La excelencia en la gestión,

Introducción

La situación de los mercados en estos últi- mos años viene caracterizada por la globali- zación, la innovación en la oferta y los proce- sos, la mayor exigencia de los clientes y un entorno económico-social inseguro y cam- biante. Las organizaciones se ven cada vez más obligadas a establecer alianzas que ha- gan posible la durabilidad de las ventajas competitivas de las que tradicionalmente de han disfrutado.

Para poder mantener los resultados positi- vos en el tiempo, se hace necesario un mo- delo de gestión que posibilite que las empre- sas sean capaces de conocerse a sí mismas;

una gestión que identifique puntos fuer tes, áreas de mejora y estrategias a desarrollar e implantar; que fomente la aplicación del prin- cipio de mejora continua y que permita al- canzar como objetivo la eficiencia sostenible.

El modelo de gestión debe asegurar que los recursos de la organización se focalizan en

La excelencia en la gestión, una meta a alcanzar

Ángel David Román Molina Ingeniero Industrial del ICAI. Prom.

1987. Actualmente trabaja en el De- partamento de Calidad y Procesos de GLP-REPSOL YPF.

¿Qué debe entenderse por “excelencia”…? ¿Qué motivos pueden empujar a las organizaciones a apostar por una gestión “excelente”…? Estas y otras pre- guntas que podríamos hacernos al respecto apuntan a una cuestión que está relacionada con otras, quizás más célebres mediáticamente hablando como

“sostenibilidad” o “responsabilidad social corporativa”, y por la que las em- presas confían en sobrevivir a los vaivenes de la globalización.

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las necesidades actuales y futuras, que las ac- ciones a implementar se planifican adecuada- mente y que los procesos son revisados y mejorados de manera sistemática.

En la actualidad, el éxito de una organiza- ción no se mide únicamente en términos es- trictamente económicos; datos como la fideli- dad y satisfacción de sus clientes, la aptitud y motivación de sus empleados o la percepción que de ella tiene el entorno en el que opera son valorados como intangibles que condicio- nan el que los resultados financieros se man- tengan en el futuro con mayor o menor fir- meza.

La Excelencia

Desde el punto de vista de la gestión em- presarial, la excelencia se define como el modo sobresaliente de gestionar la organiza- ción y obtener resultados, mediante la apli- cación de ocho conceptos (Figura 1).

Los ocho conceptos de la excelencia están universalmente aceptados como los princi- pios fundamentales por los que debe regirse cualquier organización que aspira al desem- peño de lo que se denominan “buenas prác- ticas”, independientemente de su tamaño o área de actividad. Implican a todos y cada uno de los ámbitos de la empresa, por lo que resulta indispensable el compromiso re- al de toda la Dirección y de la línea de man- do: significa, en definitiva, asumir la excelencia como una cultura empresarial.

Se describen a continuación brevemente cada uno de estos conceptos:

•

– Capacidad de respuesta a los cambios, a menudo rápidos y frecuentes, de las necesi-

dades y expectativas de los grupos de inte- rés, mediante la medida y la anticipación.

– Recogida de información de grupos de interés actuales y futuros, y de otras orga- nizaciones, utilizándola para adoptar sus políticas, estrategias, objetivos y planes a corto, medio y largo plazo.

•

– Su conocimiento y comprensión en pro- fundidad.

– Respuesta a las necesidades y expectativas que los clientes (actuales y potenciales) tie- nen en cada momento, anticipándose a ellas para satisfacerlas y, si es posible, excederlas.

– Seguimiento de las actividades de la competencia.

– Seguimiento de las experiencias y per- cepciones de los clientes, estableciendo relaciones con todos ellos.

– Respuesta rápida y eficaz ante las inci- dencias que afectan a los clientes.

•

Ejercer un liderazgo con capacidad de visión que sirva de inspiración a los demás, siendo coherente en toda la organización:

– Establecimiento por los líderes de valo- res y principios éticos, desarrollando una cultura y un sistema de gobierno de la or- ganización que ofrece a sus grupos de in- terés una identidad y atractivo únicos.

– Trabajo con los diferentes grupos de in- terés en actividades conjuntas de mejora.

– Coherencia y firmeza que inspira confian- za y compromiso a los grupos de interés.

– Capacidad para adaptar y reorientar la dirección de su organización en función del entorno externo, logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.

•

– Procesos desplegados, gestionados y mejorados de manera eficaz en las activi- dades cotidianas de la organización.

– Toma de decisiones basada en informa- ción: resultados actuales y previstos; capaci- dad de los procesos y sistemas; necesida- des, expectativas y experiencias de los grupos de interés; rendimiento de otras or- ganizaciones (incluyendo a la competencia).

– Identificación de riesgos a partir de me- didas de rendimiento sólidas.

Figura 1. Los ocho conceptos de la Excelencia Orientación al cliente

ORGANIZACIÓN

Liderazgo y coherencia en los objetivos

Gestión por procesos

y hechos

Desarrollo e implicación de las personas Orientación hacia

los resultados

Responsabilidad Social de la organización

Desarrollo de alianzas

Proceso continuo de aprendizaje innovación & mejora

– Identificación e implantación de medidas preventivas adecuadas, que inspiran con- fianza a los grupos de interés.

•

Optimizar la contribución de los empleados mediante su desarrollo y motivación:

– Desarrollo profesional de las personas, que permita alcanzar las competencias ne- cesarias para implantar las políticas, estrate- gias, objetivos y planes de la organización.

– Preparación para adaptarse y superar cualquier cambio, de tipo operativo o que requiera nuevas competencias personales.

– Utilización del capital intelectual del per- sonal.

– Reconocimiento a las personas de la or- ganización, favoreciendo su compromiso y fidelidad a la organización.

– Fomentar la implicación del personal mediante una cultura de confianza, valores compartidos, transparencia y delegación/

asunción de responsabilidades; aprovechar esta implicación para generar e implantar acciones de mejora.

•

– Aprendizaje continuo de sus actividades y resultados, y también de los de los demás;

gestión del conocimiento que posee la or- ganización para optimizar el aprendizaje.

– Práctica del “benchmarking” interno y externo.

– Mentalidad abierta para aceptar y utilizar las ideas de todos los grupos de interés.

– Fomento de la creatividad entre los em- pleados.

– Custodia cuidadosa de la propiedad in- telectual para aprovecharla en obtener beneficios comerciales cuando convenga.

•

– Establecimiento y desarrollo de alianzas con otras organizaciones (clientes, socie- dad, proveedores e incluso competidores) que permitan dar mayor valor a sus gru- pos de interés.

– Trabajo conjunto, basado en un beneficio mutuo claramente identificado, construyen- do una relación duradera basada en la con- fianza mutua, el respeto y la transparencia.

•

Esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas de los grupos de interés en la sociedad, excediendo así el marco legal mínimo en el que la organización desarrolla sus actividades:

– Enfoque ético estricto, dando cuenta a sus grupos de interés del rendimiento co- mo organización responsable.

– Responsabilidad social de la organiza- ción definida en sus valores e integrada en la organización, que contempla a todos los grupos de interés.

– Gestión de los riesgos, fomento de opor- tunidades de colaborar con la sociedad en proyectos mutuamente beneficiosos.

– Consciencia del impacto de la actividad de la organización en la comunidad actual y futura, preocupación por reducir al míni- mo cualquier impacto negativo.

Modelos de Excelencia

Los ocho conceptos de la excelencia cons- tituyen la base de los denominados “mode- los de excelencia”. Los modelos de excelen- cia proporcionan un marco genérico y no prescriptivo, aplicable a cualquier tipo de or- ganización o a parte de ella. Constituyen una referencia para el desarrollo de una buena gestión, sostenible a largo plazo, facilitando el análisis estructurado y sistemático de todos los aspectos de la gestión de las organizacio- nes y de sus resultados (Figura 2).

De entre los modelos de excelencia más extendidos a nivel mundial, el modelo EFQM es el que se toma comúnmente como refe- rencia por las organizaciones europeas y, por consiguiente, por las españolas; fue desarro- llado por la Fundación Europea para la Ges- tión de la Calidad (European Foundation for Quality Management) en 1988. La EFQM analiza y actualiza el modelo con la informa- ción práctica y académica aportada por mi- les de organizaciones, asegurándose así de que el modelo se mantiene alineado con las tendencias de gestión más actuales en cada momento.

El modelo EFQM contempla nueve crite- rios a evaluar en la gestión de una organiza- ción, que medirían su grado de progreso hacia la excelencia. La representación gráfi- ca del modelo es la que se muestra en la Fi- gura 3.

Criterios “agentes” o “procesos facilita- dores”: Relacionados con la manera en que es gestionada la organización (qué hace y el modo en que lo hace):

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•

•

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•

•

Criterios “resultados”: Recogen lo que consigue la organización, debiéndose de- mostrar que los buenos resultados son consecuencia de la gestión (criterios “agen- tes”) y, por consiguiente, sostenibles en el tiempo:

•

•

•

•

El número que figura asignado a cada cri- terio indica la ponderación del mismo, ex- presada en puntos, sobre la puntuación total del modelo (1.000 puntos).

En la representación gráfica del modelo, las flechas representan su naturaleza dinámi- ca, subrayando que la innovación y el apren- dizaje potencian la labor de los “agentes o procesos facilitadores”, dando lugar a una mejora de los “resultados”. Por su parte, las líneas ver ticales y horizontales representan las relaciones entre criterios, el carácter glo- bal del modelo: al poner en marcha accio- nes de mejora o actuar sobre alguna activi- dad, posiblemente se incide en más de un criterio.

Cada criterio tiene asignada una definición que explica su significado global; para el des- arrollo en detalle de los criterios, cada uno de ellos se divide en un cier to número de subcriterios, los cuales, a su vez, incluyen una relación no exhaustiva de elementos a consi- derar con el objetivo principal de apor tar ejemplos (Tabla I).

Autoevaluación

Una autoevaluación puede definirse como el examen de la gestión y los resultados que una organización hace de sí misma, con ca- rácter global, sistemático y regular, tomando como referencia un modelo de excelencia empresarial.

El modelo EFQM reúne los aspectos que deben contemplar la gestión y los resultados de una organización teóricamente excelen- te, que sería evaluada con 1.000 puntos. Para autoevaluarse, cada organización se compara frente al modelo, e identifica para cada sub- criterio las áreas de mejora que hacen que no se alcance la puntuación máxima; la com- paración se lleva a cabo mediante la matriz de puntuación REDER (RADAR en inglés) (véase apartado siguiente).

Cada subcriterio es evaluado de 0 a 100 puntos a través de matrices de puntuación REDER; a continuación, las puntuaciones de los subcriterios se compilan atendiendo a los pesos específicos asignados por el modelo, dando lugar a la puntuación de cada criterio, comprendida asimismo entre 0 y 100 pun- tos; finalmente, atribuyendo a cada criterio el peso que le otorga el modelo (véase Figura 3), se obtendría la puntuación total, com- prendida entre 0 y 1.000 puntos.

Las ventajas aportadas por la autoevalua- ción referenciada al modelo EFQM son: la identificación de los puntos fuertes y las áreas

Figura 2. Los modelos de Excelencia en el mundo

Figura 3. Modelo EFQM Malcolm

Baldrige

EFQM

Deming

Agentes facilitadores 500

Aprendizaje e innovación

Resultados 500

Iberoamericano (FUNDIBEQ)

1. Liderazgo 100

5. Procesos 140 3. Personas

90

2. Política y estrategia

80

4. Alianzas y recursos

90

9. Resultados clave

150 7. Resultados

en las personas 90

6. Resultados en los clientes

200

8. Resultados en la sociedad

60

Tabla 1. Criterios y subcriterios

CRITERIO 1. Liderazgo

2. Política y estrategia

3. Personas

4.Alianzas y recursos

5. Procesos

6. Resultados en los clientes

7. Resultados en las personas

8. Resultados en la sociedad

9. Resultados clave

DEFINICIÓN CRITERIO

Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cam- bio son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su orga- nización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.

Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarro- llando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organi- zaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y proce- sos para hacer realidad la estrategia.

Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto.

Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las per- sonas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conoci- mientos en beneficio de la misma.

Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su políti- ca y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente.

Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus pro- cesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos.

Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcan- zan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes.

Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcan- zan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran.

Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcan- zan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad.

Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcan- zan resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia.

SUBCRITERIOS ASOCIADOS

1a.- Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia.

1b.- Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización.

1c.- Los líderes interactúan con clientes, partners y representantes de la sociedad.

1d.- Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organización.

1e.- Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización.

2a.- La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés.

2b.- La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas.

2c.- La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza.

2d.- La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave.

3a.- Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.

3b.- Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.

3c.- Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las perso- nas de la organización.

3d.- Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.

3e.- Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organi- zación.

4a.- Gestión de las alianzas externas.

4b.- Gestión de los recursos económicos y financieros.

4c.- Gestión de los edificios, equipos y materiales.

4d.- Gestión de la tecnología.

4e.- Gestión de la información y del conocimiento.

5a.- Diseño y gestión sistemática de los procesos.

5b.- Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.

5c.- Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.

5d.- Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios.

5e.- Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

6a.- Medidas de percepción (la que tienen los clientes de la organización, obtenidas a través de encuestas, grupos focales, felicitaciones y quejas,…).

6b.- Indicadores de rendimiento (medidas internas utilizadas por la orga- nización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus clientes).

7a.- Medidas de percepción (de la organización, por parte de las personas que la integran, a través de encuestas, grupos focales,…).

7b.- Indicadores de rendimiento (medidas internas utilizadas por la orga- nización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, así como para anticipar sus percepciones).

8a.- Medidas de percepción (la que tiene la sociedad de la organización, a través de encuestas, informes, artículos de prensa, representantes socia- les,…; algunas de las medidas de este subcriterio pueden ser también aplicables al subcriterio 8b, y viceversa).

8b.- Indicadores de rendimiento (medidas internas utilizadas por la orga- nización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la sociedad).

9a.- Resultados Clave del Rendimiento de la Organización (los definidos por la organización y acordados en su política y estrategia; algunas de las medidas de este subcriterio pueden ser también aplicables al subcriterio 9b, y viceversa).

9b.- Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización (medidas ope- rativas utilizadas por la organización para supervisar y entender los pro- cesos y predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma).

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de mejora de la organización, una cuantifica- ción de la “lejanía” (o “cercanía”) de ésta res- pecto al “ideal de excelencia” y, en su caso, también una cuantificación de los avances lo- grados. El mayor beneficio de una autoeva- luación se consigue cuando sus resultados se utilizan para “alimentar” el plan estratégico de la organización para el siguiente periodo, garantizándose así el seguimiento de la im- plantación de las iniciativas de mejora y la disponibilidad de los recursos necesarios.

Matriz de puntuación REDER Antes que una matriz de puntuación, REDER constituye un esquema lógico que contem- pla los cuatro elementos clave del ciclo de mejora continua:

Resultados Enfoque Despliegue

Evaluación y Revisión En una organización excelente:

•

•

actuales y futuras de la organización) y se hace realidad a través de procesos bien defi- nidos y desarrollados; los enfoques deben estar integrados (basados en la política y es- trategia), ser coherentes y estar vinculados entre sí (si procede).

•

•

Para cada uno de los cuatro elementos clave anteriores, las matrices de puntuación REDER contemplan la valoración (entre 0 y 100 puntos) de los atributos que se indican en la Figura 4, según se trate de criterios/

subcriterios “agentes” o criterios/subcriterios

“resultados”.

Figura 4. Matriz de puntuación REDER

Agentes facilitadores Resultados

Innovación y aprendizaje

• “Innovación y Mejora Continua según el modelo EFQM de excelencia”. Ed. Díaz de Santos. Membrado Martínez, Joaquín. (2002).

• “La gestión empresarial a través del modelo euro- peo de excelencia de la EFQM”. Ed. Díaz de Santos.

Membrado Martínez, Joaquín. (1999).

• “En busca de la Excelencia”. Ediciones Folio, S.A.

Peters,Thomas J.Waterman, Robert H. (1990).

• “Modelo EFQM de excelencia para empresas: nueva versión 2003”. Club Gestión de Calidad.

Para saber más…

Enfoque

• Sólidamente fundamentado

• Integrado Despliegue

• Implantación

• Sistemática Evaluación y Revisión

• Medición

• Aprendizaje

• Mejora

Resultados

• Tendencias

• Objetivos

• Comparaciones

• Causas

Ámbitos de aplicación