FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA VESPERTINA
GESTIÓN DE CALIDAD PARA PROYECTOS TECNOLÓGICOS EN BANCO SECURITY
GLENNA CAROLINA CABRERA FERNÁNDEZ Profesor Guía: Rogelio Navarrete.
MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO EN INFORMÁTICA Y GESTIÓN SANTIAGO – CHILE
NOVIEMBRE, 2012
8 RESUMEN EJECUTIVO
La gestión de proyectos ha ido experimentando avances significativos en el mercado mundial, gracias a la utilización de nuevas técnicas de gestión de proyectos y uso masivo de herramientas tecnológicas y metodologías de gestión de calidad de proyectos, que permiten a las organizaciones, realizar en forma ordenada y anticipada la planificación de los proyectos.
Sin embargo la preocupación por realizar gestión de proyectos que cumplan con calidad los objetivos trazados por una organización no ha sido alcanzada. Es por esto, que la presente tesis plantea analizar la problemática de la gestión de proyectos existente en Banco Security, de manera de identificar las brechas existentes que impiden obtener un alto rendimiento en la gestión de los proyectos.
Sabemos que la calidad es el grado de satisfacción del cumplimiento de los requerimientos planificados, entonces la pregunta es cómo podemos medir la calidad en la gestión de proyectos. La respuesta parece simple, se deben entregar los proyectos con el alcance planificado, en el tiempo planificado y en los costos planificados.
Dentro de esta investigación se presentan las ventajas y beneficios, además de los costos que implica para Banco Security, incorporar mejoras a la metodologías utilizadas para realizar gestión de proyectos; las precauciones que debe tomar a la hora de decidir el sistema que adquirirá, con el fin de integrar y manejar mejor la información.
9 A Francisco, mis padres y hermana.
Por su incondicional apoyo.
10 INDICE
RESUMEN EJECUTIVO ... 8
INTRODUCCIÓN ... 12
CAPÍTULO I: PRESENTACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA ... 14
1. Objetivos ... 14
1.1. Objetivo general ... 14
1.2. Objetivos específicos ... 14
1.3. Alcances ... 15
1.4. Justificación del estudio ... 15
1.5. Descripción de la metodología ... 15
1.5.1. Introducción ... 15
1.5.2. Marco teórico y conceptual ... 16
1.5.3. Análisis de uso de metodología de gestión de calidad ... 16
1.5.4. Propuesta general de sistema de gestión de calidad ... 16
1.5.5. Beneficios y costos en términos cualitativos... 16
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL ... 17
2.1. Marco teórico ... 17
2.2. Marco conceptual ... 23
2.2.1. Que es calidad ... 23
2.2.2. Gestión del valor ganado ... 32
2.2.3. Balance scorecard (BSC) ... 33
CAPÍTULO III: ANÁLISIS DE ANTECEDENTES SOBRE EL USO DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD. ... 34
3.1. Comparativa entre metodología CMMI y PMBok ... 34
3.2. CMMI Nivel 1 ... 38
3.3. CMMI Nivel 2 ... 38
3.4. CMMI Nivel 3 ... 39
3.5. CMMI Nivel 4 ... 40
3.6. CMMI Nivel 5 ... 40
3.7. CMMI® desde PMBOK® ... 44
3.8. Comparación directa de áreas de proceso CMMI® a procesos PMBOK® ... 44
11
3.9. Gestión de los riesgos ... 51
3.9.1. Estrategias de riesgo reactivas y proactivas ... 52
3.9.2. Riesgos del software ... 53
3.9.3. Identificación del riesgo ... 55
3.9.4. Riesgos del tamaño del producto ... 57
3.9.5. Riesgo del impacto en el negocio ... 58
3.9.6. Riesgos relacionados con el cliente ... 59
3.9.7. Riesgos del proceso ... 60
3.9.8. Riesgos tecnológicos ... 63
3.9.9. Riesgos del entorno de desarrollo ... 64
3.9.10. Riesgos asociados a cantidad del personal y su experiencia ... 65
3.9.11. Componentes y controladores del riesgo ... 65
3.9.12. Proyección del riesgo ... 66
3.9.13. Evaluación del Impacto del riesgo... 67
3.9.14. Evaluación del riesgo ... 67
3.9.15. Revisión, supervisión y gestión del riesgo ... 68
3.9.16. Justificación de gestionar los riesgos ... 72
CAPÍTULO IV: PROPUESTA GENERAL DE SISTEMA GESTIÓN DE CALIDAD PARA PROYECTOS TECNOLÓGICOS EN BANCO SECURITY. ... 73
4.1. Control del tiempo ... 74
4.1.1. Análisis de variación (T) ... 75
4.1.2. Revisiones del desempeño (T) ... 76
4.1.3. Mediciones del desempeño del trabajo (S) ... 76
4.2. Control de costos ... 77
4.2.1. Técnica del valor ganado (EVT) - concepto ... 80
4.3. Control de calidad ... 83
4.3.1. Herramientas para controlar la calidad-concepto ... 85
CAPÍTULO V: BENEFICIOS Y COSTOS EN TÉRMINOS CUALITATIVOS ... 95
5.1. Implementación de mejoras al sistema CMI o Dashboard ... 95
CAPÍTULO VI: CONCLUSIÓN ... 97
BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA ... 99
12 INTRODUCCIÓN
En el transcurso de nuestra formación como Ingenieros en Informática y Gestión, hemos aprendido, que el desempeño de los proyectos deben ser controlados y monitoreados regularmente para identificar posibles desviaciones respecto al plan y cumplimiento de objetivos establecidos, y que, las desviaciones de presupuestos pueden corresponder a cambios de alcance, al costo de implementación real de los requerimientos, a la correcta programación de las actividades, la disponibilidad de recursos humanos, duración de las actividades o en los estándares definidos para la ejecución o finalización de las actividades planificadas.
Además hemos aprendido a identificar y administrar los diferentes tipos de riesgos que pueden afectar el logro de los objetivos que harán que se modifique el presupuesto general de un proyecto.
Por otra parte, sabemos que en la actualidad existen una serie de empresas que, a pesar de utilizar herramientas de planificación de proyectos y contar con áreas encargadas de gestionar la facturación de servicios relativos a proyectos informáticos, no consiguen lograr el cumplimiento los objetivos definidos en cada etapa de la gestión de proyectos.
Es por esta razón que el presente trabajo, plantea implementar un sistema de gestión de calidad en Banco Security, a fin de establecer una serie de actividades coordinadas que permitan lograr calidad en los productos y servicios que se ofrecen a los clientes, por medio de planificación, controles y mejoras de aquellos elementos que influyen en el cumplimiento de los requerimientos del cliente y de la obtención de satisfacción del mismo.
El presente trabajo, se ha configurado en 6 capítulos los cuales se describen a continuación:
Capítulo I: Presentación de la investigación
13 Se realiza una descripción acerca de los criterios que se utilizaran para la investigación desarrollada, destacando los conceptos en los cuales se sostiene la realización de gestión de calidad en Banco Security, así como los objetivos del trabajo y los alcances que éste tiene.
Capítulo II: Marco teórico y conceptual.
Se desarrolla el marco teórico y conceptual de la investigación en forma sintetizada para sentar bases a la propuesta. Asimismo se definen las variables operacionales y conceptos propios del tema de la indagación.
Capítulo III: Análisis de antecedentes sobre el uso de Gestión de Calidad.
Entrega de información que se recopiló en la revisión de la situación actual de Banco Security en cuanto a la gestión de calidad que existe hoy en la Gerencia de Tecnología, la cual se basa en la revisión de la cartera de proyectos del banco del año 2011 y un informe anual de Gestión de Proyectos obtenidos el año en curso 2012.
Capítulo IV: Propuesta general de sistema de Gestión de Calidad de Proyectos para Banco Security.
Se propone implementación de mejoras al CMI o Dashboard utilizado actualmente por Banco Security y los beneficios en la implementación de mejoras.
Capítulo V: Identificación y descripción de los costos y beneficios.
Se indican los beneficios asociados a la implementación de los sistemas de Gestión de Calidad.
Capítulo VI Conclusión
Expresa las propuestas de la investigación, tanto en los beneficios y costos que se desprenden de ella.
14 CAPÍTULO I: PRESENTACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA
La problemática que existe en el proceso de monitoreo y control de proyectos tanto, en el análisis, manejo e integración de la información, así como también por las decisiones que se pueden producir con ella y la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, constituyen el elemento más importante de la gestión de calidad y es la base del éxito de una compañía.
Es por esta razón que el uso de metodologías y técnicas de gestión de calidad de proyectos se hace imprescindible en una organización que quiera tener un alto estándar de calidad en sus procesos de negocio y tecnológicos.
1. Objetivos
1.1. Objetivo general
Establecer una metodología de gestión de calidad para los proyectos tecnológicos de Banco Security, que permita establecer mejoras a los procesos actuales para la gestión de proyectos.
1.2. Objetivos específicos
Analizar las distintas metodologías de gestión de calidad de proyectos disponibles en el mercado mundial.
Evaluar la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad, según las recomendaciones que se utilizan a nivel mundial y que entregan los expertos en calidad total.
Describir los criterios técnicos que guiarán esta investigación.
Realizar un análisis de las ventajas y desventajas para la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad.
15 1.3. Alcances
Analizar las distintas metodologías de gestión de calidad de proyectos disponibles en el mercado mundial. Esta investigación se realiza para que Banco Security tome conocimiento de las herramientas y metodologías de gestión de calidad complementarias que existen en el mercado, para el realizar gestión de proyectos con calidad total y las utilicen para así lograr cumplir los objetivos estratégicos propuestos a la gerencia de operaciones y tecnología, en el plan de proyectos que se define anualmente.
1.4. Justificación del estudio
Esta investigación descriptiva se realiza con el propósito de analizar las distintas metodologías de gestión de calidad que permitirán realizar en profundidad el estudio propuesto, demostrando la aplicabilidad que tienen dentro de las organizaciones que las utilizan.
Además, este análisis permitirá demostrar a Banco Security las ventajas de disponer de este tipo de metodologías y herramientas tecnológicas; integradas en un solo sistema de Gestión de Calidad de Proyectos.
1.5. Descripción de la metodología 1.5.1. Introducción
Para efectos de esta investigación se ha considerado revisar la situación actual de Banco Security y revisar cuál es el uso que se está dando a las herramientas o software de gestión de calidad dentro del funcionamiento interno para la cartera de proyectos de la gerencia de tecnología.
Para obtener las metas propuestas se realizó un estudio de los proyectos tecnológicos de Banco Security y se investigó sobre las metodologías de gestión de de calidad de proyectos que se realiza en el mercado nacional e internacional.
16 1.5.2. Marco teórico y conceptual
Es la información relativa a las metodologías de gestión de calidad de proyectos, utilizada para realizar una referencia conceptual y teórica acerca del monitoreo y control de proyectos y su aplicabilidad dentro del Banco, de acuerdo a sus necesidades.
1.5.3. Análisis de uso de metodología de gestión de calidad
El análisis de este estudio se realiza en base a la revisión de cartera de proyectos tecnológicos de Banco Security, y la aplicación de las metodologías existentes en el mercado.
1.5.4. Propuesta general de sistema de gestión de calidad
Se realiza un análisis general y específico de la metodologías existentes hoy en día, cuáles son sus aplicaciones y utilidades para la empresa.
1.5.5. Beneficios y costos en términos cualitativos.
En este capítulo se entregaran principales fuentes para crear un escenario posible para implementar el Sistema de Gestión de Calidad
.
17 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
2.1. Marco teórico
Las metodologías de gestión de calidad son un arma estratégica1 que permiten disminuir y controlar los altos costos que una empresa genera cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, es decir el desperdicio de los materiales y productos rechazados, el costo de realizar retrabajo en los productos para eliminar defectos o la reposición y compensación pagada a los clientes por las fallas en los mismos.
Es por ello que las empresas requieren del uso de metodologías de gestión de calidad, ya que estas permiten generar ahorro a las empresas y a su vez permiten cumplir con la entrega de productos o servicios al cliente.
En los proyectos de mejora existen numerosas prácticas, técnicas y metodologías que ayudan a cubrir las diferentes necesidades de la organización. La aplicación de unas u otras depende de los requerimientos del negocio y las exigencias del mercado. Es importante considerar una estrategia adecuada y tomar de cada una lo que mejor se ajuste a la organización.
El resumen que se presenta a continuación, muestra los elementos generales que le permitan evaluar las diferentes alternativas de Modelos, normas, metodologías y técnicas:
Agile: Metodologías Ágiles de desarrollo de software se refiere a un grupo de metodologías de desarrollo de software basado en el desarrollo iterativo, donde las necesidades y las soluciones evolucionan a través de la colaboración entre equipos interdisciplinarios auto-gestionados. El término surge en el año 2001, cuando se elaboró el Manifiesto Ágil2. Los métodos ágiles en general, promueven un proceso disciplinado de gestión del proyecto que promueve una inspección frecuente y la adaptación, una filosofía de liderazgo que fomente el trabajo en equipo, la auto-
1 Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis.
2www.agilealliance.org
18 organización y la rendición de cuentas, un conjunto de mejores prácticas de ingeniería que permiten la rápida entrega de software de alta calidad y un enfoque de negocios el desarrollo que se alinea con las necesidades del cliente y los objetivos de la empresa.
BSC (Balanced Scorecard): Sistema de administración o administrativo que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (Analog Devices Inc.) por Robert Kaplan y David Norton. Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia, muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
BPMN (Business Process Modeling Notation): Notación gráfica estandarizada que permite el modelado de procesos de negocio, 3en un formato de flujo de trabajo. Fue inicialmente desarrollada por la organización BPMI (Business Process Management Initiative), y es actualmente mantenida por el OMG (Object Management Group). Su versión actual es la 1.1 y hay una versión futura propuesta, la 2.0. Proporciona una notación estándar, fácilmente leíble y entendible por parte de todos los involucrados e interesados del negocio. Entre estos interesados están los que definen y redefinen los procesos, los responsables de implementar los procesos y los que monitorean y gestionan los procesos. Establece un lenguaje común entre el diseño de los procesos de negocio y su implementación.
CMMI (Capability Maturity Model Integration): Modelo desarrollado por el SEI (Software Engineering Institute) que sirve como guía para la implementación de prácticas para mejorar los procesos de las organizaciones4. A partir de la versión 1.2, publicada en Agosto del 2006, se crean las constelaciones: colección de
3www.omg.org
4www.sei.cmu.edu/cmmi
19 componentes utilizados para construir modelos, materiales de capacitación y evaluación en un área de interés. Hasta la fecha existen tres constelaciones publicadas:
CMMI-DEV (Development) sirve como guía para medir, monitorear y administrar el proceso de desarrollo y mantenimiento de productos y servicios.
CMMI-ACQ (Acquisition) sirve como guía para mejorar el proceso de adquisición de productos y servicios.
CMMI-SVC (Services) sirve como guía para guía para proporcionar servicios internos en una organización y a clientes externos.
El modelo es ampliamente utilizado a nivel mundial y es reconocido como un estándar de facto en la industria, principalmente de TI.
COBIT (Control OBjectives for Information and related Technology): Conjunto de mejores prácticas para la tecnología de la información (TI) creada por ISACA con ITGI en 1996. Ofrece a los gerentes, auditores, y usuarios de TI un conjunto de medidas generalmente aceptadas, indicadores, procesos y mejores prácticas para ayudarles a maximizar los beneficios procedentes de la utilización de tecnología de la información y el desarrollo adecuado del Gobierno de TI y control en una empresa.
La versión actual 4.1 fue liberada en mayo del 2007. Ha sido utilizado principalmente por la comunidad de TI, y se ha convertido en el marco internacionalmente aceptado para el gobierno y control. ISO / IEC 27002:2007 (El Código de Prácticas para la Gestión de Seguridad de la Información) también es una norma internacional y es la mejor práctica para la aplicación de gestión de la seguridad5.
COSMIC (Common Software Measurement International Consortium): Método de medición de tamaño funcional basado en los principios de ingeniería y en la experiencia de los participantes 6 , apegado a ISO/IEC 14143/1 „Information
5www.isaca.org
6www.cosmicon.com
20 Technology – Software measurement – Functional size measurement – Definition of concepts‟ y aplicable a sistemas MIS (Management Information Systems), tiempo real, de infraestructura y mezcla de ellos. Desarrollado por el WG12 de ISO y publicado en octubre de 1999 y actualmente la versión 3 vigente es del 2007. Elimina muchas de las desventajas y los problemas de los métodos anteriores como el empleo de conceptos de desarrollo no vigentes, escalas y fundamentos matemáticos inconsistentes, así como poca reproducibilidad.
eSCM-SP(eSourcing Capability Model for Service Providers): Modelo de capacidad elaborado por la Universidad Carnegie Mellon con el propósito de: dar a los proveedores de servicios orientación que les ayudará a mejorar su capacidad de abastecimiento en todo el ciclo de vida7, para proporcionar a los clientes un medio objetivo para evaluar la capacidad de los proveedores de servicios, y ofrecer a los proveedores de servicios un estándar a usar que los diferencie de sus competidores.
GQM (Goal question metric): Enfoque de métricas de software que ha sido promovido por Víctor Basili y define un modelo de medición en tres niveles8: Nivel conceptual (objetivo), Nivel operativo (pregunta) y Nivel cuantitativo (métrico). Utiliza indicadores para mejorar el proceso de desarrollo de software (y de sus productos de software resultantes), mientras que mantiene la alineación con el negocio de la organización y los objetivos técnicos.
IDEAL: Modelo inicialmente creado como un modelo de ciclo de vida para la mejora de procesos basado en el CMM9. Fue dado a conocer por el SEI en 1996 como un manual con el código CMU/SEI-96-HB-001. Está compuesto de cinco fases:
Initiating, Diagnosing, Establishing, Acting & Learning, que permiten administrar el programa de mejora y establecer las bases para la estrategia de mejora a largo plazo.
7itsqc.cmu.edu
8www.goldpractices.com/practices/gqm
9www.sei.cmu.edu
21 ISO 9000: Las normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO)10. Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas, como los métodos de auditoría.
ITIL (Information Technology Infrastructure Library): Marco de trabajo de las buenas prácticas destinadas a facilitar la entrega de servicios de tecnologías de la información, publicada inicialmente en 1989 y actualmente utiliza la versión 3 del 2007. Resume un conjunto de procedimientos de gestión ideados para ayudar a las organizaciones a lograr calidad y eficiencia en las operaciones de TI11. Los estándares de calificación ITIL son gestionados por ICMB. Se pueden conseguir varias certificaciones oficiales ITIL pero no es posible certificar una organización o sistema de gestión como «conforme a ITIL», pero una organización que haya implementado las guías de ITIL sobre Gestión de los Servicios de TI puede lograr certificarse bajo la ISO/IEC 20000.
Lean SixSigma: Six Sigma es una estrategia de gestión empresarial, inicialmente utilizado por Motorola. Busca mejorar la calidad de los resultados de un proceso de identificar y eliminar las causas de los defectos (errores) y la variabilidad en la fabricación y los procesos de negocio12. Se utiliza un conjunto de métodos de gestión de calidad, incluyendo los métodos estadísticos, y crea una infraestructura especial de las personas dentro de la organización que son expertos en estos métodos. En los últimos años algunos profesionales han combinado las ideas de Six Sigma para producir una metodología denominada Lean Six Sigma para la mejora cuantitativa de un producto o servicio.
Moprosoft: Modelo de Procesos para la Industria del Software, enfocado a la mejora y evaluación de los procesos de desarrollo y mantenimiento de sistemas y productos
10www.iso.org
11www.itil-officialsite.com
12www.leansixsigmamexico.com
22 de software13, especialmente orientado al sector PYME (Pequeña y Mediana Empresas). Desarrollado por la Asociación Mexicana para la Calidad en Ingeniería de Software a través de la Facultad de Ciencias de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) y a solicitud de la Secretaría de Economía. La norma técnica a la que da contenido es la NMX-059/01-NYCE-2005 que fue declarada Norma Mexicana el 15 de agosto de 2005.
People CMM: Guía de prácticas que permiten mejorar la capacidad del personal de la organización, publicada en 1995 y recientemente se liberó la segunda edición del libro. Permite atraer, desarrollar, organizar, motivar y retener al personal que permitirá crear productos y proveer los servicios. Constituye un modelo de excelencia para el negocio en general que permite organizar las actividades de administración de las personas con prácticas de administración del cambio para mejorar la capacidad del personal 14y la efectividad de la organización, de manera que sea reconocida como un empleador deseado y desarrolla el personal con las competencias necesarias para cubrir los objetivos de negocio.
PMBoK (Project Management Body of Knowledge): Guía estándar en la gestión de proyectos desarrollado por el PMI (Project Management Institute). En 1987 se publicó la primera edición con la documentación y estandarización de la información y prácticas aceptadas por la gestión de proyectos. Actualmente, en su cuarta edición, provee referencias básicas a los interesados en la gestión de proyectos.
Ampliamente aceptada por ser el estándar en la gestión de proyectos15.
SWEBOK (Software Engineering Body of Knowledge): Guía sobre el conocimiento actual en el área de la Ingeniería del Software16, fue creado por Software Engineering Coordinating Committee, promovido por la IEEE Computer Society. Supone un paso esencial hacia el desarrollo de la profesión porque representa un amplio consenso respecto a los contenidos de la disciplina. Promueve
13www.nyce.org.mx
14www.sei.cmu.edu/cmmi
15www.pmi.org
16www.swebok.org
23 una visión consistente de la Ingeniería del Software en todo el mundo y provee una base para el desarrollo currícular y la creación de materiales de certificación. La versión vigente es del 2004.
Es así como surge la necesidad de contar con la metodología adecuada ya que cada técnica indica cómo debe ser realizada una actividad determinada en la metodología.
Combina el empleo de unos modelos o representaciones gráficas junto con el empleo de unos procedimientos detallados. Se debe tener en consideración que una técnica determinada puede ser utilizada en una o más actividades de la metodología de desarrollo de software. Además se debe tener mucho cuidado cuando se quiere cambiar una técnica por otra.
2.2. Marco conceptual 2.2.1. Que es calidad
“Calidad es estar en forma para el uso, desde los puntos de vista estructurales, sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales y teóricos en base a parámetros de calidad de diseño, calidad de cumplimiento, de habilidad, seguridad del producto y servicio en el campo.” ….Joseph Juran consultor de gestión del siglo XX es recordado principalmente como un evangelista de la calidad y de la gestión de calidad. Contribuciones amplió la aplicación del principio de Pareto 80/20 a cuestiones de calidad.
Esta regla mide el porcentaje de desequilibrio entre la entrada y la salida. La regla 80/20, o principio de pareto, no es una ley, es una regla genérica que puede aplicarse para muchos aspectos de la vida. Uno de los ejemplos en negocios más usado comúnmente es cuando el 80 por ciento del beneficio de una compañía es generado por el 20 por ciento de sus clientes o el 80% de un problema es causado por el 20% de las causas.
Para medir calidad siempre debemos definir primero los objetivos que se quieren lograr. En la economía actual, en la que los activos intangibles son las fuentes más importantes de ventaja competitiva, se necesitan herramientas que describan los
24 activos de una empresa basados en el conocimiento y las estrategias de creación de valor que estos activos hacen posible.
Sin estas herramientas, las empresas han tenido dificultades para gestionar lo que no podían describir o medir. Las organizaciones necesitan un nuevo tipo de sistema de gestión, uno diseñado explícitamente para gestionar la estrategia, no la táctica. La mayoría de las organizaciones actuales operan a través de unidades de negocio descentralizadas y de equipos que están mucho más cerca del cliente.
La aplicación de la estrategia requiere, por lo tanto que todos los empleados, así como las unidades de negocio y de apoyo, estén alineadas y vinculadas a la estrategia. La formulación y aplicación de la estrategia debe ser un proceso continuo y participativo.
Las organizaciones actuales necesitan un lenguaje que les permita comunicar la estrategia, así como procesos y sistemas que les ayuden a implementarla y obtener información o feedback sobre ella. El éxito viene de hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.
La Gestión de la calidad es un "Aspecto de la función de gestión que determina y aplica la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades y que lo realiza con medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, la garantía de calidad y la mejora de la calidad".
La gestión de la calidad es responsabilidad de todos los niveles ejecutivos, pero debe estar guiada por la alta dirección. Su realización involucra a todos los miembros de la organización. En la gestión de la calidad, se debe tener en cuenta también criterios de rentabilidad y estos se deben medir de forma continua.
Un Sistema de gestión de la calidad (QS) es un "Conjunto de la estructura de la organización, de responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevar a término la gestión de calidad".
25 El QS debe tener el volumen y alcance suficiente para conseguir los objetivos de calidad.
El QS de una organización está fundamentalmente previsto para satisfacer las necesidades internas de la organización. Es más amplio que los requerimientos de un cliente concreto que únicamente valora el QS que le interesa (directamente).
Para finalidades contractuales o vinculantes en la valoración de la calidad, se puede exigir que se ponga de manifiesto la realización de ciertos elementos del QS.
La gestión de la calidad:
Tiene Impacto estratégico. Oportunidad de ventaja competitiva.
La calidad debe ser Planificada, se deben fijar objetivos, realizar coordinación, formación y adaptación de toda la organización.
Afecta a la sociedad en general: directivos, trabajadores, clientes.
Es una filosofía, una cultura, una estrategia, un estilo de gerencia de la empresa.
También debemos identificar los stakeholders y analizar sus expectativas ya que son ellos los que miden el producto final que entregan los sistemas de información.
Por último debemos analizar el mercado y realizar comparativas, ya que es positivo y muy necesario analizar y comparar los resultados obtenidos por otras empresas que definen utilizar procedimientos, planes y estrategias que permiten estar a un nivel competitivo respecto de otras empresas en cuanto a la Gestión de Proyectos y la obtención de calidad en los entregables.
Según W. Edwards Deming la calidad total se logra localizando el problema y atacándolo de raíz, a través de 4 etapas las cuales son Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
26 Es así como estos pasos se transforman en un círculo de calidad que conlleva a un proceso de mejora continua, ya que analiza cada parte del proceso para ver cuál es la problemática, y esto nos ayuda a conocer mejor la situación y nos permite evitar futuros errores.
El uso de esta metodología implica que una vez que se logren los objetivos del primer esfuerzo hay que continuar aplicando el mimo proceso de revisión y no dejar de seguir el proceso.
W. Edwards Deming 17 aportó los siguientes 14 puntos, los cuales debemos adoptar como una filosofía de vida para una empresa, independiente de su tamaño:
1. Crear constancia de propósito.
Esto es para mejorar productos o servicios. Esto significa crear un plan para permanecer dentro del negocio ya sea a corto, mediano o largo plazo.
2. Adoptar la nueva filosofía.
Para poder entrar a la nueva era económica, estableciendo un liderazgo dirigido al cambio. Esto hace que las empresas que vivan con la cultura del error, no le pueden asegurar a la compañía su permanencia en el mercado. Los artículos con defectos no son gratis, y puede ser más costoso corregir un error, que producir un artículo nuevo. Sabemos que el cambio de cultura no es fácil, y se lleva tiempo, pero solo la alta gerencia puede lograrlo.
3. Terminar con la dependencia de la inspección.
La inspección siempre es tardía, ineficaz y costosa. El nuevo objetivo de la inspección es la auditoria para poder detectar cambios en el proceso y comprobar medidas preventivas.
4. Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios.
17 Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis.
27 No se puede permitir que la competitividad de un producto este basada únicamente en su precio, menos ahora que las necesidades del cliente se basan en la confiabilidad de los productos.
5. Mejorar el sistema de producción y de servicios.
Esto debe hacerse de una forma constante y permanente para poder mejorar la calidad y productividad, y así mismo reducir los costos y de la misma manera reducir los errores y desperdicios en los productos.
6. Entrenamiento del trabajo.
Uno de los principales problemas en entrenamiento, y la supervisión es que no se han fijado estándares para poder medir cual es un trabajo aceptable y cual no lo es.
Porque este estándar solo se ligaba con la necesidad del supervisor de obtener determinada cantidad de producción sin importar la calidad de estos.
7. Adoptar e instituir el liderazgo.
La supervisión es responsabilidad de la administración y debe de eliminar las barreras que le impidan al trabajador desarrollar sus actividades con orgullo.
8. Eliminar temores.
El miedo irá desapareciendo en la medida en que la administración, incluso los gerentes se vuelva un apoyo para sus trabajadores e inspiren confianza en ellos.
9. Romper las barreras entre los departamentos.
Este nos dice que entre departamentos deben de conocerse muy ampliamente y saber qué es lo que afecta a un departamento.
10. Eliminar slogan.
Es muy importante eliminar todo tipo de slogan que impliquen la perfección, o un nuevo nivel de producción sin proponer como lograrlo,
28 El proponer metas, sin un método para llegar a ellas, va a producir más efectos negativos que positivos.
11. Eliminar estándares.
Normalmente estos estándares y metas numéricas vienen a sustituir al liderazgo.
12. Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador.
Un trabajador no podrá sentirse orgulloso de su trabajo, sino está enterado cuando está bien y cuando no.
13. Instituir un activo programa de educación.
Es necesario capacitar al personal en cuanto al uso de las estadísticas, para poder incorporar algunos sencillos métodos para que los empleados puedan llevar el control diario. El proceso de capacitación es sencillo, y puede hacerse en todos los niveles.
14. Implicar a todo el personal en la transformación.
La administración necesitará la orientación de algún experto, pero este no asumirá la responsabilidad que le compete a la administración.
La aplicación de estas metodologías cambió totalmente la manera de pensar a los gerentes al decirles que era más barato hacer un producto nuevo que corregirlo, ya que esto conlleva a la pérdida de tiempo y esfuerzo, también DEMING 18 recalcó en observar las líneas de producción para revisar donde se estaba dando el problema y porque, y así eliminar lo que estaba fallando de raíz y esto nos ayudaba a conocer cada vez mejor el sistema y aplicarlo a una forma de mejora continua y contribuir a la satisfacción del cliente.
18 Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis.
29 Para lograr Calidad Total según Demming, tenemos que implementar un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) 19 el cual no es más que una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, es planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en el cumplimiento de los requisitos del cliente y en el logro de la satisfacción del mismo.
De estas dos definiciones podemos concluir que un Sistema de Gestión de Calidad son actividades empresariales, planificadas y controladas, que se realizan sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad.
Entre los elementos de un Sistema de Gestión de la Calidad, se encuentran los siguientes:
1. Estructura Organizacional 2. Planificación (Estrategia) 3. Recursos
4. Procesos 5. Procedimientos
La Estructura Organizacional es la jerarquía de funciones y responsabilidades que define una organización para lograr sus objetivos. Es la manera en que la organización organiza a su personal, de acuerdo a sus funciones y tareas, definiendo así el papel que ellos juegan en la misma.
La Planificación constituye al conjunto de actividades que permiten a la organización trazar un mapa para llegar al logro de los objetivos que se ha planteado. Una correcta planificación permite responder las siguientes preguntas en una organización:
19www.gestiopolis.com
30
¿A dónde queremos llegar?
¿Qué vamos hacer para lograrlo?
¿Cómo lo vamos hacer?
¿Qué vamos a necesitar?
El Recurso es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro de los objetivos de la organización (personas, equipos, infraestructura, dinero, etc).
Los Procesos son el conjunto de actividades que transforman elementos de entradas en producto o servicio. Todas las organizaciones tienen procesos, pero no siempre se encuentran identificados. Los procesos requieren de recursos, procedimientos, planificación y las actividades así como sus responsables.
Los Procedimientos son la forma de llevar a cabo un proceso. Es el conjunto de pasos detallados que se deben de realizar para poder transformar los elementos de entradas del proceso en producto o servicio. Dependiendo de la complejidad, la organización decide si documentar o no los procedimientos.
Todos estos elementos descritos anteriormente, están relacionados entre sí (de ahí a que es un SISTEMA) y su vez son gestionados a partir de tres procesos de gestión, como bien dice Juran: Planear, Controlar y Mejorar. En la figura siguiente se presenta un esquema gráfico de esta relación:
31 Figura 1 Elementos de un sistema de gestión de la calidad, Juran & Godfrey
(1998).Fuente: Empresa Suprema Qualitas, datos.
La Planificación de la Calidad: Son actividades para establecer los requisitos y los objetivos para calidad y para la aplicación a los elementos de un Sistema de Calidad (Juran & Godfrey, 1998).
La planificación de la calidad consta de los siguientes pasos:
1. Establecer el proyecto 2. Identificar los clientes
3. Identificar los requisitos del cliente 4. Desarrollar el producto
5. Desarrollar el proceso
6. Desarrollar los controles y enviar a operaciones
El Control de la Calidad, lleva a cabo un conjunto de operaciones para mantener la estabilidad y evitar cambios adversos. Para mantener la estabilidad, se mide el
32 desempeño actual y estos se comparan con las metas establecidas para tomar acciones en las diferencias que se encuentren (Juran & Godfrey, 1998).
La Mejora de la Calidad constituye al grupo de actividades que llevan a la organización hacia un cambio benéfico, es decir, lograr mayores niveles de desempeño. Mejor Calidad es una forma de cambio benéfico (Juran & Godfrey, 1998).
Para que un Sistema de Gestión de la Calidad falle, solo bastará con que uno de estos cinco elementos lo haga, o que se realice una mala gestión sobre ellos. No es posible tener un Sistema de Gestión de la Calidad sin que uno de los cinco elementos citados anteriormente esté presente.
Uno de los principales productos que permiten realizar gestión de calidad para proyectos tecnológicos que existen hoy día es:
Cuadro de Mando Integral (CMI)
El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard (BSC) o Dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una organización y de sus diferentes áreas.
También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cuando la entidad y los empleados alcancen los resultados definidos en su plan estratégico.
Para efectos de esta investigación se definirán los conceptos utilizados, además de definir teorías y modelos relacionados con el tema de estudio, determinando así como se entiende la metodología de gestión de calidad y las herramientas que debemos utilizar para realizar un Sistema de Gestión de Calidad.
2.2.2. Gestión del valor ganado
33 La Gestión del Valor Ganado es una técnica de gestión de proyectos que permite controlar la ejecución de un proyecto a través de su presupuesto y de su calendario de ejecución20.
Compara la cantidad de trabajo ya completada en un momento dado con la estimación realizada antes del comienzo del proyecto. De este modo, se tiene una medida de cuánto trabajo se ha realizado, cuanto queda para finalizar el proyecto y extrapolando a partir del esfuerzo invertido en el proyecto, el jefe de proyecto puede estimar los recursos que se emplearán para finalizar el proyecto. Con esta metodología se puede estimar en cuanto tiempo se completaría el proyecto si se mantienen las condiciones con las que se elaboró el cronograma o considerando si se mantienen las condiciones que se presentaron durante el desarrollo del proyecto.
También se puede estimar el costo total del proyecto.
2.2.3. Balance scorecard (BSC)
El Balanced ScoreCard (BSC) o también llamado en español como Cuadro de Mando Integral (CMI), constituye una de las herramientas más eficaces para implementar y llevar a la práctica el plan estratégico de la organización y medir el progreso hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos a mediano a corto, mediano o largo plazo21
.
20 http://es.wikipedia.org
21 Robert Kaplan & David Norton, Harvard Business 3° Edición.
34 CAPÍTULO III: ANÁLISIS DE ANTECEDENTES SOBRE EL USO DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD.
Este estudio se realiza usando como base el reporte anual de la organización internacional PMI Project Management Institute, publicado en Chile en Revista N° 1 de junio de 2012, el cual promueve el uso de la Guía PMBok, para lograr proyectos exitosos, lograr buenos resultados en el desarrollo de los negocios, y para contar con herramienta que de apoyo a la gestión de la empresa, específicamente para la toma de decisiones.
El objetivo de un SGC Sistema de Gestión de Calidad es, integrar información a fin de contar con todos los elementos que permitan tomar acciones preventivas para lograr la Calidad Total en cuanto a resultados y desempeño.
Para efectos de esta investigación se realizó una comparativa entre las metodologías CMMI y PMBok, considerando su participación en el mercado nacional y su relevancia en cuanto a la cantidad de información que manejan.
3.1. Comparativa entre metodología CMMI y PMBok
Podría existir alguna relación entre ciertos procesos del PMBOK® y las Áreas de Proceso (PAs) de CMMi®; sin embargo, la relación está más a nivel de prácticas de CMMi® con procesos del PMBOK®.
En un análisis detallado, no todos los procesos del PMBOK® son referenciados en CMMi®; sin embargo, aplicar todos los procesos del PMBOK® a una metodología
35 organizacional de proyectos crea fortalezas en varios de los niveles de madurez de CMMi®22.
La siguiente imagen presenta uno de los procesos del PMBOK® que puede ser relacionado, directamente, con una práctica de PP de CMMi®. El PMBOK® describe, con algún nivel de detalle, cada uno de los elementos de las entradas, técnicas y salidas. Para algunos de ellos incluye ejemplos gráficos y explicaciones adicionales.
Figura 2 Diagrama de un proceso de Gerencia de Proyectos con Entradas, Técnicas y salidas.
Fuente: www.liderdeproyecto.com23.
22Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge 4th Edition, 2004.V
23Aliado estratégico de PMI Capítulo México.
36 A continuación se presenta la práctica específica del área de proceso de Planeación del Proyecto que se relaciona de manera directa con el proceso de arriba, tal cual como se encuentra en el documento de CMMi®.
El análisis del uso de CMMI comienza a través del planteamiento de la siguiente pregunta ¿Cuántas empresas se encuentran utilizando la metodología CMMI para realizar sus proyectos? A partir de esto comienza el análisis actual.
El CMM está compuesto de 316 prácticas claves agrupadas en 18 áreas y distribuidas en una jerarquía de cinco niveles, a través de los cuales una organización progresivamente alcanza mayor calidad, productividad y menores costos en el desarrollo de software. Los niveles progresan desde el 1, que representa el estado caótico, hasta el 5, que significa el estado de optimización continua. Un modelo posterior, elaborado en su primera versión el año 2002, es el CMMI, siglas de Modelo de Madurez de Capacidad Integrado (Capability Maturity Model Integration)24. Mediante un amplio conjunto de métricas se determina la calidad de cada una de las áreas clave, obteniéndose una visión precisa del rigor, la eficacia y la eficiencia de la metodología de desarrollo de una organización productora de software. Cada una de las áreas está organizada en cinco secciones, denominadas características comunes:
Compromiso de realización.
Capacidad para llevarla a cabo.
Actividades que hay que realizar.
Medición y análisis.
Verificación de la implementación.
24CMMi® for Development Version 1.2, CMMi-DEV, V 1.2
37 Los componentes de este modelo se muestran en el siguiente esquema:
Figura 3 Componentes del modelo CMMI (1998).
Fuente: CMMi® for Development Version 1.2, CMMi-DEV, V 1.2.
Frecuentemente se critica al modelo CMM por no ser más específico en la definición de los procesos. Para guiar a las organizaciones a definir y mejorar sus procesos indica qué actividades han de realizar, pero nada sobre cómo hacerlo. Esto es así tanto en lo referente a la ingeniería como a las herramientas o técnicas de gestión, aunque hace una curiosa excepción en las revisiones por pares (peer reviews). Del mismo modo, aunque insiste continuamente en la necesidad de las métricas, no da ninguna guía concreta del tipo de métricas que son aceptables para una correcta
38 práctica profesional. Los técnicos se quejan a menudo de la enorme carga de
"papeleo" que impone el modelo, viéndolo más como un mecanismo de control por la dirección que una herramienta que les ayude en su trabajo. También resulta muy complejo, más todavía el CMMI, lo que hace que durante algún tiempo resulte para mucha gente algo esotérico.
El valor obtenido es un indicador de toda la empresa, aunque puede darse el caso de que en algún departamento tenga un nivel de madurez diferente al resultante.
Los niveles de madurez del proceso son cinco:
3.2. CMMI Nivel 1
Se trabaja con procedimientos que no están normalizados, es decir, procedimientos tanto del propio desarrollo de software como de su planificación y control, que no están establecidos explícitamente antes de su uso.
Por otro lado las técnicas y/o herramientas que se emplean para el desarrollo del software carecen de una integración entre las mismas y únicamente son empleadas en algunas fases del ciclo de vida del software.
La característica de las empresas que se encuentran en este nivel es que no hay un control de la gestión de proyectos software efectivo, porque puede suceder que la empresa disponga de procedimientos y técnicas formales, tanto de gestión como del proceso, y de herramientas, pero no se utilizan de manera estándar en todos los proyectos.
3.3. CMMI Nivel 2
La empresa tiene métodos estandarizados facilitando procesos repetibles. Las empresas que se encuentran en este nivel son las que disponen de un control básico de la gestión de proyectos, gestión de calidad y gestión de la configuración.
39 Las áreas clave de proceso definidas en este nivel, cuyo estado se puede conocer mediante diversas métricas, son las siguientes:
Gestión de requisitos.
Planificación del proyecto software.
Seguimiento y control del proyecto.
Gestión de la subcontratación del software.
Aseguramiento de la calidad del software.
Gestión de la configuración del software.
Por ejemplo, en el área 6 se pueden medir el número de peticiones de cambio procesadas por unidad de tiempo y los fondos empleados en gestión de configuración.
El problema en este tipo de organización es que introducir cualquier cambio tiene un alto grado de riesgo de fracaso.
3.4. CMMI Nivel 3
La empresa monitoriza y mejora sus procesos. Las empresas que se encuentran en este nivel se caracterizan por disponer de:
Un grupo de proceso, cuyo objetivo es el de mejorar el proceso software.
Una metodología de desarrollo software que describa las actividades técnicas y de gestión requeridas para la adecuada ejecución del proceso.
Las áreas clave definidas en este nivel son:
40
Desarrollo y mejora de los procesos de la organización.
Definición de los procesos de la organización.
Programa de formación.
Gestión integrada del software.
Ingeniería de producto software.
Coordinación intergrupos.
Revisión conjunta.
Por ejemplo, en el área 1 se podría medir el esfuerzo empleado en las actividades de evaluación, desarrollo y mejora de los procesos de la organización comparado con el plan. En el área 2 se podría medir el coste de las actividades de definición del proceso.
3.5. CMMI Nivel 4
La empresa posee controles avanzados, métricas y retroalimentación. Las empresas que han alcanzado este nivel disponen de un control de los costes y calidad de las principales etapas del proceso. Es pre requisito que exista una metodología de desarrollo software para realizar una medición efectiva.
Las áreas clave definidas en este nivel son dos:
Gestión cuantitativa del proyecto.
Gestión de calidad del software.
3.6. CMMI Nivel 5
La empresa emplea métricas con propósitos de optimización. En este nivel, las organizaciones se encuentran en un proceso de mejora continua. Se usan todos los
41 procesos y técnicas modernas, lo mismo que la administración cuantitativa. Las organizaciones se enfocan en la mejora a través de técnicas y procesos de prevención de defectos, cambios en tecnología y cambios en procesos. Pocas empresas y organizaciones en el mundo se encuentran en este nivel de madurez, en España hay cuatro; empresas tan importantes como EL Corte Inglés, están en el nivel 3.
Las áreas definidas para este nivel son:
Prevención de defectos.
Gestión de cambios tecnológicos
Gestión de cambios en los procesos.
Por ejemplo, en el área 2 se podrían medir los efectos de la implementación de los cambios tecnológicos comparados con los objetivos. En el área 3 se podría medir el número de propuestas de mejora enviadas por departamento.
Entre los principales inconvenientes de este procedimiento, está que es complicado, por ser muy detallado y que está enfocado a empresas grandes, por coste, esfuerzo y tiempo necesario para su implantación.
Según el último informe publicado por el SEI, con datos de 2011 (no incorpora las evaluaciones realizadas con la versión v1.1 de CMMI), en España existen 186 organizaciones evaluadas (eran 210 con evaluaciones de versiones 1,1), frente a un número que no alcanzaba la decena a comienzos del 2005, fecha en la que el Plan Avanza se puso en marcha. De esta form España se posiciona a la cabeza de Europa, superando a Francia, que dispone de 111 organizaciones evaluadas, país que hasta la fecha ostentaba el liderazgo europeo.
42 Ya a nivel mundial, actualmente España ocupa la cuarta posición, por detrás de República Popular China (con 1557), Estados Unidos (con 1119), e India. En Latinoamérica, destacan Brasil (125 evaluaciones), México (95), Argentina (66), Colombia (40) y Chile (33).
España, actualmente es el principal usuario mundial de certificaciones de este modelo, siendo uno de los países que más paga al SEI a través de las empresas evaluadoras españolas que certifican niveles CMMI. Pagos que se hacen por cada certificación CMMI, certificados ¡de los que además el SEI no se hace responsable!
(ya que el SEI no se responsabiliza de las certificaciones CMMI, sólo de la formación de los auditores o lead appraisal).
Además del Modelo de Madurez de la Capacidad del Software existen el Modelo de Madurez de la Capacidad en la Adquisición de Software (SA-CMM) y el Modelo de Madurez de la Capacidad de las Personas (P-CMM).
Según estadísticas del SEI, el tiempo promedio para avanzar entre los niveles de madurez es el siguiente:
De nivel 1 a nivel 2 - 23 meses De nivel 2 a nivel 3 - 22 meses De nivel 3 a nivel 4 - 28 meses De nivel 4 a nivel 5 - 17 meses
El Modelo de Madurez ha resultado ser especialmente útil para mostrar el estado y las áreas de problemas claves en numerosas empresas de software.
Una evaluación de este tipo puede ayudar a:
Las empresas a identificar su nivel de madurez específico
43
La dirección de la empresa estableciendo una estructura para implementar las acciones de mejoras prioritarias.
Una vez identificado el nivel de madurez de la empresa, ésta puede concentrarse en aquellos elementos que le ayuden a avanzar hacia el siguiente nivel.
Hay diversos factores que repercuten en la persona que trabaja dentro de un entorno de desarrollo de software. Los cambios en el sistema operativo, el lenguaje de programación, la organización del proyecto, o los estándares establecidos para los diferentes aspectos del ciclo de vida de un proyecto suelen influir tanto en el trabajador como en la cantidad de trabajo que puede realizar.
La productividad, cómo una medida cuantitativa de la cantidad de trabajo que puede ser realizada por una persona, se puede alterar de distintas maneras, alguna de ellas tan simple como, por ejemplo, enseñar a todos los implicados en el trabajo a escribir a máquina con agilidad.
Este hecho, podría tener un mayor impacto en la productividad que el de introducir unas nuevas herramientas software o técnicas de diseño.
Sin embargo la productividad no tiene en consideración la calidad del producto. Por ejemplo los trabajadores en una planta de ensamblaje de ordenadores pueden producir 100 ordenadores personales por hora, pero esta medida no es útil, en cuanto que los ordenadores pueden requerir trabajo adicional para corregir problemas surgidos en la etapa del ensamblaje.
Lo mismo ocurre en el desarrollo de software, el objetivo es establecer un entorno que no sólo mejore la productividad del que lo desarrolla, sino que también genere la creación de mejores productos.
El Modelo de Madurez, viene a indicarnos que los mejores informáticos necesitan un entorno disciplinado y estructurado en el cual puedan realizar un trabajo en equipo, para lograr unos productos con alta calidad.
44 El detalle presentado en el PMBOK®, para la mayoría de los procesos, es mayor que el expuesto en CMMi®, sumando a esto, que el PMBOK® contiene procesos que no pueden ser direccionados a CMMi®. Por otro lado, CMMi® provee una estructura de gestión de procesos y mejores prácticas para ingeniería.
Combinando ambos modelos se obtiene un excelente y maduro esquema de gerencia de proyectos de ingeniería.
3.7. CMMI® desde PMBOK®
Por su especificidad, no es fácil establecer una visión del PMBOK® desde CMMi® o mejor, hay mucho más que abarcar desde CMMi® que desde PMBOK®; sin embargo, al revés, PMBOK® permite implantar una gerencia de proyectos más amplia que la descrita por CMMi® y soporta algunas prácticas de otras disciplinas como soporte.
Para enfocarnos mejor en CMMi® y cómo podemos apoyarnos en conseguirlo con PMBOK® recorreremos las prácticas de CMMi® indicando cómo son apoyadas por los procesos de aquel.
3.8. Comparación directa de áreas de proceso CMMI® a procesos PMBOK®
Desde PMBOK® se apoyan varias áreas de proceso o prácticas específicas y genéricas de CMMi®.
Dado que una valoración oficial busca el cumplimiento o logro de las metas específicas y genéricas, buscaremos cuáles de éstas se encuentran cubiertas por los procesos del PMBOK®.
Esta comparación se realiza en la siguiente tabla, para todas las PA de CMMi®, en todos los niveles de madurez.
Nivel Área de Proceso CMMi® Metas Específicas de las Áreas de Proceso de CMMi®
Proceso del PMBOK® Correspondiente o Equivalente
45
2
REQM – Gestión de
Requerimientos SG 1 – Administrar requerimientos 5.2 – Definir alcance 5.5 – Controlar el alcance
PP – Planeación de Proyectos
SG 1 – Establecer estimados
5.3 – Desarrollar WBS
6.3 – Estimar Recursos de las Actividades 6.4 – Estimar duración de las actividades
7.1 – Estimar costos
7.2 – Determinar el presupuesto
SG 2 – Desarrollar un plan de proyecto
4.2 – Desarrollar plan del proyecto
8.1 – Planear la calidad
9.1 – Planear recursos humanos 10.2 – Desarrollar plan de comunicaciones 11.1 – Planear gestión de riesgos 12.1 – Planear adquisiciones
SG 3 – Obtener compromiso con el plan
4.2 – Desarrollar plan del proyecto PMBOK® define que el plan se desarrolla con el equipo del proyecto para obtener mayor compromiso.
PMC – Monitoreo y Control de Proyectos
SG 1 – Monitorear el proyecto contra el plan
4.4 – Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
5.4 – Verificar el alcance 5.5 – Controlar el alcance 6.6 – Controlar el cronograma
7.3 – Controlar costos
8.3 – Realizar control de calidad 11.6 – Monitorear y controlar riesgos 12.3 – Administrar adquisiciones
SG 2 – Administrar acciones correctivas hasta el cierre
4.4 – Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
8.3 – Realizar control de calidad
PPQA – Aseguramiento de calidad de proceso y producto
SG 1 – Objetivamente evaluar procesos y productos de trabajo
8.2 – Realizar el aseguramiento de calidad 8.3 – Realizar control de calidad
SG 2 – Proveer conocimiento y evidencia objetivos
8.2 – Realizar el aseguramiento de calidad 10.5 – Reportar el desempeño
MA – Medición y Análisis SG 1 – Alinear medición y actividades de análisis
7.1 – Estimar costos
PMBOK® define, aunque no en un proceso, la realización de un Plan de Gestión de Costos
