1. BREVE RESEÑA HISTORICA DE LA EMPRESA
El alumbrado publico en Maracaibo se inicio el 24 de octubre de 1888, fecha en la cual esta ciudad celebraba el centenario del natalicio del General Rafael Urdaneta.
El Señor Jaime Felipe Carrillo, empr esario Venezolano de la época tuvo a su cargo la responsabilidad de realizar las labores de instalación de una planta cercana a la plaza Bolívar, para alumbrar dicha plaza en el acto central de esa festividad.
Al año siguiente, el 4 de junio de 1889 Carrillo y otros inversionistas fundan la empresa THE MARACAIBO ELECTRIC LIGHT Co. Y para el año 1916 la ciudad contaba con el servicio de electricidad las 24 horas del día.
La sede estaba ubicada en lo que es hoy la avenida libertador. THE MARACAIBO ELECTRIC LIGHT Co funcionó hasta 1924, cuando inversionistas canadiense adquirieron sus acciones y la denominaron VENEZUELA POWER Co. En 1926 se instaló una nueva planta en el sector la Arreaga conocida hoy como CENTRAL TERMOELECTRICA “RAMON LAGUNA”.
Posteriormente, en 1940 todavía bajo la propiedad canadiense, se registra la empresa en Maracaibo y cambia la razón social a C.A. ENERGIA ELECTRICA DE VENEZUELA con este nombre la empresa comenzó a expandirse hacia el área rural en la década del sesenta y adquiere las plantas ubicadas en las zonas de Perijá y Colón.
Es así como fue ampliando sus áreas de influencia hasta cubrir toda la costa occidental y sur del lago de Maracaibo. En 1973 se inaugura la CENTRAL TERMOELECTRICA RAFAEL URDANETA la segunda en importancia que posee.
Para 1976 el FONDO DE INVERSIONES DE VENEZUELA adquiere las acciones mayoritarias de ENELVEN, convirtiéndose en empresa del estado venezolano con ello se traspasan cincuenta y dos años de experiencia de este nuevo consorcio a la organización, desde el punto de vista de enseñanza administrativa y gerencial.
En 1981 se produce la interconexión de ENELVEN con el Sistema de Interconectado Nacional (S.I.N) a través de un cable que pasa por debajo de la plataforma del puente sobre el lago.
La segunda interconexión con el S.I.N entra en funcionamiento en 1985, con la línea de 230 KV que une las subestaciones “El Rincón” y “Peonías”.
El tendido sublacustre permite transportar la electricidad desde el tablazo, en la
costa oriental, hasta la subestación “Peonías”.
El 11 de marzo de 1987, se instala una línea de 24 KV desde la subestación
“Santa Barbara” de ENELVEN hasta la subestación “San Carlos” de CADAFE para una tercera interconexión, el primero de diciembre de 1988 ENELVEN suscribe con CADAFE, EDELCA, ELECTRICIDAD DE CARACAS el nuevo contrato de interconexión nacional, i ncorporando de esta manera la voz y el voto de la empresa a las discusiones que a nivel nacional se implementan en materia de planificación y generación del SISTEMA INTERCONECTADO NACIONAL.
Para la prestación del servicio en las áreas atendidas, el cual llega hasta los Municipios Mara, Páez, Maracaibo, San Francisco, Urdaneta; Jesús Enrique Lossada,
Rosario , Machiques de Perijá, Catatumbo y Colón, ENELVEN cuenta con cinco centrales de generación:
v Central Termoeléctrica “Ramón Laguna”
v Central “Rafael Urdaneta”
v Central “Concepción”
v Central “Santa Barbara” y v Central “Casigua”
La capacidad de generación instalada alcanza los 1.336 Megavatios, con lo que la empresa sirve a mas de 300.000 suscriptores, gracias al esfuerzo mancomunado de 1.514 trabajadores.
La estructura organizativa de ENELVEN esta constituida por una junta administradora nombrada anualmente por su accionista mayoritario, el Fondo de Inversiones de Venezuela (F.I.V) ella es la responsable de fijar las políticas generales de la organización. La integran cinco miembros principales y cinco suplentes, entre los cuales se encuentran los representantes laborales nombrados por la Confederación de Trabajadores de Venezuela (C.T.V).
Las decisiones de la junta administradora son puestas en practicas por el comité ejecutivo, conformado por el presidente de la empresa, quien a su vez lo es de la junta administradora y las vicepresidencias de suministro de Energía Eléctrica, de servicios al cliente Maracaibo y de servicios financieros y contables, los cuales ejecutan las acciones a través de os diferentes departamentos que esta adscrito a cada una de ellas.
Ante las circunstancias del paso de ENELVEN al estado Venezolano, la nueva administración tiene bajo su responsabilidad delinear la visión, misión y el credo de la empresa, adaptando esta filosofía en el transcurso del tiempo en función de las necesidades de sus clientes.
La visión de ENELVEN quedo definida como: “Ser una corporación privada reconocida por la calidad de su gente, la satisfacción de sus clientes y por agregar valor a sus accionistas”.
Con respecto a la misión, ENELVEN la definió como “Proveer a nuestros clientes un servicio de electricidad de alta calidad, al menor precio posible, con un capital humano entusiasta y productivo, con proveedores comprometidos, generando una justa rentabilidad para el accionista”.
Para cumplir su misión ENELVEN ha orientado sus actividades en cinco objetivos básicos:
1- Alcanzar la rentabilidad objetivo
1. Satisfacer las necesidades y expectativas de los Cliente 2. Tener un recurso humano entusiasta y altamente productivo 4- Tener procesos de alto rendimiento
5- Lograr la privatización de la empresa
2. ANTECEDENTES DE LA VARIABLE
Para el año 1992, el equipo gerencial de desarrollo y el comité ejecutivo de la C.A. Energía Eléctrica de Venezuela establecieron la visión, objetivos fundamentales y las áreas prioritarias en los que la organización trabajará y unirá sus esfuerzos para el logro de los proyectos planteados; por lo que se establecieron metas a largo, mediano y corto plazo en los diferentes departamentos que constituyen a la misma.
Como resultado de la investigación realizada surgieron quince áreas prioritarias, de las cuales fueron seleccionadas para trabajar de inmediato, las de mayor importancia, tanto a nivel empresarial como a lo que a satisfacción del cliente se refiere.
Una de las áreas que resultó escogida fue la de mejorar la calidad del servicio, tomando como objetivo fundamental la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.
En el mismo orden de ideas, al realizar un análisis del comportamiento de los errores en el proceso de apl icación de los pagos, es conveniente resaltar que la variable arrojada por los indicadores en los meses en los meses comprendidos de Enero a Junio de 1999 se mantiene estable en un promedio de 111 casos de errores
mensuales aproximadamente, lo que trae como consecuencia un promedio de reclamos no técnico de un 33 porciento (%) mensual.
Aunado a esta problemática el departamento de facturación de acuerdo a los objetivos establecidos en 1992, debe preocuparse por mantener al cliente satisfecho, demostrándole un proceso confiable, detallado y de fácil entendimiento de la facturación, este proceso de comercialización incluye aplicación correcta del pago de los clientes.
Asimismo el departamento de facturación desea disminuir al mínimo el porcentaje en el que se encuentran actualmente los errores en la aplicación de pagos y en consecuencia los reclamos no técnicos.
3. BASES TEORICAS
Las bases teóricas de esta investigación se desarrollan tratando de incluir todos los aspectos relacionados con la misma de manera lógica, coherente y secuencial a fin de desarrollar todo aquello relacionado con la aplicación de pagos de los clientes en los Municipios Maracaibo -San Francisco de la C.A Energía Eléctrica de Venezuela, entendiendo este proceso como una gestión de cobranza para la organización, donde la misma debe orientarse en los principios de calidad para alcanzar sus objetivos, logrando la plena satisfacción del cliente.
En este orden de i deas se presentan a continuación aquellos puntos de vistas descritos en las bibliografías administrativas que contribuyan a la evaluación de dicho proceso.
3.1. EVALUACION
Las actividades empresariales deben dedicar y prestar una gran atención a sus procesos, debido a que en el momento de ser creados y puesto en practica, estos deben ser apropiados y funcionar satisfactoriamente, sin embargo como resultado del paso del tiempo y los importantes cambios que puede expe rimentar la organización, siempre habrá la necesidad de someterlos a una constante revisión, independientemente de la naturaleza de la empresa.
La evaluación surge como un medio que permite verificar o determinar si los procesos que se llevan a cabo en cualquier empresa u organización, se están cumpliendo conforme a los objetivos y metas establecidas por ellas.
La evaluación tal como lo afirma Melinkoff (1990,pág.81-82) es el proceso que se aplica al gobierno de una empresa (publica o privada) y a sus respectivas funciones para medir y determinar su grado de efectividad y eficiencia de los objetivos y metas alcanzadas.
Así mismo, el autor antes mencionado expresa que un proceso deficiente puede resultar costoso y entorpecer la observancia de la política que lo inspiró, además un proceso puede confundir, mal interpretarse o ser inadecuado para un propósito determinado, y por otra parte el sistema puede haber sobrepasado su utilidad.
Por su parte Fernández (1997, pág. 6 ) expresa que la evaluación desempeña un papel crucial para todo tipo de actuación preventiva, correctiva o de simple mantenimiento, sin una evaluación no podemos decir, si los procesos y hasta las mismas organizaciones son eficaces o no, asimismo define a la evaluación como un conjunto de actividades, procedimientos y métodos dirigidos a conocer el funcionamiento de los diferentes subsistemas organizacionales y/o del sistema organizacional en conjunto cara ala intervención.
Partiendo de los supuestos anteriores, hay que tener en cuenta que toda evaluación constituye un proceso complejo y no una simple verificación de resultados, ya que por medio de ella se mide y se determina el gr ado de efectividad de los procesos, cubriendo de manera preventiva, correctiva a los mismos, hecho por lo cual se pretende abordar el problema de los errores en la aplicación de pagos de los clientes en forma explícita, recomendando a través de distintas técnicas que una determinada iniciativa se lleve adelante por sobre otras alternativas, utilizando adecuadamente patrones y lineamientos, que permitan demostrar la efectividad de las mismas.
En consecuencia la evaluación del proceso de aplicación de pagos de los clientes permitirá determinar la eficacia operativa con la cual se realiza cada una ellas, permitiendo a la organización mantener sus procesos y permanecer dinámicas ante los cambios originados por el medio, a través de una comparación de las condiciones vigentes requeridas por los planes o políticas, es decir comparar lo real con lo ideal.
En este sentido la presente investigación está orientada hacia la evaluación del proceso de aplicación de pagos de los c lientes en los Municipios Maracaibo -San Francisco de la C.A Energía Eléctrica de Venezuela.
3.2. PROCESO
El proceso es objeto de múltiples aplicaciones dentro de las organizaciones, de acuerdo al perfil de la misma, se adapta de maneara dinámica a los cambios que se presenten en el entorno.
Juran (1990,pag,151) define el proceso como “una serie de acciones sistemáticas dirigidas al logro de un objetivo” este autor plantea que para cumplir con esta definición un proceso deberá:
- Estar orientado hacia el objetivo: esto quiere decir que para planificar la calidad primero se tiene que establecer los objetivos y estándares que se quiera alcanzar.
- Ser sistemático: las acciones de que consta un proceso están relacionado y son independiente. También son progresivos y siguen una secuencia determinada.
-Ser capaz: el resultado final adecuado de la planificación es un proceso capaz de cumplir los objetivos bajo las condiciones operativas.
- Ser legitimo: el pr oceso se desarrolla a través de unos canales autorizados. Posee la aprobación de aquellos sobre quienes se ha delegado la responsabilidad correspondiente.
En este orden de ideas Melinkoff (1990,pag.27), argumenta que todo proceso es un medio, un instrumento por excelencia para alcanzar los fines, objetivos y metas de toda la organización que se elaboran de acuerdo con unas normas, principios, reglas y leyes, son de orden natural y social y tienen la facultad de hacer pasar un elemento material o situación social de un estado a otro, a través de los procedimientos;
entendiendo que todo proceso se descompone en una serie de procedimientos.
Por otro lado, Harrington (1992, pág. 9 ) señala que un proceso consiste en cualquier actividad o grupo de actividades que emplea un insumo, le agregue valor y suministre un producto o servicio a un cliente externo o interno, utilizando a su vez los recursos de una organización para suministrar resultados definitivos.
Al mismo tiempo para Colunga (1995, pág. 111) un proceso es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y que crea un producto de valor para el cliente.
Al respecto, un proceso, consiste en un grupo de tar eas lógicamente relacionadas que emplean los recursos de una organización para suministrar resultados definitivos, afirmando que un proceso es una serie sistemática de acciones dirigidas al logro de objetivos propuestos. Para efectos de esta investigación es necesario señalar la importancia que tiene todo proceso de cumplir con los requisitos del cliente puesto que genera mayor productividad y satisfacción plena de los clientes.
3.3. COBRANZA
Para ENELVEN el proceso de gestión de cobranzas es adaptado de acuerdo a cada departamento, desarrollando cada uno de ellos, los recursos y herramientas necesarias para realizar una eficiente gestión. Cada uno de los departamentos que integran a la organización efectúa una serie de políticas contribuyendo de esta forma al logro y mejora de los objetivos propuestos.
Según Barandiaran, (1993. pag. 39) la cobranza es el conjunto de actividades que realiza una empresa para la recuperación del precio de los productos o servicios que fueron proporcionados a sus fl‡b&ÏL%kÁGì‰.J¨ˆ Åà .)&(&Äã )LC - h§ÏÅéfi† æˆã ¬nhè‰&IæH¦H¨«‡É.Nb©/‹#ì¬G É (O"åA A)åcì¥Dà ODDO/
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La capacidad de satisfacer determinadas necesidades refleja el valor del producto o servicio para el cliente, que comprende el valor económico y también la seguridad, confiabilidad y facilidad de mantenimiento.
La capacidad presenta dos objetivos fundamentales con respecto a su conceptualización. En este orden de ideas, la calidad es absoluta y se puede reconocer universalmente. Con frecuencia, se relaciona ampliamente a una comparación de particularidades y características de productos, los cuales demuestra una gran utilidad a través de su composición y/o aplicación a la satisfacción de las necesidades de un mercado o consumidor evaluado.
No existe una definición estática de la calidad, esta situación es la resultante de que la calidad es una condición dinámica adscrita a los procesos operativos y productivos de un bien o procedimiento determinado. No obstante la calidad
procedimental o física puede ser reconocida por la experiencia de especialistas, aunque de acuerdo con los expertos, esta calificación forma parte de los procesos, es intangible, por lo cual, no se puede tocar ni medir aisladamente del producto que lo contiene.
Como resultado de lo expuesto, con frecuencia se relaciona erróneamente a la calidad con el costo de los productos o servicios. Es decir se adopta la creencia que a mayor costo mayor debe ser la calidad del articulo o del proceso que la representa. Sin embargo, un bien manufacturado como un servicio, no necesita ser caro para que califique calidad. Otra definición alternativa se basa en la hipótesis de que la calidad esta determinada por lo que desee un comprador y lo que e stá dispuesto a pagar.
Las personas tienen distintos deseos y necesidades y por lo tanto diversas normas de calidad.
Afirma Evans y Lindsay (1995, pág.10) que esta situación conduce a una definición basada en el usuario: se define a la calidad como la adecuación para el empleo pretendido, o sea, que tan bien desempeña el producto su función deseada.
De acuerdo a lo antes mencionado es cumplir o mejorar las expectativas del cliente, y para comprenderlo es pr eciso anticipar el significado de la palabra cliente.
La mayor parte de los empleados sugiere como clientes únicamente a los compradores
últimos de un producto o servicio, por ejemplo, la persona que compra un automóvil o el cliente que se registra en un h otel. Estos clientes son denominados clientes externos.
Es claro que cumplir las expectativas de los clientes externos es la meta final de cualquier empresa. Sin embargo, todo empleado de una compañía, también tienen clientes internos, repr esentados por los departamentos que llevan a cabo la siguiente operación. En este sentido sino se cumple con las necesidades o expectativas de los clientes internos se puede originar un producto o servicio de mala calidad.
Comprender quienes son los clientes y cuales son sus expectativas es fundamental en le éxito de las empresas y procesos Japoneses de producción y operación organizativa.
Surge dentro de este contexto otra definición de calidad calificada en función de la manufacturada. Al respecto, la calidad es entendida como el resultado de las prácticas de ingeniería y de manufactura, o , como sugiere Evans y Lindsay (1995, pág. 11) el apego a las especificaciones.
Las especificaciones son metas y tolerancias que determinan quienes proyectan productos y servicios. Las metas son los valores ideales hacia los cuales debe tender la producción; las tolerancias se especifican porque los diseñadores reconocen que en manufactura es imposible cumplir siempre con todas las metas propuestas.
Dentro de este orden de ideas Deming (1989, pág.131) señala que la calidad se define como su nombre lo indica en obtener un producto o proceso con los mas altos requerimientos de manera que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.
Señala el autor que la calidad puede evaluarse tomando en cuenta las características del proceso, de manera que puedan implementarse los medios a través de los cuales puede obtenerse la calidad del producto y del servicio.
Explica el mismo autor, que la calidad se evalúa y controla, analizando el proceso de elaboración del producto o diseño del servicio a través del empleo de técnicas estadísticas. Posteriormente al diseño y control del producto o servicio, se
debe implementar los cambios y medirse la percepción del cliente, con el objeto de incorporar la satisfacción de las necesidades presentes y futuras del usuario que son reducidas a características conmensurables de forma que el producto se pueda adaptar y fabricar proporcionando satisfacción por el precio que tenga que pagar el usuario.
En síntesis la multiplicidad de puntos de vista analíticos sobre la calidad dependen, n consecuencia de la posición del calificador en la organización o empresa, cuya definición incluyen ciertas palabras claves que a su vez se deben definir. Estas son :
-Producto: Es la salida de cualquier proceso, consiste principalmente en bienes (cosas físicas), programas (instrucciones o información en general: informenes, planes, advertencias y ordenes), y servicios (trabajo realizado por otra persona o con relación a un proceso).
-Cliente: Es cualquier persona que recibe el producto o proceso, o es afectado por él. Los clientes pueden ser ext ernos o internos. Al respecto los cliente externos son afectados por el producto pero no son miembros de la empresa que lo produce, y los clientes internos son afectados por el producto y también son miembros de la empresa que la produce.
La calidad debe ser entendida como una serie de características que debe cumplir un producto, respondiendo así a las necesidades y expectativas de los clientes.
Un cliente con las necesidades y expectativas cubiertas es un cliente satisfecho.
Calidad es satisfacer al cliente, cumpliendo con los requerimientos y prestando un buen servicio.
3.4.1. Calidad de Gestión
La calidad de gestión es un enfoque sistemático para establecer y cumplir los objetivos de calidad por toda la empresa. En este sentido, Deming(1989, pag.23) define la calidad de gestión como el mejoramiento continuo de todas las
formas de trabajo, a fin de obtener productos y servicios de alta calidad, al precio que los consumidores lo requieran.
Por otro lado Harrinton (1992, Pág.16) define la calidad de gestión como un proceso, con compromiso progresivo y continuo, es una nueva forma de pensar en todas las actividades desde aquellas que se realizan en la fabrica, hasta la manera en que el presidente conduce sus oficinas y en que el encargado de limpieza las cuida.
Por su parte, Ceprozul (1992, pág. 5) Plantea que al hablar de calidad, no puede dejarse de lado, la conceptualización de calidad de gestión, pues esta no se refiere a un programa en particular de desarrollo organizacional o a la planificación con fecha de inicio y termino, sino que implica un sistema que utiliza el
proceso y el cliente como guías del negocio para orientar las mejoras continuas de los procesos, eliminando el desperdicio y agregando valor a todas las formas de trabajo, en todos los niveles de la organización, por parte de todo el personal, generando así los productos y servicios con calidad.
Para los investigadores, la calidad de gestión es el mejoramiento continuo de los procesos que se llevan a cabo en toda la organización para cumplir con
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!ÈèoéŠeåí¯Çb/2.4.2. Principios de la Calidad de Gestión.
La calidad de gestión tiene su orientación principal hacia el cliente, ya sea interno o externo de la organización, siendo esta una cadena integrada por un conjunto de proveedores de servicios, Como por ejemplo: mantenimiento, mercadeo entre otras, y estas interrelaciones entre proveedores y consumidores deben estar bajo la filosofía de orientación hacia el cliente, ya que la calidad se define como la
satisfacción de las expectativas o necesidades ya identificadas de los clientes. Por lo tanto calidad es hacer o producir lo que el cliente quiere.
Por su parte Deming (1989, pag. 224) establece que para lograr estos objetivos, se deben seguir los s iguientes catorce principios:
1.- Crear consistencia y continuidad para mejorar los productos y servicios.
2.- Adoptar la nueva filosofía de rechazo al desperdicio 3.- Eliminar la dependencia de la inspección masiva
4.- Seleccionar proveedores sobre l a base de evidencias estadísticas 5.- Buscar problemas en el sistema para mejorarlo continuamente
6.- Adiestrar en el trabajo, incluyendo el manejo de las herramientas estadísticas.
7.- Instituir el liderazgo, ayudando a la gente a trabajar mejor.
8.- Disipar temores. Promover la comunicación doble vía.
9.- Eliminar las barreras entre los departamentos.
10.-Eliminar los lemas y exhortaciones para la fuerza laboral.
11.-Eliminar los estándares de trabajo que prescriben cuotas.
12.-Eliminar barreras a la autoestima.
13.-Instituir programas de educación y automejoras.
14.-Asegurar que todos practiquen los trece puntos anteriores.
Quizás la gran contribución hecha por el autor, es poner a pensar a la dirección en forma diferente a las practicas administrativas que se han seguido en el
pasado. Por otro lado, ha enseñado un camino para identificar los problemas, analizarlos y solucionarlos a través de un pensamiento estadístico, separando las causas especiales de variación de un proceso de aquellos inherentes al sistema y que por lo tanto son responsabilidad de la gerencia.
El autor antes citado (1989, pag. 245) afirma que el 85% de los problemas de una empresa es controlable por la administración. Es responsabilidad de la gerencia iniciar acciones sobre el sistema para eliminar las causas comunes de variación y mejorar la capacidad de proceso de una operación.
2.4.3. Herramienta Básicas de Calidad de Gestión:
Para Deming (1989, pag. 238) Hoy los gerentes pretenden alcanzar la administración de la calidad total, la cual se presenta cuando toda la cultura de la
organización se enfoca hacia la calidad de la organización por medio de un sistema de herramientas, técnicas y capacitaciones.
Dentro de las herramientas se encuentran las técnicas de variación, que son las utilizadas una vez que se tengan los datos necesarios para el análisis, y se puedan realizar a través de una o varias herramientas a saber, entre las cuales se pueden mencionar:
v Diagrama de Pareto: muestra la distribución en orden de importancia de las causas de las desviaciones del proceso. Es el primer paso para efectuar mejoras, y refleja si las accione s tomadas han tenido el efecto deseado.
v Gráfica en Líneas: En ellas se pueden apreciar variaciones de cantidades. En algunos casos se incluyen una o mas variables con el fin de mostrar cambios producidos.
v Histogramas: Se le denomina también diagrama de distribución de frecuencia que como se indica se utiliza para medir la frecuencia con que ocurre el evento.
Este gráfico tiene como ventaja el permitir sumar data y facilitar la determinación de las causas del problema
v Diagrama de Causa-Efecto: Fue concebido por Kaoru Ishikawa, y debido a su forma se le conoce también como espina de pescado. Entre las ventajas se pueden mencionar que su construcción origina un proceso de discusión que aclara y aporta conocimientos acerca del proceso, permite l a concentración en el tema,
determina niveles de comprensión, determina grados de jerarquía en el ámbito causal, estimula la recolección de data y se puede aplicar para cualquier problema.
v Tormentas de Ideas: permite que un grupo de personas conocedores del proceso que se esta evaluando, planee posibles causas de desviación con total libertad, independientemente si son tontas o descabelladas. Una vez efectuado lo anterior se evalúan las ideas.
v Diagrama de Flujo: Es una descripción simbólica en forma secuencial de los pasos y recursos que se necesitan para llevar a cabo un proceso. El diagrama de flujo es básico en la calidad de gestión, ya que se requiere conocer bien el proceso para recomendar cambios. Constituye el primer paso en este tipo de análisis. Entre sus ventajas se puede mencionar la identificación del desperdicio y las actividades que no tienen valor agregado, identificación de los suplidores y clientes y resalta la importancia del tiempo y del costo.
v Gráfico de Control: Sirven para detectar las variaciones en un proceso con el fin de determinar si son productos de causas comunes o especiales, sin descubrir las causas propiamente dicha. Explica el autor antes mencionado que, las causas comunes son aquellas que provienen del fallo del sistema, cuando la causa es externa, estamos en presencia de causas especiales, el sistema en este caso, consiste en: estilo de gestión empleadas (incluyendo la dirección), gobiernos nacionales o extranjeros, accionistas, clientes, bancos y limitacione s ambiental.
Existen tres clases de control: el límite de control superior, la línea central y el límite de control inferior. Se les denota con LCS, XOR y LCI, respectivamente.
Se dice que un proceso esta bajo control estadístico cuando sus observaciones caen dentro de los limites de control y no presentan un comportamiento predecible. Si un proceso esta fuera de control, deben ser analizada y resueltas las causas que lo llevan a esta situación dado que un proceso solo puede manejarse cuando esta bajo control. En este sentido, las herramientas básicas de la calidad de gestión son métodos estadísticos eficaces para la mejora de los procesos y reducción de los
defectos, por lo que se debe tener en cuenta que servirían si se usan inadecuadamente.
Para tal efecto se debe encontrar la causa verdadera del defecto mediante una observación cuidadosa del proceso de manera tal que se encuentren su objetividad y precisión.
3.4.4. Pasos para obtener mejoramiento de calidad
Juran (1990, pag.63) fue el primero en indicar que la calidad es una responsabilidad gerencial, tal concepto constituyó el centro de los seminarios impartidos a los japoneses nueve años después de terminado la segunda guerra mundial. El plantea un enfoque especifico de sistema para el planeamiento, mejoramiento y control de la calidad, de cambios adversos. El planteamiento de la calidad significa para Juran crear un proceso que desde el comienzo tenga bajo costo y de alta calidad. El mejoramiento de la calidad se esfuerza por minimizar el costo de
no-calidad en los procesos existentes y el control de la calidad, prestar atención al mantenimiento de las ganancias obtenidas y mantener el proceso bajo control.
De acuerdo al autor, la secuencia de pasos para obtener ese mejoramiento de calidad, es la siguiente:
- Probar la necesidad de un cambio de mentalidad y crear una actitud favorable para embarcarse en un programa que logre ese cambio de mentalidad.
- Identificar los pocos proyectos vitales que justifiquen el esfuerzo por mejorar, aplicando el principio de pareto.
- Asegurar la aprobación gerencial de tal forma que se garantice que los recursos requeridos estarán disponibles en este programa interdepartamental.
- Organizar el mejoramiento. Para cada proyecto deben establecer claras responsabilidades para dirigirlo.
- Diagnosticar cambiando la mentalidad en conocimientos, se requiere ir del síntoma al remedio, pasando por el análisis de la causa.
- Identificar y remediar las causas del problema.
-Controlar el nuevo nivel para mantener las ganancias obtenidas durante el proceso de cambio de mentalidad.
Según Juran (1990, pág.12) un mejoramiento se denomina cambio de mentalidad, cuando se cumplen los siguientes criterios: a) el nuevo nivel,
(superior) de desempeño nunca antes se había obtenido, es decir, constituye una marca sin precedentes. Y b) el cambio es el resultado de la determinación de los hombres por establecer ese nivel superior de actuación, por tanto no puede ser el resultado de la suerte o del azar.
Para atender y poner en practica la secuencia del cambio de mentalidad en la dirección, Juran recomienda instituir metas de mejoramiento anual de la calidad, crear el liderazgo de la dirección hacia el mejoramiento de la calidad,
establecer un proceso vigoroso de educación y entrenamiento, y crear grupos de diagnósticos que den solución a cada proyecto de mejoramiento.
El comité de dirección guía el esfuerzo global de mejoramiento de la calidad mediante el establecimiento de directrices, fijación de propiedades y asignación de recursos para realizar la tarea. A su vez los grupos de trabajo analizan y diagnostican el problema hasta que las causas son identificadas. Así mismo indica que las necesidades del cliente se satisfacen con las características del producto. En tal sentido plantea, que el producto debe cumplir con los siguientes requisitos: satisfacer las necesidades del cliente, ser competitivo y optimizar los costos combinados, tanto de la compañía como de los clientes.
Las herramientas para llevar a cabo la calidad de gestión son de gran utilidad y esta a disposición de quienes lo necesitan, pero por si sola no producen ningún
cambio. Debe adaptarse a las circunstancias internas y externas. El factor clave más importante consiste en comprender y satisfacer los requisitos de los clientes. En este sistema gerencial el cliente es clave.
Solo cuando el cliente se sienta satisfecho la empresa habrá logrado sus objetivos.
3.5. PROCESO DE APLICACIÓN DE PAGOS DE LOS CLIENTES
Para el S.I.S (sistema integral de suscriptores) el proceso de aplicación de pagos de los clientes, es un conjunto de actividades realizadas de manera sistemática cuyo objetivo principal es que el pago se refleje en la facturación del cliente, sin ningún tipo de error, siendo aceptado por el sistema integral logrando la plena satisfacción del suscriptor, este proceso de aplicación de pagos de los clientes comienza al momento en que el suscriptor se dirige a la oficina de atención al cliente o taquilla para ser procesada su factura por el cajero y posteriormente sea trasmitido, aplicado y verificado de manera tal que su deuda sea solventada.
Evidentemente el proceso de aplicación de pagos de los clientes abarca una serie de actividades interrelacionadas de manera tal de cumplir con el objetivo del
mismo; que el pago se r efleje en la facturación y en el sistema sin ningún tipo de error en función de ser solventada la deuda del suscriptor.
3.5.1 ERRORES EN LA APLICACIÓN DE PAGOS DE LOS CLIENTES
El equipo directriz VPSC (vicepresidencia servicios al cliente), define los errores como todas las diferencias en la transcripción, aplicación y
procesamiento del pago que afecte los montos incluidos en la factura del cliente.
Aunado a la situación se presentan dos tipos de error:
- Error por pago no aplicado y
- Error por pago mal aplicado, a los cuales el S.I.S (sistema integral de suscriptores) los define de la manera siguiente.
-PAGO NO AP LICADO
Es aquel pago que se refleja en la facturación del cliente, es decir donde no se encuentra evidencia del mismo ya que el cupón no es localizado en el archivo. Como resultado de un pago no aplicado se presentan los reclamos por pare del cliente ya que para el sistema de información el pago no fue procesado, por lo que no cumplió con el proceso correspondiente a la aplicación. En consecuencia estos
errores son detectados por las oficinas de atención al cliente y por lo general son ocasionados por el cajero.
-PAGO MAL APLICADO
Es aquel pago que se refleja en la facturación del cliente pero mal aplicado, producto de la mala elaboración del duplicado de factura, error en la transcripción del cajero y por el sistema. Al igual que los pagos no aplicados el reclamo llega de las oficinas de atención al público para ser verificado por el analista
de pago, efectuando las correcciones necesarias y dar respuesta e informar al cliente,
No obstante los errores son ocasionados por los oficinistas de atención al publico, por los mismos clientes y por el sistema.
Aunado a la situación el error ocasionado por el oficinista se presenta de la siguiente forma:
-Error en el duplicado de factura
El duplicado de factura es un tipo de documento generado por el oficinista de atención al cliente por medio de las siguientes causas:
v Extravío de factura por parte del cliente
v Modificación de datos de servicios municipales(Inmueble, Gas, Aseo) y/o Bolívares Energía.
En consecuencia, al modificar algunos renglones descritos en l a factura el cajero u oficinista procede a elaborar el duplicado de factura e incurre en los siguientes errores:
ERRORES DEL OFICINISTA DE ATENCION AL CLIENTE
v Transcripción errada en el número de cuenta v Mal distribución de los datos por renglones v Error en el mes y año
v Cheque reversado
En este orden de ideas el cajero incurre constantemente en una serie de errores clasificados de la siguiente manera:
ERRORES EN EL CAJERO DE ATENCION AL CLIENTE
v Transcripción errada en el número de cuenta v Mal distribución de los datos
v Error en el mes y año v Error en bolívares v Tipos de Documentos
Al mismo tiempo existen errores por parte del cliente los cuales se reflejan al momento de cancelar la factura de otro cliente (ruta vecina), y los errores por parte del
sistema comprende:
ERRORES EN EL SISTEMA
v Errores en la generación, distribución del pago incompleto
v Archivo de pago y no en deuda; información de los pagos capturados y generados completa y en el archivo de deuda pendiente
v No existe en diskette S.C.P. (sistema de captura de pago) información del cliente ya que se borra de la base de datos.
Con base a lo expuesto anteriormente los errores, presentados por aplicación de pagos son ocasionados por el recurso humano (cajeros y oficinista) teniendo la mayor incidencia los errores cometidos por transcripción de datos lo que conlleva a un incremento de reclamos por parte del cliente.
2.5.2. ASPECTOS RELACIONADO CON EL ANALISIS DE PAGOS
Para analizar los pagos es necesario verificar por medio de diferentes opciones que arroja el sistema integral de suscriptores, las cuentas que presentan reclamos y/o problemas.
Estas opciones son clasificadas en tres módulos:
v Modulo de pago capturado; este modulo indica la información exacta de la transcripción de los datos por parte del cajero, presenta datos como:
§ fecha de pago
§ mes/año transcrito por el cajero
§ Tipo de pago (factura original o duplicado de factura)
§ la oficina
§ la caja
§ el paquete
§ el monto en Bolívares.
v Modulo de pago generado; este modulo señala la forma como fue distribuido el pago por el sistema, tomando en cuenta si es un pago original o un pago con duplicado de factura.
Sin embargo si fue con factura original hay que buscar la fecha del pago, la oficina, la caja, el paquete y el monto en Bolívares, ya que el sistema aplica el pago tomando en cuenta la deuda mas vieja, es decir, s i al momento de realizarse el pago a la cuenta se aplica un movimiento en cargo (ajuste por cheque devuelto, consumo no facturado u otros), si este cargo es superior al monto cancelado absorbe todo el pago quedando pendiente la parte del cargo y el mes c ancelado, si el monto es inferior se aplica el pago y la diferencia se le aplica al mes cancelado, el monto pendiente
corresponde al cargo, o que se le aplique al ultimo mes facturado en bolívares, por error en la transcripción del cajero, en el mes /año si no existen deuda. Si el pago fue con duplicado de factura hay que buscar la fecha del pago, el mes año, la oficina, la caja, el paquete, y el monto en bolívares; al menos que por error en el mes/año y no existe en deuda, el sistema se lo aplica al ultimo mes facturado.
v Modulo de Pagos Rechazados; Captura todas las cuentas que no existen en el sistema, es decir aquellas que por transcripción errada de cuentas llegan a este modulo donde puede ser verificada por el analista para su respectiva corrección. Este modulo consta de la cuenta erradamente
transcrita, la cantidad de bolívares, el mes y el año, oficina, caja y fecha
de aplicación respectivamente.
Al mismo tiempo el Sistema Integral de Suscriptores (S.I.S) proporciona diferentes listados que sirven como herramientas para la detección de errores, antes de que el reclamo sea planteado por el cliente. Por consiguiente estos listados son clasificados y definidos de la siguiente manera.
- Listados de excepciones de pagos
Este listado lo proporciona el sistema diariamente, en el se refleja toda la aplicación en Bs/pagados diferentes a los Bs/facturados, así mismo el tipo de documento, clasificándolo por oficina, caja, número de cuenta, municipio respectivo y todos los renglones que abarca la facturación.
- Listado de pagos duplicados en distribución
Al igual que los listados de excepciones de pagos, lo proporciona el sistema diariamente, y refleja aquellos pagos efectuados nuevamente por el cliente, es decir, aquellos pago que el suscriptor efectúa dos veces de una misma factura
2.6. RECLAMOS NO TECNICOS
De acuerdo a FERRER (1999, pág.2), los reclamos no técnicos provienen de la inquietud o planteamiento expresado por los clientes, cuyo efecto no tiene
relación directa con la continuidad o calidad del servicio eléctrico en general. A este respecto los reclamos no técnicos están enmarcado dentro del proceso de comercialización, comprendiendo este
SOLICITUD INSTALACION LECTURA FACTURACION REPARTO PAGO DE
DE SERVICIO DE SERVICIO FACTURa
Para la reducción de este tipo de planteamientos ENELVEN a creado el sistema de reclamos no técnico (R.N.T) en este sentido, Corona (1998, pág. 5) expresa que este sistema tiene como función llevar la gestión de los procesos de captura, solución, y notificación de los planteamientos efectuados por los clientes. En cuanto a este proceso se establecen una serie de estados por los que pasa un reclamo:
- Estado de Captura; Es el momento en que el cliente plantea su reclamo al oficinista.
- Estado de solución; la persona que captura el reclamo (oficinista) se hace responsable del mismo, y lo gestiona a terceros, realizando un seguimiento hasta obtener la solución del reclamo.
- Estado de notificación; después de obtener la solución al reclamo, el oficinista notifica al cliente del mismo.
Así mismo este sistema implantado, clasifica automáticamente los reclamos capturados a los responsables de su solución, de acuerdo a la categoría de los mismo, maneja una e structura de reclamos que los clasifica, llamado árbol de conocimiento, el cual permite un mejor control de los reclamos de manera automatizada, trabaja en tiempo real y de forma integrada, permitiendo solucionar un reclamo que ha sido capturado segundos atrás y en lugar determinado.
De esta manera un alto porcentaje de los reclamos no técnicos planteados por los clientes se deben a los errores en la aplicación de los pagos, en el cual los mismos pueden ser actualizados, corregidos y analizados por medio de los listados y módulos anteriormente descritos, sin que el suscriptor se de por enterado de tal situación y minimizando los reclamos por parte del suscriptor, contribuyendo así al prestigio, imagen de empresa corporativa y de servicio con alta calidad.
3.7. ASPECTOS RELACIONADOS CON EL PROCESO DE FACTURACIÓN
Una empresa de servicio público necesita facturar y recolectar el dinero al que legalmente tiene derecho, por concepto de los servicios prestados a sus suscriptores.
Por su parte Perich, E (1992, pag.10) explica la información a incluir en la factura en virtud de una de las principales reglas en este particular, es mantener la
factura lo mas simple posible y al mismo tiempo, proveer al suscriptor con la información que necesita para entender e interpretar la factura.
Los siguientes son algunos aspectos que normalmente se incluyen en la factura:
- Nombre de la empresa
- Dirección donde la factura es entregada - Tipo de tarifa del suscriptor
- Dirección donde el servicio es suministrado
- Lectura anterior del medidor y la fecha de dicha lectura - Lectura actual (última) del medidor y la fecha de dicha lectura - Consumo de energía del periodo facturado
- Promedio del consumo mensual - Cargo por la energía consumida
- Cantidad total a Fechas limites del periodo facturado - Número del medidor
3.7.1. LA FACTURACION COMO PROCESO
En ENELVEN ha existido una gran preocupación por lograr que el proceso de facturación refleje con claridad el costo en bolívares del servicio que el suscriptor ha disfrutado. Para ello se dispone de un personal altamente calificado y con equipos
de tecnología avanzados, para minimizar las posibilidades de errores en cada una de las partes del mencionado proceso.
En publicaciones de revistas chispazos (ENELVEN 1993,pág.2) de acuerdo con el proceso de facturación se menciona que el personal operacional realiza la labor de llevar a cada rincón de las áreas servidas los beneficios que brinda la electricidad, para el comienzo de un trabajo muy delicado en el cual entra en juego la confianza que
brindan los clientes y la serenidad con que se realiza el trabajo. Luego que el personal ha cumplido con la misión de ofrecer a los clientes un equipo de medición preciso y confiable, entran en acción los lectores previstos de un equipo portátil computarizado, diseñado y programado para realizar el proceso de recepción y transcripción de la lectura de medidores en forma automatizada: los equipos portátiles de lectura o EPL.
Estos sofisticados instrumentos permiten almacenar y generar información importante para brindar oportunidad de mejora en el proceso de lectura. A través del mismo, se lleva información estadística de medidores leídos normalmente y los leídos con intentos de corrección.
Estos EPL (Equipos Portátiles de Lectura) permiten transcribir los datos almacenados hasta el computador central de la empresa filial PROCEDATOS a través de una comunicación máquina-máquina utilizando como canal el sistema de microondas. Esta transmisión en línea minimiza las posibilidades de errores ya que en ningún momento la mano del hombre tiene acceso a los datos recogidos por el ELP.
Como se dijera antes, el computador efectúa el proceso de acuerdo a la información
reportada por el lector para determinar el monto en bolívares a facturar y realizar la factura, para luego proceder a repartir por ciclos cada una de ellas, de esta manera el cliente acercándose hacia la fecha de su vencimiento procede a efectuar su pago, esperando que el mismo ocurra sin ningún tipo de contratiempo.
4. REVISIÓN DE LA LITERATURA
El estudio del proceso de aplicación de pagos de los clientes constituye una de las alternativas gerenciales para la organización ya que están íntimamente relacionados con los procesos administrativos y en efecto con la gestión de cobranzas de la empresa.
Por tal motivo se han tomado en consideración para la r evisión de la literatura algunas investigaciones, aún cuando no estén directamente relacionadas con la aplicación de pagos. Estas investigaciones se exponen seguidamente, comentando el interés de su consulta y utilidad.
Dentro de esta perspectiva, FERRER Y ZAMBRANO (ENELVEN 1995) realizaron una investigación que tuvo como objetivo fundamental mejorar la satisfacción del cliente en sus relaciones con la empresa, basándose en la reducción de los reclamos no técnicos. Para este trabajo se efectuaron una serie de entrevistas a los clientes de los cuales se tomaron los requisitos terciarios referente a la aplicación de
pagos, donde el cliente exigía que este proceso se realizara de manera oportuna y sin error, con acciones rápidas y correctas. En e ste trabajo se seleccionó como indicador el número de errores en la aplicación de los pagos por mes y su fuente de datos fueron los reclamos de los clientes por error en pago, en el que se descubrió que las causas raíces probables de estos errores era la transcripción de datos, por medio de una muestra tomada de los pagos efectuados en el mes de septiembre de 1995.Los
resultados arrojaron una serie de recomendaciones para disminuir estos errores, el análisis del entorno y la planificación de la implantación de las soluciones.
Así mismo se localizó otro trabajo especial de CORONA (1998)basado en el sistema de reclamos, donde se creó un sistema de reclamos no técnicos y el cronograma de actividades para la implantación del mismo, con este trabajo se obtuvo una definición de los reclamos no técnicos y se estableció los estados por los que pasa cada uno de ellos hasta lograr la solución del mismo contribuyen así a que la gestión o el manejo de este renglón se maneje de manera eficiente y eficaz.
Finalmente Perich (1992) realizó una investigación enfocada hacia la empresas de electricidad, el cual lleva por titulo LINEAMIENTOS PARA LA GERENCIA DE LOS ASPECTOS COMERCIALES Y DE MEDICIÓN EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS PÚBLICOS, el cual su objetivo fundamental fue la de realizar patrones diseñados para proveer una ayuda práctica a los gerentes de empresas de servicios y al personal de facturación. De igual manera este documento
fue preparado como respuesta a varias observaciones hechas por expertos en empresas de servicios, en los cuales indicaban que la mayoría de las empresas de electricidad no miden y facturan en forma exacta y segura a sus suscriptores, por los servicios prestados, esta investigación arrojó como resultado que la correcta aplicación de los lineamientos de medición, facturación y cobranzas, descrita en el documento ayudará a mejorar el flujo de caja y elevar el nivel de satisfacción de los suscriptores.
5. SISTEMA DE VARIABLES E INDICADORES
5.1. VARIABLE DE ESTUDIO
Aplicación de Pagos
5.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Según el S.I.S (Sistema Integral de Suscriptores)l la aplicación de pagos en su definición conceptual corresponde al registro del pago del cliente en su facturación, sin ningún tipo de error, siendo aceptado por el sistema integral de tal manera que su deuda sea solventada.
5.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL
La aplicación de pagos es un proceso establecido que tiene como objetivo garantizar al suscriptor a través de una buena gestión del mismo, que su pago se refleje en la factura sin errores, analizando y verificando mediante diversos listados las
desviaciones que pueda ocasionar estos, de esta manera minimizando los reclamos originados por la no aplicación o mala aplicación de los pagos efectuados por el suscriptor.
5.4. INDICADORES
Los indicadores establecidos en esta investigación son:
- Cantidad de pagos aplicados - Cantidad de pagos no aplicados - Cantidad de pagos mal aplicados - Porcentajes de los pagos no aplicados - Porcentajes de los pagos mal aplicados - Números de pagos mal aplicados por causa - Números de pagos no aplicados por causa - Reclamos por pagos no aplicados
- Reclamos por pagos mal aplicados.
6. DEFINICION DE TERMINOS CALIDAD:
Cumplir con los r equerimientos (COLUNGA,1995 PÁG. 153) CLIENTE:
Quien recibe un producto y /o servicio (COLUNGA 1995 PÁG.154) COMERCIALIZACION:
Proceso mediante el cual se obtiene de los suscriptores el monto en bolívares provenientes de los servicios prestados por la empresa (ENELVEN,1994) DISTRIBUCIÓN:
Transporte de la energía eléctrica desde las subestaciones de distribución hasta la acometida de cada uno de los suscriptores de la red. (ENELVEN, 1994) EFICACIA:
Habilidad para determinar los objetivos adecuados “Hacer lo correcto”
(Stoner 1984, pág.748) EFICIENCIA:
Habilidad para minimizar el uso de l os recursos para alcanzar los objetivos organizacionales “ Hacer bien las cosas” (Stoner 1984, pág.748)
ERROR:
Algo que está mal en determinado proceso GENERACIÓN:
Producción de energía eléctrica mediante planta generadora térmicas, hidráulicas u otras.
GESTION:
Acción y efecto de administrar (QUILLET, 1991 pág.340) OBJETIVOS
Fines que persigue los procedimientos de la empresa, haciendo uso racional de los recursos disponibles y bajo pautas básicas hacia donde dirigir los esfuerzos (MELINKOFF 1990, Pág.28)
PROCESO:
Serie de acciones sistemáticas dirigidas al logro de un objetivo (JURAN,1988, Pág.151)
SERVICIO:
Actividades intangibles, identificables por separado que proporcionan la satisfacción de los requerimientos y no están atados a la venta de un producto o a otro servicio (STANTOS 1985. Pág.758)
SERVICIO DE CALIDAD:
Trabajo realizado por otra persona cumpliendo con los requerimientos (COLUNGA 1995 PÁG. 154)
SUSCRIPTOR:
Persona natural o jurídica que establece un contrato con la empresa para disfrutar del servicio eléctrico.
