Qué es el comportamiento organizacional Importancia de las habilidades interpersonales:
Las escuelas de administración se percataron de la relevancia de las habilidades interpersonales para determinar la eficacia de un gerente.
Incorporar principios del CO en el lugar de trabajo suele producir muchos resultados organizacionales importantes.
1. Las compañías que gozan de gran reputación por ser buenos lugares para trabajar tienen un desempeño financiero superior.
2. El desarrollo de las habilidades interpersonales de los gerentes también ayuda a las organizaciones a reclutar y a conservar individuos de alto rendimiento, lo cual es importante por la escasez de empleados destacados y de los altos costos para reemplazarlos.
3. Hay una fuerte relación entre la calidad de las relaciones en el lugar de trabajo y la satisfacción, la rotación y el estrés laboral. Las relaciones sociales positivas también se asocian con menores niveles de estrés laboral y menores intenciones de abandonar el puesto de trabajo.
Otras investigaciones indican que las ideas de los empleados que se relacionan con sus gerentes proactivamente y mediante un diálogo solidario se toman más en cuenta, y esto aumenta la satisfacción en el trabajo.
Al considerar más el CO en las empresas, se puede fomentar conciencia de la responsabilidad social. Esto es importante por la cada vez mayor necesidad de entender los medios y los resultados de la responsabilidad social corporativa (RSC).
En el lugar de trabajo actual, las destrezas técnicas de los gerentes y buenas habilidades para el trato con la gente son necesarias para tener éxito.
Administración y comportamiento organizacional
Gerente: Individuo que logra las metas interactuando con otras personas.
➔ Hacen cosas por medio de otras personas. Toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de los demás con el propósito de alcanzar ciertas metas.
➔ A veces se les denomina administradores, sobre todo en organizaciones sin fines de lucro.
➔ Realizan su trabajo en una organización, algunos son asignados a este puesto aun cuando no tienen capacitación gerencial ni experiencia. Según una encuesta, más de 58% de los gerentes informó no haber recibido entrenamiento, 25% admitió no estar preparado para dirigir a otros cuando se les asignó el puesto.
➔ Las demandas del puesto se han incrementado: el gerente promedio recibe el informe directo de 7 subalternos (alguna vez la norma fueron 5), y tiene menos tiempo que antes para interactuar con ellos. cuanto más sepa acerca del personal y cómo dirigirlo, mejor preparado estará para ser el candidato idóneo. El CO le ayudará a lograrlo.
Organización: Unidad social coordinada en forma consciente que incluye a dos o más personas, quienes funcionan sobre una base de continuidad relativa, para alcanzar una meta o un conjunto de metas en común.
➔ Empresas de manufactura y servicios. Escuelas, hospitales, iglesias, unidades militares, instituciones sin fines de lucro, departamentos de policía, y organismos de los gobiernos federal, estatal y local.
Principales actividades de un gerente
Planeación: Proceso que incluye definir metas, establecer la estrategia general para alcanzarlas y desarrollar un conjunto detallado de planes para integrar y coordinar las actividades.
➔ Se incrementa más conforme los gerentes pasan de la administración de niveles inferiores a niveles medios.
Organizar: Determinar las tareas a realizar, quién las efectuará, cómo van a agruparse, quién reporta a quién y dónde se tomarán las decisiones. Se diseña la estructura de la unidad de trabajo.
Dirigir: Función que incluye motivar a la fuerza laboral, dirigir a otros, seleccionar los canales de comunicación más eficaces y resolver conflictos. Cualquier organización incluye a personas, y el trabajo de la gerencia consiste en dirigirlas y coordinarlas.
Controlar: Vigilar actividades para garantizar que se lleven a cabo según se haya planeado (comparar) y corregir cualquier desviación significativa.
Roles gerenciales - Henry Mintzberg:
➔ Emprendió un estudio de ejecutivos para determinar lo que hacían en sus trabajos al inicio de su carrera.
➔ Concluyó que los gerentes desempeñaban 10 roles o conjuntos de comportamientos diferentes y altamente interrelacionados, que tenían una función esencial en las organizaciones.
➔ Aunque el mundo laboral ha cambiado significativamente desde que desarrolló este modelo, los roles cambiaron muy poco.
Interpersonales
★ Representante : Figura simbólica: se requiere que ejecute cierto número de tareas rutinarias de índole legal o social. Cuando el rector de una universidad entrega diplomas en la graduación, o cuando el supervisor de una fábrica hace un recorrido por la planta con un grupo de estudiantes de preparatoria, están actuando en su rol de representante.
★ Líder: Responsable por contratar, capacitar, motivar y disciplinar a los empleados.
★ Enlace: Mantiene una red de contactos externos que lo apoyan y brindan información
○ El gerente de ventas que obtiene información del gerente de control de calidad en la misma compañía tiene relación de enlace interno.
○ Cuando ese gerente forja contactos con otros ejecutivos de ventas mediante una asociación comercial, tiene relación de enlace externo.
Informativos
★ Vigilante: Recibe amplia variedad de información; sirve como centro neurálgico de la información interna y externa de la organización. Recaban información de organizaciones e instituciones externas, generalmente, revisando medios de
comunicación masiva y hablando con otras personas sobre cambios en los gustos de la audiencia, lo que quizá planean los competidores y otras cuestiones similares.
★ Divulgador: Transmite la información recibida de los asociados externos, u otros empleados, a los miembros de la organización
★ Vocero: Transmite información a los asociados externos acerca de los planes, políticas, acciones y resultados de la organización; funge como experto en la industria de la organización.
De toma de decisiones
★ Emprendedor: Busca oportunidades en la organización y en su entorno, e inicia proyectos para generar un cambio. Inician y supervisan proyectos nuevos que mejorarán el desempeño de su organización.
★ Encargado de manejar conflictos : Responsable de efectuar acciones correctivas cuando la organización tiene problemas significativos e inesperados.
★ Distribuidor de recursos : Toma o aprueba decisiones organizacionales importantes. Son responsables de asignar recursos humanos, físicos y monetarios
★ Negociador: Responsable de representar a la organización en negociaciones. Analizan temas y negocian con otras unidades (internas y externas) para lograr ventajas para su propia unidad.
Habilidades gerenciales
Los gerentes también deben fijarse en las habilidades o competencias que necesitan para alcanzar sus metas. Investigadores identificaron varias aptitudes que distinguen a los gerentes eficaces de los ineficaces. Cada una de esas habilidades es importante, y todas son necesarias para convertirse en un gerente integral y efectivo.
Aptitudes técnicas:
➔ Habilidad para aplicar el conocimiento o la experiencia especializados.
➔ Cuando pensamos en las destrezas que poseen profesionales como ingenieros civiles o dentistas, a menudo nos concentramos en habilidades técnicas que adquirieron mediante una amplia educación formal.
➔ Cualquier trabajo requiere conocimientos especializados, y muchos individuos desarrollan en el puesto de trabajo su habilidad técnica.
Habilidades humanas:
➔ Facilidad para trabajar con otras personas, entenderlas, motivarlas para comunicarse con ellas, tanto en lo individual como en grupo
➔ Como los gerentes logran objetivos a través de otras personas, deben contar con buenas habilidades humanas.
Destrezas conceptuales:
➔ Capacidad intelectual para analizar y diagnosticar situaciones complejas
➔ La toma de decisiones requiere que los gerentes identifiquen problemas, desarrollen alternativas de solución, evalúen esas soluciones alternativas y elijan la mejor. Una vez que hayan seleccionado un curso de acción, tienen que ser capaces de organizar un plan de acción y de llevarlo a cabo.
➔ La habilidad para integrar nuevas ideas con procesos existentes e innovadores en el trabajo es también esencial para los gerentes.
Actividades de una gerencia eficaz versus una gerencia exitosa Fred Luthans y sus colaboradores se preguntaron: “¿Los gerentes que ascienden más rápido en una organización hacen las mismas actividades y con el mismo empeño, que aquellos que realizan el mejor trabajo?
Tal vez pienses que sí, PERO, no es lo que siempre ocurre. Ellos estudiaron a más de 450 gerentes y descubrieron que estos efectuaban 4 actividades básicas:
1. Administración tradicional : Tomar decisiones, planear y controlar.
2. Comunicación : Intercambiar información rutinaria y procesar documentos.
3. Administración de recursos humanos: Motivar, disciplinar, manejar conflictos, suministrar personal y capacitar.
4. Formación de redes : Socializar, mostrar diplomacia e interactuar con colaboradores externos.
El gerente “promedio” dedicaba 32% de su tiempo a actividades de administración tradicional, 29% a comunicarse, 20% a tareas de administración de RR.HH. y 19% a forjar redes. PERO, la cantidad de
tiempo y esfuerzo que cada gerente dedicaba a las distintas actividades variaba considerablemente.
➔ Entre los que tenían éxito (en términos de la rapidez con que ascendían en su organización), la formación de redes era la actividad con mayor contribución relativa al éxito, mientras que la administración de RR.HH. era la que tenía la menor contribución relativa.
➔ Entre los gerentes eficaces (en términos de la cantidad y calidad de su desempeño, y de la satisfacción y el compromiso de sus empleados), la comunicación tuvo el mayor peso en la contribución para el éxito y la formación de redes tuvo el menor.
Otros estudios efectuados en Australia, Israel, Italia, Japón y Estados Unidos confirman el vínculo entre la formación de redes, las relaciones sociales y el éxito en una organización. El vínculo entre la comunicación y los gerentes eficaces resulta claro. Los gerentes más efectivos son aquellos que explican sus decisiones y que buscan información entre sus colegas y subalternos —aunque ésta sea negativa.
➔ Los gerentes exitosos (en términos de ascensos) dan un énfasis casi opuesto a la administración, comunicación, administración de RR.HH y formación de redes tradicionales, en comparación con los gerentes eficaces.
➔ Este hallazgo desafía el supuesto histórico de que los ascensos se basan en el desempeño, e ilustra la importancia de la formación de redes y las habilidades diplomáticas para avanzar dentro de las organizaciones.
Una vez que describimos las actividades de los gerentes, es necesario estudiar la mejor manera de realizarlas.
Comportamiento organizacional (CO):
Campo de estudio que investiga el efecto que tienen los individuos, los grupos y la estructura sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con la finalidad de aplicar este conocimiento en mejorar la efectividad de las organizaciones
➔ Campo de estudio: Significa que se trata de un área de especialidad específica con un conjunto común de conocimientos.
➔ ¿Qué estudia? Estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y estructura.
➔ Aplica : el conocimiento que se obtiene sobre individuos, grupos y el efecto de la estructura en el comportamiento, para que las organizaciones trabajen con más eficacia.
Resumen: el CO se ocupa del estudio de lo que hacen las personas en una organización y de cómo su comportamiento afecta el desempeño de aquella.
Como estudia en específico las situaciones relacionadas con el ámbito laboral, examina el comportamiento en el contexto de la satisfacción laboral, ausentismo, rotación de personal, productividad, desempeño humano y la administración. El CO incluye los siguientes temas fundamentales:
● Motivación
● Conducta y poder del líder
● Comunicación interpersonal
● Estructura y procesos grupales
● Desarrollo y percepción de actitudes
● Procesos de cambio
● Conflicto y negociación
● Diseño de puestos de trabajo
Complementación de la intuición con el estudio sistemático Haz estado “leyendo” a las personas durante casi toda su vida, observando su conducta y tratando de interpretar lo que ve, o intentando determinar lo que harían en circunstancias diferentes. Este enfoque casual para leer a los demás a menudo conduce a predicciones erróneas. El comportamiento no es aleatorio.
Hay un método sistemático que podría mejorar su exactitud: la creencia de que se puede identificar ciertas consistencias esenciales que subyacen a la conducta de todos los individuos, y modificarlas para que reflejen las diferencias individuales.
➔ Estas consistencias fundamentales son muy importantes. Permiten que el comportamiento sea predecible. Generalmente, el comportamiento es predecible, y estudiarlo sistemáticamente es un medio para efectuar pronósticos razonablemente exactos.
Estudio sistemático: Buscar relaciones, intentando atribuir causas y efectos, y basar nuestras conclusiones en evidencia científica. En datos reunidos en condiciones controladas, y medidos e interpretados con rigor razonable.
Administración basada en evidencias (ABE): complementa el estudio sistemático al fundamentar las decisiones gerenciales en la mejor evidencia científica disponible. Las decisiones gerenciales se toman con base en la mejor evidencia científica disponible.
➔ Un gerente podría formular una pregunta, buscar la mejor evidencia disponible y aplicar la información pertinente a la pregunta o al caso en estudio. Quizá se pregunte por qué un gerente no basaría sus decisiones en evidencias, pero la gran mayoría de las decisiones gerenciales aún se toman “sobre la marcha”, con pocos estudios sistemáticos o evidencias disponibles.
Intuición: Sentimiento visceral que no necesariamente se apoya en investigaciones
➔ El estudio sistemático y la ABE complementan la intuición o las
“corazonadas” sobre lo que es “atractivo” para los demás (y para nosotros mismos).
➔ Eso no significa que las cuestiones en las que usted haya llegado a creer con procesos no sistemáticos sean necesariamente incorrectas.
➔ Si tomamos decisiones por intuición o corazonada, probablemente usemos información incompleta: similar a tomar una decisión de inversión con únicamente la mitad de los datos acerca de los posibles riesgos y recompensas.
➔ Las consecuencias de basarse en la intuición empeoran porque tendemos a sobrestimar la exactitud de lo que creemos que sabemos. Encuestas han demostrado que muchos gerentes sostienen opiniones “de sentido común” respecto de la administración eficaz, las cuales han sido refutadas por la evidencia empírica.
➔ Lo mismo al sondear los negocios y medios de comunicación más populares, en la búsqueda de sabiduría gerencial. Las publicaciones de negocios suelen estar dominadas por modas pasajeras.
➔ PERO, es frecuente que tales verdades no existan: ocurre sólo que las empresas estaban en el lugar correcto en el momento adecuado”. También podríamos caer en esta trampa. No todas las historias que se narran en las publicaciones de negocios están equivocadas, simplemente que sin un enfoque sistemático resulta difícil separar el trigo de la paja.
Datos masivos (big data)
El uso del big data —el amplio uso de la recopilación y análisis estadísticos—
fue posible hasta que se contó con computadoras lo suficientemente avanzadas para almacenar como para manipular grandes cantidades de información. La aplicación de los datos masivos en los negocios surgió en el departamento de marketing de los vendedores al detalle en línea.
Antecedentes
Antes las compañías consideraban las ventas en línea como una experiencia en un punto de venta virtual: los compradores navegaban en los sitios web de manera anónima, y los vendedores sólo guardaban datos de ventas correspondientes a los productos que los clientes adquirían.
➔ Gradualmente los detallistas en línea empezaron a guardar datos acerca de las preferencias de los clientes y a actuar con base en ella. Esa información sólo estaba disponible a través de la experiencia de compras por internet, y era mejor que los datos reunidos en transacciones realizadas en las tiendas.
➔ Esto les permitió crear las estrategias de marketing más personalizadas de la historia. La industria de la venta de libros:
antes de las ventas en línea, las librerías tradicionales podían reunir datos sobre ventas de libros sólo para proyectar intereses y tendencias de los clientes.
Con el surgimiento de Amazon, ya se podía obtener mucha información sobre las preferencias de los clientes: qué mercancía compraban, qué productos observaban, de qué manera navegaban en el sitio y qué factores los influían (como promociones, reseñas y presentación de la página).
El desafío fue identificar cuáles estadísticas eran persistentes, las cuales producían resultados relativamente constantes al paso del
tiempo, y predictivas, las que mostraban causalidad constantemente entre ciertos datos y resultados.
La compañía utilizó esas estadísticas para desarrollar algoritmos para predecir cuáles libros elegirían los clientes para leer a continuación.
Después, Amazon podría basar sus decisiones de compras de mayoreo en la retroalimentación proporcionada por los clientes, a través de los métodos pasivos de elección y la solicitud de recomendaciones de los nuevos títulos.
Uso actual
Algunas razones para los análisis de datos:
1. Predecir cualquier evento, desde la compra de un libro hasta la falla de un traje espacial;
2. Detectar la cantidad de riesgo en la que se incurre en un momento dado, desde el riesgo de un incendio hasta el incumplimiento de un préstamo;
3. Prevenir catástrofes grandes y pequeñas, desde el accidente de un avión hasta el exceso de inventario de productos.
Con el uso de datos masivos, se protegen de ataques cibernéticos, utilizan datos para crear sistemas de fijación de precios escalonados y analiza las preferencias para escoger muestras de bocadillos que envía con sus pedidos.
Nuevas tendencias
Mientras que la accesibilidad a los datos incrementa las habilidades de la organización para predecir las tendencias del comportamiento humano, el uso de los datos masivos para comprender, ayudar y administrar a las personas es relativamente nuevo y prometedor.
Investigadores, medios de comunicación y líderes empresariales identificaron el potencial de la administración y la toma de decisiones impulsadas por los datos.
➔ Un gerente que usa datos para definir objetivos, desarrollar teorías de causalidad y probar estas teorías puede determinar actividades relevantes de los empleados para los objetivos.
➔ El big data tiene implicaciones para corregir los supuestos de la gerencia y para incrementar un desempeño positivo. Cada vez
más, se usan para tomar decisiones eficaces y administrar los RR.HH.
➔ Es muy probable que el mejor uso del big data en la administración del personal ocurra en la investigación psicológica y del CO, donde incluso ayudaría a los trabajadores con enfermedades mentales a monitorear y a cambiar su conducta.
Limitaciones: A medida mejoraron las capacidades tecnológicas para el manejo de datos masivos, los problemas sobre la privacidad se agudizaron.
➔ Ocurre especialmente cuando la recopilación de datos incluye instrumentos de vigilancia.
➔ Investigaciones indican que la vigilancia electrónica del desempeño mejora el rendimiento de las tareas y el comportamiento de ciudadanía (conductas de ayuda hacia otros), al menos en el corto plazo.
➔ PERO, críticos señalan que después de que Taylor introdujo el análisis de la vigilancia en 1911 para aumentar la productividad mediante la supervisión y controles de retroalimentación, sus técnicas de control administrativo fueron superadas por el gran éxito que obtuvo Alfred Sloan al proporcionar trabajo significativo a los empleados.
¿qué opinan las personas de los datos masivos cuando ellas son la fuente de los datos?
Las organizaciones que usan datos masivos corren el riesgo de ofender a los individuos en quienes tratan de influir, a los empleados y los clientes.
➔ Los datos masivos siempre serán limitados para predecir el comportamiento, disminuir los riesgos y evitar catástrofes.
➔ El comportamiento humano suele ser caprichoso y, a menudo, depende de un enorme número de variables. De no ser así, ¡hoy la inteligencia artificial tomaría todas nuestras decisiones! La administración es más que la suma de los datos.
➔ Al tratar con las personas, los líderes a menudo confían en sus corazonadas y, en ocasiones, con resultados excelentes. Otras veces se interponen las tendencias humanas.
➔ Alex Pentland: Propone la creación de una nueva ciencia llamada física social, basada en mejorar la forma como viajan las ideas y
las conductas. Los estudios de la física social llevan a formas más sutiles de recopilación y análisis de datos, que otros métodos de vigilancia, conservan el objetivo de informar a los gerentes sobre las maneras de ayudar a los subalternos a enfocar su energía.
➔ El uso prudente de los datos masivos y la comprensión de las tendencias del comportamiento humano puede contribuir a una buena toma de decisiones y a evitar los sesgos naturales.
Disciplinas que intervienen en el campo del CO
CO: Ciencia aplicada del comportamiento que se nutre de las contribuciones de varias disciplinas conductuales, sobre todo psicología, psicología social, sociología y antropología.
Las contribuciones de la psicología fueron básicamente en el nivel individual, o micro nivel de análisis; las otras disciplinas ayudaron a la comprensión de conceptos más extensos como los procesos grupales y la organización Panorama de las principales contribuciones al estudio del CO.
Psicología
Ciencia que busca medir, explicar y, en ocasiones, cambiar el comportamiento de los seres humanos y de otras especies.
➔ Teóricos del aprendizaje, de la personalidad, terapeutas y psicólogos industriales y organizacionales contribuyeron y continúan aportando conocimientos de CO.
➔ Los primeros psicólogos industriales u organizacionales estudiaron los problemas de la fatiga, aburrimiento y otros que solían impedir un desempeño eficiente en el trabajo. Sus contribuciones se ampliaron a áreas como aprendizaje, percepción, personalidad, emociones, capacitación, eficacia del liderazgo, necesidades y fuerzas de motivación, satisfacción laboral, procesos de toma de decisiones, evaluaciones del desempeño, medición de actitudes, técnicas de selección de personal, diseño de puestos de trabajo y estrés laboral.
Psicología social
Rama de la psicología que combina conceptos de la psicología y la sociología, y que se centra en la influencia que las personas tienen entre sí mismos.
➔ El área primordial sobre la que centran sus investigaciones es el cambio, cómo implementarlo y reducir los obstáculos para su aceptación.
➔ Hacen aportes significativos a la medición, comprensión y cambio de las actitudes; a la identificación de patrones de comunicación; y a la construcción de la confianza.
➔ Efectuaron contribuciones trascendentales al estudio del comportamiento grupal, el poder y el conflicto.
Sociología
Estudio de las personas en relación con su ambiente social o su cultura.
➔ Los sociólogos contribuyeron al CO con el estudio del comportamiento grupal en organizaciones, sobre todo en aquellas formales y complejas.
➔ Contribuyó a la investigación acerca de la cultura organizacional, la teoría y estructura de la organización formal, la tecnología organizacional, las comunicaciones, el poder y el conflicto.
Antropología
Estudio de las sociedades con el objetivo de aprender sobre los seres humanos y sus actividades.
➔ El trabajo de los antropólogos sobre las culturas y los ambientes ayudaron a entender las diferencias en los valores, actitudes y comportamientos fundamentales entre personas de distintos países, y dentro de diferentes organizaciones.
➔ Gran parte de nuestro conocimiento actual acerca de la cultura organizacional, ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas nacionales es resultado de su trabajo o de otros profesionales que usan sus métodos de investigación.
Hay pocos absolutos en el CO
En las ciencias físicas (química, astronomía, física) hay leyes consistentes y se aplican a una amplia gama de situaciones; permiten que los científicos hagan generalizaciones sobre la atracción de la gravedad, o que tengan confianza en el envío de astronautas al espacio con la finalidad de reparar satélites.
➔ Los seres humanos son complejos y hay pocos principios universales que sirvan para explicar el comportamiento organizacional. Como no son iguales, nuestra capacidad de realizar generalizaciones sencillas, exactas y significativas sobre ellas es limitada.
➔ Es frecuente que dos individuos actúen de forma distinta ante una misma situación y el comportamiento de una misma persona suele variar en situaciones diferentes. No a todos los motiva el dinero, y las personas suelen comportarse de modo distinto el domingo en su Iglesia que en una fiesta.
➔ Pero, sí se pueden lograr ciertas predicciones válidas o explicaciones razonablemente precisas sobre la conducta humana.
Los conceptos del CO deben reflejar las condiciones de la situación o de contingencia.
➔ X lleva a y, aunque tan sólo en condiciones especificadas por z: la variable de contingencia.
Variables de contingencia: Factores situacionales; variables que moderan la relación entre dos o más variables
➔ La ciencia del CO se desarrolló al aplicar conceptos generales a una situación, un individuo o un grupo en particular.
➔ Los estudiosos del CO, evitarían afirmar que a todos les agrada el trabajo complejo y desafiante (un concepto general). ¿Por qué?
Porque no cualquiera quiere tener un puesto de trabajo que lo desafíe.
➔ Algunos prefieren lo rutinario sobre lo variado o lo sencillo sobre lo complejo. Un trabajo atractivo para un individuo tal vez no lo sea para otro, de manera que su atractivo es contingente según quién lo desempeñe.
➔ A menudo, encontramos tanto efectos generales (el dinero tiene cierto poder para motivar a la mayoría de la gente) como contingencias (algunas personas se sienten más motivadas por el dinero que otras, y algunas situaciones se relacionan más con el dinero que otras).
Retos y oportunidades del CO
Es importante para los gerentes entender el CO como lo es actualmente. Las opciones de empleo se adaptaron para incluir nuevas oportunidades para los trabajadores.
El trabajador común es de mayor edad, la fuerza laboral se está volviendo cada vez más diversa, y la competencia global exige que los empleados sean más flexibles y aprendan a asimilar los cambios rápidos.
Es posible que en un momento de tu carrera tengas un empleo de tiempo completo en una oficina, dentro de un entorno específico, no sindicalizado, con un sueldo y un paquete de remuneración con bonos, en otro momento podría desear negociar un puesto de trabajo virtual con un horario flexible, y decidir trabajar desde el extranjero con una combinación de salario y vacaciones pagadas adicionales.
Presiones económicas
En las malas épocas, como la recesión de 2008, los gerentes enfrentan situaciones de trabajadores que deben hacer más con menos, que se sienten preocupados sobre su futuro y que en ocasiones deben ser despedidos.
La diferencia entre una buena y una mala gerencia podría ser la diferencia entre las ganancias y las pérdidas o, entre la supervivencia y la desaparición del negocio mismo.
En los buenos tiempos, saber cómo retribuir, satisfacer y conservar a los trabajadores es algo gratificante; en los tiempos de crisis, entran en acción cuestiones como estrés, la toma de decisiones difíciles y el afrontamiento.
La globalización continua
Las organizaciones ya no están limitadas por las fronteras nacionales.
El mundo se ha vuelto una aldea global. La función del gerente ha cambiado. Los gerentes eficaces anticipan y adaptan sus métodos a los problemas globales que se analizan a continuación.
Mayores transferencias al extranjero
Cada vez hay más probabilidades de seas asignado a un puesto en el extranjero —que se te transfiera a la división de operaciones de tu empleador o a una subsidiaria en otro país. Allá, tendrás que administrar una fuerza laboral que con seguridad tendrás necesidades, aspiraciones y actitudes que difieren mucho de lo que estabas acostumbrado a dirigir en tu país de origen.
Para ser eficaz, deberás aprender lo más posible acerca de la fuerza laboral y la cultura de tu nuevo lugar de residencia, y demostrar tu apertura cultural antes de introducir distintas prácticas.
Trabajo con gente de diferentes culturas
Incluso en tu propio país, tendrás que trabajar con jefes, colegas y otros empleados que nacieron y crecieron en culturas distintas. Lo que a ti te motiva quizá no los motive a ellos. O, tal vez tu estilo de comunicación sea directo y abierto, y los demás lo consideren incómodo y amenazador. Para trabajar eficazmente con individuos de diferentes culturas, debes entender la forma en que fueron moldeados por sus antecedentes y su cultura, y como la manera de adaptar su estilo gerencial a sus diferencias.
Supervisión del traslado de puestos de trabajo a países con menores costos de mano de obra
Cada vez es más difícil para los gerentes de las naciones desarrolladas, donde el salario mínimo llega hasta $16.88 por hora, competir contra empresas de países en desarrollo donde se dispone de mano de obra por nueve centavos la hora.
➔ En una economía global, los puestos de trabajo tienden a fluir a lugares donde menos costos dan a las empresas una ventaja comparativa, aun cuando sindicatos, políticos y líderes de comunidades locales creen que la exportación de puestos de trabajo afecta negativamente el mercado laboral interno.
➔ Los gerentes deben tratar de equilibrar los intereses de sus organizaciones con sus responsabilidades hacia las comunidades donde operan.
Adaptación a las diferentes normas culturales y regulatorias
➔ Para ser eficaces, los gerentes necesitan conocer las normas culturales que imperan en la fuerza laboral de cada país donde hacen negocios.
➔ Es importante considerar las regulaciones nacionales y locales. Los gerentes de subsidiarias en el extranjero deberán conocer las normas financieras y legales específicas para las “compañías huéspedes”, o correrán el riesgo de quebrantarlas.
➔ Infringir la legislación puede tener implicaciones para sus operaciones en ese país para las relaciones políticas entre las naciones.
➔ También se necesita estar al tanto de las diferencias que existen en las regulaciones para los competidores en ese país; muchas veces, conocer las leyes puede conducir al éxito o al fracaso. La globalización puede ser complicada.
Demografía de la fuerza laboral
La fuerza laboral siempre se adaptó a las variaciones en la economía, longevidad y tasas de natalidad, condiciones socioeconómicas y otros cambios que suelen tener un impacto significativo.
Las personas se adaptan para sobrevivir, y el CO estudia la manera como estas adaptaciones afectan el comportamiento de los individuos.
Aun cuando la recesión de 2008 terminó hace varios años, algunas tendencias de esos años permanecen: algunas personas que llevaban mucho tiempo desempleadas abandonaron la fuerza laboral, mientras que otras consiguieron varios empleos de medio tiempo o se dedican a trabajar por encargo.
Otras opciones que fueron populares entre los trabajadores más jóvenes e instruidos son la obtención de capacitación especializada en la industria al terminar sus estudios universitarios, la aceptación de puestos de tiempo completo con menor nivel y el inicio de sus propias empresas.
Investigar qué factores hacen que los empleados tomen diversas decisiones y cómo sus experiencias afectan la manera en la que perciben sus centros de trabajo podría ayudarnos a predecir resultados organizacionales.
La longevidad y las tasas de natalidad cambiaron la dinámica en las organizaciones; los índices mundiales de longevidad aumentaron seis años en muy poco tiempo (desde 1990). Las tasas de natalidad en muchos países desarrollados están disminuyendo; ambas tendencias, en conjunto, indican un cambio perdurable hacia una fuerza laboral de mayor edad.
Las investigaciones del CO ayudarán a explicar las implicaciones que esto tendrá para las actitudes, la cultura organizacional, el liderazgo, la estructura y la comunicación.
Los cambios socioeconómicos tienen un profundo efecto en la demografía de la fuerza laboral.
Hay diversas maneras en que los cambios culturales y socioeconómicos afectan el lugar de trabajo.
Diversidad de la fuerza de trabajo
➔ Uno de los desafíos que enfrentan las organizaciones es la fuerza de trabajo diversa, la tendencia de las organizaciones a volverse más heterogéneas en términos del género, edad, raza, origen étnico, orientación sexual y otras características de los empleados.
➔ La administración de esta diversidad plantea grandes oportunidades y cuestiones desafiantes para los gerentes y empleados. ¿De qué manera se podrían aprovechar las diferencias dentro de los grupos para lograr una ventaja competitiva? ¿Se debería tratar igual a todos los empleados? ¿Es necesario
reconocer las diferencias individuales y culturales? ¿Cuáles son los requisitos legales en cada país? ¿Es importante la diversidad?
Servicio al cliente
➔ Los puestos de trabajo incluyen representantes de soporte técnico, trabajadores en restaurantes de comida rápida, vendedores, enfermeros, técnicos automotrices, asesores, planeadores financieros y sobrecargos.
➔ La característica común de estos puestos es que requieren interacción sustancial con los clientes de la organización. El CO ayuda a que los gerentes incrementen el éxito de estas interacciones mostrándoles cómo las actitudes y el comportamiento de los empleados se relacionan con la satisfacción del cliente.
➔ Muchas organizaciones fracasan porque sus empleados no logran satisfacer a sus clientes.
➔ La gerencia necesita crear una cultura de sensibilidad ante el cliente. El CO da una guía para ayudar a que los gerentes creen esta cultura: donde los trabajadores establecen empatía con clientes, los hacen sentir cómodos, demuestran un interés genuino y muestran apertura ante la situación específica de cada consumidor.
Habilidades interpersonales
Hay habilidades interpersonales específicas que se pueden usar en el trabajo. Veremos las formas de diseñar puestos de trabajo motivadores y técnicas para mejorar sus habilidades directivas y formas para crear equipos más eficaces.
Organizaciones en red
➔ Las organizaciones que usan redes permiten que las personas se comuniquen y trabajen en conjunto, aun cuando estén alejadas a miles de kilómetros de distancia.
➔ Gracias a la computadora, los contratistas independientes pueden trabajar desde su casa y cambiar de empleadores conforme se modifica la demanda por sus servicios. Ejemplos de trabajos que la gente realiza fuera de la oficina: Programadores de software, diseñadores gráficos, analistas de sistemas, redactores técnicos,
investigadores fotográficos, editores de libros y de medios de comunicación y transcriptores médicos.
➔ El puesto de trabajo de un gerente es diferente en una organización con redes. Motivar y dirigir al personal y tomar decisiones de colaboración en línea, requieren diferentes técnicas de aquellas que se necesitan cuando los individuos están presentes físicamente en la misma instalación
➔ Conforme más empleados llevan a cabo sus labores conectados con otros por medio de redes, los gerentes necesitan desarrollar nuevas habilidades.
Social media
➔ A pesar de su gran penetración, muchas organizaciones continúan luchando para que los empleados no utilicen los social media en el centro de trabajo.
➔ Su uso es un tema difícil para los gerentes en la actualidad, porque representa un desafío y una oportunidad para el CO. ¿qué tanto debería el departamento de RR.HH. buscar en los social media la presencia de un candidato? ¿Un gerente contratante debe leer los mensajes que un candidato publica en Twitter, o sólo tiene que echar una rápida ojeada a su perfil de Facebook?
➔ Una vez que los empleados están en el trabajo, muchas organizaciones cuentan con políticas para el acceso a los social media: cuándo, dónde y con qué propósitos.
➔ ¿qué se puede decir acerca del impacto que tienen los social media en el bienestar de los trabajadores? Un estudio reveló que el estado de ánimo de los individuos que se levantan de buen humor e ingresan a Facebook con frecuencia tiende a ir decayendo a lo largo del día. Los individuos que revisaban Facebook con frecuencia en dos semanas informaron sentirse menos satisfechos con su vida.
➔ Los gerentes y el CO buscan incrementar la satisfacción de los empleados y aumentar y consolidar los resultados positivos en la organización.
Bienestar de los empleados en el trabajo
El empleado común en 1960 y 1970 acudía a su lugar de trabajo de lunes a viernes, y hacía sus labores en turnos de ocho o nueve horas claramente definidas. Eso ya no ocurre en un gran segmento de la fuerza de trabajo actual, porque la definición del centro laboral se ha
extendido prácticamente a cualquier lugar adonde una computadora portátil o un teléfono inteligente puedan ir.
➔ Incluso si los empleados trabajan en horarios flexibles desde fuera del trabajo, los gerentes deben considerar el bienestar laboral de aquéllos.
➔ Uno de los más grandes desafíos para mantener el bienestar de los empleados es la nueva realidad de que muchos trabajadores nunca se alejan del centro laboral virtual.
➔ Aunque las tecnologías de comunicación permiten que muchos empleados técnicos y profesionales trabajen desde otro lado que no sea el trabajo, muchos de ellos sienten que no forman parte de un equipo.
➔ Otro desafío: Las organizaciones piden a los empleados que dediquen más tiempo al trabajo.
➔ El bienestar de los trabajadores se ve amenazado por fuertes compromisos externos. Millones de padres y madres solteros, y empleados que cuidan de sus padres, enfrentan dificultades para equilibrar las responsabilidades laborales y las familiares. Como resultado de sus responsabilidades dentro y fuera del lugar de trabajo, los empleados buscan puestos que les permitan tener horarios flexibles para manejar mejor los conflictos entre el trabajo y la vida personal.
➔ 56% de hombres y mujeres que participaron en una investigación definieron el éxito profesional como el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal, más que el dinero, el reconocimiento y la autonomía.
➔ La mayoría de los estudiantes universitarios afirma que una meta fundamental en su carrera es lograr el equilibrio entre su vida personal y su trabajo; desean tener tanto “una vida” como un empleo.
➔ Las organizaciones que no ayudan a que su personal equilibre su trabajo con su vida familiar encontrarán cada vez más difícil reclutar y conservar a los individuos más capaces y más motivados.
El campo del CO hace sugerencias que guían a los gerentes en el diseño de lugares y puestos de trabajo, que ayuden a que la gente resuelva los conflictos entre el entorno laboral y su vida personal.
Ambiente laboral positivo
Educación organizacional positiva: Área de la investigación del CO que se ocupa de la forma en que las organizaciones desarrollan sus fortalezas humanas, estimulan su vitalidad y resiliencia, y desarrollan el potencial. También llamada comportamiento organizacional positivo.
➔ Los investigadores en esta área afirman que gran parte de los estudios acerca del CO y la práctica gerencial han estado dirigidos a identificar lo que está mal en las organizaciones y sus empleados. Ellos intentan estudiar lo que está bien en las organizaciones y ayudar a los gerentes a crear ambientes laborales positivos para los trabajadores.
➔ Variables independientes fundamentales en la investigación del CO positivo: Compromiso, esperanza, optimismo y resiliencia frente a las presiones.
➔ Analistas del CO positivo estidiaron el concepto llamado “el mejor yo reflejado”, es decir, el hecho de solicitar a los empleados que piensen en situaciones donde hayan estado en su “mejor momento personal”, para entender cómo podrían aprovechar sus fortalezas.
➔ Todos tenemos rasgos en los cuales somos inusualmente buenos, pero que con mucha frecuencia nos concentramos en nuestras limitaciones y rara vez pensamos en la forma de aprovechar nuestras fortalezas.
➔ El CO positivo no niega el valor de los aspectos negativos (como la retroalimentación crítica), desafía a los investigadores para que examinen el CO con una nueva óptica, e impulsa a las organizaciones para que aprovechen las fortalezas de sus trabajadores, en vez de lamentarse por sus limitaciones.
➔ Aspecto de un ambiente laboral positivo: la cultura de la organización. La cultura organizacional influye en el comportamiento de los trabajadores, así que las compañías empezaron a implementar un director de cultura para moldear y conservar la personalidad de la empresa.
Comportamiento ético
➔ Muchos empleados pueden sentirse presionados para tomar atajos, quebrantar reglas e involucrarse en otras prácticas cuestionables.
➔ Las organizaciones enfrentan cada vez más dilemas y decisiones éticas, en donde deben identificar una conducta correcta o una incorrecta. ¿Deberían “actuar como informantes” si descubren que en la compañía se efectúan actividades ilegales? ¿Tienen que acatar órdenes con las que no están de acuerdo? ¿Es necesario que “hagan politiquería”
para progresar en su carrera?
Dilemas y decisiones éticos: Situaciones en las cuales se requiere que los individuos distingan entre una conducta correcta y una incorrecta
➔ Frecuentemente vemos a personas a nuestro alrededor involucrarse en prácticas carentes de ética: funcionarios electos que falsean sus cuentas de gastos o aceptan sobornos.
➔ Determinar el comportamiento éticamente correcto de gerentes y empleados es difícil en una economía global, ya que las diferentes culturas tienen perspectivas distintas sobre ciertas cuestiones éticas. Lo que se considera un trato justo para los empleados en una economía en crisis varía considerablemente en las diferentes culturas.
➔ El gerente moderno necesita crear para sus empleados un entorno saludablemente ético, donde trabajen en forma productiva y enfrenten poca ambigüedad respecto de lo que significan comportamientos correctos e incorrectos.
➔ Las compañías que fomentan una sólida misión ética animan a los trabajadores a comportarse con integridad y la aplicación de un liderazgo altamente ético suele influir en las decisiones de los empleados para comportarse de forma ética.
➔ Impartir sesiones de capacitación para la ética en el salón de clases demostró ser útil para mantener un alto nivel de conciencia en relación con las implicaciones que tienen las decisiones de los empleados, siempre y cuando estas sesiones de capacitación se impartan continuamente.
Próximas atracciones: Desarrollo de un modelo de CO Un panorama general
Modelo: Abstracción de la realidad. Representación simplificada de algún fenómeno del mundo real.
➔ Propone tres tipos de variables (insumos, procesos y resultados) en tres niveles de análisis (individual, grupal y organizacional).
➔ Ilustra que los insumos conducen a los procesos, y éstos llevan a los resultados.
➔ Demuestra que los resultados suelen influir en los insumos del futuro, lo cual destaca el efecto de gran alcance que pueden tener las iniciativas del CO en el futuro de una organización.
Insumos
➔ Son variables como la personalidad, la estructura del grupo y la cultura organizacional que conducen a los procesos. Son como los sustantivos del comportamiento organizacional
➔ Estos preparan el escenario para lo que ocurrirá después en una organización.
➔ Muchos de ellos se determinan antes de la relación laboral. Las características de diversidad individual, la personalidad y los valores se determinan por la combinación de la herencia genética y el ambiente de la infancia de un ser humano.
➔ La estructura grupal, los roles y las responsabilidades de equipo suelen asignarse poco antes o poco después de que se forma un grupo.
➔ A menudo la estructura y la cultura organizacionales son el resultado de años de desarrollo y cambios conforme la organización se adapta a su entorno, y establece las costumbres y normas.
Procesos
➔ Son acciones realizadas por los individuos, los grupos y las organizaciones como resultado de los insumos, y que conducen a ciertos resultados. Son los verbos.
➔ A nivel individual, estos incluyen las emociones y los estados de ánimo, la motivación, la percepción y la toma de decisiones.
➔ A nivel grupal, abarcan la comunicación, el liderazgo, el poder y las políticas, así como el conflicto y la negociación.
➔ A nivel organizacional, incluyen la administración de RR.HH. y las prácticas del cambio.
Resultados
➔ Son factores clave que se ven afectados por otras variables.
➔ Son las variables fundamentales que se desean explicar o predecir, y se ven afectadas por algunas otras variables. ¿Cuáles son los principales resultados del CO?
➔ A nivel individual, son las actitudes y el estrés, el desempeño de la tarea, el comportamiento de ciudadanía y el comportamiento de distanciamiento.
➔ A nivel grupal, la cohesión y el funcionamiento son las variables dependientes.
➔ A nivel organizacional se están la productividad general y la supervivencia.
TIPOS DE RESULTADOS Actitudes y estrés
Estrés: Proceso psicológico desagradable, que ocurre en respuesta a presiones ambientales.
Actitudes de los empleados: son las evaluaciones que ellos hacen acerca de objetos, personas o eventos, y van de lo positivo a lo negativo. La afirmación “realmente creo que mi trabajo es genial”, refleja una actitud laboral positiva; mientras “mi trabajo es aburrido y fastidioso”, demuestra una actitud laboral negativa.
Tratar de influir en las actitudes y el estrés de los subalternos es relevante e incumbe a los gerentes serios
➔ A menudo las actitudes tienen consecuencias conductuales relacionadas directamente con la efectividad de las organizaciones.
➔ Hay evidencias de que los empleados que se sienten más satisfechos y que consideran que reciben un trato justo están más dispuestos a comprometerse cabalmente con el comportamiento de ciudadanía, que es tan importante en el ambiente de negocios actual.
Desempeño de la tarea
Nivel de desempeño: Es la combinación de eficacia y eficiencia en la realización de las principales labores del puesto de trabajo.
➔ Si pensamos en el trabajo de un obrero, el desempeño de la tarea podría medirse por el número y la calidad de los artículos fabricados en una hora.
➔ El desempeño de la tarea de un profesor sería el nivel de educación adquirido por sus alumnos.
➔ El desempeño de la tarea de un consultor podría medirse por la puntualidad y la calidad de las presentaciones que ofrece a sus clientes.
Todos estos tipos de desempeño se relacionan con las obligaciones y responsabilidades fundamentales de un puesto de trabajo, y frecuentemente están directamente relacionadas con las funciones que se incluyen en la descripción formal del puesto.
El desempeño de la tarea es el resultado humano más importante que contribuye a la eficacia de una organización
Comportamiento de ciudadanía organizacional (CCO) o comportamiento de ciudadanía
➔ Es el comportamiento discrecional que contribuye al ambiente psicológico y social del lugar de trabajo. No forma parte de los requisitos formales de un puesto de trabajo.
➔ Las organizaciones exitosas necesitan empleados que cumplan con sus obligaciones laborales acostumbradas y que logren un desempeño que supere las expectativas.
➔ En los lugares de trabajo dinámicos actuales, donde las tareas son realizadas cada vez más por equipos y la flexibilidad es un elemento crítico, los individuos que tienen un comportamiento “de buen ciudadano” apoyan a otros integrantes de su equipo, realizan trabajo adicional de forma voluntaria, evitan conflictos
innecesarios, respetan tanto el espíritu como la letra de normas y reglamentos, y toleran cortésmente las imposiciones y molestias ocasionales relacionadas con el trabajo.
➔ Las organizaciones quieren y necesitan personas que desarrollen funciones que no están especificadas en la descripción del puesto.
Las organizaciones que cuentan con este tipo de empleados superan en desempeño a aquellas que no los tienen.
Comportamiento de distanciamiento
➔ Conjunto de acciones que realizan los empleados para aislarse de la organización.
➔ Hay muchas formas de distanciamiento, desde llegar tarde y no asistir a las reuniones, hasta el ausentismo y el abandono del puesto.
➔ Puede tener un efecto muy negativo para la organización. Tan sólo la rotación de personal tiene un costo de miles de dólares, incluso para los puestos de nivel inferior.
➔ Cuesta a las organizaciones grandes cantidades de dinero y tiempo cada año.
➔ Para una organización es difícil operar sin contratiempos y alcanzar sus objetivos, si los empleados no asisten al lugar de trabajo. El flujo productivo se altera y se posponen decisiones relevantes.
➔ En organizaciones que dependen mucho de la producción de la línea de ensamble, el ausentismo suele ir más allá de una interrupción, ya que reduciría de manera drástica la calidad de la producción, o incluso originaría el cierre de la planta.
➔ Los niveles de ausentismo que rebasan el intervalo normal impactan directamente sobre la eficacia y la eficiencia de cualquier compañía.
➔ Una tasa elevada de rotación también interrumpe el funcionamiento eficiente de una organización, cuando el personal conocedor y experimentado renuncia y es necesario encontrar remplazos para cubrir puestos de alta responsabilidad.
Todas las organizaciones tienen cierto nivel de rotación de personal.
Los índices de rotación varían ampliamente de un país a otro y reflejan la situación económica de cada nación.
¿Esto es bueno o malo? Primero, por qué existe la rotación de personal.
Ésta incluye la separación voluntaria por parte del trabajador
(renuncia), la separación involuntaria por parte del empleador sin una causa (despido definitivo, cese temporal) y otras situaciones, como la separación involuntaria con una causa (despido justificado).
Aun cuando un índice de rotación elevado suele limitar la capacidad de una organización para lograr sus metas, renunciar no es tan malo.
Janet Yellen, analizó los aspectos positivos de la rotación para la economía: las personas renuncian porque son optimistas acerca de sus prospectos externos.
➔ Además, si se va el personal “correcto” —aquellos con el desempeño más bajo— las renuncias serían positivas para una organización; pueden crear oportunidades para reemplazar a los individuos con bajo rendimiento por otros que cuenten con mejores habilidades o mayor motivación, pueden abrir oportunidades para ascensos, así como para llevar ideas nuevas y frescas a la organización.
➔ En el mundo laboral actual, los niveles razonables de rotación decidida por los empleados aumentan la flexibilidad organizacional y la independencia de los trabajadores, además de que reduciría la necesidad de recortes decididos por la gerencia.
➔ Una rotación alta a menudo indica niveles elevados de distanciamiento de los empleados (con un efecto negativo sobre el desempeño de la organización), la meta no necesariamente es una tasa de rotación de cero.
➔ Es importante que las organizaciones evalúen cuáles son los empleados que se van y por qué.
¿Por qué los empleados se aíslan del trabajo mostrando conductas contraproducentes o renunciando?
Algunas de las razones son las actitudes negativas hacia el trabajo, las emociones y los estados de ánimo negativos, así como las interacciones inadecuadas con colegas y supervisores.
Cohesión grupal
Es el grado en que los miembros de un grupo se apoyan y convalidan entre sí en el lugar de trabajo. Un grupo cohesivo es aquel que está muy unido.
➔ Cuando hay confianza entre trabajadores, buscan metas en común y laboran en conjunto para alcanzar sus fines comunes, el grupo es cohesivo
➔ Cuando los empleados están divididos en términos de lo que desean lograr y se demuestran poca lealtad entre sí, se dice que el grupo no es cohesivo.
Las personas tienden a hacer un mayor esfuerzo en grupos que tienen un propósito en común. Las compañías buscan incrementar la cohesión de diversas maneras: desde sesiones breves para romper el hielo, hasta eventos sociales como días de campo, fiestas y excursiones de aventura en equipos y al aire libre.
Funcionamiento grupal
Es la cantidad y calidad del resultado de un equipo de trabajo
La cohesión de grupo debería conducir a un funcionamiento grupal positivo. Así como el desempeño de un equipo deportivo es más que la suma del desempeño de los atletas individuales, el funcionamiento grupal en las organizaciones laborales es más que la suma de los desempeños individuales de la tarea.
¿Qué quiere decir que el funcionamiento de un grupo es eficaz? En cada caso, se requieren diferentes tipos de actividades para obtener lo mejor del equipo.
➔ En algunas organizaciones, un grupo eficaz permanece enfocado en una tarea fundamental, y logra sus fines tal como se especificaron.
➔ Otras organizaciones buscan equipos capaces de trabajar en colaboración para brindar un excelente servicio al cliente.
➔ Otras hacen un gran hincapié en la creatividad grupal y su flexibilidad para adaptarse a las situaciones cambiantes.
● Eficacia: Grado en el cual una organización satisface las necesidades de sus clientes o de sus consumidores.
● Eficiencia: Grado en el cual una organización puede lograr sus fines a un bajo costo.
● Supervivencia organizacional: Grado en el que una organización es capaz de existir y crecer en el largo plazo.
Productividad
➔ Es la combinación de la eficacia y la eficiencia de una organización.
➔ El nivel de análisis más elevado en el CO es la organización en su conjunto. Una empresa es productiva si logra sus metas al transformar insumos en productos, al menor costo.
Un hospital es eficaz cuando satisface con éxito las necesidades de su clientela; es eficiente cuando logra hacerlo a bajo costo. Si un hospital se las arregla para lograr los mejores resultados con su personal actual reduciendo el número de días promedio que un paciente está confinado a una cama, o incrementando el número diario de contactos del personal con los pacientes, se dice que el hospital ha logrado mayor eficiencia productiva. Una compañía es eficaz cuando alcanza sus metas de ventas o de participación de mercado, pero su productividad también depende de lograr esas metas de manera eficiente.
➔ Medidas populares de la eficiencia organizacional: Rendimiento sobre la inversión, utilidad por dólar de ventas y producción por hora de mano de obra.
➔ Las organizaciones de servicios deben considerar las necesidades y los requerimientos de los clientes al evaluar su eficacia porque hay una cadena de causa y efecto entre las actitudes y el comportamiento de los empleados, y las actitudes de los clientes y la rentabilidad.
Supervivencia
➔ Es simplemente la evidencia de que la organización es capaz de existir y crecer en el largo plazo.
➔ La supervivencia de una organización no depende solo de qué tan productiva sea, sino también de su adaptación al entorno.
➔ La compañía que es muy productiva haciendo bienes y servicios de poco valor para el mercado tiene probabilidades escasas de sobrevivir durante mucho tiempo, algunos factores de supervivencia incluyen una percepción exitosa por parte del mercado, una buena toma de decisiones sobre cómo y cuándo aprovechar las oportunidades, y una excelente administración del cambio para adaptarse a las nuevas condiciones de negocios.
➔ Es más fácil entender una presentación unificada acerca de cómo la personalidad conduce a la motivación, que a la vez favorece el desempeño, que brincar entre los diferentes niveles de análisis.
