Estudio de la logística de almacenamiento de azúcar refino en la UEB Refinería Chiquitico Fabregat

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(1)Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo Departamento de Ingeniería Industrial. TRABAJO DE DIPLOMA Título: Estudio de la logística de almacenamiento de azúcar refino en la UEB Refinería Chiquitico Fabregat ¨.. Autor: Gustavo Díaz Cruz Tutores: Ing. Ráynel Domínguez Martínez Dr. C. Ing. José Alberto Knudsen González. 2009-2010.

(2) Resumen. La presente investigación se realizó en la UEB Refinería ´Ćhiquitico Fabregat´´ con el fin de mejorar la logística de almacenamiento del azúcar refino. En esta se detectaron una serie de insuficiencias que afectan el desempeño estable y coordinado del mismo, debido en lo fundamental al incumplimiento de las normativas y resoluciones vigentes al respecto. Como principal resultado de la investigación se proponen medidas que contribuyen a mejorar esta actividad. Es importante aclarar, que las conclusiones y recomendaciones hechas al final del trabajo ponen en manos de la dirección general de esta refinería un instrumento que puede ser utilizado como parte de la materialización de la actividad logística actual en dicho centro contribuyendo a obtener mejores resultados económicos en la refinería..

(3) Summary This research was conducted in the UEB “Chiquitico Fabregat” Refinery in order to improve the logistics of storage of refined sugar. This revealed a series of shortcomings that affect the stable and coordinated performance thereof, due essentially to the breach of regulations and resolutions in force in this regard. The principal result of the investigation proposes measures to help improve this activity. It is important to note that the findings and recommendations at the end of the work put into the hands of the general direction of this refinery a tool that can be used as part of the materialization of the current logistics activity in this center to contribute to better economic performance in the refinery..

(4) ÍNDICE INTRODUCCIÓN. 1. CAPITULO I. MARCO TEORICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACION. 5. 1.1 Introducción. 5. 1.2 Logística. 6. 1.3 La gestión por procesos en la logística de almacenes. 6. 1.4 Control logístico de almacenes y los indicadores claves del desempeño. 10. 1.5 Resoluciones y normativas sobre la logística de almacenes. 14. 1.6 Situación actual para el almacenamiento de azúcar refino en la empresa 17 objeto de estudio 1.7 Conclusiones parciales. 19 20. CAPÍTULO II. CARACTERIZACION DEL OBJETO DE ESTUDIO 2.1 Caracterización de la entidad. 20. 2.2. Caracterización de la logística de almacenamiento para el azúcar refino en la UEB “Chiquitico Fabregat”. 23. 2.3 Resumen de las principales insuficiencias. 30. 2.4 Conclusiones parciales.. 31. CAPÍTULO. III.. PROPUESTAS. ALMACENAMIENTO. DE DEL. MEJORAS AZUCAR. A. LA. REFINO. LOGISTICA EN. LA. DE 33 UEB. “CHIQUITICO FABREGAT’’ 3.1 Propuestas y argumentación de las medidas a adoptar. 33. 3.2 Plan de implementación para las principales medidas. 39. 3.3 Valoración de los resultados obtenidos antes y después del estudio 3.4 Conclusiones parciales. 42. CONCLUSIONES. 44. RECOMENDACIONES. 45. BIBLIOGRAFÍA ANEXOS.

(5) INTRODUCCIÓN Hasta finales del pasado siglo la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso. Hoy en día se está viviendo en una era de revolución tecnológica donde se trata de vender más y más conocimientos, y menos recursos materiales. El tema de la logística es un asunto tan importante que se ha ido desarrollando a través del tiempo y es en la actualidad un aspecto básico en la constante lucha por ser una empresa del primer mundo, por tanto las empresas han ido creando áreas específicas para su tratamiento. Estos avances tecnológicos y logísticos han hecho que la empresa cubana enfrente retos cada vez más prácticos y sofisticados, además, ha sido resultado de una autodeterminación que ha librado una extensa batalla por lograr altos índices de eficiencia económica que le permitan insertarse en el mercado internacional con productos cada vez más competitivos. En medio de esta situación, la empresa cubana ha comenzado a desarrollar un proceso de perfeccionamiento empresarial para garantizar el incremento de la calidad de la producción y el uso racional de los recursos, así como utilizar coordinadamente los hombres, equipos, materiales, energía e información en conjunto con el medio ambiente. La logística empresarial abarca todas las actividades relacionadas. con. el traslado-. almacenamiento de productos que tienen lugar entre los puntos de adquisición y los puntos de consumo. También determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si se considera que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla. Solamente a través de un detallado análisis de la demanda en términos de nivel, locación y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado final de la actividad logística, atender dicha demanda en términos de costos y efectividad. La logística no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco referencial; no es una función operacional, sino un mecanismo de planificación; es una manera de pensar que permitirá incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido, busca gerencia estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad (Ballou, 2004)..

(6) Partiendo del hecho que uno de los elementos que resalta la importancia de la logística, es sin dudas, su impacto sobre los costos; la importancia de los almacenes en la industria es una realidad, no solo por la logística de distribución, sino también por la mayor incidencia que tiene la explotación de los mismos en el costo final del producto. La industria cubana en general se ve enfrentada a la problemática de perfeccionar los procesos de almacenamiento. Con el triunfo de la Revolución, el país heredó métodos y técnicas de almacenamiento que no se correspondían con las nuevas condiciones en que se adentraba la economía revolucionaria, a los que se unía la deficiente organización de dichas instalaciones, los limitados recursos dedicados a esta función y el bajo nivel profesional del personal ocupado en estas actividades, Para aquel entonces el MINAZ, era uno de los organismos con mayor cantidad de almacenes, llegando a alcanzar para el principio de la década del ’90 unos 20 000 (Helferich, 1990). Aunque entre los años 1985-1990, se inicia un proceso de modernización de las instalaciones, esto es detenido rápidamente con la entrada del país en el Período Especial, por lo que se aprecia el deterioro de los resultados por las soluciones alcanzadas, motivadas entre otras razones por la improvisación en la introducción de soluciones para la mejora y la no instauración de una cultura o apropiación de un método, lo que se ponía de manifiesto ante situaciones de cambio de personal. Las empresas refinadoras de azúcar crudo de la provincia de Villa Clara, no escapan a esta realidad, ya que actualmente esto se traduce entre otras carencias en: incumplimiento de las normativas y regulaciones existentes, no introducción en su filosofía de trabajo, técnicas o herramientas que permitan establecer la métrica de los procesos claves que se desarrollan en la logística de almacenes, incremento en los riesgos de este proceso de gestión, baja productividad en los procesos de manipulación y almacenamiento, deficiente conservación, deficiencias en el control de los inventarios, condiciones tecnológicas y ambientales no adecuadas para la ejecución del trabajo de los obreros y deficiente rotación de los productos. Por lo que es posible afirmar que a pesar de numerosos empeños y del tiempo transcurrido persisten problemas en el almacenamiento del azúcar refino en estas entidades, siendo necesaria una investigación al respecto. Una vez analizados los antecedentes de esta investigación se puede enunciar la situación problemática siguiente: la UEB Refinería “Chiquitico Fabregat”, a pesar de tener establecido en sus objetos sociales el almacenamiento temporal de su producción, y de conocer todas las normativas y regulaciones existentes al respecto y de tener una tecnología implantada, manifiesta serias dificultades e insuficiencias en la proyección tecnológica de sus almacenes, algunas de las cuales se muestran a continuación:.

(7) ¾ Incumplimiento en los principios de rotación de los productos por el almacén. ¾ El equipamiento tecnológico es viejo y en mal estado, lo que implica un insuficiente funcionamiento. ¾ Incumplimiento de las resoluciones dictadas por el Ministerio de Comercio Interior (MINCIN), (Organismo rector en la logística de almacenes), las cuales son de estricto cumplimiento para todos los Organismos de la Administración Central del Estado (OACE). Al analizar la situación problémica anterior, la cual originó la presente investigación, se puede plantear como problema científico el siguiente: el no cumplimiento y/o implementación de las Resoluciones 59/04 y 153/07, dictadas por el Ministerio del Comercio Interior provoca deficiencias en la gestión logística de los almacenes y en el establecimiento de la métrica de sus procesos. Por lo tanto, si se realiza un estudio encaminado a contribuir al mejoramiento de la logística de almacenes, en los almacenes de azúcar refino de esta refinería, tomando en consideración para este análisis las normas, procedimientos, métodos y tecnologías vigentes, se podría mejorar los procesos relevantes y claves existentes y así, poderle dar respuesta al problema científico planteado. En correspondencia con lo antes señalado, se plantea para la investigación la hipótesis siguiente: es posible contribuir al mejoramiento de la gestión logística para el almacenamiento del azúcar refino en la Refinería “Chiquitico Fabregat” si se confecciona el expediente logístico y se logra categorizar el almacén a partir del cumplimiento de las Resoluciones 59/04 y 153/07, dictadas por el Ministerio del Comercio Interior. Esta hipótesis quedará validada si se cumplen las acciones siguientes:. ) Fomentar los cumplimientos y/o implementaciones de las Resoluciones No 59/04 y No 153/07 dictadas por el MINCIN.. ) Elaboración del expediente logístico ) Evaluar el nivel tecnológico del almacén. Como objetivo general de la presente investigación, se plantea: “confeccionar el expediente logístico para el almacenamiento para el azúcar refino considerando las exigencias de las Resolución 153/07 y lograr la categorización de dicho almacén. De este objetivo general, se derivan los objetivos específicos siguientes:. ) Construir un marco teórico referencial derivado de la consulta de antecedentes de la literatura más actualizada nacional e internacional, sobre todos los aspectos relacionados con la logística de almacenes, que serán necesarios para el desarrollo de la investigación.. ) Caracterizar la situación actual del almacenamiento de azúcar refino en la UEB Refinería.

(8) “Chiquitico Fabregat”.. ) Confeccionar el expediente logístico para el almacenamiento para el azúcar refino considerando las exigencias de las Resolución 153/07.. ) Proponer medidas que contribuyan a lograr la categorización del almacén. Para dar cumplimiento a dichos objetivos, el estudio se estructuró de la manera siguiente:. ) Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación. Es dedicado al análisis y valoración de todos los antecedentes que sirven de sostén informativo de la investigación, en el mismo se destacan los temas mencionados anteriormente.. ) Capítulo 2: Caracterización del objeto de estudio. Incluye las principales deficiencias que tiene actualmente el almacenamiento de azúcar refino en la empresa objeto de estudio.. ) Capítulo 3: Propuestas de mejoras a la logística de almacenamiento del azúcar refino en la UEB “Chiquitico Fabregat”. Se exponen todas las medidas que deben ser adoptadas por la entidad, incluyendo una propuesta de tecnología de almacenamiento y la evaluación del nivel tecnológico del almacén.. ) Cuerpos adjuntos: Acompañan a la presente investigación un cuerpo de conclusiones y recomendaciones, donde se destacan los principales resultados obtenidos y el cumplimiento de los objetivos propuestos, así como, el conjunto de medidas e indicaciones que sostienen los resultados alcanzados. Los principales impactos y aportes de la investigación se encuentran asociados al carácter metodológico, social y práctico, destacándose en este sentido los siguientes:. ) Impacto metodológico: la proyección tecnológica obtenida puede ser generalizada a otras empresas productoras de azúcar refino de la provincia Villa Clara, siempre y cuando sean similares las deficiencias que se detecten en la tecnología de almacenamiento, así como las características de los almacenes.. ) Relevancia o importancia social: esta dada en garantizar una mayor satisfacción al cliente debido a que el azúcar refino podrá conservar mejor sus cualidades durante su almacenamiento.. ) Impacto económico: esta dado por la disminución de las pérdidas por concepto de manipulación, almacenamiento y transporte interno en este importante producto de la canasta básica de la población..

(9) CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN 1.1.. Introducción. Este capítulo tiene como objetivo ofrecer un Marco Teórico-Referencial que permita el estudio de la logística de almacenes en la UEB Refinería de azúcar crudo “Chiquitico Fabregat” de la provincia de Villa Clara, tanto desde el punto de vista de su desarrollo histórico como de las tendencias y tecnologías que actualmente las impactan, ubicándolas dentro del marco general de la logística. Además, se realiza un análisis de la literatura especializada acerca de las temáticas que sirven de bases teóricas y metodológicas a la elaboración de este trabajo. En la figura 1.1, se muestran el hilo conductor del marco teórico-referencial de la presente investigación donde se abordan las temáticas más actuales que tributan a la investigación.. Logística. Resoluciones y Normativas sobre la Logística de almacenes en Cuba.. Logística de almacenes y la gestión por procesos.. Requerimientos y restricciones del almacenamiento de azúcar refino.. Actividades integrantes de la logística de almacenes.. Situación actual del almacenamiento de azúcar refino en la empresa objeto de estudio.. Control logístico de almacenes y los indicadores claves del desempeño.. MARCO TEORICO REFENCIAL DE LA INVESTIGACION.. Figura: 1.1: Hilo conductor para la construcción del marco teórico referencial. Fuente: Elaboración propia..

(10) 1.2 Logística La actividad de manipulación y almacenamiento de las cargas, es tan antigua como la humanidad misma, y surge desde que el hombre necesitó conservar los granos hasta la próxima cosecha (Comas Pullés, 1996). Con el decursar de los años, la logística ha ido evolucionando, al principio estaba en función del hombre y posteriormente tomó auge en lo militar. Logística es un término que frecuentemente se asocia con la distribución y transporte de productos terminados, esa es una apreciación parcial, ya que la misma, se define como la administración del flujo de bienes y servicios, desde la adquisición de las materias primas e insumos en su punto de origen, hasta la entrega del producto terminado en el punto de consumo. Bernard Lalonde (1971) y Martin Christopher (1972) en varios artículos publicados, definen la logística como la unión de la gestión de los materiales con la distribución física. Más recientemente el Centro Español de Logística, definió esta actividad a partir de dos funciones básicas: la gestión de los procesos materiales, encargada de los flujos materiales en aprovisionamiento de las materias primas y componentes y en la operación de fabricación , hasta el embase del producto terminado ; y la gestión de distribución, que considera el embalaje ,control de los inventarios de los productos terminados , pasando por los procesos de manipulación ,almacenamiento y transporte hasta la entrega del producto o servicio al cliente. Por otra parte Ballou (1991) define la logística empresarial como todas las actividades relacionadas con el traslado, almacenamiento de productos que tienen lugar entre los puntos de adquisición y los puntos de consumo. El Council Logistic Management hasta el año 1999, definía la logística como: el proceso de planificación, implementación y almacenaje eficiente y efectivo de materias primas, inventario de procesos, productos acabados, servicios e información relacionados con ello, desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el propósito de conformar los requerimientos del cliente. Tomando en consideración los aspectos más comunes de las definiciones antes citadas se puede considerar la logística el proceso de gestionar los flujos material e informativo de materias primas, inventario en proceso, productos acabados, servicios y residuales desde el.

(11) sumistrador hasta el cliente, transitando por las etapas de gestión de los aprovisionamientos, producción, distribución física y de los residuales En sentido general, la logística ha presentado cinco etapas evolutivas y de desarrollo, las cuales se caracterizan por enarbolar diferentes conceptos y principios.. ) 1ra Etapa: Época de la “Revolución Industrial”, en esta etapa la logística fue un subproducto que posibilitó minimizar los costos de posesión de inventarios.. ) 2da Etapa: Era de la “Administración del Transporte”, en la misma la mayor preocupación fue la de disminuir los costos de dicha disciplina.. ) 3ra Etapa: Década del ´60 el campo de la Logística se amplió con la era administrativa de la “Distribución Física”, etapa esta en la que se reúnen el manejo de los costos de fabricación, de inventarios y de transporte.. ) 4ta Etapa: Era de la “Administración del Material”, esta era se caracteriza en que mediante la logística, se hace el abastecimiento de las materias primas.. ) 5ta Etapa: Era del “Servicio al Cliente”, esta etapa que se vive actualmente, el proceso logístico abarca una variada gama de funciones, desde el suministro de materias primas, su transformación y finalmente, la disposición, distribución y entrega del producto terminado a quien lo demanda. En correspondencia con esta última etapa, se destacan las definiciones de logísticas que se asocian a la competitividad, las cuales plantean que la logística es un factor clave de desempeño, diversas han sido las definiciones de logísticas (tabla 1.1) dadas por algunas instituciones y autores como: Centro Español de Logística [1993 y 2003]; Gómez Acosta & Acevedo Suárez [2001]; Torres Gemeil et al.[2003]; Knudsen González [2005]; de las cuales se puede generalizar que: es un sistema que garantiza el flujo eficiente de materiales o personas y su información asociada desde un origen o fuente hasta un cliente o destino, lo cual incluye un flujo financiero. 1.3 La gestión por procesos en la logística de almacenes Hoy en día las técnicas más actualizadas en el control de gestión, reservan un lugar especial para los conceptos de actividad y de proceso. El éxito de toda organización depende, cada vez más de que sus procesos empresariales estén alineados con sus estrategias, misión y objetivos. Detrás del cumplimiento de un objetivo, se encuentra la realización de un conjunto de actividades que, a su vez, forman parte del proceso. Es por ello que el principal punto de análisis lo constituye, precisamente, la gestión basada en los procesos que la integran. De ahí que el enfoque de procesos, después de muchos años de haberse aplicado, sea hoy una.

(12) herramienta tan poderosa por su capacidad de contribuir de forma sostenida a los resultados, siempre que los procesos se diseñen con la óptica del servicio al cliente. Tabla 1.1: Síntesis de algunas definiciones de logística Autor y año Definición Centro Español de Logística [1993 y Es una actividad que incluye dos funciones básicas: la 2003] gestión de los materiales, encargada de los flujos materiales en el aprovisionamiento de las materias primas y componentes y en las operaciones de fabricación, hasta el envase del producto terminado; y la gestión de distribución, que considera el embalaje, control de los inventarios de los productos terminados, pasando por los procesos de manipulación, almacenamiento y transporte hasta la entrega del producto al cliente. Gómez Acosta & Acevedo Suárez Es la acción del colectivo laboral dirigida a garantizar [2001] las actividades de diseño y dirección de los flujos material, informativo y financiero desde sus fuentes de origen hasta sus destinos finales, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente de productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandados con elevada competitividad y garantizando la preservación del medio ambiente. Knudsen González [2005] Es aquella parte de la gestión de la cadena de suministro que planifica, implementa y controla el flujo y almacenamiento eficiente de bienes, servicios e información desde el punto de origen hasta el punto de consumo para añadir valor al cliente con elevada competitividad y garantizando la preservación del medio ambiente Fuente: Knudsen González, 2005 Un proceso puede ser definido, como una secuencia ordenada y lógica de actividades repetitivas que se realizan en la organización por una persona, grupo o departamento con la capacidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados (outputs) para un destinatario dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son clientes de cada proceso con un valor agregado. Los procesos generalmente, cruzan repetidamente las fronteras funcionales, fuerzan a la cooperación y crean una cultura de empresa distinta más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener privilegios. Otros conceptos asociados al análisis por procesos se destacan a continuación (Ayala Bécquer, 2008): Proceso Relevante: Es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organización y los requerimientos del cliente. Una de las características.

(13) principales que normalmente intervienen en los procesos relevantes es que estos son interfuncionales, y son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización. Ver la Figura No. 1.3. 30,00. Recepción. 6,00. 6,00. Al macenami ento. 6,00. 6,00. Entrega. 12,00. 6,00. Figura 1.3 Esquema Ilustrativo de los procesos relevante de un almacén. Fuente: (Ayala Bécquer, 2008). Proceso Clave: Es aquel que ha sido extraído de los procesos relevantes, el cual incide de manera significativa en los objetivos estratégicos y resulta crítico para el éxito del negocio. (Ayala Bécquer, 2008) (Ver tabla 2.2) Subprocesos: Son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. (Ayala Bécquer, P. 2008) Estos procesos tienen un único responsable y se pueden mejorar, ya sea de forma gradual, adoptando una filosofía de mejora contínua, o radical, aplicando las técnicas de la Reingeniería de Procesos de Negocio, en el caso que se requieran mejoras significativas. Con tales empeños la aplicación sistemática del Benchmarking constituye un aspecto de gran utilidad, para evaluar su comportamiento de manera que con el tiempo se convierta en algo natural y cotidiano. Atendiendo a estas reflexiones, se analiza el enfoque de gestión de la logística de almacenes basado en el criterio de que las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos..

(14) Tabla 2.2 Denominación de lo procesos calves y actividades implicadas. Fuente: Ayala Bécquer, 2008 1.4. Control logístico de almacenes y los indicadores claves de desempeño El control logístico tiene la responsabilidad de dirigir las actividades logísticas con una nueva óptica, dirigida hacia una «acción gerencial de procesos» y no como una simple administración de actividades. Las acciones logísticas, tanto dentro de los sistemas logísticos como de las cadenas de suministros, pueden realizarse, pero por sí mismas no aseguran el cumplimiento de los objetivos deseados. Por lo cual, se hace necesario considerar otra función principal de la dirección, esta función es el control, proceso por el cual, el desempeño planeado se regula o se mantiene regulado respecto de los objetivos deseados (Ayala Bécquer, Bustillo Ismael, 2005). El proceso de control es aquél en el que se compara el desempeño real con el desempeño planeado y se inicia una acción correctora para acercarlos más, si se requiere. A diferencia de la auditoria, que es la que proporciona la información necesaria para el control (Lucas Morea / Sinexi, 1997)..

(15) El control, en su planteamiento global se define como una función de la administración, y es precisamente una de las tareas que más se ha descuidado. Sin embargo, ella representa un elemento clave dentro del proceso de administración, al contribuir de forma decisiva a mejorar las actuaciones de la empresa. Para que exista el control, previamente debe existir un ordenamiento del proceso, este ordenamiento parte de una correcta planificación y organización del desempeño. La planificación y el control son funciones estrechamente vinculadas; se puede decir que son las dos caras de una misma moneda. Sin embargo con frecuencia son consideradas en forma aislada, sin comprender que la base del control está íntimamente relacionada con la propia existencia de los planes. El control comienza con la planificación, cuando se fijan los objetivos, las políticas, los procedimientos, las reglas y los presupuestos que señalan las vías para llegar a los resultados, debiéndose hacer partícipe de este proceso a todos los miembros de la organización. Los indicadores claves de desempeño En la actualidad se hace evidente, que los métodos tradicionales para medir el desempeño a través de medidas únicamente funcionales no son suficientes, lo cual pone de manifiesto la necesidad de métodos de captura de información tanto cuantitativa como cualitativa de todos los participantes en la cadena del valor, de forma rápida y sencilla. Por otra parte, los sistemas de medidas exclusivamente financieras no potencian las habilidades que se exigen a las organizaciones actuales, y pueden mostrar una imagen incorrecta respecto a temas cada vez más importantes, como pueden ser iniciativas y acometidas de forma creciente. “Por otro lado, en el entorno competitivo actual, se hace cada vez más necesario incrementar la eficiencia de las operaciones, y en este proceso la búsqueda de métodos de optimización de las cadenas de suministros se hace imprescindibles. Hay un número de retos a los que se enfrenta una empresa cuando se plantea mejorar su cadena de suministro. Cualquier sistema complejo presenta un gran número de oportunidades para mejorar su desempeño. Es cierto que es probablemente el área más fundamental y crítica, la elección por parte de las empresas, la elección de las métricas o medidas que va a utilizar para la evaluación de su desempeño, y el comprobar si ello le va a llevar a encontrar las soluciones que podrá implementar a fin de conseguir este objetivo”.(PILOT, 2005) La elección del sistema de medidas y el procedimiento seguido para interpretarlas es compleja, y a menudo, no se encuentra alineado con los objetivos estratégicos de la empresa. La dificultad radica en que se produce muy frecuentemente una diferencia entre la media operacional y el estado financiero que la empresa desea conseguir. Por ello, las medidas de evaluación de la cadena de suministros y su marco analítico deben tener como objetivo unir y.

(16) relacionar la eficiencia de las operaciones con los resultados financieros. Es decir, para poder conseguir un progreso real, la empresa debe hacer que sus objetivos operacionales hablen en términos financieros y viceversa. En este marco, se hace imprescindible disponer de un conjunto de medidas cuyo objetivo sea el de determinar la contribución que cada una de las funciones de la cadena de suministro realiza sobre los objetivos de negocio y financiero de la empresa. “El primer paso para poder evaluar el desempeño de una estrategia, es identificar las ventajas competitivas: si se compite en costo, si se ofrece un servicio diferente y mejor al de los competidores, o bien si el objetivo es el enfoque hacia un determinado nicho de mercado. Otras consideraciones son el alcance geográfico en el que se opera, los clientes objetivo del negocio y las estrategias funcionales en las diferentes áreas de la empresa (producción, gestión de la cadena de suministro etc. Pero aunque el estudio cualitativo de una estrategia es necesario, la mejor evidencia del estado de una empresa proviene de realizar un análisis del desempeño de su estrategia. Para poder acometer este análisis cualitativo, se deben obtener indicadores empíricos mediante el análisis del valor ofrecido por sus productos y servicios comparándolos con los de la competencia”. (PILOT, 2005) Para asegurar el éxito de una empresa, es de vital importancia establecer una comparación de las prácticas propias, con las de la competencia. Una de las señales más significativas para conocer si la posición de negocio de una empresa es fuerte o precaria es conocer si sus precios y costos son competitivos. Las diferencias de costos entre las empresas deben venir originadas por múltiples causas: diferencias de precios entre las materias primas, diferencias en la tecnología utilizada, diversos grados de eficiencia en los procesos, etc. (PILOT, 2005) Toda empresa está constituida por una sucesión de actividades que engloba el diseño, la producción, la venta, la entrega y el soporte de un producto o servicio. Cada una de las actividades genera un costo. El análisis estratégico de costo hace comparar el costo incurrido en cada una de estas actividades con respecto al de la competencia, para determinar qué actividad es fuente de ventaja y desventaja, por ello, el costo de cada una de estas actividades contribuye a que la posición global de la empresa con respecto a su competencia sea favorable o desfavorable. En resumen el análisis de la competitividad de una empresa se centra en el estudio de su cadena de suministro, y la comparación con la cadena de suministros de su competencia en términos de eficiencia y calidad. (PILOT, 2005) Examinando que funciones impactan sobre cada uno de los indicadores claves se pueden destacar oportunidades de mejoras para la empresa..

(17) Los indicadores y métricas deben informar y guiar a las empresas en el conocimiento, de cual es el costo de oportunidad de no mejorar algo. El marco de trabajo ayuda a encontrar los puntos débiles de la operación y definir las oportunidades mediante la identificación de las variables susceptibles a ser modificadas, el valor posible de modificación, y su impacto sobre los resultados, proporcionando un rango de valores conseguibles (del tipo: si se modifica A en un X%, se puede conseguir un beneficio entre el Y y el Z%). Es decir, ayuda a entender cuantitativamente donde se encuentran las oportunidades de mejora analizando los resultados que muestran las métricas definidas. Este aspecto de mejora continúa es crucial para mantener la posición competitiva. (PILOT, 2005) Para sobrevivir en el mercado actual, las empresas deben buscar continuamente métodos mejores y más eficientes para llevar a cabo sus operaciones. El benchmarking es el proceso continuo de medir los productos, servicios, prácticas y compararlos con los de las empresas líderes en la industria, de forma que permita determinar si la forma en que se determinan las actividades y funciones de la empresa representa una mejor práctica en la industria teniendo en cuenta tanto el costo, como la efectividad, .para ello, una vez que se han identificado cada una de las actividades de la cadena de valor (compra de materiales, pago de proveedores etc.) se mide su costo y su eficiencia a través de los indicadores correspondientes, se efectúa la comparación. (PILOT, 2005) Para acometer un proceso de evaluación de la cadena de suministros, se debe extraer un conjunto de indicadores, que varían en función de cual sea el proceso o actividad a considerar, y que proporcionarán una cuantificación del desempeño en la cadena de suministros. Los indicadores seleccionados deben reflejar los valores, en los que la empresa, ha decidido focalizarse, por ello, varían de una empresa a otra en función de su posicionamiento. Un indicador es una medida cuantificable de rendimiento o desempeño establecida para monitorear y comunicar resultados determinados. Según PILOT (2005) la definición de indicadores de gestión en las cadenas de suministro puede ayudar a una organización en las áreas siguientes: 9 La identificación de ¨Drivers¨ para la obtención de valor y las áreas de mejora. 9 El fomento de una política de mejora contínua subrayando y destacando los objetivos a alcanzar e identificando los resultados óptimos. 9 La comunicación de los factores de éxito crítico y de los resultados esperados en una organización. 9 Permitir a los empleados de la empresa entender mejor como sus tareas individuales contribuyen a conseguir los objetivos estratégicos definidos..

(18) Por otra parte, los principios que llevan a la definición de indicadores de la cadena de suministros son (PILOT, 2005): 1. Lo que se mide es lo que se consigue 9 Las personas generalmente actúan de forma diferente en función de los parámetros por los que se les mide y los que se les compensa y evalúa. 9 La gestión de evaluaciones y compensación debería enlazarse con los indicadores definidos y de esta forma reforzar el comportamiento deseado. 2. Los indicadores de gestión de cadena de suministros deben estar relacionados con la misión y visión de la empresa 9 Deben estar directamente relacionados con los objetivos de negocios y los factores claves de éxito. 9 Deben encontrarse focalizados en los procesos, es decir, orientados tanto a los resultados como a los métodos para conseguir estos resultados 9 No deben centrarse en medidas exclusivamente financieras. 3. Los indicadores de gestión de la cadena de suministro deben ser significativos y enfocados a la acción 9 Deben medir de una forma significativa el desempeño, de forma que por ejemplo, los trabajadores puedan afectar el resultado de la medición mediante su trabajo. 9 Debe ser posible actuar sobre ellos. 4. Los indicadores deben ser coherentes y comparables. 9 Deben medirse de la misma forma a todo lo largo de la organización. 9 Deben poder compararse y relacionarse con medidas ya tomadas anteriormente. 5. Los indicadores deben ser simples y focalizados. 9 Deben ser fácilmente entendibles. 9 No debe existir un número demasiado alto de indicadores. 9 No deben ser redundantes. 1.5. Resoluciones y normativas sobre la logística de almacenes en Cuba Generalmente los diseños de los sistemas de control varían en su conformación, pues ello depende de los procesos que se realicen, así como de las normas, metas o procedimientos que los sustentan. Normas y metas: La función de control requiere un estándar de referencia contra el cual se pueda comparar el desempeño de la actividad logística. Estos estándares son todas las normas, resoluciones y metas organizacionales establecidas por las diferentes entidades y que inciden de manera directa en la logística de almacenes..

(19) Las normas ofrecen importantes beneficios, sobre todo a través de una mejor conformidad de los productos, los procesos y los servicios con los fines que les son asignados, mediante la prevención de los obstáculos al comercio y la facilitación de la cooperación tecnológica; se basa en los resultados comprobados de la ciencia con la técnica y la experiencia, y es una de las bases del desarrollo, actual y perspectivo, debiéndose mantener armonizada con el progreso. La misma es el documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que ofrece, para uso común y repetido, reglas lineamientos o características para la actividad o sus resultados, destinado al logro de un grado óptimo de orden en un contexto dado. El Ministerio de Comercio Interior (MINCIN) es el organismo rector de la actividad de logística de los almacenes en Cuba y en tal sentido emitió las Resoluciones 59/04 y 153/07, las cuales regulan el desarrollo de esta disciplina en el territorio nacional. La primera está estructurada de forma general en ocho capítulos:. Capítulo No. I.-. Disposiciones Generales.. Capítulo No. II.-. De los Términos y Definiciones.. Capítulo No. III.- Del Diseño y los Requerimientos Constructivos. Capítulo No. IV.- De los Almacenes. Capítulo No. V.- De la Higiene. Capítulo No. VI.- La Seguridad y Protección. Capítulo No. VII.- De la Defensa. Capítulo No. VIII.- Del Control Estatal. La Resolución 59/04 en su definición de logística de almacenes, contempla la valoración de diferentes elementos significativos, en la figura 1.4, se ilustran en forma integrada los mismos, destacándose, los principales elementos que son necesarios analizar, bajo este enfoque y que a su vez permiten valorar acciones y alternativas en esta dirección: Por otra parte, la Resolución 153/07 contiene dos capítulos. Estos son: Capitulo I: Procedimiento para la implementación del expediente logístico de almacenes, denominado EXPELOG. Capitulo II: Procedimiento para la categorización de los almacenes..

(20) Defensa. Requeri mientos Constructivos. Tecnología. Seguridad y Protecci ón. Logística Al macenes. Hi giene. Conservaci ón. Regulaciones Generales. Figura 1.4.Elementos significativos dentro de la definición de logística de almacenes según la Resolución 59/04. Fuente: Knudsen González y Nodarse Lazo, 2009. Algunas definiciones ajustadas de los elementos integrantes de la logística de almacenes se formulan a continuación: Tecnología: La tecnología es el elemento más importantes dentro de la gestión de almacenes; un inadecuado empleo de la misma, influye negativamente en las actividades que se desarrollan en un almacén, ya que la misma, contempla desde las cantidades de equipos de manipulación y medios de almacenamiento hasta los diversos tipos de equipos y medios que serán empleados en dependencia de las características de los productos a almacenar. (Ayala Bécquer, 2008) Gestión Interna: La gestión interna abarca aspectos como la distribución en planta, los esquemas tecnológicos y los sistemas de ubicación y localización en aras de establecer un eficiente control sobre los productos y disminuir los recorridos en el almacén, además de, mantener un correcto proceso de conservación sobre dichos productos, una inadecuada gestión interna, influye negativamente en los costos logísticos, en el nivel de servicio al cliente, en el personal que labora en el almacén. (Ayala Bécquer, 2008) Autores como Torres Gemeil (2003), la denominan como tecnología de almacenamiento, y refieren que abarca fundamentalmente la forma de conservación de los inventarios, las operaciones de transportación interna e izaje, los sistemas de almacenamiento, el desplazamiento de los flujos de carga y la mecanización o automatización. La gestión interna del almacén debe garantizar un conjunto de actividades en él, las que se desarrollan según las características de las cargas que se almacenan, la construcción del.

(21) almacén, las formas en que se reciben y expiden las cargas, etc. este conjunto de actividades generalmente se desarrolla en el siguiente orden: 9 Recepción. 9 Almacenamiento. 9 Despacho. En la figura 1.5 se pueden apreciar las mismas con una visión más integral y general, al graficarse diferentes variantes, que tienen también su influencia en la gestión interna.. Recepción ( Entrada de Productos). Al macena miento. Conf or mación del Pedido.. Zona de Envasado.. Zona de Predespacho.. Despacho.. Figura 1.5: Estructura funcional de los procesos asociados al almacenamiento. Fuente: Ayala Bécquer, 2008. 1.6 Situación actual para el almacenamiento de azúcar refino en la empresa objeto de estudio A continuación se realiza un breve análisis de la logística de almacenes existente en la UEB Refinería “Chiquitico Fabregat”. Para el almacenamiento de azúcar refino se debe tener en cuenta la posibilidad de que ciertas fuentes de daños ocurran, las causas pueden ser muchas como es el caso del incendio, los cuales se pueden originar por fenómenos de la naturaleza, actos humanos malintencionados y a partir de medios tecnológicos. También se hace necesario tener condiciones para ello, tanto de limpieza, iluminación, medio ambiente, conservación y de todo aquello que lo transporte..

(22) Antes de empezar a almacenar hay que revisar que el almacén esté limpio, encalado, que no existan sustancias tóxicas e inflamables, buena iluminación, que tenga tomas de aguas y extintores, que exista un buen sistema de drenaje para las aguas y otro sistema con extractores pasivos de aire. Además el almacén en días lluviosos ó húmedos debe mantenerse cerrado, y en días calurosos y secos debe mantenerse abierto. Antes de hacer la tonga, (castillo o estiba) en el almacén hay que tener en cuenta como se debe estibar, desestibar o derrumbar, y el orden de desestiba para su correcta extracción o manipulación. Estos aspectos serán mas detallado en el próximo capitulo. Todos los conductores tanto para el almacén, u otro medio deben mantener condiciones higiénicas y de seguridad que permitan la correcta manipulación del saco de azúcar, como un alimento, siempre se chequeará el correcto sellado del envase (saco de azúcar) y los posibles derrames son recogidos y procesados, para ello se debe disponer de un tanque ubicado fuera del área del almacén. Cuando el embarque es de tiro directo, se debe revisar, que la plataforma se encuentre bien colocada, que la plancha del camión esté limpia, libre de objetos extraños. El camión u otro medio se estiban con seguridad, saco sobre saco y según lo requiera el cliente o comprador y la cantidad que se disponga. Esto es chequeado por el jefe de área. 9 Resulta necesario tener una escalera u otro medio para que los estibadores lleguen a la tonga para realizar su trabajo, que el calzado a usar sea el adecuado y que este se desinfecte en un recipiente habilitado con cal. 9 Además las tongas deben estar separadas de la pared a una distancia de 0,60 a 1 metro. 9 El personal encargado de realizar la estiba debe de ser saludable, con buena actitud física y mental, instruido y capacitado, para la selección del personal y su instrucción, será responsable la dirección del área. 9 Todos los conductores tanto para el almacén, camión u otro medio deben mantener condiciones higiénicas y de seguridad que permitan la correcta manipulación del saco de azúcar Es de destacar que la Resolución 59/04 en su artículo 20 plantea que los productos almacenados tienen un área máxima permisible de 15,00 m de largo y 10,00 m de ancho. Se deja un mínimo de separación entre las estibas de 1,00m y entre éstas y las paredes o salientes de las mismas de 0.60 m y que la altura máxima debe estar separada a 1,00 m por debajo del techo (cerchas). Las condiciones de seguridad del personal que opera en esta área debe ser del conocimiento del obrero a partir de haber recibido un curso de protección e higiene del trabajo referido a esto..

(23) El registro de Informaciones es un modelo, el cual es enviado al punto de control de información de la producción y posteriormente es archivado en el laboratorio. Como se puede apreciar existen una serie de insuficiencias en la logística de almacenamiento del azúcar refino en la entidad objeto de estudio. Esto nos demuestra que el problema científico que dio origen a la presente investigación aun no esta resuelto, por lo que se debe seguir investigando al respecto. 1.7 Conclusiones parciales Una vez desarrollado el presente capítulo destinado a la valoración del marco teórico-referencial de la investigación, se arribaron a las conclusiones parciales siguientes: 1. Los resultados obtenidos en la construcción del marco teórico – referencial de la presente investigación confirmaron la existencia de una amplia base conceptual para la logística de almacenamiento en general, y de las resoluciones establecidas por el MINCIN en particular para tales efectos; así como de los indicadores que permiten medir el desempeño de esta actividad con un enfoque en proceso. Sin embargo, no se encontraron evidencias que demuestren la aplicación de estas resoluciones en la UEB Refinería “Chiquitico Fabregat”, ni elementos que permitieran evaluar indicadores de desempeño en los almacenes de azúcar refino de esta entidad con dicho enfoque. 2. En Cuba existen resoluciones que regulan las actividades que se realizan dentro de la logística de almacenes (Resolución 59/04 y la Resolución 153/07), las cuales, si no son implementadas, podrían llevar a la empresa a perder la licencia comercial para esta actividad y por lo tanto, el almacén no podría operar hasta cumplir los requisitos exigidos y dejaría de realizar su necesaria función dentro de la cadena de suministro. Esto es lo que pudiera ocurrir en la entidad objeto de estudio sino se continúa el estudio de la presente investigación. 3. Lo anterior unido a las deficiencias que existen en los almacenes de azúcar refino de la UEB “Chiquitico Fabregat” demuestran la correcta formulación del problema científico que originó la presente investigación..

(24) CAPITULO II: CARACTERIZACION DEL OBJETO DE ESTUDIO Partiendo del análisis y estudio del marco teórico – referencial de esta investigación y de las conclusiones expuestas, quedó evidenciada la necesidad de aportar soluciones al problema científico que la originó. En tal sentido, se propone como objetivo fundamental caracterizar la logística de almacenamiento para el azúcar refino en la UEB ”Chiquitico Fabregat” 2.1 Caracterización de la entidad La UEB Refinería “Chiquitico Fabregat” es una de las principales industria del municipio Remedios, la cual esta rodeada por diversas empresas: por la parte Norte, (La empresa Pecuaria de Remedios), por el este, (La Empresa Azucarera “Heriberto Duquesne”), por el oeste, (Empresa Pecuaria de Placetas). Se debe destacar además que esta entidad se encuentra subordinada al Grupo Empresarial Agroindustrial Villa Clara. La misión de la entidad esta dirigida a lograr crecientes ingresos a partir de satisfacer las necesidades de los clientes en la producción de azúcar refino y derivados con costos y calidad competitiva, aprovechando al máximo las capacidades potenciales; optimizando los procesos con el desarrollo del conocimiento y la introducción de los adelantos científico-técnicos; mejorando continuamente las condiciones de trabajo y motivación de los trabajadores. Su visión es ser preferida por el consumidor interno y externo de derivados, integrado por trabajadores motivados y satisfechos de servir a sus clientes de una forma eficaz y sostenible, orgullosos de poder lograr los resultados siguientes: •. Implantación de un sistema de gestión de la calidad.. •. Reducción sistemática de los costos de producción.. •. La comercialización adecuada de los productos.. Objeto Social •. Producir y comercializar de forma mayorista azúcares y sus derivados, energía eléctrica para el sistema de la Unión Eléctrica en moneda nacional.. •. Prestar servicios de maquinado, instrumentación, enrollado de motores eléctricos en moneda nacional.. •. Procesar y comercializar de forma mayorista productos de la industrialización como viandas, hortalizas, granos, cereales y frutos y la elaboración de productos en conserva, de vegetales en moneda nacional.. •. Ofrecer servicios de comunicaciones a las entidades agropecuarias del MINAZ y la población..

(25) •. Ofrecer servicios generales a comunidades y bateyes; de transportación, alimentación y servicios personales a sus trabajadores, de alquiler de locales y servicios gastronómicos asociados a estos, de alojamientos no turísticos, todos ellos en moneda nacional.. •. Producir y comercializar de forma mayorista hielo en moneda nacional.. Los resultados de la proyección estratégica de la entidad mostraron las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. En lo adelante se exponen las mismas. Fortalezas •. Capacidad de investigación, desarrollo e innovación en la investigación por parte del talento de los trabajadores del Sector. •. Constar con una capacidad de instalaciones para el desarrollo de las producciones derivadas de la industria azucarera.. •. Constar con una integralidad en las diferentes direcciones, sus producciones principales, derivadas, servicios y con la comunidad. •. Disponer de cultura para desarrollar una alta mecanización e industrialización de la producción que garantiza una utilización eficiente de la fuerza de trabajo que se dispone.. Debilidades •. Debilitamiento del sistema económico de la empresa, provocando bajos ingresos a las trabajadores. •. Insuficiencia en la reparación de viales para el traslado tanto de las producciones como de la materia prima a las diferentes instalaciones de producción. •. Insuficiencia en el tratamientos de los residuales. •. Insuficiente atencion al Sistema de Gestion de la Calidad agroindustrial y la comercializacion de las producciones.. •. Deficiencias en la planificacion de la cadena de suministro para el aprovisionamiento de biomasa cañera a la refineria.. •. Insuficiencias en la logistica de almacenamiento del azucar refino.. Oportunidades •. Comportamiento positivo del mercado nacional e internacional del azucar y sus derivados, asi como otras producciones del sector.. •. Estabilidad política nacional y desarrollo del mercado interno por el crecimiento de la economia nacional.. •. Política del pais con respecto a la produccion y utilizacion de la energia y la preservacion del medio ambiente.. •. Evolución favorable de las relaciones regionales e internacionales.

(26) •. Desarrollo de la biotecnología que facilita el mayor uso de bioproductos y contribuye a disminuir la agresión al medio ambiente.. Amenazas •. Cercanía a la cayería norte influyendo en el desvio personal tecnico profecional. •. Limitada capacidad de la economía nacional para financiar en MLC las necesidades del sector.. •. Insuficientes fuentes de financiamiento a mediano y largo plazo.. •. Deterioro climatológico con la ocurrencia de intensas y frecuentes, sequías o lluvias en el territorio nacional y otros eventos nocivos para la agricultura.. •. Competencias con otros sectores del país por los recursos laborales.. •. Insuficiencia en las comunicaciones de ETECSA.. •. Insuficiente atención y utilizacion de los Técnicos en la aplicación de los procesos.. •. Insatisfacción del capital humano por deficiente motivación en el sector MINAZ.. Los principales clientes que atiende la entidad referida son los siguientes: La Empresa Comercializadora de Azúcar (CONAZUCAR), La Empresa Diversificadora ´´Jose Antonio Echeverria´´, Empresa Azucarera ´Ígnacio Agramontes´´, Empresa Comercializadora Villa Clara. Empresa de Glucosa ´Ćienfuegos´´ y el Instituto Nacional de la Reserva Estatal (INRE). Los principales proveedores de azúcar crudo son: la Fábrica de Azúcar ´´Heriberto Duquesne´´ y la Empresa Azucarera ´´Jose Maria Perez´´. Los competidores son todas las refinerias del pais, no obstante la calidad del azúcar de la UEB “Chiquitico Fabregat” es reconocida a nivel nacional, ya que es el principal proveedor interno para el consumo nacional. Tabla 2.1: Producción de azúcar refino en la Refinería “Chiquitico Fabregat” durante los últimos años INDICADOR Días de trabajo Producción (azúcar refino). UM días t. 2006 77 11 487. 2007 105 12 071. 2008 139 19 100. 2009 134 21 132. Fuente: Elaboración propia a partir de los archivos de la UEB Refinería Chiquitico Fabregat. En la tabla 2.1 se puede apreciar que la producción de azúcar refino va en ascenso por años, lo cual indica que el flujo de salida del azúcar hacia el cliente no puede ser descuidado ya que con ellos se podría provocar congestión en el almacén, como ha ocurrido en ocasiones, teniendo que parar el proceso de producción o acondicionar otros locales sin la seguridad requerida..

(27) Tabla 2.2. Estructura que presentan los recursos humanos en la entidad objeto de estudio DENOMINACION Total de trabajadores Universitarios Técnicos medios Obreros. CANTIDAD 403 16 32 355. POR CIENTO 100 3,97 7,94 88,09. Fuente: Elaboración propia a partir de los datos suministrados por la dirección de recursos humanos de la entidad. Sobre la estructura que presentan los recursos humanos dentro de la entidad analizada podemos señalar los bajos porcientos de profesionales y técnicos con que cuentan, este aspecto tiene repercusión en el desempeño del puesto de trabajo. Ejemplo de ello se manifiesta en los obreros que trabajan en el almacén de azúcar, los cuales no tienen la calificación requerida para desempeñar el mismo, ni la comprensión necesaria para entender los procedimientos para realizar las diferentes actividades que se ejecutan. Actualmente esta coordinándose un curso de capacitación por parte del GEA. Como consecuencia de esto, se puede señalar: insuficiencias en la forma de entongar, la inestabilidad de las tongas, desaprovechamiento de la capacidad (altura) de la tonga, etc. 2.2. Caracterización de la logística de almacenamiento para el azúcar refino en la UEB “Chiquitico Fabregat” Como complemento a los aspectos tratados en el epígrafe 1.6 del Capitulo 1, en lo adelante será detallados considerando los aspectos teóricos expuestos en el epígrafe 1.5 donde se abordan las resoluciones y normativas. Requerimientos constructivos El almacén objeto de estudio tiene cuatro almacenes (ver anexo 1), los cuales poseen diferentes áreas y características técnico constructivas, por lo que se detallan por separado para una mejor comprensión. Almacén 1: Sus dimensiones son: 36,10 m de largo, 18,02 m de ancho y un puntal libre de 10,08 m. Su área total abarca 650,52 m² y su volumen es de 6 557, 26 m³. Tiene paredes de mampostería, su cubierta es de perfiles laminados (cerchas) y planchas de asbesto cemento, el piso es de hormigón. Su estado técnico esta catalogado de regular, lo cual indica que deben ejecutarse acciones de mantenimiento. En su estructura constructiva posee cinco puertas de acceso desde el exterior y seis para la comunicación con los almacenes 2 y 3, no tiene ventanas para la.

(28) ventilación natural ya que en sus inicios tenia extractores de aire y humedad. Su iluminación es deficiente. Almacén 2: Sus dimensiones incluyen 36,10 m de largo, 22,82 m de ancho y un puntal libre de 8,00 m. Tiene un área total de 823,80 m² y un volumen de 6 590,42 m³. El mismo posee paredes de mampostería, la cubierta esta estructurada por cerchas de hormigón, las cuales soportan elementos prefabricados de hormigón, impermeabilizados con rasillas de barro, y su piso es de hormigón. Su estado técnico. es regular, lo cual indica que deben realizarse acciones de. mantenimiento. En su estructura constructiva posee tres puertas de acceso desde el exterior y seis para la comunicación con los almacenes 1 y 4, no tiene ventanas para la ventilación natural. Su iluminación es deficiente. Almacén 3: Sus dimensiones son: 36,10 m de largo, 18,02 m de ancho y un puntal libre de 8,00 m, con un área total de 650.52 m², y un volumen total de 5 204,18 m³. El mismo tiene paredes de mampostería, su cubierta esta estructurada por cerchas de hormigón, las cuales soportan elementos prefabricados de hormigón, impermeabilizados con rasillas de barro. Su piso es de hormigón. Su estado técnico es regular, lo cual indica que se deben realizar acciones de mantenimiento. En su estructura constructiva posee dos puertas de acceso desde el exterior y seis para la comunicación con los almacenes 1 y 4, no tiene ventanas para la ventilación natural. Su iluminación es deficiente. Almacén 4: Este mide 36,10 m de largo por 22,82 m de ancho, y un puntal de trabajo de 8,00 m, con una superficie de 823,80 m², y un volumen de 6 590,42 m³. El mismo esta compuesto por paredes de mampostería, la cubierta esta estructurada por perfiles laminados (cerchas) y planchas de asbesto cemento, el piso es de hormigón. Su estado técnico es regular, lo cual indica que se deben realizar acciones de mantenimiento. En su estructura constructiva posee dos puertas de acceso desde el exterior y seis para la comunicación con los almacenes 2 y 3, no tiene ventanas para la ventilación natural. Su iluminación es mala. Dadas las características de los productos almacenados en estos almacenes, los cuales constituyen alimentos el flujo de carga de todos los almacenes debe cumplir el principio de rotación de los productos FIFO (primero que entra primero que sale). En la actualidad esto presenta deficiencias, las cuales hacen que no se cumpla este principio ya que en los almacenes 3 y 4 no tienen techado en el área de carga de los medios de transporte, lo cual dificulta el trabajo de los obreros en el horario de la tarde debido al intenso sol y en los días.

(29) lluviosos. Esto hace que aumenten las pérdidas por deterioro o envejecimiento del producto (ver anexo 2). Es importante destacar, que estos almacenes tienen 5 505 t de azúcar perteneciente a la reserva estatal, la cual tiene que ser rotada cada año por los diferentes almacenes. Dicha reserva, al inicio de cada periodo de zafra, se restablece en su totalidad. En el movimiento de las mercancías desde su arribo al almacén hasta su salida se ejecutan diferentes procesos (ver tabla 2.3), los cuales permiten que los productos pasen por las diferentes zonas del almacén, en las cuales se realizan la recepción, el almacenamiento y el despacho. En la tabla 2.3 se describen las operaciones que incluye cada proceso. Tabla 2.3: Procesos primarios que se llevan a cabo en el almacén de azúcar refino PROCESO Gestión de las demanda. Manipulación.. MISION Gestionar los productos demandados por los clientes finales. Trasladar los productos recibidos con la mayor eficiencia posible y al menor costo.. Almacenamiento.. Mantener las cualidades de los productos durante un periodo de tiempo prolongado minimizando los costos del inventario.. Tratamiento del pedido.. Procesar todas las solicitudes de los clientes según los tiempos previstos para cada operación.. OPERACIONES • Pronostico de la demanda. • Consolidación de la demanda. • Traslado del producto al área de recepción. • Traslado al área de predespacho y agrupación por destino. • Carga del camión. • Recepción a ciegas. • Actualización de los registros de fecha de vencimiento. • Recepción de los vales de entregas, • Actualización de las tarjetas de estibas. • Reacomodo y ubicación del producto. • Recepción de las solicitudes de los clientes. • Asignación del recurso. • Agrupación de las asignaciones por ciclo de distribución. • Elaboración del vale de salida. • Rebaja en las tarjetas. Fuente: Elaboración propia. Tecnología de Almacenamiento La tecnología de almacenamiento que se aplica en el almacén es semimecanizada y las estibas que se realizan son directas y presentan las deficiencias siguientes: •. Las tongas no son uniformes, existe peligro de derrumbe en muchos puntos ya que la conformación de las mismas la realizan buscando una mayor capacidad de almacenaje.

(30) del producto, violando así lo establecido en el Reglamento para la logística de almacenamiento por el cual se rige la refinería. (Resolución 59/04) •. Solamente en el almacén 4 una parte de los productos esta separada del piso por filtraciones que existen en la canal de evacuación de las aguas pluviales entre los techos.. •. No existencia de paletas de carga, lo cual hace que las cargas estén directas al piso o sobre papel y cal como único medio aislante.. •. Los almacenes están carente de ventilación y con alto riesgo por humedad.. •. Se desaprovecha mucho espacio de carga en los niveles más altos.. •. En el almacén 1 no se separan las pilas para aprovechar mejor la capacidad del almacén.. •. Los transportadores por donde circulan las cargas presentan grandes problemas técnicos como son: malas conexiones eléctricas, le faltan rodillos, bandas en mal estado, todo lo cual incide en la rotura de sacos y en ocasiones paradas del proceso.. •. Las carretillas que utilizan son de dos ruedas, insuficientes en cantidad y su estado técnico no es el mejor.. •. El transportador que se utiliza para la conformación de las estibas presenta dificultades para ejecutar el trabajo en la parte más alta de la estiba, lo cual hace que se pierda capacidad y por consiguiente en ocasiones la paralización del trabajo.. En la entidad objeto de estudio la forma de almacenamiento utilizada es la estiba directa. Esto provoca que la carga (sacos) situada debajo soporta todo el peso de la pila y esto conlleva a que exista rotura en los envases y por consiguiente la pérdida del producto. Con el tiempo estas ceden, debido al peso de las camadas superiores, favoreciendo la pérdida de estabilidad de la misma, provocando peligro de accidentes para los obreros por este procedimiento ante la necesidad de encaramarse sobre la pila para acomodar los sacos durante la carga y descarga de estos. No se garantiza una adecuada ventilación del azúcar almacenada debido a su compactación, acelerando la corrosión natural por acumulación de humedad. El medio utilizado para colocar los sacos de azúcar son las paletas planas de madera, como los sacos por su forma no son planos y uniforme en su parte superior, existe el riego de inestabilidad en la carga. En los casos de estibas directas, las camadas deberán ser completas, evitándose picos que provoquen una superficie irregular con peligro de caída y accidente humano y (o) daños materiales. Las paletas solamente se utilizan en el almacén 4 para separar las cargas del piso por filtraciones que existen en la canal de desagüe de aguas pluviales del techo. En el resto las.

(31) cargas son colocadas directo en el piso sobre cal y papel, lo cual conlleva a que exista el riesgo de contaminación del azúcar. Es factible mencionar que la altura de las estibas en este almacén alcanza entre 8 y 10 metros de altura, lo cual indica que el peso que debe soportar este medio para el almacenaje es muy grande. La capacidad de los equipos instalados es una de las limitantes fundamentales en el proceso de almacenamiento. En los almacenes este papel lo asumen los equipos de manipulación e izaje, pues su capacidad posibilita la elevación y radio de giro, que define el pasillo de trabajo, depende la eficiencia de la tecnología de almacenamiento. En el almacén objeto de estudio los equipos para la manipulación e izaje de los sacos de azúcar que existen son los transportadores y las carretillas de dos ruedas, los mas utilizados son los primeros ya que facilita el acoplamiento integrado del flujo en el momento preciso, lo cual constituye la columna vertebral del proceso. Tienen además la posibilidad de ajustar el tiempo y el paso de las operaciones, mantienen una medida constante del flujo de materiales. Estos equipos pueden utilizarse en lo alto, moviéndose a lo largo de la estiba reduciendo la secuenciación de las operaciones. Es necesario comentar que los transportadores horizontales poseen diferentes velocidades, lo cual indica que se debe tener en cuenta esto para lograr la uniformidad en el traslado hacia el destino final. El transportador presenta problemas técnicos, los cuales impiden lograr una buena elevación del producto, no garantizándose un buen aprovechamiento de la altura de la estiba, por lo que no se explota en su totalidad. Seguridad e higiene Sobre este aspecto se puede decir que la misma presenta deficiencias ya que las estibas al estar directo al piso corren el riesgo de contaminación, los equipos tienen salideros de aceite, las limpiezas solamente se pueden realizar cuando el local este sin productos almacenados por no existir los medios unitarizadores, además de la escasa ventilación de los mismos. Los trabajadores no tienen los medios de seguridad y protección completos. A esto se le añaden los factores climatológicos dentro del almacén por no tener la ventilación y la iluminación necesaria. La entidad no tiene los medios de seguridad y protección contra incendios para hacer frente a cualquier contingencia, por lo que no cumple con las Normas Cubanas establecidas para estos fines (NC 96-02-02 y NC 96-02-09). El almacén tiene el plan de emergencia debidamente actualizado y es de conocimiento del personal que labora en el mismo, existen las zonas de ubicación de los medios, aunque estos están incompletos, el personal no tiene capacitación para actuar en caso de necesidad..

(32) Existe la limitación para el acceso a su interior, los exteriores tienen buena iluminación, el área perimetral esta cercada, aunque existen lugares donde las cercas no tienen las condiciones de seguridad requeridas. Existe el cuerpo de seguridad y protección del mismo, presenta buena iluminación exterior, no así en su interior. Conservación La conservación de la estructura contructiva del almacén no es buena ya que existen filtraciones por los techos, existen problemas de rajaduras en los elementos de las cubiertas de asbesto cemento, las paredes están carentes de pintura, así como los elementos que conforman las estructuras metálicas, es necesaria la reparación del piso en algunos lugares. En el caso de los equipos se puede decir que los mismos están obsoletos y presentan muchos desperfectos técnicos, con un alto grado de peligrosidad para el personal que labora en el mismo. Procesos Claves Es aquel que ha sido extraído de los procesos relevantes, el cual incide de manera significativa en los objetivos estratégicos y resulta crítico para el éxito del negocio. (Ayala Bécquer, 2008). Gestión tecnológica. Entre los elementos que forman la estructura del sistema logístico, en las empresas industriales o comerciales, el almacén es uno de los nodos o plataforma logística de mayor alcance y relieve y presenta la característica funcional, así como actuar, en dos, de las etapas básicas del flujo material, es decir en el aprovisionamiento y en la distribución física de los productos, constituyendo además, una de las actividades de mayor importancia para el funcionamiento de una entidad; sin embargo, muchas veces es olvidada y en otras, solamente es considerada como un recinto donde se depositan los materiales proveniente de la producción con destino a las ventas u otros propósitos, es decir, que no se valoraban los procesos relevantes y claves. La gestión tecnológica de almacenamiento, puede ser definida como la interrelación de diferentes elementos, que al actuar con un enfoque en sistema, permiten lograr los objetivos básicos encaminados a: «alcanzar costos logísticos mínimos y maximizar el nivel de satisfacción del cliente», este proceso de gestión, debe ser capaz de obtener, un equilibrio entre ciertas variables como son: las necesidades de los clientes provenientes del mercado de demanda y las capacidades disponibles de medios de almacenamiento, manipulación, transporte interno, entre otros. Este equilibrio, encierra una gran reflexión, ya que las capacidades de los medios antes referidos, están disolublemente ligados a la selección, al dimensionado y a la tipología tecnológica, las cuales representan variables de entrada dentro del sistema de manipulación que toma como centro, la presencia del hombre, interactuando con.