i
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
SISTEMA EDUCACIÓN A DISTANCIA
CARRERA: INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS.
TESIS DE GRADO, PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
TEMA DE TESIS:
DISEÑO DE UN PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD DE ATENCIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE PARA APLICAR EN LA EMPRESA
COMPUTRON
.
AUTOR:
Jorge Luis Chamorro Pozo
DIRECTOR DE TESIS:
Ing. Mario Flores
QUITO - ECUADOR
ii AUTORÍA
Del contenido del la presente tesis se responsabiliza el autor
____________________________________________________ Jorge Luis Chamorro Pozo
iii
DEDICATORIA
La presente tesis se la dedico a mi familia quienes a lo largo de mi vida siempre han estado pendientes por mi bienestar y educación siempre brindando su apoyo incondicional en todo momento, su constante confianza en cada una de mis actividades han permitido que termine mi carrera.
iv
AGRADECIMIENTO
A mis padres que sembraron en mi, grandes valores.
A mi querida universidad y sus distinguidos docentes que contribuyeron en forma eficiente a mi formación profesional.
A mi director de tesis Ing. Mario Flores, quien puso todos sus conocimientos para que yo pudiera realizar esta investigación
v
HOJA DE JURADO
CALIFICADOR 1 CALIFICADOR 2
vi
CERTIFICACIÓN
Certifico que bajo mi dirección la presente tesis ha sido realizada en su totalidad por el señor Jorge Luis Chamorro Pozo.
_______________________________________________________
1
Contenido
Contenido ... 1
Resumen ejecutivo ... 6
Introducción ... 7
CAPITULO I ... 8
DISEÑO DE UN PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD DE ATENCIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE PARA APLICAR EN LA EMPRESA COMPUTRON. ... 8
GENERALIDADES Y METODOLOGÍA ... 8
1.1 Antecedentes ... 8
1.1.2 Organigrama estructural ... 10
1.1.3 Funciones principales por niveles jerárquicos ... 11
1.1.4 Misión corporativa ... 14
1.1.5 Visión corporativa ... 14
1.1.6 Objetivo general ... 14
1.1.7 Objetivos específicos ... 14
1.1.8 Análisis FODA de la empresa ... 15
1.1.8 Diagnostico FODA ... 16
1.2 Planteamiento del problema ... 17
2
1.4 Subpreguntas ... 18
1.5 Objetivos ... 19
1.5.1 Objetivo general ... 19
1.5.2 Objetivos específicos ... 19
1.6 Justificación ... 19
1.7 Limitaciones ... 20
CAPITULO II ... 20
MARCO REFERENCIAL TEÓRICO Y CONCEPTUAL ... 20
2.1 Antecedentes ... 20
2.2 Fundamentación teórica ... 21
2.2.1 Programa ... 21
2.2.2 Programa de calidad ... 22
2.2.3 Requisitos de un programa ... 22
2.2.4 Servicio ... 23
2.2.4.1 Calidad el servicio ... 24
El modelo de los desajustes de Parasuraman, Zeithaml y Berry (servqual) ... 26
El modelo de Grönroos ... 28
El modelo de Nguyen ... 29
3
El modelo de Bitner ... 30
El modelo de Koelemeijer, Roest y Verhallen ... 31
Dimensiones de la calidad del servicio ... 32
2.2.4.2 Empresa ... 34
2.2.4.3 Valor Añadido ... 39
2.2.4.3 Cliente ... 39
2.2.4.4 La fidelización de clientes ... 40
2.2.4.5 Capacitación ... 42
2.2.4.6 Detección de necesidades de capacitación ... 44
2.3. Marco conceptual ... 57
2.4. Hipótesis ... 57
2.5. Variables de la investigación ... 57
2.6. Operacionalización de variables ... 58
CAPÍTULO III ... 59
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ... 59
3.1 Tipo y diseño de la investigación ... 59
3.2 Métodos de la investigación ... 59
3.3 Población y muestra ... 59
4
3.5 Tratamiento de la información ... 61
CAPÍTULO IV ... 62
ANÁLISIS DE DATOS, TABULACIÓN Y GRAFICAS DE LA INFORMACIÓN. ... 62
4.1 Presentación de resultados (tablas, gráficos) ... 62
CAPÍTULO V ... 82
FORMULACIÓN DE LA PROPUESTA ... 82
5.1 Objetivo ... 82
5.2 Población objetivo. ... 82
5.3 Plan de la propuesta. ... 82
5.3.1 Mapa de procesos de Computron S.A ... 83
5.3.2 Aspectos a considerar para mejorar la calidad en atención y servicio al cliente Computron. ... 84
5.3.2.1 Políticas de venta para el personal de Computron ... 84
5.3.2.2 Identificar necesidades y expectativas del cliente externo ... 84
5.3.2.3 Estrategias para mejorar las dimensiones de servicio en Computron ... 85
5.3.2.4 Errores que se debe evitar en el personal de Computron. ... 87
5.4 Estrategias para mejorar las ventas. ... 88
5.5 Estrategias para fidelización de clientes ... 88
5
5.7. Descripción de las estrategias ... 90
5.8 Valoración cuantitativa y proyección financiera ... 102
5.8.1 Información estadística ... 102
5.8.2 Proyección financiera ... 103
5.9 Inicio de implementación ... 107
5.10 Presupuesto de la propuesta del plan ... 107
5.10 justificación de la inversión ... 108
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 109
Conclusiones ... 109
Recomendaciones ... 110
BIBLIOGRAFÍA ... 111
6 Resumen ejecutivo
Buscar la satisfacción del cliente es uno de los principios que las empresas u organizaciones demandan actualmente con mayor interés, por lo tanto la opinión positiva respecto al servicio que brindamos es necesario valorarlo.
El talento humano que se encuentra el nivel operativo donde existe mayor contacto con el cliente externo en algunas ocasiones no presta el servicio o asesoría adecuada que el cliente demanda, esto se debe a que muchas veces se utilizan medios o técnicas inapropiadas, los medios detecciones de necesidades de los clientes externos no es lo suficientemente fluido ocasionando que los requerimientos del cliente no se han comprendidos de forma adecuada.
Adicionalmente la solución inmediata de las quejas y/o reclamos de los clientes es de vital importancia para mantener el nivel de satisfacción de los clientes.
El presente trabajo de investigación comprende un diagnóstico de los factores que inciden positiva o negativamente en el servicio al cliente en la empresa Computron S.A.
El objetivo general fue el diseñar un programa de mejoramiento buscando la calidad al momento de brindar atención o un servicio al cliente. Para lo cual se plantea algunas estrategias de atención, fidelización y un entrenamiento a través de capacitación, propuesta que será entregada a la empresa con el propósito de mejorar la eficiencia en la atención y servicio existente, intentando llenar las expectativas de los clientes externos contribuyendo crear una imagen de una empresa que brinda una atención y servicio de excelencia.
El diseño de estudio fue descriptivo en el que se ordenaron, tabularon e interpretaron los datos obtenidos de la investigación documental como la de campo.
Por medio de esta investigación se determinó que el servicio al cliente en Computron S.A. debe mejorarse a través de la capacitación del personal operativo y administrativo para brindar los servicios de alta calidad a los clientes externo.
Jorge Luis Chamorro
7 Introducción
En la actualidad existe el criterio generalizado que lo que determina la supervivencia, estabilidad y posicionamiento de un empresa es la opinión de los clientes sobre el producto o servicio que reciben. Es necesario crear una opinión positiva en los clientes logrando satisfacer sus necesidades y expectativas, logrando estos términos podemos decir que hay calidad de servicio.
Es decir que si logramos cubrir las expectativas de los clientes se requiere de la información adecuada sobre todos los aspectos relacionados con sus necesidades para poder establecer o brindar un servicio de calidad.
La satisfacción y la fidelidad del cliente es la base sobre la cual se asienta el desarrollo de la empresa. Esta visión se traduce en un esfuerzo mayoritario de centrar toda la atención en el cliente donde todas las funciones de cada uno de los empleados de la empresa se encuentren supeditadas a este precepto.
La calidad del servicio en nuestros días es un requisito imprescindible para ser competitivos en todos los niveles de organizaciones existentes ya sean, industriales, comerciales o de servicios, ya que las implicaciones de resultados favorables se puede obtener a corto plazo , convirtiéndose este en un elemento estratégico bríndandonos una ventaja diferenciadora que se puede mantener con el transcurrir del tiempo a diferencia de las empresa que desean mantener estabilidad en función a solamente brindar buenos productos.
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CAPITULO I
TEMA
DISEÑO DE UN PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD DE ATENCIÓN
Y SERVICIO AL CLIENTE PARA APLICAR EN LA EMPRESA COMPUTRON.
GENERALIDADES Y METODOLOGÍA
1.1 Antecedentes
Computron se dedica a la distribución y comercialización de equipos informáticos y periféricos donde su gama de productos son : computadores de escritorio , portables , impresoras , pantallas entre otro productos de tecnología informática y electrónica en video y audio además brinda servicio de asesoría comercial , servicio técnico en informática .
La empresa Computron es una empresa formada por diversos accionistas constituida y registrada en la superintendencia de compañías legalmente en el año 2000 reconociendo al Ing Jorge Zambrano como Gerente general.
Con una inversión inicial de sus accionistas realizan la construcción de un local que cuenta con 5000 metros cuadrados de exhibición, abriendo sus puertas al mercado en el año 2003. Su primer local y matriz se encuentra localizada en sector financiero norte de a ciudad de Quito en barrio Iñaquito en la Av, 10de agosto N36 – 97 y Juan Galindez
9
A partir del 2005 se extiende abriendo una sucursal al sur de la ciudad en sector de la Villaflora .
A partir de ese momento Computron ha ido creciendo constantemente brindando sus productos y servicios en diferentes puntos del Ecuador. Actualmente sus unidades de negocios se encuentran distribuidas en:
Provincia Sucursales
Pichincha 5
Guayas 7
Machala 1
Riobamba 1
Santo Domingo de los Tsáchilas 1
Total 15
10 1.1.2 Organigrama estructural
COMPUTRON
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
Fuente: Computron
Elaborado por: Jorge Luis Chamorro
Junta general de accionistas
Gerencias Sucursales Gerencia de Operaciones Jefe de Logística Gerencia General
Asesoría Legal
Auditoria
Gerencia DT
-Logística Sucursal -Ventas
-
Departamento de contabilidad Administrativo
Técnicos Departamento de
11 1.1.3 Funciones principales por niveles jerárquicos
Nivel directivo
Junta general de accionistas
Son los dueños de la empresa sesionando una vez al año en forma ordinaria o extraordinaria en caso de que algún accionista lo solicite.
Nivel ejecutivo
Gerencia General
Elegido por la junta de accionistas por periodos determinados asignándole las siguientes funciones:
Guiar la compañía dentro del mercado designado apara el cual se deben.
Cumplir los objetivos propuestos por los accionistas.
Vigilar se lleven correctamente los libros de finanzas de la compañía.
Nombrar y renombrar personal para los distintos puntos de trabajo.
Supervisar las labores de trabajo de los colaboradores de la compañía.
Planificar y organizar los presupuestos de la empresa.
Emitir recomendación de inversión a gerencia.
Nivel de apoyo y control
Asesoría legal
Encargado de velar la estabilidad jurídica de la empresa , elegido por gerencia general.
Auditoria
12
Presentar anualmente y de conformidad con la ley de compañías los balances financieros, estado final de pérdidas y ganancias para la repartición de utilidades de los accionistas.
Departamento de marketing
Está a cargo de manejar la imagen de la empresa sus funciones son:
Posicionar la marca de la empresa a nivel nacional.
Campañas publicitarias en los diferentes medios.
Diseñar las los informativos de comunicación de la empresa.
Nivel operacional
En nuestro caso el mayor número de personal operacional tiene contacto directo con el
cliente externo.
Gerencias de sucursales
Son elegidos por la gerencia general siendo sus principales funciones a cumplir las siguientes:
Lograr el posicionamiento de la empresa en cada una de sus localidades.
Control y manejo de la finanzas de cada sucursal.
Elaboración de presupuestos anuales para cada una.
Control y administración del talento humano de cada unidad.
Establecer el mercadeo adecuado en la zona de su funcionamiento.
Jefe de operaciones
Es elegido por la gerencia general debiendo cumplir algunas funciones como:
Registro y verificación de las finanzas de toda la sucursal.
13 Supervisión y administración del departamento de contabilidad.
Jefe de logística
Elegido por la gerencia general debiendo cumplir algunas funciones como:
Control y manejo de mercadería.
Localización de proveedores.
Control y rotación de inventarios.
Gerente departamento técnico
Elegido por la gerencia general siendo sus principales funciones a cumplir las siguientes:
Control y manejo de mercadería de garantías.
Coordinación de los servicios que brinda la empresa.
Soporte técnico a la empresa.
Organización del talento humano del DT.
Departamento de contabilidad
Sus principales funciones a cumplir las siguientes:
Mantener los libros auxiliares de contabilidad.
Control de inventarios generales.
Asistir al jefe operativo en sus tareas.
Soporte proveedores y compradores clientes.
Control facturación.
Ventas / técnicos
Sus principales funciones a cumplir las siguientes:
14 Limpieza general.
Atención al cliente externo.
Recepción de reclamos por producto.
1.1.4 Misión corporativa
Proveer a nuestros clientes equipos informáticos y soluciones electrónicas de última tecnología al usuario de mundo actual, cómodamente atendidos, excelencia en el servicio, con seguridad, con la gama más amplia de productos, garantías oportunas a un precio asequible.
1.1.5 Visión corporativa
Liderar el concepto de autoservicio de cómputo en el país, ofreciendo más en tecnología que cualquier otro retail.
1.1.6 Objetivo general
Brinda soluciones tecnológicas a las necesidades, personales, familiares, empresariales enfocadas a mejorar su productividad o desarrollo personal en función a cada una de las actividades que nuestros clientes realizan.
1.1.7 Objetivos específicos
Algunos objetivos de Computron son:
Ofrecer una atención que apoye a cada cliente de acuerdo a su necesidad que
pueda lograr alcanzar sus metas.
Ofrecer productos, servicios y soluciones de la más alta calidad y entregar más
valor a nuestros clientes para poder ganar su respeto y lealtad.
Ser parte productiva del país generando plazas de trabajos y desarrollo de la
sociedad que los rodea.
Ver los cambios en el mercado como una oportunidad para crecer; utilizar los
15 General utilidad a sus accionistas.
1.1.8 Análisis FODA de la empresa Fortalezas
-Variedad de productos.
-Representación de las mejores marcas en tecnología.
-Amplitud de espacio físico.
-Precios Competitivos.
-Excelente ubicación comercial.
-Presencia en 5 provincias.
-Poder adquisitivo.
-El personal conoce los productos de venta.
Oportunidades
-Necesidad comercial de actualización tecnológica.
-Producto de baja calidad en la competencia.
-Crecimiento de sistemas computarizados.
-Impulso de marcas sobre productos de lanzamiento.
-Mercadeo sin costo por beneficios corporativos y sociales.
-Bajo nivel atención y servicio de la competencia.
Debilidades
-No hay preocupación del mejoramiento de la calidad de servicio.
-Falta de capacitación o entrenamiento.
-Desabastecimiento de productos de moda.
-Falta de ejecución de planes y proyectos anuales.
-Demora en los procesos de garantía.
-Respaldo de conocimiento técnico en los nuevos productos.
16 Amenazas
-Conocimiento de los clientes sobre calidad de servicio y atención
-Globalización de servicios.
- Mayores expectativas del cliente al momento de recibir atención.
-Oferta de libre mercado.
-Aparición de nuevos retails.
-Flexibilidad de la competencia en créditos directos.
-Innovaciones tecnológicas de marcas que no distribuimos.
1.1.8 Diagnostico FODA
Aspectos positivos Aspectos negativos Exterior Nuestra variedad de
productos nos permite tener un mercado amplio para cubrir cualquier necesidad de los clientes ya que existe falta de confiabilidad y calidad de en marcas alternativas en la competencia.
El mercado globalizado de servicios hace que los clientes tengan mayor sensibilidad ante los enfoques de calidad de atención o de servicio, la empresas quien llene de mejor manera sus expectativas de satisfacción tendrá la ventaja de ganar su decisión de compra, actualmente Computron tiene la desventaja ya que su carencia de interés para cubrir este tema lo puede hacer perder mercado
Interior Los precios competitivos marcan nuestro mercado globalizado por lo cual el respaldo de las diferentes marcas en la difusión de ellos es muy valiosa .
La falta de calidad en la atención puede hacer perder la efectividad de compra , la escasez de
17 1.2 Planteamiento del problema
Computron es una de las cadenas más importantes en distribución de tecnología trabajando como retail hacia el consumidor final. La importancia que tiene esta cadena es la venta de tecnología como medio de superación. Modernización que puede contribuir al incrementó productivo de las empresas o familias, ya que día a día se genera la necesidad de ampliar o mejorar los procesos para ser más eficientes, productivos, cumpliendo a cabalidad sus tareas con el constante crecimiento tecnológico, por lo que, las soluciones tecnológicas permitirán satisfacer los requerimientos de soluciones a necesidades informáticas.
Para Computron es fundamental la fidelidad de los clientes y sus perspectivas de alta calidad ya que ellos constituyen el elemento vital e impulsor de las organización, ya que hacia ellos va dirigido el producto o servicio final; por ello desde pequeñas y medianas empresas hasta las más importantes corporaciones el tratamiento efectivo al público ha sido y es una de las herramientas principales para la captación y mantenimiento de su clientela con un correcto asesoramiento y servicio de orientación a una compra adecuada y bien aplicadas a su necesidad. Este tipo de ideal se mantendrá en un marketing de persona a persona por que la confianza de realizar una compra vendrá acompañado con comentarios previos de satisfacción que permiten tener un mejor rendimiento con mayor facilidad de cerrar ventas y por la tanto mejorar su productividad.
Por ello, diseñar un programa de mejoramiento de la calidad en la atención y servicios al cliente para Computron. Significa establecer procedimientos que encaminen a la empresa a fomentar una cultura orientada al servicio de calidad, el cual fundamentalmente cuente con un compromiso participativo y así lograr que la organización alcance una ventaja competitiva dentro del mercado.
18
sentimiento de satisfacción total de lo que están comprando lo cual se consideraría un complemento de atención de calidad.
1.3 Formulación del problema
Los clientes constituyen el elemento vital e impulsor de las organizaciones, ya que hacia ellos va dirigido el producto o servicio final; por ello en las más importantes corporaciones, el tratamiento efectivo al público ha sido y es una de las herramientas principales para la captación y mantenimiento de su clientela, según la información obtenida por el sistema computarizado de facturación sobre el ticket promedio y las ventas totales da un resultado favorable de crecimiento aproximado de un 13% anual desde el año 2005 al 2010, pero, la efectividad de las ventas que se calcula dividiendo el número de visitas para el numero de facturas realizadas que se su inicio fue del 29.95% mensual hasta el 2010 decayó a un 25,1% y al año 2011 fue de 22,58%, es decir, hay un gran número de clientes que su decisión de compra no es favorable para nuestra empresa..
Debido a la importancia que tiene este estudio para la efectividad operacional de la organización se ha considerado oportuno realizar una investigación que evalúe los niveles del servicio de atención al cliente y así lograr mejorar la calidad del mismo.
1.4 Subpreguntas
¿Contar con un programa de calidad de servicio al cliente afecta en la consecución de los objetivos de Computron?
¿Con este programa se identificará con precisión la concepción de del servicio, aplicado para los clientes externo e internos?
¿Qué hace la empresa para motivar a los empleados a prestar un servicio de calidad?
¿Con qué frecuencia debe recibir capacitación el personal sobre atención y detalles de calidad y cierres de venta con éxito?
19 1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo general
Diseñar un programa de mejoramiento de calidad en la atención servicio al cliente de la empresa Computron que permita incrementar las ventas y la fidelización de los clientes.
1.5.2 Objetivos específicos
Determinar el tipo de servicio que brindan actualmente los colaboradores de la empresa y proponer correctivos.
Diagnosticar los factores que inciden en el comportamiento del personal al momento de brindar el servicio al cliente.
Detectar las necesidades de capacitación del personal y proponer el entrenamiento para el personal de Computron.
Incrementar las ventas y la fidelización de los clientes
1.6 Justificación
Dentro del mercado ecuatoriano de tecnología está marcado por una constante guerra de precios, una estrategia competitiva como la de diferenciación del servicio y atención sería muy bien aplicada para lograr fidelizar a los clientes existentes y atraer un mercado potencia a la empresa, un alto nivel de calidad en el servicio puede determinar la posición de la empresa en la opinión de los clientes sobre el producto o servicio que se reciben.
Es por eso que la empresa debe mantener un elevado criterio afirmativo en los clientes mediante la satisfacción de todas sus necesidades y expectativas. Esta orientación es la tan llamada calidad del servicio requisito indispensable de competencia en las organizaciones de todo el mundo, aplicaciones que permiten ser diferenciadores y perdurables con el crecimiento global del mercado a través del tiempo.
20
Por lo tanto Computron busca afianzarse y expandir su mercado actual mejorando la calidad de servicio que brinda actualmente, labores como fomentar una cultura enfocada al servicio con el respectivo análisis estableciendo estrategias organizacionales que involucren a sus miembros aplicando las condiciones necesarias para desarrollar un ambiente laboral adecuado que promueva un compromiso participativo.
1.7 Limitaciones
El estudio del presente trabajo se realizara en el local principal para luego de su análisis replicar a las diferentes sucursales. Su aplicación en matriz se estima en 6 meses y la implementación para los diferentes puntos se realizara en otros 6 meses, es decir que la implementación para toda la empresa es de un año.
CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL TEÓRICO Y CONCEPTUAL
2.1 Antecedentes
Para realizar la presente investigación será necesario revisar estudios anteriores relacionados o vinculados con el tema, a fin de buscar algún aporte al mismo, a continuación se mencionan los más relevantes:
M. De los ángeles Macías, Quito (2001). En su trabajo de grado para optar al título de licenciado en administración de empresas de servicios y recursos humanos de la Universidad Tecnológica Equinoccial, titulado diseño de un programa de calidad del servicio al cliente para la cooperativa de transportes reina del camino de Chone. Este trabajo trató de demostrar la optimización del servicio personalizado de atención al cliente interno y externo, basado principalmente en los procesos de atención, capitación de necesidades y servicios complementarios que exige el contacto directo con los clientes.
21
producen el tratamiento directo con los clientes ya que la supervivencia y rentabilidad de la empresa de pende la calidad de servicio que se brinde.
En función a la teorías del libro calidad de servicios, Gronroos, 1994. Donde nos brinda el siguiente manifiesto sobre la calidad de servicio sobre las ventas.
“Tanto la investigación académica como la práctica empresarial vienen sugiriendo, desde
hace ya algún tiempo, que un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las empresas considerables beneficios en cuento a cuota de mercado, productividad, costes, motivación del personal, diferenciación respecto a la competencia, lealtad y capacitación de nuevos clientes, por citar algunos de los más importantes. Como resultado de esta evidencia, la gestión de la calidad de servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez son más los que tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorarla.
Desafortunadamente, la definición y medida de la calidad han resultado ser particularmente complejas en el ámbito de los servicios, puesto que, al hecho de que la calidad sea un concepto aún sin definir hay que añadirle la dificultad derivada de la naturaleza intangible de los servicios. Aún así, la calidad se ha convertido en una pieza clave dentro del sector terciario y su búsqueda ha llevado a numerosos investigadores a desarrollar posibles definiciones y diseñar modelos sobre la misma. En la literatura sobre el tema, el modelo que goza de una mayor difusión es el denominado modelo de la deficiencia en el que se define la calidad de servicio como una función de la discrepancia entre las expectativas de los consumidores sobre el servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el servicio efectivamente prestado por la empresa”
2.2 Fundamentación teórica
Esta investigación toma en consideración un cumulo de bases teóricas la cuales se presentan a continuación.
2.2.1 Programa
22
Los programas pueden ser tan grandes o tan pequeños como el formulado por un supervisor departamental, para mejorar la moral de sus trabajadores.
Usualmente es parte de un complejo sistema, dependiendo de algunos y afectando a otros, esta dependencia hace la planeación muy difícil.
Cuando esta deficiente o inadecuada los resultados no pueden ser aislados, pues la planeación es tan fuerte como lo sea su más débil eslabón.
Aun un procedimiento o regla que parezca de poca importancia, si se concibe de forma incorrecta, puede echar a perder un valioso programa.
Una planeación coordinada demanda una habilidad administrativa de extraordinaria actitud.1
2.2.2 Programa de calidad
Un programa de calidad es la estructura de trabajo acordado en toda la compañía, documentada con procedimientos integrados técnicos y administrativos efectivos para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral y la compañía de las formas mejores y prácticas para asegurar la satisfacción del cliente sobre la calidad y costes económicos de la calidad.2
2.2.3 Requisitos de un programa
Un programa debe cumplir una serie de requisitos para alcanzar sus fines
En primer lugar debe ser conocido por los que van a participar en su realización que, a ser posible, deberán haber participado en su elaboración. Esto implica la existencia dentro de las organizaciones, o bien de una cultura de evaluación o bien de una estrategia de cambio. Esta situación se suele ver favorecida si existen experiencias previas positivas la participación debe ser voluntaria
1
Gil Mendoza, José. Administración Moderna , MacGraw Hill , 1998, Pág. 46
2
23
Es necesario que exista un apoyo institucional por parte de la administración del propio centro, suministrando los soportes administrativos necesarios y facilitando e incentivando los trabajos de los participantes.
De igual forma debe existir una estructura que permita contar con un sistema de información funcional, es decir capaz de proporcionar la información en el momento preciso.
Un programa requiere, además una estructura propia con un coordinador del mismo, las funciones del coordinador abarcan desde la facilitación de la información a los miembros del programa a monitorización del mismo y del feetback informativo acerca de los progresos del programa. 3
2.2.4 Servicio
Dentro de de la fundamentación teórica resaltamos los conceptos más destacados y conocidos en este tema como son los siguientes pronunciados:
En términos simples los servicios son acciones, procesos y ejecuciones.los servicios no son objetos tangibles que puedan verse, tocarse o sentirse, en lugar de ellos son acciones y ejecuciones intangibles.4
Los servicios son una forma de producto que consisten actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen a la venta y son básicamente intangibles.5
Un servicio es todo acto o función que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad. Su producción puede o no puede vincularse a un producto físico.
Según Leonard Berry un servicio es una acción, una realización, un esfuerzo.
En relación a nuestra organización los servicios en el campo tecnológico es el asesoramiento técnico, respaldo de las garantías, contratos de mantenimiento, capacitación.
3
Fernando Lamata, Manual de administración, Ediciones Díaz de santos,1998
4
Zeithaml; Bitner, Marketing De Servicios, Editorial McGraw-Hill, 5ta edición, 2008,Pag 31
5
24 2.2.4.1 Calidad el servicio
Desde ya bastantes años el tema de la calidad ha adquirido un fuerte protagonismo, tanto desde un punto de vista académico como practico, la calidad es considerada, tanto por las empresas industriales como por las empresas de servicios, como un arma estratégica para poder sobrevivir en el mercado y en especialmente en entornos altamente competitivos.6
Como concepto de calidad podemos concluir que notable es el cumplimiento de las especificaciones como la satisfacción de los clientes. Observando una inclinación desde el concepto de calidad clásico en sentido objetivo, referente al cumplimiento por el producto de ciertas especificaciones, hacia un concepto subjetivo de calidad basado en la satisfacción del cliente.7
El enfoque hacia la satisfacción del cliente está vinculada directamente con el concepto de calidad de servicio es así que
El enfoque industrial sobre la calidad, que en un primer momento se trata de trasladar también al ámbito de los servicios-según el cual la calidad es entendida como la conformidad a unas especificaciones y estándares-, con el tiempo comienza a ser criticado, ya que se pone de manifiesto como en muchas ocasiones el nivel de calidad percibida por los clientes no coinciden con el nivel de calidad percibida por los directivos de la empresa. Por los que aparecen nuevos enfoques sobre la calidad con un énfasis en las percepciones de los clientes. Así, el concepto de calidad se va desplazando hacia el cliente, pasando a ser elemento clave la valoración que este realiza sobre el servicio ofrecido. 8
En la literatura sobre calidad del servicio, el concepto de calidad se refiere a la calidad percibida, es decir “al juicio del consumidor sobre la excelencia y la superioridad de un producto”(zeithaml,1998,p3). En términos de servicio significaría “un juicio global, o
actitud, relacionado con la superioridad de servicio”(Parasuraman, Zeinthaml y Berry 1988, p16). En este sentido la calidad percibida es subjetiva, supone un nivel de
6
Dolors Setó , De la calidad de servicio a la fidelidad del cliente, ESIC Editorial, 2004 , Pág. 6
7
Lopez y Gadea 2001, Quijano 2003,Pietersen 2004
8
25
abstracción más alto que cualquiera de los atributos específicos del producto y tiene una característica multidimensional.
Finalmente, la calidad percibida se valora (alta o baja) en el marco de una comparación, respecto de la excelencia o superioridad relativa de los bienes o servicios que el consumidor ve como sustitutos.
A diferencia de la calidad en los productos que puede ser medida objetivamente a través de los indicadores tales como duración o numero de defecto, la calidad en los servicios es algo fugaz que pueden ser difícil de medir (Parasuraman et al,1988).la propia intangibilidad de los servicios origina que estos sean percibidos en gran medida en forma subjetiva (gronroos,1994,p 37)
Dada estas diferenciaciones, Lewis y booms fueron quizá los primero en plantear el concepto de calidad de servicio como el ajuste del servicio entregado a los consumidores con sus expectativas.
Gronroos y Parasuraman en sus literaturas toman estos planteamientos basados en lo que se denomina el paradigma de la des confirmación.
Es así que Parasuraman en su obra anota el problema de la no existencia de medidas objetivas, por lo cual la percepción es la medida que más se ajusta al análisis. Las percepciones son la creencia que tienen los consumidores sobre el servicio percibido. 9
El carácter multidimensional de la calidad del servicio siempre ha tenido la aceptación tanto desde aproximaciones prácticas como teóricas. El punto de divergencia es la identificación de los determinantes de dicha de calidad del servicio. Luego del punto de partida básico es que la calidad del servicio se produce en la interrelación entre un cliente y los elementos de la organización de un servicio (Parasuraman, Zeinthaml y Berry, 1985) dichos autores determina tres dimensiones de la calidad.
1.-calidad física: incluye los aspectos físicos del servicio.
2.-calidad corporativa: lo que afecta la imagen de la empresa
3.- calidad interactiva: interacciona entre el personal y el cliente, y entre clientes.
9
26
La calidad del proceso de prestación del servicio se dirige a la fluidez y facilidad de las interacciones, eficacia, secuencia y grado de adecuación a las expectativas y necesidades del cliente en el proceso de interacción.
Según los autores las tres dimensiones se encuentran interrelacionados y se logra la calidad el servicio, solo si se alcanza la calidad de la tres.10
Gronroos manifiesta “la calidad sea en productos tangibles, o en servicios es lo que el cliente percibe”11
de acuerdo a lo que ellos quieren, “sin embargo en el caso de los servicio algunas cualidades propias hacen que la valoración de la calidad de los mismos, por parte de los clientes resulte más problemática12
“el conocimiento que se puede tener sobre la calidad de los productos tangibles no es
suficiente para comprender la calidad de los servicios”13
En las referencias de marketing de servicios existen muchos modelos de medición conceptuales sobre la calidad de servicio siendo los más conocidos y destacados los siguientes:
El modelo de los desajustes de Parasuraman, Zeithaml y Berry (servqual)
Ninguna empresa se propone en brindar un mal servicio, sin embargo, al analizar las razones conducentes al déficit de la calidad de servicio, se han identificado cuatro desajustes –productores de un quinto- entre los deseos y necesidades de los usuarios y el servicio realmente ofrecido.
Estos desajuntes según Parasuraman ,Zeithaml y Berry:
1.-la diferencia entre lo que quieren los usuarios y lo que la dirección cree que quieren.
10
Revista de ciencias administrativas y sociales, Universidad Nacional de Colombia,2005, p69
11
Christian Grönroos Marketing Y Gestión De Servicios, Editorial John Wiley & Sons, 3ra edición, 2007. pág. 14
12
Zeithmal, Parasuraman y Berry , Calidad Total En Los Servicio, Editorial Simon and Schuster, edición ilustrada, 2009, pág. 62
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2.-la diferencia entre lo que la dirección cree que el usuario desea y lo que pide a la organización que ofrezca.
3.-la diferencia entre los planes y el nivel de servicio realmente.
4.-la diferencia entre el servicio ofrecido y las comunicaciones externas sobre el mismo.
5.-la diferencia entre servicio esperado y el recibido.14
La siguiente figura nos muestra los obstáculos a la calidad del servicio o el modelo de desajustes de adaptado de Parasuraman ,Zeithaml y Berry 1985
Grafico #1
Fuente: Zeithaml,Berry, y Parasuraman (1988p.26)
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28 El modelo de Grönroos
Define la calidad del servicio percibida conectando las experiencias en calidad con las expectativas de calidad. Las expectativas son funciones de un número de factores tales como la comunicación de mercado (publicidad, relaciones públicas, promoción de ventas, etc.), la comunicación boca-oído, la imagen corporativa y las necesidades del cliente. La experiencia de calidad, es influida por la imagen corporativa y a su vez por otros dos componentes distintos:
-la calidad técnica que es equivalente a que el servicio sea técnicamente aceptable y que conduzca a un resultado correcto. Hace referencia a todo lo que concierne al soporte físico, los medios materiales, la organización interna, etc. Esto sería la dimensión lo “que“ el cliente recibe.
-la calidad funcional, que aborda la forma en que el consumidor es tratado en el desarrollo del proceso de producción del servicio, sería entonces la dimensión “como” el consumidor
lo recibe. El siguiente grafico muestra el modelo expuesto
29 El modelo de Nguyen
Este modelo se inspira en el sistema de servuccion. Se estructura a partir de las relaciones entre las componentes: imagen de la empresa/organización/institución, resultado de personal en contacto, organización interna de la servuccion, soporte físico de la servuccion, y la satisfacción del cliente para explicar la evaluación de la calidad de un servicio hecha por el consumidor. Cuanto mayor sea la percepción del cliente en cada uno de los componentes del modelo anterior mayor será la percepción de calidad del servicio, por tanto la hipótesis inicial se basa en la consideración de las variables anteriores como factores explicativos de la variable dependiente calidad de servicio percibida. Nguyen aporta verificaciones empíricas de las relaciones anteriores, midiendo factores explicativos propuestos con la ayuda de índices. Los resultados del análisis empírico confirman el efecto significativo de todas las variables endógenas, incluida la imagen, en la variable a explicar calidad de servicio percibida.
El modelo de Bolton y Drew
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Grafico # 3
El modelo de Bitner
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Grafico # 4
El modelo de Koelemeijer, Roest y Verhallen
El último modelo presenta un esqueleto integrador en que el resultado y las expectativas se estructuran en tres niveles:
Macro, indicando expectativas y percepciones de resultado de un nivel clase-producto.
Meso, indicando expectativas y percepciones de resultado con respecto al proveedor de servicios.
Micro, indicando expectativas y resultado percibido sin respecto a una transacción individual.
En el contexto descrito, la diferencia entre expectativas de calidad y experiencia de calidad para cada nivel, resulta en la calidad de servicio percibida en este nivel (psq), y lo mismo para el precio(psp). De forma general, la comparación entre la las expectativas y resultando percibido en calidad y precio, resulta en valor percibido para cada nivel.15
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32 Dimensiones de la calidad del servicio
De acuerdo con diversas investigaciones los clientes no perciben la calidad como un concepto de una sola dimensión: es decir, las valoraciones de los clientes acerca de la calidad se basan en la percepción de múltiples factores.
Por ejemplo, se dice que las siguientes ocho dimensiones de calidad se aplican a todos los productos y servicios: desempeño, características. Confiabilidad, adaptabilidad, durabilidad, utilidad, estética y percepción de la calidad (más o menos equivalente a prestigioso). Sin embargo, algunos otros expertos han argumentado que las dimensiones de calidad solo adquieren significado cuando se aplican en las categorías de productos (como productos duraderos, productos empacados, servicios).
Otros investigadores han descubierto que los consumidores toman en cuenta 5 dimensiones para valoras la calidad de los servicios como se muestra en la siguiente figura.
Su definición:
Confianza. Capacidad para desempeñar el servicio que se promete de manera segura y precisa. En un sentido más amplio, la confiabilidad significa que la empresa cumpla sus promesas – lo convenido acerca de la entrega la prestación del servicio la solución de problemas y los precios. Los clientes desean hacer negocios con la compañías que cumplen sus promesas, particularmente las que se relacionan con los atributos del servicio básico.
Todas las empresas necesitan informarse acerca de las expectativas de confiabilidad de sus clientes. Las compañías que no presentan el servicio básico que los clientes piensan que están comprando, pierden sus clientes de la manera más directa.
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Con el propósito de sobresalir en la dimensión de la responsabilidad, la empresa debe asegurarse de observar el proceso de la prestación del servicio y del manejo de las solicitudes desde el punto de vista del cliente y no desde su propio punto de vista. Los estándares de rapidez y de prontitud que responden a la visión que tiene la compañía respecto de los requisitos de sus procesos internos, pueden diferir significativamente de los requerimientos de rapidez y prontitud del cliente.
Seguridad. El conocimiento y la cortesía de los empleados y su habilidad para inspirar buena fe y confianza. Es probable que esta dimensión adquiera particular importancia para aquellos servicios en que los clientes perciben que se involucra un gran riesgo o en lo que se sienten inseguros, acerca de su capacidad para evaluar los resultados por ejemplo los servicios financieros, de seguros, de corretaje, médicos, legales.
En este contexto de servicios es posible la compañía debe procurar construir confianza y lealtad entre las personas de contacto más importantes y los clientes individuales. Uno de los riesgos inherentes que corre la compañía cuando construye este tipo de relaciones personales consiste en que el cliente seguirá al empleado de le dio el servicio si este abandona la compañía.
Durante las primeras etapas de una relación es posible que el cliente utilice evidencias tangibles para valorar la dimensión de la seguridad.
Empatía. Brindar a los clientes atención individualizada y cuidadosa. La esencia de la empatía consiste en transmitir a los clientes, por medio de un servicio personalizado o adecuado, que son únicos y especiales. Los clientes quieren sentir que son importantes para las empresas que les prestan el servicio y que estas lo comprenden. Con frecuencia el personal de las pequeñas empresas identifica a los clientes por su nombre y construyen relaciones que reflejan su conocimiento de los requerimientos y las preferencias de cada cliente. Cuando una compañía de este tipo compite cintra las grandes empresas, es posible que su capacidad para crear empatía le proporcione una clara ventaja evidente.
34 Tangibles. La apariencia de las instalaciones físicas, el equipo, el personal y los materiales de comunicación. Todos ellos transmiten representaciones físicas o imágenes del servicio que los clientes, y en particular los nuevos, utilizaran para evaluar la calidad.
Si bien es frecuente que las empresas de servicios utilicen tangibles con el fin de realzar su imagen, proporcionar continuidad e indicar la calidad a los clientes, la mayoría de las empresas combinan tangibles con otras dimensiones para crear una estrategia de calidad en el servicio de la empresa. Las compañías que no le dan importancia a la dimensión de los tangibles dentro de sus estrategias de servicio pueden complicar, e incluso destruir, una estrategia que de otra forma podría dar buenos resultados.
Estas dimensiones representan la forma en que los clientes organizan mentalmente la información sobre la calidad en el servicio.
Las dimensiones se pueden aplicar en las ventas al menudeo y los negocios de servicios y, de acuerdo con la lógica, también pueden ser significativos para los servicios internos,16
2.2.4.2 Empresa
En general, la tarea común para las empresas es la relación de una actividad productiva o transformadora: a partir de unos recursos o factores (inputs) obtienen unos productos (outputs, que pueden ser bienes, productos tangibles o servicios, productos intangibles) de mayor valor o utilidad. Las empresas realizan actividades productivas que crean utilidad (riqueza), en el sentido de que la utilidad de los outputs es superior a los de los inputs.17
Para Sánchez Gil, los caracteres definitorios de la empresa en el sistema económico capitalista son los siguientes:
a) Es una unidad autónoma de producción.
b) Utiliza trabajo ajeno, además del de empresario.
c) No produce para el auto consumo.
d) Su actividad la motiva el lucro.
16
Zeithaml, Bitner, Marketing De Servicios, Editorial McGraw-Hill, 5ta edición, 2008 ,pag 103-107
17
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e) Poseedora, en forma y grados diversos, de capital.
f) Sometida a un riesgo
g) En la que existe innovación.
Otra de las características dentro de la empresa actual brindada por otros autores son:
a) Ser una unidad de producción en un sentido más amplio, por lo que también puede decirse que es una unidad económica de gestión.
b) Ser una acción planeada por la mente humana, en este caso por el empresario.
c) Perseguir determinados fines gracias al planteamiento de objetivos concretos, como el crecimiento, el lucro, la mejora en la producción de bienes y servicios y el dominio sobre la competencia del mercado.
d) Ser una entidad organizada o conjunto de factores ordenados, es decir, estar dotada de una cierta estructura de organización.
e) Ser una actividad que implica un riesgo, tanto económico (por los compromisos adquiridos con el capital invertido), como el técnico (por la consecución de unos objetivos ) y moral (por las incidencias de intereses y deseo del grupo humano)18
Clase de empresas
En la revisión general de la literatura sobre las empresas encontramos las clasificaciones más habituales detalladas a continuación.
1.-Según el tamaño o dimensión de la empresa:
-Empresas grandes.
-Empresas medianas.
-Empresas pequeñas.
18
Luis Alegre, Carmen Galvez, Fundamentos De Economía De La Empresa, Editorial Ariel, 3ra edición
36
Los aspectos diferenciadores de las dimensiones por empresa varían de acuerdo a la estructura industrial y empresarial de cada país, pero la mayoría de autores coinciden en los siguientes aspectos:
-Empresas grandes es la que posee más de 500 trabadores.
-Empresas medianas es la que posee menos de 500 trabadores.
-Empresas pequeñas es la que posee menos de 50 trabadores.
2.-Según la naturaleza de la actividad económica que desarrolla:
A) Empresas del sector primario, que crea utilidad al situar los recursos de la naturaleza en disposición de ser utilizados .pertenecen al sector primario las empresas agrícolas, pesqueras, acuícolas, ganadería y silvicultura, es decir, explotaciones tradicionales o modernas de recursos naturales, excluida la minería. Suelen ser empresas con organización simple, de pequeña o mediana dimensión y de propiedad individual, aunque la tendencia hacia la tecnificación productiva, financiera, y organizativa es creciente y muy acusada en los últimos años.
B) Empresas de sector secundario o transformadoras, que desarrollan una actividad productiva en sentido estricto, al transformar físicamente unos factores en unos productos, dotándoles a si de mayor utilidad en cuanto a las posibilidades de los mismo de satisfacer necesidades. Este sector agrupa a las empresas industriales, mineras y de construcción. Son actividades cuya explotación se basa en maquina y manufactura, para las cuales innovación tecnológica es fundamental.
C) Empresas de sector terciario. Comprende actividades de muy diversa naturaleza:
-Empresas de pequeños servicios personales: lavandería, tintorería, peluquería, reparaciones, etc.
-Empresas de transporte. Crean valor al desplazar bienes en el espacio, poniéndolos a disposición de quienes puedan necesitarlos en el lugar oportuno.
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-Empresas comerciales. Crean utilidad al reunir disposición de los consumidores una gama amplia y variada de productos, situados en el lugar y momento oportuno, para satisfacer necesidades.
-Empresas de hotelería, turismo y espectáculos: hoteles, bares, restaurant, discotecas, agencias de viajes, etc.
-Empresas financieras, cuya actividad, tiene por objeto el dinero, como la banca los seguros, las sociedades de inversión, los fondos de pensiones, las sociedades de garantía reciproca, etc.
-Empresas de información y medios de comunicación social: publicidad, prensa radio, televisión, agencia de noticias, etc.
-Empresas de asesoramiento y de asistencia especializada y profesional, cuyo servicio es la prestación de conocimientos técnicos y especializados, como las asesorías fiscales, laborales, las oficinas técnicas de proyectos, los consultorios especializados, etc.
-Empresas hospitalarias y de servicios sanitarios, como hospitales, clínicas, consultorios médicos, igualatorios, sanatorios, etc.
-Empresas de enseñanza, como colegios, academias, cursos por correspondencia, universidades, centro de formación profesional, etc.
3.-Según su forma jurídica pueden diferenciarse:
A) Empresas individuales. Formadas por un solo propietario, donde no existe limitación de responsabilidad patrimonial y que corresponde, por lo general, a empresas pequeñas o medianas, de tipo familiar, etc.
B) Empresa societarias se constituyen conforme a la legislación mercantil por una o varias personas que, mediante contrato, se obligan a poner en común dinero, bienes o industria, con la intención de obtener un lucro a repartir entre sí.
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-Las sociedades anónimas se constituyen un capital divido en alícuotas que se denominan acciones, títulos que representan la cuota de propiedad del socio y que son negociables y fácilmente transmisibles. Los accionistas solo responden del capital aportado. Estos accionistas no administran directamente, sino a través del órgano de gestión denominado consejo de administración o, en casos singulares, a través de un administrador general, persona que puede ser no accionista de la sociedad.
-Las sociedades limitadas, surgen obedeciendo a razones económicas, que aconsejan extender a pequeñas sociedades el beneficio de la responsabilidad limitada de los socios , sin los inconvenientes de una sociedad anónima general. En estas sociedades el capital no se divide en acciones si no en participaciones sociales, iguale, acumulables e individuales , no pueden ser títulos negociables ni denominarse acciones.
-Las sociedades cooperativas, son un tipo de empresa gestionada de forma directa por los trabajadores que tiene su presencia importante en las economías occidentales. En este tipo de empresas el fin no es la obtención de beneficio al capital sino la satisfacción de necesidades de los socios. La condición de socio es intransferible.
4.-Según La Titularidad De Su Capital. Suele Distinguirse Entre:
A) Empresas privadas. En ellas la propiedad y control se encuentra en manos
B) Empresas públicas. En ellas el capital (la propiedad) y el control están mayoritariamente en manos del estado, bien sea a través de organismos de la administración central, local o regional.
5.-Según Sus Ámbitos De Actuación.
Pueden hablarse de empresas locales, regionales nacionales y transnacionales o multinacionales.
6.-Según El Grado De Desarrollo Técnico De La Organización De La Producción Puede Hablarse De:
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B) Empresas capitalistas. En ellas predominan el trabajo mecánico, hay especialización, producción múltiple, gran volumen de capital, organización compleja y mercados diversos múltiples. 19
2.2.4.3 Valor Añadido
El cliente examina también el valor que el proveedor añade al rendimiento técnico.
El valor añadido puede tener diferentes visiones como los siguientes:
a) Puede expresarse como status social
b) Solución a problemas directo al cliente
c) Puede significar el apoyo financiero
d) Sistemas posventa
e) Agilidad y rapidez en cubrir la demanda de las necesidades
Prácticamente cada empresa se enfoca a brindar un valor añadido según su segmento de trabajo, donde definir sus prioridades y optar por una política de servicio que apoye sus productos.
2.2.4.3 Cliente
La definición de cliente en general “es la persona que adquiere un bien o un servicio para
uso propio o ajeno a cambio de un precio determinado por la empresa y aceptado socialmente constituyen el elemento fundamental por y para cual se crean productos en la empresa”.20
El concepto de cliente analizado desde la perspectiva del servicio tiene distintas acepciones:
19
Luis Alegre, Carmen Gálvez, Fundamentos De Economía De La Empresa, Editorial Ariel, 3ra edición
2008. pág. 18 -20
20
40
-Cliente es aquel que pertenece al público objetivo. Siendo este al que nos referimos cuando definimos nuestro mercado, a quien nos dirigimos cuando comunicamos o comercializamos nuestros productos.
- El cliente potencial es aquel que no nos compra todavía, pero forma parte de nuestro público objetivo y puede estar comprando en algún competidor. Mientras el público objetivo se define como un grupo de personas o empresas, todas las que comparten una serie de características que hemos definido previamente, el cliente potencial es una persona o empresa determinada.
- El cliente eventual y el cliente habitual comparten una característica que consiste en que ambos son compradores reales o actuales de la empresa. La diferencia entre ambos está en función de su frecuencia de compra, es decir, el primero no es un cliente fiel, mientras que si lo es el segundo. Este es nuestro cliente ideal, con el que mantenemos una relación más estrecha y del que poseemos bastante información, no solo de sus hábitos de compra, productos que elije, etc., sino también de sus gustos, aficiones, etc. Es el tipo de clientes en que nos gustaría que se convirtieran todos nuestros clientes eventuales.
Esta secuencia de clientes sigue este orden sucesivo y lo tendremos en cuenta, ya que el servicio ofrecido en cada caso será distinto.21
2.2.4.4 La fidelización de clientes
La fidelización del cliente es una tarea de vital importancia para la supervivencia de la empresa. La mayor parte de las carteras de clientes se crean en función de las previsiones que se deducen de estos hábitos en los clientes.
Permite a las empresas especializar sus productos ya que saben exactamente a quien dirigirse. A través de estudios y encuestas postventa, se obtiene información válida para la realización de mejoras en los atributos de estos productos.
El cliente fiel proporciona estabilidad a la empresa, que puede organizar mejor su contabilidad e inversión arriesgando en menor medida, ya que es más fácil establecer objetivos realistas.
21
41
La fidelización sirve a las organizaciones para elevar el nivel de servicio en relación con sus competidores, ya que son consientes de la cuota de mercado que ocupan y desean alcanzar.
Los factores fundamentales para la fidelización se consigue siempre de la mano de una correcta atención, aunque no es el único factor, ya que el producto, en si mismo y sin competencia (monopolio), conduce igualmente al compromiso de la fidelidad por que no existe otro recurso. Sin embargo, en la mayor parte de los casos, el cliente consume repetidamente en una empresa si le ofrecen un servicio de calidad.
Los aspectos que conlleva aun servicio de calidad
-El mantenimiento del una buena relación.
-Una representación positiva de la empresa.
-El logro de transacciones completas.
-El acceso a la información necesaria.
-La atención de peticiones y reclamos.
-La resolución de conflictos.
En general y por si misma, la fidelización tiende a producirse siempre que la relación comercial esta acompañada de las siguientes acciones:
-La amabilidad y el buen trato.
-La comprensión (la empatía).
-La soltura y el manejo de la información.
-El interés por la persona.
-La creatividad por resolver.
-El grado de eficacia en la resolución de cuestiones.
-La cesión de un cierto control al cliente.
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-La profesionalidad.
Para satisfacer comercialmente a un cliente es precisó conocer su opinión acerca del trabajo que realiza la empresa e incluso sobre el de sus competidores. Debe preocupar su valoración porque de ella se deriva un tipo u otro de comportamiento y demanda.22
2.2.4.5 Capacitación
Un breve concepto para definir la función de capacitación:
“Consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u
organización y orientada hacia un cambio hacia los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador”23
, con el propósito de mejorar su rendimiento presente o futuro.
“El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo,
actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos”24
Beneficios de la capacitación.
Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones:
Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Crea mejor imagen.
Mejora la relación jefes-subordinados.
Se promueve la comunicación a toda la organización.
Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.
22
Ana Isabel Bastos, Fidelización del cliente ,2006,pag 14-16
23
Siliceo, Alfonso, Capacitación Y Desarrollo De Personal. Editorial Limusa, 4ta edición, 2007.
Pág 25
24
43 Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
Cómo beneficia la capacitación al personal:
Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.
Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.25
Objetivos de la capacitación.
Los principales objetivos según Idalberto Chiavetano son:
Prepara al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.
Proporcionar oportunidades para el desarrollo continuo, no sólo en un cargo actual,
sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.
Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio
entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.26
25
WERTHER, William, Administración De Personal Y Recursos Humanos, Editorial McGraw-Hill, 6ta edición, 2008, Pág. 210.
26
44 2.2.4.6 Detección de necesidades de capacitación
El diagnostico de necesidades proporciona la información mínima necesaria para tomar decisiones precisas que ahorren tiempo, dinero y esfuerzo. El diagnostico proporcionara la materia prima para hacer un plan y programas concretos de trabajo, facilitara la determinación presupuestaria, proporcionará indicadores no solo para la planeación si no para la evaluación.
Entonces asumiendo que la necesidad es una carencia que un organismo o sistema tienen para desempeñarse correctamente, entonces una necesidad de capacitación será una carencia o falta de conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes para que un individuo se desempeñe correctamente en su puesto de trabajo.27
Tipos de necesidades de capacitación pueden ser de dos tipos: mani fi est as y encubiertas. Según esta clasificación las necesidades surgidas por algún cambio en la estructura organizacional, por la movilidad del personal o como respuesta al avance tecnológico de la empresa, reciben el nombre de manifiestas, dado que son bastante evidentes. Su especificación no resulta por lo general muy complicada, es imprescindible conocer las metas de la gerencia y mantener al día la planeación de los recursos humanos.
El personal de nuevo ingreso, el que será ascendido o transferido, el que ocupará un puesto de nueva creación, los cambios de maquinaria, herramientas, métodos de trabajo y procedimientos, así como el establecimiento de nuevos estándares de actuación, representan necesidades manifiestas. 28
El diagnóstico de necesidades de capacitación pretende alcanzar los siguientes objetivos:
Determinar las situaciones problemáticas de una empresa, clasificar los síntomas que se presenten e investigar las causas que lo originaron.
Reunir la información necesaria para precisar la situación idónea en que la institución debe funcionar (determinar lo que la empresa debería hacer).
27
Jesús Carlos Reza, Nuevo Diagnóstico De Necesidades De Capacitación Y Aprendizaje En Las Organizaciones, Editorial Panorama, 2da edición, 2009, pag 63-64
28
45
Determinar el potencial de recursos humanos.
Determinar la situación en que la empresa y sus colaboradores realmente cumplen sus funciones (determinar lo que en realidad se hace)
Realizar un análisis comparativo entre lo que debería hacerse o suceder y lo que en realidad se hace o sucede, precisando las diferencias.
Determinar si las necesidades de los recursos humanos pueden satisfacerse con cursos de capacitación.
Definir y escribir quienes necesitan capacitación, en que áreas y cuando.
Determinar el número de participantes para cada proyecto, curso o programa.
Describir detalladamente las actividades de capacitación que se van a realizar.
Precisar las evidencias encontradas que justifiquen las actividades de capacitación, adiestramiento y desarrollo que se van a llevar a cabo.
Establecer los planes y programas para efectuar las actividades de acuerdo con las prioridades asignadas.29
La aplicación de la DNC nos brinda las siguientes ventajas:
Ahorra tiempo y dinero al dirigir los esfuerzos adecuadamente.
Permite que todas las actividades de capacitación se inicien sobre bases sólidas y realistas.
Prevé los cambios que se realizan en el futuro para que cuando estos se presenten, no provoquen problemas.
Propicia el descubrimiento de fallas de personal y sienta las bases para evitar el problema de falta de empleados aptos para los puestos de trabajo.
29
Grados Jaime A, Capacitación Y Desarrollo De Personal, Editorial Trillas, 4ta Edición,
