidad de Vigilancia Aduanera, mejorará la selección, desempeño y desarrollo profesional de sus miembros?
1.1.6 Sistematización del problema.
¿Cuáles son las actuales competencias laborales del personal de la Unidad de Vigilancia Aduanera?
5
¿Tiene la Institución políticas y/o directrices operativas-administrativas que permitan cumplir con los procedimientos establecidos para cada uno de las Unidades y sus cargos?
¿Cuenta la Institución con los perfiles adecuados y las competencias requeridas para la correcta aplicación de los cargos?
1.1.7 Objetivo General.
Diseñar un modelo de gestión del talento humano por competencias para el personal de la Unidad de Vigilancia Aduanera, con el fin de mejorar los procesos de selección, desempeño y desarrollo profesional de sus miembros
1.1.7.1 Objetivos Específicos.
Diagnosticar y analizar qué modelo de gestión del talento humano opera actualmente en la Unidad de Vigilancia Aduanera
Elaborar el Diccionario de competencias.
Proponer un nuevo modelo de gestión del talento humano por competencias para el personal de la Unidad de Vigilancia Aduanera.
6
1.1.8 La Justificación.
Durante la búsqueda de la excelencia profesional y laboral en un medio tan cambiante en el cual está inmersa la Administración pública, es importante establecer y definir procesos claros, modernos y metodologías que aporten al desarrollo, tanto del vigilante como de la institución.
El diseño e implementación de un modelo de gestión del talento humano por competencias, será una alternativa confiable durante la aplicación de los procesos de selección, desempeño y desarrollo profesional de los miembros de la Unidad de Vigilancia Aduanera. La gestión por competencias es un mecanismo moderno, actual, dinámico e integral que permite obtener una perspectiva clara de los requisitos básicos y necesarios para desempeñar con eficiencia y éxito en un puesto.
Una investigación veraz establece un desempeño medible de las características académicas, de comportamiento y conducta, porque la institución debe contar con vigilantes que optimicen el rendimiento en una función. La recompensa permitirá obtener y asegurar la consecución y cometido del talento humano adecuado para la Unidad de Vigilancia Aduanera.
La gestión del talento humano por competencias será un lineamiento donde se evaluarán las capacidades específicas asignadas para cada cargo, favoreciendo el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los vigilantes. Estas capacidades se presentan en la realidad cotidiana y deben ser observables, ponderadas y desarrolladas de acuerdo a su situación.
7
1.2 Marco Referencial.
1.2.1 Marco Teórico.
1.2.1.1 Las competencias.
El autor Medina Revilla Antonio, 2009, pág. 23, señala que competencia es capacitar para tomar decisiones en diversas situaciones y apunta además que la competencia es un estilo global de actuar y asimilar la realidad.
Por otra parte, según Alles Martha, 2013, pág. 18: “… las competencias se refieren a las características de personalidad, devenidas en comportamientos, que
generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo…”
Las organizaciones tienen el derecho y la obligación de exigir calidad a sus empleados durante la realización de sus funciones y la herramienta para medir la calidad y la calidez es la competencia apropiada. Generalmente las competencias profesionales se adquieren en los procesos regulares de educación o mediante capacitaciones. La experiencia también indica que cuenta con dicha competencia. Las competencias han estado presentes desde la edad media, durante la formación de aprendices de oficios comunes. Hoy, este concepto, tiene muchos significados: conocimiento, aptitud, efectividad, características personales, destrezas, etc.
Gráfico 1: Las competencias
8
Todas las actividades laborales deben tener un perfil de cargo exigible, descrita en términos de comportamiento y conducta. Años atrás, para lograr un ascenso laboral, bastaba el hecho de tener antigüedad (años de servicio) en la organización. En la actualidad, también es necesario tener un perfil profesional acorde a las características curriculares donde se evalúe el potencial intelectual y la capacidad de interacción con las personas.
En el mismo sentido, la revista Norma Internacional ISO 9000, 2005, pág.9, resume la competencia como una habilidad evidenciada para aplicar conocimientos y aptitudes, además, expresa que sus principales cualidades se refieren a ciertos aspectos, entre estos tenemos:
Son características permanentes de la persona.
Están manifiestas en una persona cuando se ejecuta una tarea.
Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad.
Tienen una relación causal con el rendimiento laboral.
Pueden ser generalizadas en más de una actividad.
Gráfico 2: Tipos y cualidades de las competencias.
9
1.2.1.2 Elementos que componen una competencia.
La autora Ducci María Angélica, 1997, pág. 18, se refiere a los principales elementos que componen una competencia y menciona los siguientes:
Motivos.- Cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente.
Rasgos.- Características típicas y permanentes de las personas.
Auto-concepto.- Concepto personal sobre uno mismo, en función de su identidad, actitudes, personalidad y valores.
Conocimientos.- Información que se posee sobre áreas de contenido específico.
Habilidades.- Capacidad para desempeñar correctamente una tarea física o mental.
1.2.1.3 Perfil por competencias.
10
1.2.1.4 Tipos de competencias.
La autora Alles Martha, 2013, pág., 25, se refiere específicamente a las definiciones de competencias, según su tipo:
a) Competencias Cardinales.- Competencia aplicable a todos los integrantes de la organización. Las competencias cardinales representan su esencia y permiten alcanzar la visión organizacional. b) Competencias Específicas.- Competencia aplicable a colectivos
específicos, por ejemplo, un área de la organización o un nivel como el gerencial. Estas competencias se refieren a los comportamientos técnicos que deberá tener el nivel buscado para ocupar la vacante. Se debe establecer el perfil y estrategia organizacional en cada área y en función de las actividades realizados, considerando como eje diferenciador, el conocimiento técnico ejecutivo.
Gráfico 3: Modelo Iceberg de Competencias.
11
1.2.1.5 Clasificación de las competencias.
Competencias primarias.- Aptitudes, rasgos de personalidad (ascendencia, auto-confianza, estabilidad emocional, etc. y actitudes.
Competencias secundarias.- Dimensiones complejas en las que intervienen varias competencias primarias (liderazgo, planificación, etc.) Las competencias profesionales definen la eficacia de las capacidades para el desempeño de un cargo respecto de sus requerimientos. Es más que el conocimiento técnico del know how. Señala el autor García Miguel, 2003, pág., 67, para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias se hace necesaria la unión de cinco elementos fundamentales:
a) Saber.- Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico y social.
b) Saber hacer.- Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas, sociales, cognitivas y, por regla general, deben interactuar entre sí.
c) Saber estar.- Conjunto de actitudes acordes con las características del medio organizacional y/o social. Se debe tener en cuenta valores, creencias y actitudes como elementos que favorecen o dificultan las conductas.
12
Gráfico 4: Elementos de las competencias.
Fuente: Competencias en la Gestión de los Recursos Humanos, Miguel García.
1.2.1.6 Evolución de las competencias según los niveles jerárquicos.
Alles Martha, 2006, pág., 73: “…a medida que se asciende o desciende de la escala jerárquica, las competencias pueden cambiar o cambiar de grado en el
cual son necesarias…la evolución de las competencias es una combinación de
factores para el desarrollo competente de las funciones, ya que se refiere al nivel
de complejidad de la función, al grado de autonomía en el desempeño laboral y de
responsabilidad en una actividad…”
13
Gráfico 5: Evolución de las competencias.
Fuente: Desempeño por Competencias, Martha Alles.
1.2.1.6.1 Establecimiento del grado de competencia.
Al identificar la competencia, se debe determinar el nivel de la misma. Se deben fijar los niveles de posición mediante explicaciones concretas:
Tabla 1: Grados de Competencia.
Fuente: Diccionario de Competencias, Martha Alles.
A
El grado A es el ejemplo de una persona que representa el Excelencia nivel máximo de dicha competencia (excelencia).B
El grado B marca un nivel alto de desarrollo. AltoC
El grado C se emplea para aquellas personas que tienen un Bueno buen nivel en el desarrollo de la competencia.14
En base a esta descripción se deben fijar los comportamientos requeridos en cada cargo, es decir, no se requiere el mismo grado de competencia en un Gerente Comercial que un Analista de sistemas. Así, el grado D tiene 2 versiones que, identificadas en cada caso, pueden significar deficiencia o grado mínimo de competencia. Sin embargo, el grado D no indica ausencia de competencia, sino su desarrollo en el nivel mínimo.
1.2.1.7 Gestión por competencias.
En 1973, David McClelland aborda el concepto de gestión por competencias como un modelo que robustece la integración de las fortalezas que promueven el buen desempeño y plantea que cada organización posee características que las distinguen de las demás, pero también existen muchos factores que les permiten establecer mecanismos de gestión a ser implementados por los equipos directivos. La gestión de las organizaciones exige que cada miembro sea más responsable por la planeación y los resultados de su trabajo y tenga más poder para tomar las decisiones necesarias para lograr hacer su trabajo.
La revista Educar Chile, 2004, pág., 65, manifiesta que la gestión por competencias consiste en atraer, seleccionar, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de recursos humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente.
15
La gestión por competencias, en definitiva, analiza el comportamiento que deberían tener los empleados para desempeñar con éxito su labor, intentando seleccionar y formar a sus trabajadores en base a esas competencias deseables. No se debe olvidar que capacidad no es lo mismo que competencia.
1.2.1.7.1 Objetivos de un sistema de gestión por competencias.
Según Muñoz de Priego Julián, 1998, pág., 78: “… el objetivo primordial es implantar un nuevo modelo de dirección para administrar el talento humano
de manera integral y efectiva…”, además de lograr los siguientes resultados:
Gestión mejorada y simplificada del talento humano.
Procesos de mejora continua en la asignación del talento humano.
La coincidencia de la gestión del talento humano con el Plan estratégico de la Institución.
La vinculación del directivo en la gestión de su talento humano.
La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la Institución en un entorno siempre variable.
La toma de decisiones en forma objetiva y con criterios homogéneos.
Gráfico 6: Dirección Estratégica del Talento Humano.
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1.2.1.7.2 Implantación de un Sistema de gestión por competencias.
El autor Muñoz de Priego Julián, 1998, pág., 89, afirma que, luego de establecer los conceptos más importantes en un Sistema de gestión del talento humano por competencias, se definirá, de manera general el proceso de implantación a desarrollar y algunas ideas a considerarse:
a) Reclutamiento.- Según Bretones & Rodríguez, 2008, pp. 101-134, es un proceso el cual se lo realiza con el fin de atraer a un buen número de personas idóneas para que compitan por un puesto específico en una determinada organización que necesita cubrir puestos claves y vacantes. b) Selección.- Chiavenato Idalberto, 2011, pp. 238-239, manifiesta que es la elección de un individuo adecuado para el cargo adecuado. Es escoger de entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de aumentar o mantener la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.
c) Formación.- Proceso mediante el cual se prepara a un individuo para un desempeño exitoso así como un desempeño potencial a futuro. d) Desarrollo.- Según Chiavenato Idalberto, 2007, pág., 558, el desarrollo se refiere a las destrezas y conocimientos relacionados directamente con el desempeño del cargo.
e) Desempeño.- Según Chiavenato Idalberto, 2007, pág., 83:”… es la
eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es
necesaria para la organización, funcionando el individuo con una gran
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1.2.1.7.3 Etapas de implementación de un Sistema de gestión del talento humano por competencias.
El autor Muñoz de Priego Julián, 1998, pág., 125, considera que para lograr el éxito es fundamental la implementación de las siguientes etapas:
a) Sensibilización.- Para lograr el éxito es fundamental la unión de administradores y directores de los puestos de trabajo clave. Es la primera etapa del proceso y podrá ser realizada a través de:
Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.
Foros de discusión para identificar los errores del modelo vigente.
Participación en charlas o seminarios específicos sobre el tema. b) Análisis de los puestos de trabajo.- Una vez lograda la adhesión y compromiso del nivel directivo y las personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento.
Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la misión de la institución.
Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.
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2) Análisis del cargo.- Luego de identificar el contenido intrínseco del cargo, se analizan los aspectos extrínsecos, es decir, los requisitos exigibles a su ocupante.
La descripción se orienta al contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuándo lo hace y porqué lo hace), el análisis de cargo pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para su desempeño adecuado. Este análisis es base para evaluar y clasificar los cargos, con el fin de compararlos.
c) Definición del perfil de competencias requeridas.- De igual manera, Muñoz de Priego Julián, manifiesta que un perfil de competencias es un subconjunto de competencias que se refieren a un perfil ocupacional, a una ocupación genérica, presente en la organización a través de los cargos que cada organización tipifica. Esta etapa enlista las competencias requeridas para cada cargo y delinea sus perfiles. Se refiere también al perfil ocupacional como un conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades para desempeñar con eficacia un puesto. Los elementos a considerar durante la estructuración y composición de una competencia laboral son los siguientes:
Nombre de la competencia.
Definición.
Niveles.
Comportamientos y/o criterios de desempeño.
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competencias necesarias para desarrollar cada puesto en línea con la filosofía organizacional. Los perfiles son la base de la gestión por competencias. El modelo deberá incluir lo siguiente:
Definición de puestos.
Tareas y actividades principales.
Formación de base y experiencia requerida para su desempeño.
Competencias y destrezas.
d) Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles.- Etapa fundamental donde el nivel directivo es responsable del acompañamiento y desarrollo de sus equipos, identificando puntos de excelencia y de insuficiencia. Los colaboradores que demuestren desempeños superiores al perfil requerido recibirán nuevos desafíos y serán motivados a desarrollar nuevas competencias.
1.2.1.7.4 Métodos de descripción y análisis de cargos.
Según la publicación del Diplomado de Gestión del Talento Humano, 2005, pág., 18, la descripción y el análisis de cargos son responsabilidad de línea y función del staff, es decir, la línea responde por las informaciones ofrecidas, en tanto que la prestación de servicios de obtención y manejo de información es responsabilidad del staff, representado por el analista de cargos, el Jefe del departamento donde está localizado el cargo a describirse y analizarse o el ocupante del cargo. Los métodos más usados en la descripción y el análisis de cargos son:
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b) Cuestionario.- Para aplicarlo, se solicita al personal que aborde un cuestionario de análisis de cargos y registre todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características.
c) Entrevista directa.- Reúne elementos relacionados con el cargo, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o su jefe directo. Puede realizarse con uno de ellos, ambos, juntos, separados. d) Métodos mixtos.- Para evitar errores y aprovechar las ventajas, se recomienda utilizar métodos mixtos, combinaciones escogidas de dos o más métodos de análisis. Los más utilizados son:
Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo.
Cuestionario con el ocupante del cargo y entrevista con el superior.
Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
1.2.1.8 Selección de personal.
Según el autor Chiavenato Idalberto, 2011, pág., 238, “…es la elección de un individuo adecuado para el cargo adecuado…”. Además, la define como un
proceso organizacional y selectivo, cuya aplicación identifica los aspectos intrínsecos de la misma, donde una correcta y oportuna selección de sus miembros, así como su adecuada capacitación, permite enfrentar los retos que determinarán la existencia de la empresa.
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a) Levantamiento del perfil.- El perfil se fundamenta en las tareas a realizar en el cargo, la interrelación con los demás, el tipo de información a cargo, la clase de productos y usuarios. También se debe especificar la experiencia que deben tener los candidatos. El levantamiento del perfil incluye características que debe cumplir el aspirante cuando son exigidas por encima del promedio o cuando, por el cargo, se salen de lo común. Conviene que el perfil sea explícito sobre:
Habilidades de comunicación
Nivel de experiencia
Grado de instrucción formal
Capacidad o habilidad para seguir instrucciones
Posibilidades de desplazamiento o viajes
b) Vacante.- El proceso de selección inicia cuando una vacante para el cargo está disponible. No se debe empezar un proceso formal de selección hasta no terminar con una vinculación efectiva.
c) Reclutamiento interno o externo.- Se refiere al ámbito de búsqueda de aquel que llenará la vacante, puede ser al interior de la organización o puede ser abierto.
d) Proceso de selección:
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2) Pruebas psicológicas.- Generalmente se toman en cuenta tres tipos de pruebas psicológicas. Se evalúan la personalidad, la motivación y las habilidades.
e) Referencias laborales.- Mide las opiniones laborales de terceros sobre el aspirante. Su desempeño, sus relaciones interpersonales, motivos de terminación de sus labores, etc.
f) Informe integrador del proceso.- Integra y concluye sobre todos los elementos recopilados. Puede incluir recomendaciones y observaciones que servirán durante la visita domiciliaria como para entrevistas sucesivas. g) Visita domiciliaria.- Son visitas a las residencias de los candidatos para comparar lo visto anteriormente en el proceso y conocer fehacientemente el nivel y calidad de vida, además de las relaciones del aspirante en su hogar. En fin, hay muchas variables a la hora de recoger elementos que determinen la idoneidad de una persona para el puesto de trabajo. Pero en el fondo, las técnicas jamás estarán libres de errores y fallas, debido a la naturaleza humana, la honestidad o deshonestidad actuada, tanto por el empleador como el empleado, el interés por el crecimiento justo y la justa medida en el uso de la fuerza laboral.
1.2.1.8.1 Reclutamiento de personal.
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Este proceso inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben solicitudes de empleo. Permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionarán nuevos empleados. Atrae personas en forma oportuna, en número suficiente y con las competencias adecuadas, así como alienta a solicitar empleos en una organización. Es muy importante precisar el número de personas necesarias y suficientes.
Tal número no puede ser exacto sino que estará condicionado por la oferta del mercado laboral detectando si existen posibles candidatos en nuestro entorno. Los métodos de reclutamiento son variados y responden a la identificación de las vacantes existentes en la compañía mediante la planeación del talento humano o a petición de los niveles directivos. No se debe olvidar que el reclutamiento es una acción dinámica, sin procesos determinados, en búsqueda del candidato idóneo para el puesto de trabajo; en cambio, la selección de personal sigue un proceso determinado con una serie de candidatos potenciales.
1.2.1.9 Desempeño laboral.
Según Dubrin Andrew, 2000, pág., 253, “…la evaluación del desempeño es un sistema formal utilizado para medir, evaluar y revisar el desempeño laboral de un
empleado…”. Añade que este proceso debe cumplir con las mismas normas éticas
de equidad que un proceso de selección de personal.
En tal virtud, manifiesta que la evaluación tradicional no es sino la calificación de un empleado por parte de su administrador. Esta evaluación se fundamenta en aquella información proporcionada por el jefe directo, los miembros del equipo y de ser posible por los usuarios o clientes externos.
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calificación sistemática, objetiva e integral de la conducta laboral, la productividad y el logro de resultados (lo que las personas son, hacen y logran).
1.2.1.9.1 Evaluación del desempeño por competencias.
Según el autor Spencer y Spencer, 2000, pág., 188, “…la gestión del desempeño es el ciclo en el cual los supervisores trabajan en forma conjunta
con el personal a su cargo…”, para:
Definir responsabilidades, expectativas y establecer los objetivos.
Brindar retroalimentación al desempeño durante el período evaluado.
Evaluar formalmente el desempeño al final del período.
Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias, además de evaluar en función de los estándares de actuación en el trabajo y de los resultados más tradicionales, agregan las conductas de trabajo necesarias para realizar tareas específicas del puesto de trabajo.
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De igual manera, Spencer y Spencer, 2000, pág., 191, se refieren a lo anterior como un modelo mixto de gestión de desempeño, ya que permite evaluar los resultados del desempeño, así como los comportamientos que demuestran la presencia de competencias que predicen el desempeño exitoso en el trabajo.
Puede ser aplicable a la evaluación tradicional como a la evaluación 360°. En este caso el proceso implica obtener observaciones sobre el desempeño individual por parte de colegas, subordinados, usuarios, etc. Cualquiera sea el sistema utilizado, se debe priorizar la capacitación de jefes y subordinados (evaluadores y evaluados). Los primeros deben comprometerse explícitamente a proveer a los empleados de capacitación formal y desarrollo de las competencias durante el período a ser evaluado. Por otra parte, la formación de los empleados ayuda también a comprender cómo funciona el sistema de gestión del desempeño, cuál es su rol, como autoevaluarse y como llegar a un consenso con sus superiores en cuanto a las actividades de desarrollo de competencias. Según Reinoso Marcelo, 2001, pág., 12, los métodos de evaluación del desempeño son:
a) Evaluación vertical.- Medición realizada por el jefe y complementada con la autoevaluación del colaborador y la revisión del nivel superior al jefe directo.
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c) Evaluación 180 grados.- Medición realizada por el jefe, pares y eventualmente clientes. No incluye la evaluación de los subordinados. d) Autoevaluación.- Capacidad para juzgar sus propios logros respecto a una labor determinada.
1.2.1.0 Desarrollo y capacitación profesional.
Este subsistema del talento humano permite mejorar y potencializar las habilidades de los empleados tomando en cuenta sus fortalezas y áreas de mejora, todo ello enfocado a lograr los objetivos organizacionales. El desarrollo y capacitación profesional se refiere a un proceso sistemático a través del cual se otorga a un empleado los elementos para adquirir o reforzar las competencias requeridas en un cargo laboral y así desempeñarse exitosamente.
Los autores De Lucía y Lepsinger, 1999, pág., 237, argumentan que utilizar un modelo de competencias como base de un sistema de capacitación y desarrollo, ayudará a la organización a evitar que se adopte una perspectiva de corto plazo o se sigan las modas en esa materia. También señalan cuatro beneficios principales de un sistema de capacitación basado en competencias:
Permite focalizarse en comportamientos y destrezas relevantes.
Alinea la capacitación y desarrollo hacia las metas organizacionales.
Permite un uso más efectivo de la capacitación y el desarrollo.
Brinda un marco de referencia para gerentes y directores.
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1.2.2 Marco Legal.
1.2.2.1 Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones.
Art. 212.- El Servicio Nacional de Aduana del Ecuador es una persona jurídica de derecho público, de duración indefinida, con autonomía técnica, administrativa, financiera y presupuestaria, domiciliada en la ciudad de Guayaquil y con competencia en todo el territorio nacional.
Art. 222.- Unidad de Vigilancia Aduanera.- Es una unidad administrativa del Servicio Nacional de Aduana del Ecuador, a la que le corresponde la ejecución de operaciones relacionadas con la prevención del delito aduanero y de su investigación en el territorio nacional, como apoyo al Ministerio Fiscal, de conformidad con la Ley que Regula el Servicio Público y la reglamentación que dicte la Directora o el Director General, en coordinación con el Ministerio de Relaciones Laborales, para lo cual podrá obtener de las autoridades competentes los permisos para la tenencia de armas o para portarlas.
1.2.2.2 Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del Servicio Nacional de Aduana del Ecuador.
6.5.2.1.2 Dirección Nacional de la Unidad de Vigilancia Aduanera. Resolución DGN-0282-2011.
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Capítulo 2.
Método.
2.1 Marco Metodológico.
2.1.1 Diseño de la investigación.
Según Trochim William, 2005, pág., 39, “…es el pegamento que mantiene el proyecto de investigación cohesionado…”. Un diseño es usado para estructurar la investigación y
mostrar que las partes principales del proyecto investigativo funcionan en conjunto con el fin de responder a las preguntas centrales de la investigación.
Por otra parte, Méndez Carlos, 2004, pág., 57, la define como la planeación de la investigación para definir sobre que realidad desea crear conocimiento. Esta investigación determinara cuál es el comportamiento de las dificultades existentes en la Unidad de Vigilancia Aduanera para el diseño de un modelo de gestión del talento humano por competencias.
2.1.1.1 Enfoque de la investigación.
La investigación se basa en los esquemas del análisis e inducción, conforme los diagnósticos previos y el estudio de situación actual, relacionada al diseño de un modelo de gestión del talento humano por competencias donde impera y prevalece la búsqueda de competencias para mejorar las habilidades personales.
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Los cuestionarios fueron dirigidos a un número específico de participantes que satisfacen la muestra utilizada, a partir de la cual se recolectará la información a ser analizada.
2.1.1.2 Tipos de investigación.
Arias Fidias, 2001, pág., 12, expresa que el tipo de investigación, se refiere a la clase de estudio que se va a realizar. El desarrollo de esta investigación será de carácter descriptivo y pretenderá iniciar un modelo de gestión del talento humano por competencias para la Unidad de Vigilancia Aduanera, que origine comportamientos concretos y permita asociar estas variables.
a) Investigación descriptiva.- Según Arias Fidias, 2001, pág., 24, consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. La descripción se refirió a la determinación de una actividad aduanera propia, denominada “Orden de patrulla”, la muestra estuvo conformada por aquellos que dirigen y ejecutan las actividades operativas en todas las zonas aduaneras. Durante esta investigación, se aplicó el uso de cuestionarios y entrevistas para la recolección de información de toda la información generada.
2.1.1.3 Métodos de investigación.
Esta investigación intentará solucionar la problemática establecida en los antecedentes, aportando investigación cualitativa y la metodología de la investigación – acción.
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una de sus etapas operativas como son la planificación, la ejecución y sus resultados obtenidos.
b) Inductivo.- Permitió llegar a conclusiones generales, desde aspectos particulares. La aplicación casuística de aquellos comportamientos generales rutinarios durante las actividades operativas “Orden de Patrulla” sirvió para expresar una conclusión específica, siempre en el rango de competencias laborales. c) Observación.- Es un proceso cuya función primordial es recolectar información sobre el objeto que se considera .En este caso se la realizó a los integrantes de un equipo de patrulla por cada Base Operativa-Destacamento, Grupo o Unidad especial de la Unidad de Vigilancia Aduanera.
2.1.2 Población y muestra.
Los autores Hair Joseph y Bush Robert, 2009, pág., 50, definen a la población objetivo como un grupo específico que se observará o al que se le formularán las preguntas para obtener la información deseada. En el mismo contexto señala que la muestra es aquel grupo de personas u objetos tomados de la población objetivo.
La población considerada para la aplicación de encuestas fue dirigida a los miembros de la Unidad de Vigilancia Aduanera. Debido a que la población es de 566 individuos, se consideró una muestra representativa de la misma, según el cálculo siguiente:
𝑛 = 𝑍
2 (𝑃)(𝑄)(𝑁)
𝑍2 (𝑃)(𝑄) + (𝑁 − 1)𝐸2
𝑛 = (1.96)
2 (0.05)(0.95)(566)
(1.96)2 (0.05)(0.95) + (566 − 1)(0.05)2
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En donde:
N: Total de la población: 566 servidores
Z: Nivel de confianza: 1,96 si la seguridad es de 95%
P: Proporción esperada positiva: 0,05
Q: Proporción esperada negativa: 0,95
E: Margen de Error: 5%
2.1.3 Selección de instrumentos de investigación.
a) La encuesta.- Es una técnica de recolección de datos mediante la aplicación de un mecanismo recolector de datos que consiste en una serie de preguntas e indicaciones con el fin de obtener información de los consultados (cuestionario) a una muestra de individuos y permite conocer opiniones, actitudes y comportamientos de los colaboradores. Durante este estudio se usó el cuestionario dirigido a 65 Inspectores y Vigilantes de diferentes zonas aduaneras.
b) La entrevista.- Es un intercambio de ideas, opiniones mediante una conversación entre una, dos o más personas donde una persona es designada para preguntar. Se consideró la realización de dos entrevistas a dos integrantes del nivel directivo.
c) Recursos utilizados durante la aplicación del método.- Fichas, filmadora, cámara fotográfica y grabadora como apoyo en esta investigación.
2.1.4 Modalidades de investigación.
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recolectó la información en los lugares propios de operación de las actividades aduaneras.
b) Bibliográfica y documental.- Para reforzar los resultados del análisis con el marco teórico, se obtendrán datos de libros, manuales, revistas, Internet, etc. Para lo cual se utilizó principalmente el Código Orgánico de Producción, Comercio e Industrias y el Estatuto orgánico de gestión organizacional por procesos del Servicio Nacional de Aduana del Ecuador, además de sus manuales, instructivos, etc.
2.1.5 Recolección de información.
La información fue recolectada de manera directa, con el uso de la encuesta, y mediante herramientas como cuestionarios, entrevistas dirigidas a la muestra obtenida dentro de la Unidad de Vigilancia Aduanera.
Las fuentes de información serán todos los recursos que contienen datos formales, informales, escritos, orales o multimedia. Para nuestra investigación las dividiré en dos grupos:
a) Información Primaria.- Se recolectará datos reales sobre las necesidades del proceso de selección, desempeño y desarrollo profesional por competencias.
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2.1.6 Población de colaboradores de la Unidad de Vigilancia Aduanera.
Tabla 2: Universo de Vigilantes Aduaneros.
Unidades de Observación No. Porcentaje 1 Porcentaje 2 Total
Director de Operaciones 1 0,176% 0,11484098 1 Directores de Zona-Inteligencia 6 1,06% 0,68904593 1 Jefes de Grupos especiales 4 0,706% 0,45936396 1 Inspectores 3 29 5,83% 3,3038869 4 Inspectores 2 77 13,6% 8,8427561 7 Vigilantes 2 258 45,58% 29,628975 26 Vigilantes 1 191 33,74% 21,934629 25
Total 566 100,00% 65 65
Elaboración propia, Fuente: Unidad de Apoyo Administrativo de Vigilancia Aduanera.
2.1.7 Operacionalización de las variables.
a) Variable independiente.- Diseño de un modelo de gestión del talento humano para el personal de la Unidad de Vigilancia Aduanera.
Tabla 3: Variables Independientes
Variable Medida Conceptual Medida Operacional
Indicadores de medición
Técnicas e instrumentos
Diseño de un modelo de gestión del talento humano
Descripción general de cargos, fin básico, naturaleza del cargo, responsabilidades,
relación de dependencia, nivel de desempeño.
Roles: Directivo Intermedio Inicial Operativo Actividades: Dirección Supervisión Coordinación y Ejecución Apoyo Técnica: Encuesta Instrumento: Cuestionario
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b) Variable dependiente.- Por competencias.
Tabla 4: Variables dependientes.
Variable Medida Conceptual
Medida Operacional
Indicadores de medición Técnicas e instrumentos Por competencias Perfil de desarrollo e incentivo tras el proceso de cambio. Formación Capacitación Experiencia laboral Evaluación de desempeño Condiciones organizacionales ambientales Títulos académicos Cursos en el país/
exterior Años de servicio Evaluación de la
Unidad Resultado de factores de riesgo
Técnica: Encuesta Instrumento: Cuestionario
Fuente: Elaboración Propia.
2.1.8 Herramientas para procesar la información.
Luego de obtener y recolectar la información necesaria se realizará el procesamiento de los datos obtenidos, mediante el programa Microsoft Excel, con el fin de generar resultados confiables que servirán para analizar esta investigación.
Tabla 5: Cuadro general para la recolección de la información.
Preguntas básicas Explicación
¿Para qué? Para investigar los factores de influencia ¿De qué personas? Inspectores y Vigilantes
¿Sobre qué aspectos? Modelo de Gestión por competencias ¿Quién? Investigador
¿Cuándo? 2016 ¿Dónde? Ecuador ¿Cuántas veces? 1 sola vez ¿Qué técnicas de recolección Encuesta ¿Cómo? Cuestionario
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2.1.9 Diseño general de preguntas para la recolección de la información.
A continuación se diseñan las preguntas necesarias, a ser puestas a consideración de la muestra utilizada, mediante una encuesta, utilizando como herramienta un cuestionario de preguntas cerradas, con el fin de recolectar la información necesaria. Anexo No. 1.
Pregunta No. 1: ¿Conoce usted con claridad, las funciones y competencias de su cargo laboral?
Pregunta No. 2: ¿Al existir vacantes disponibles y/o necesarias, deberían crearse procesos competentes internos de reclutamiento de personal, basados en competencias?
Pregunta No. 3: ¿Considera que los procesos de reclutamiento externo para la contratación de su personal deberían ser complementados con competencias laborales?
Pregunta No. 4: ¿De qué manera la Unidad de Vigilancia Aduanera recluta su personal?
Pregunta No. 5: ¿La Unidad de Vigilancia Aduanera tiene procedimientos establecidos para definir las competencias de sus cargos?
Pregunta No. 6: ¿Cree usted que los aspirantes a Inspectores-Vigilantes reúnen las competencias exigidas para sus cargos?
Pregunta No. 7: ¿Qué factores del perfil descriptor, cree usted que debería tener mayor importancia?
Pregunta No. 8: ¿Considera usted que las competencias laborales son usadas como un mecanismo adicional en la selección de personal?
Pregunta No. 9: ¿Usted cree que el personal de mandos superiores o directivos en la institución tienen el perfil idóneo para el cargo que ocupan actualmente?
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Capítulo 3.
Resultados.
3.1
Análisis situacional-diagnóstico de la Unidad de Vigilancia Aduanera.
3.1.1 La Dirección Nacional de la Unidad de Vigilancia Aduanera.
Aquí se profundiza la historia y quehacer de la Unidad de Vigilancia Aduanera; pues, en la parte pertinente será referida para el planteamiento de algunas estrategias dirigidas a consolidar el contexto del tema principal de este tema.
“...La Unidad de Vigilancia Aduanera es una unidad administrativa del Servicio Nacional de Aduana del Ecuador, a la que le corresponde la ejecución de operaciones
relacionadas con la prevención del delito aduanero y de su investigación en el territorio
nacional, como apoyo al Ministerio Fiscal, de conformidad con la Ley que Regula el
Servicio Público y la reglamentación que dicte la Directora o el Director General, en
coordinación con el Ministerio de Relaciones Laborales, para lo cual podrá obtener de
las autoridades competentes los permisos para la tenencia de armas o para portarlas...”
(Servicio Nacional de Aduana del Ecuador-2011).
Históricamente la actual Dirección Nacional de Vigilancia Aduanera (ex Policía Militar Aduanera, ex Servicio de Vigilancia Aduanera), ha sido el brazo operativo de la Aduana del Ecuador, encargado de la prevención y control del contrabando, cuyo proceso histórico de vida institucional se inicia en 1918, mediante la creación de la primera Ley Orgánica de Aduanas.
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Ante la necesidad de profesionalizar a la Policía Militar Aduanera, de acuerdo a la ley promulgada en 1966, el 20 de julio de 1972: “…Mediante Decreto Ejecutivo # 651 emitido por el señor General Guillermo Rodríguez Lara, se crea la Policía Militar
Aduanera del Ecuador...”
En el gobierno de Sixto Durán Ballén (1994) con la supresión de la Policía Militar Aduanera, debido a la aplicación dela Ley de Modernización del Estado, nace el Servicio de Vigilancia Aduanera, dependiendo administrativamente de la Dirección General del Servicio de Aduanas, posteriormente Subsecretaría de Aduanas, entidades adscritas al Ministerio de Finanzas, derogándose las leyes y reglamentos de personal en los que sustentaba la carrera aduanera, así como varios artículos de ley en que basaba su accionar la Policía Militar Aduanera, se elimina el Grupo Especial Antinarcóticos, por falta de medios y atención de las autoridades.
En septiembre de 1994, se expide el reglamento orgánico de administración de personal del Servicio de Vigilancia Aduanera, publicado en el Registro Oficial No. 396. En 1998, con la aprobación de una nueva Ley Orgánica de Aduanas, nace la Corporación Aduanera Ecuatoriana, y reemplaza a la Subsecretaria Nacional de Aduanas; pasando el Servicio de Vigilancia Aduanera, a ser parte de una nueva institución; institución que tiene vida jurídica hasta el año de 2010, fecha en que da paso a la creación del Servicio Nacional de Aduana del Ecuador y como brazo operativo la Dirección Nacional de Vigilancia Aduanera.
