Plan estratégico del proceso de gestión de restauración en el hotel ''Villa la Granjita''

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(3) “Las especies necesitan adaptarse y cambiar, según. varía. quieren cambian,. el. entorno. sobrevivir. sobreviven. permanecen. en. el. donde. Aquellas y. viven,. especies. prosperan, mismo. si que. las. que. estado,. se. extinguen…”. -Darwin (1859)-.

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(5) A. mis Padres y hermanos que siempre han confiado en mí, y. únicos. responsables de. todo. lo. que hasta aquí he logrado en la. vida. Y que siempre será así. A mi familia, siempre pendiente. A. mi. segunda. familia,. Minerva,. Joaquín,. y. sus. hijas. Wendy. y. Brenda, por su apoyo. A Wendy un agradecimiento especial, pues todo. el. diseño. gráfico. de. este. trabajo. de. diploma. es. de. su. autoría, gracias por tu paciencia y dedicación. A mis amigos, en especial al equipo inseparable, Javier, Ery, Diana, Elizabeth, Rodney; pues cuando la ayuda es enorme, así como el amor y el compañerismo, resulta casi imposible agradecer a todos de forma individual. A. todas. Empresa. las. personas. Provincial. de. del. departamento. Micro. Brigada. de. Social. Contabilidad y. Servicio. de. la. a. la. Vivienda, por su apoyo prestado en la redacción del trabajo. A todas gracias por soportarme. Al Dr. C. Carlos Cristóbal Martínez Martínez quien además de tutor fue un amigo, por confiar en mí y por haberme dado la oportunidad de formar parte del Centro de Estudios Turísticos. Gracias Profe… Por eso y por sentir que todos lo merecen, reparto mi gratitud y mi afecto más sincero como retribución ineludible a sus esfuerzos. A Todos los que de una manera u otra me han apoyado en el logro de este sueño, a los que debo mucho, pues sin ellos no hubiese sido posible; a los trabajadores del hotel “Villa La Granjita”, que hicieron que este trabajo fuera realizado en especial a Alexander por su apoyo, a mis consultantes y en especial a Muñoz por haber estado ahí dispuesto a ayudar.. A todos gracias por estar ahí..

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(7) A. mis Padres y hermanos, únicos. merecedores de cuanto haga en la vida..

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(9) Resumen RESUMEN. E. n una época, donde la supervivencia de las empresas depende de la capacidad de adaptarse a los cambios que ocurren en todos los ámbitos de la vida a escala. mundial; los viejos paradigmas de dirección y gestión empresarial están demostrando que son insuficientes para producir eficiencia. Evolución, que paralela al incremento de necesidades del turismo mundial, que centra todos sus esfuerzos en anticipar, satisfacer y superar las expectativas de su razón de ser: el cliente, ofreciéndole experiencias gastronómicas inolvidables que traigan consigo, relaciones interpersonales más estrechas, duraderas y leales, obliga a las empresas a tomar medidas de reajuste y redimensionamiento. Es por ello que se ha desarrollado el presente trabajo en el área de restauración del hotel “Villa La Granjita”. Para lo cual el trabajo tiene como objetivo la. elaboración de un plan estratégico para dicha área, en el sentido de determinar las potencialidades y los cambios de éste para ordenar el accionar de la actividad gastronómica. Como principal resultado se obtiene una delineación del plan que permite la posterior implantación, favoreciendo a gestionar servicios de excelencia. El plan, se sustenta en la aplicación de disímiles métodos y técnicas modernas en la gestión de restauración y dirección estratégica, recogidas en el estudio bibliográfico realizado. Dentro de los que se pueden destacar: las entrevistas, encuestas, el criterio de expertos, el análisis de documentos y de la matriz DAFO. La aplicación de la metodología propuesta garantiza su validación al alcanzar resultados, en varias de sus etapas, que contribuyen al mejoramiento de la gestión de restauración en la entidad objeto de estudio práctico..

(10) Abstract ABSTRACT. I. n a time, where survivence of enterprises depends on the capacity of adaptation to changes, that occur in all spheres of live at any World level, the old paradigms of. direction and entrepreneurial management are showing how deficient they are to produce efficiency. Evolution, that parallel to the increment to the World tourism need, center all its efforts to anticipate, satisfy and increase the expectation of its reason been: the customer, offering him unforgettable gastronomy experiences that bring with it more straight, long-lasting and loyal interpersonal relationships, force the enterprises to take readjustment measures. There for, this work has being developed in the area of the “Villa La Granjita” hotel restoration. It is objective of this project to elaborate a strategic plan for that area, in the meaning of determining its potentialities and changes to arrange the actions of the gastronomy activities. It is giving as main result a delineation of the plan, that allows the posterior implantation, thus, it gives support to the escelence services management. The plan is based en the application of different methods and modern technics to the restoration management and strategic direction, recovered in the bibliographic study done. Within it are remarkable the enterviews, the experts opinion, the documents analisis and the TOWS matrix. The application of the suggested methodology guarantees its validation to reach results, in several of its stages, that contribute to the restoration management improvement in the practice study entity object..

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(12) Índice ÍNDICE Tabla de contenido. Pág.. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1 CAPÍTULO. 1.. INVESTIGACIÓN. BIBLIOGRÁFICA. SOBRE. GESTIÓN. DE. RESTAURACIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ................................................... 6 1.1 Introducción ............................................................................................................... 6 1.2 La gestión hotelera. Características........................................................................... 7 1.2.1 La empresa hotelera. Definición, tipos y características .......................................10 1.3 Particularidades de la gestión de restauración en los hoteles con turismo de tránsito ............................................................................................................................. 13 1.3.1 Restauración. Definición, características y tipos de restaurante .............................13 1.3.2 Producción y servicio en la restauración.................................................................15 1.4 Caracterización de los procesos de gestión de restauración en hoteles ................. 17 1.4.1 Proceso. Definición y características en los servicios .............................................18 1.4.2 Proceso de gestión. Características........................................................................19 1.4.3 La restauración como área estratégica de negocio.................................................20 1.5 El plan estratégico en las empresas hoteleras. Conceptos y procedimientos para su elaboración.................................................................................................................. 22 1.5.1 Estrategia empresarial. Definición y características................................................23 1.5.2 La planificación. Definición, características y aplicación ........................................25 1.5.3 La planificación estratégica. Definición y características ........................................27 1.6 Procedimientos o modelos para la elaboración de un plan estratégico ................... 30 1.7 Conclusiones del primer capítulo ............................................................................. 34 CAPÍTULO 2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DEL ÁREA DE RESTAURACIÓN DEL HOTEL “VILLA LA GRANJITA”............................................................................. 35 2.1 Introducción ............................................................................................................. 35 2.2 Procedimiento para realizar el diagnóstico estratégico del área de restauración de un hotel ....................................................................................................................... 36 2.2.1 Pasos metodológicos para desarrollar el diagnóstico estratégico en el área de restauración de hoteles....................................................................................................37 2.2.2 Técnicas para realizar el diagnóstico ......................................................................41.

(13) Índice 2.3 Aplicación del procedimiento de diagnóstico estratégico en el área de restauración del hotel “Villa La Granjita” .......................................................................... 44 2.3.1 Formación del grupo de diagnóstico estratégico del área.......................................44 2.3.2 Elaboración del cronograma de diagnóstico ...........................................................44 2.3.3 Caracterización general del área de restauración del hotel “Villa La Granjita”........44 2.3.4 Análisis externo.......................................................................................................48 2.3.5 Análisis interno........................................................................................................57 2.4 Análisis estratégico del área de restauración del hotel ............................................ 62 2.5 Conclusiones del segundo capítulo ......................................................................... 63 CAPÍTULO 3. ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO PARA EL ÁREA DE RESTAURACIÓN DEL HOTEL “VILLA LA GRANJITA” ............................................... 64 3.1 Introducción ............................................................................................................. 64 3.2 Procedimiento para la elaboración del plan estratégico del área de restauración en hoteles ........................................................................................................................ 65 3.3 Aplicación integral del procedimiento en el área de restauración del hotel “Villa La Granjita” ...................................................................................................................... 70 3.3.1 Etapa I: Determinación del propósito estratégico....................................................70 3.3.2 Etapa II y III. Análisis Externo e Interno ..................................................................72 3.3.3 Etapa IV. Actualización de los Escenarios ..............................................................72 3.3.4 Etapa V: Determinación de las ARC y los objetivos por ARC .................................75 3.3.5 Etapa VI: Diseño de las Estrategias.......................................................................76 3.3.6 Etapa VII: Implementación ......................................................................................76 3.4 Beneficios asociados a la implementación del plan estratégico propuesto.............. 78 3.5 Conclusiones del tercer capítulo .............................................................................. 79 CONCLUSIONES ............................................................................................................ 80 RECOMENDACIONES.................................................................................................... 81 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 82 ANEXOS.......................................................................................................................... 93 Anexo 1: Beneficios Económicos del Turismo (OMT, 2004). ..................................... 93 Anexo 2a: Diferentes clasificaciones de empresa hotelera. ...................................... 96 Anexo 2b: Diferentes clasificaciones de empresa hotelera. ...................................... 97 Anexo 2c: Diferentes clasificaciones de empresa hotelera. ...................................... 98 Anexo 2d: Diferentes clasificaciones de empresa hotelera. ...................................... 99.

(14) Índice Anexo 3a: Características principales de la empresa hotelera................................ 100 Anexo 3b: Características principales de la empresa hotelera. .............................. 101 Anexo 4a: Diferentes clasificaciones de restauración. ............................................ 102 Anexo 4b: Diferentes clasificaciones de restauración. ............................................ 103 Anexo 5: La oferta de restauración según el tipo de hotel. ..................................... 104 Anexo 6: Composición del sistema de restauración. ............................................... 106 Anexo 7: Características principales de los procesos en el servicio...................... 109 Anexo 8: Definiciones de estrategia empresarial...................................................... 110 Anexo 9: Dimensiones de la estrategia...................................................................... 111 Anexo 10: Definiciones de planificación empresarial............................................... 112 Anexo 11: Definiciones de planificación estratégica................................................ 113 Anexo 12: Características de la planificación estratégica. ...................................... 114 Anexo 13a: Procedimientos o modelos de planeación estratégica......................... 115 Anexo 13b: Procedimientos o modelos de planeación estratégica. ....................... 116 Anexo 14: Aspectos a examinar en el diagnóstico estratégico. .............................. 120 Anexo 15: Características principales del proceso de diagnóstico en pequeños y medianos hoteles...................................................................................................... 121 Anexo 16: Procedimiento para la selección de los expertos. .................................. 123 Anexo 17: Procedimietno a seguir en la aplicación de la matriz DAFO. ................. 125 Anexo 18: Estrategias a seguir a partir de la posición de la empresa en el entorno.......................................................................................................................... 127 Anexo 19: Ventajas e inconvenientes de la aplicación de los métodos de expertos. ....................................................................................................................... 129 Anexo 20: Aplicación del procedimiento de selección de los expertos. ................ 130 Anexo 20a: Encuesta. Coeficiente de competencia de expertos............................. 134 Anexo 21: Cronograma para elaborar el diagnóstico en el área de restauración.135 Anexo 22: Resultado de la aplicación de la matriz DAFO. ....................................... 136 Anexo 23: Valores compartidos del área de restauración del hotel “Villa La Granjita”........................................................................................................................ 138 Anexo 24: Funciones de las Áreas de Resultados Claves del área de restauración del hotel “Villa La Granjita”. ................................................................. 139 Anexo 25: Objetivos Estratégicos por Áreas de Resultados Claves del área de restauración del hotel “Villa La Granjita”. ................................................................. 143.

(15) Índice Anexo 26: Estrategias Específicas por Áreas de Resultados Claves del área de restauración del hotel “Villa La Granjita”. ................................................................. 145 Anexo 27: Plan de acción del área de restauración del hotel “Villa La Granjita” para el período 2009 – 2012. ....................................................................................... 151.

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(17) Introducción INTRODUCCIÓN. E. l desarrollo económico alcanzado en el siglo XX se caracterizó por el crecimiento del sector terciario de la economía, a partir de los años cincuenta, el turismo. contribuyó de manera importante a ello (Gutiérrez, 2002; Machín, 2008). Siendo de manera general, el sector turístico, uno de los de mayor crecimiento en gran cantidad de países, en particular en países en vías de desarrollo (Gutiérrez, 2002; Martín, 2003; Matos, 2005; Machín, 2008). La industria turística en las últimas décadas, ha contribuido en forma significativa al desarrollo económico, social y cultural de un gran número de países y se ha convertido en un negocio altamente lucrativo para la mayoría de las entidades turísticas involucradas en la prestación de servicios (Figuerola, 1990; Álvarez, 2001; Muñoz, 2004), generadoras de cerca de 212 millones de empleos y de una importante contribución al PIB de muchos países (Martínez, 2007); de esta forma, los alojamientos turísticos de distinta naturaleza, recintos que ofrecen comida y bebida para cualquier tipo de paladar o economía, espacios donde diseñan viajes que te llevarán al sitio soñado o medios de transporte que han hecho realidad el cumplimiento de esos sueños. Todo este mundo ha motivado en los directivos de esta industria, un aumento de sus esfuerzos, para una gestión cada vez más eficiente de la empresa hotelera. (Latín, 2000; Álvarez, 2001; González, 2008) Actualmente, se ha llegado a la consideración de esta, como un sistema abierto a las influencias de factores internos y externos que condicionan su estructura y su propio funcionamiento, donde las tareas o funciones de la misma, son articuladas por unidades de gestión u operativas que definen su estructura orgánica. (Latín, 1999; Díaz, 2003) La importancia que ha adquirido el desarrollo del sector turístico en las diferentes localidades, es un hecho sin precedentes de esta actividad en general y dentro de la economía cubana. El crecimiento reflejado en el turismo de interior ha favorecido la creación de rentas y empleos en territorios caracterizados por la fragilidad económica. Tal es el caso de la provincia Villa Clara que durante años se ha sustentado principalmente en una economía industrial agraria, predominando la industria azucarera hasta inicios de la década del 2000 donde comienza a florecer el turismo como sector emergente dentro de la economía provincial. (Lloret, Pozas y Valhuerdiz, 2007). 1.

(18) Introducción El turismo (industria o servicio) ha sido, es y será en las próximas décadas la primera actividad económica del país, y verá incrementada su importancia económica y su consideración social. Debido a lo cual la actividad turística, se ha convertido en la principal fuente de ingresos en divisas, así como, por sus posibilidades para fortalecer otras actividades de la economía nacional. Es por esto que el papel del dirigente es el de crear, mantener y articular una visión del futuro para su empresa que le permita no solo mantenerse sino avanzar a posiciones de vanguardia en medio de un mercado competitivamente hostil. Pero él no puede trabajar en el futuro, solo puede hacerlo en el presente. Por eso, de lo que se trata, es de visualizar diferentes maneras de abordar los procesos empresariales de trabajo y desarrollar las habilidades necesarias para enfrentar la gestión de éstos. En un hotel el Área de Restauración (Alimentos y Bebidas), bien operada, proporciona plena satisfacción a los huéspedes, al grado de ser un factor decisivo para crear una abundante clientela repetitiva. Adicionalmente, si es bien administrada, es una fuente generadora de utilidades que se suman, a las que generan las restantes áreas del hotel. Todos aquellos que han ido a un restaurante a disfrutar de una buena comida o cena, han sentido antes de entrar, la duda o incertidumbre respecto a lo que se van a encontrar una vez estén sentados a la mesa. Y esa duda o expectativa, se va convirtiendo, a medida que van interactuando con los alimentos, camareros, e instalaciones, en una experiencia gratificante, plena y satisfactoria, que te hace sentir optimista y positivo, o en una experiencia frustrante y desagradable, en la que lo primero que viene a la cabeza cuando se puede marchar es: “Jamás volveré a este lugar”. El área de restauración ha evolucionado en forma sorprendente. Según datos de la Universidad de Cornell el ingreso mundial por Alimentos y Bebidas es cuatro veces mayor al de la hotelería; asimismo, los ingresos que aporta como departamento son aproximadamente del 60 por ciento en los totales del hotel (Montesinos, 2006). Esta evolución ha sido paralela al incremento de necesidades y deseos del turismo mundial y a que las empresas líderes de la industria centran todos sus esfuerzos en anticipar, satisfacer y superar las expectativas de su razón de ser: el cliente, ofreciéndole experiencias gastronómicas inolvidables que traigan como consecuencia relaciones interpersonales más estrechas, duraderas y leales. La dirección estratégica, y dentro de esta la planificación estratégica, en esencia, tratada como vía para satisfacer las necesidades del entorno actual en la restauración. 2.

(19) Introducción hotelera, debe ser apreciada como protagonista, incluso considerada el centro fundamental de un entorno que se dirige hacia la meta de la competitividad y la excelencia. Pues bien, ha llegado el momento de empezar a pensar en la gastronomía como un concepto integral, algo que va más allá de la simple comida y trato entre cliente y camarero. Y ello, implica conocer en detalle aquellos mecanismos y factores que hacen que un cliente evalúe su experiencia gastronómica de forma negativa o positiva. La necesidad de lograr una planificación efectiva de los procesos hoteleros, y sobre todo donde se brinden servicios de alimentos y bebidas, además de la falta de una estrategia que le permita guiar el desarrollo perspectivo hasta el año 2012, para lograr un desempeño eficiente y competitivo en el entorno turístico donde se enmarca, el proceso de gestión empresarial, y que permita transformar y mejorar sustancialmente sus resultados con vistas al desarrollo efectivo del proceso de Perfeccionamiento Empresarial, permite definir la situación problémica que fundamenta la presente investigación. Motivo por el cual se ha seleccionado el área de restauración del hotel “Villa La Granjita” como objeto de estudio práctico de la investigación. La carencia de un plan estratégico por área de negocio, que le sirva de herramienta a la gerencia para el logro de una mayor efectividad en la actividad de dirección y control de sus áreas de negocio, repercute en la eficiencia del sistema de gestión empresarial, que traen consigo deficiencias en la elevación de la satisfacción de sus clientes sobre los servicios gastronómicos que prestan, constituye el problema científico a resolver. Las consideraciones anteriores han contribuido, para dar solución al problema científico planteado, a formular la hipótesis o alternativa de solución de la investigación como sigue: El diseño e implementación de un procedimiento integral para el diseño del plan estratégico hasta el 2012 en el área de restauración como unidad estratégica de negocio del Hotel “Villa La Granjita”, le garantizará de forma coherente y organizada el desarrollo perspectivo y la eficiencia en la actividad turística competitiva, lo que contribuye a elevar los resultados en la gestión del área y el fortalecimiento de la gestión de la instalación en general, colocándolos en el camino hacia el logro de la excelencia. La hipótesis queda demostrada si se comprueba que el procedimiento desarrollado se caracteriza, tanto en su noción como su ejecución, por poseer cualidades que faciliten su aplicación en el objeto de estudio práctico a partir de su eficacia, consistencia y flexibilidad, así como una eficiencia que permita extender la experiencia a otros establecimientos de restauración hotelera de similares condiciones.. 3.

(20) Introducción Esta aplicación en el objeto de estudio le permite: Diagnosticar y evaluar de forma sistémica, los procedimientos, métodos y organización del trabajo del área de restauración. Tomar decisiones oportunas para el mejoramiento paulatino de los resultados en términos de clientes internos y externos. Apreciación de modo general, como consecuencia de la aplicación de la planificación estratégica, de una mejoría, apreciada en el incremento de los indicadores. del área de restauración, así como el reconocimiento por parte de. sus directivos como una herramienta para el logro de una eficiente gestión. Por lo tanto la investigación tiene como objetivo general: Diseñar el plan estratégico hasta el año 2012 del área de restauración del hotel, acorde con las características propias de la entidad, como un proceso que garantice la proyección, el comportamiento y la actividad coherente y organizada de la gestión de dirección presente y futura, en el ámbito competitivo turístico de la región central del país, permitiéndoles la identificación de oportunidades de mejora y facilitando la toma de decisiones en el desarrollo de acciones concretas, orientadas al perfeccionamiento del servicio gastronómico y la satisfacción del cliente. Para el logro de este objetivo general se proponen los objetivos específicos siguientes: Confeccionar el marco teórico referencial, donde se aborden los aspectos teóricos fundamentales que respalden la misma y permitan la solución del problema científico planteado a partir de la consulta de literatura nacional e internacional más actualizada que exista sobre el tema. Analizar comparativamente modelos de planificación estratégica para determinar su adecuación a las condiciones de las empresas hoteleras. Diagnosticar el estado actual del área de restauración y su interrelación con el resto de los procesos de la instalación, para determinar el propósito estratégico, así como, el análisis externo e interno de la actividad. Determinar los objetivos estratégicos hasta el 2012; y diseñar las estrategias: maestras principales y específicas para el cumplimiento de estos objetivos estratégicos de la actividad de restauración del hotel. Analizar los beneficios de aplicar el procedimiento, de forma que confirme la necesidad de su aplicación en la entidad y su generalización a empresas del sector.. 4.

(21) Introducción Para lograr estos objetivos planteados, la presente investigación se constituyó de la forma siguiente: CAPÍTULO. 1.. INVESTIGACIÓN. BIBLIOGRÁFICA. SOBRE. GESTIÓN. DE. RESTAURACIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, en donde se realiza una revisión bibliográfica acerca de los procesos de gestión en la restauración hotelera, las diferentes actividades y procesos, así como la planificación estratégica y los principales procedimientos para su realización. CAPÍTULO 2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DEL ÁREA DE RESTAURACIÓN DEL HOTEL, en donde se realizó el diagnóstico tanto interno como externo del área de restauración del hotel objeto de estudio. CAPÍTULO 3. ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO PARA EL ÁREA DE RESTAURACIÓN DEL HOTEL “VILLA LA GRANJITA”, en donde se elaboró el plan estratégico del área de restauración del hotel. Por último se realizan las conclusiones y las recomendaciones de la investigación teniendo en cuenta los resultados obtenidos. En la investigación se utilizaron una serie de técnicas y herramientas como: el análisis bibliográfico, entrevistas y encuestas, técnicas grupales, criterio de expertos, método Delphi para el trabajo con expertos y el empleo de sistemas automatizados, que permitieron la obtención del procedimiento que sustenta los objetivos y necesidades de este tipo de instalaciones. Es necesario destacar que las informaciones y los datos empleados en el trabajo, han sido suministradas oficialmente por la dirección del área de restauración del hotel objeto de estudio, destacándose el empleo de los principales documentos rectores de la actividad turística y hotelera en el país. Los resultados de la investigación que sustentan el presente trabajo de diploma tributan al Proyecto Territorial de Ciencia y Técnica “Gestión integrada de entidades turísticas” que dirige el Centro de Estudios Turísticos de la Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas y han sido mostrados en ponencias presentadas en jornadas científicas estudiantiles.. 5.

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(23) Capítulo 1 CAPÍTULO. 1.. INVESTIGACIÓN. BIBLIOGRÁFICA. SOBRE. GESTIÓN. DE. RESTAURACIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA “No hay nada más práctico que una buena teoría”. – Lenin (1918); Peter Drucker (1954) –. 1.1 Introducción. L. a revisión del estado del arte y de la práctica sobre la gestión de restauración y planificación estratégica, como antecedentes del tema objeto de estudio, sobre. la base de la revisión de literatura especializada y consulta de otras fuentes bibliográficas, ha seguido la estrategia que se presenta en la figura 1.. Figura 1. Hilo conductor seguido en la investigación. Fuente: Elaborado por el autor. Las definiciones, enfoques y procedimientos, así como las tendencias actuales, conforman el marco teórico, sentando las bases teórico-prácticas del proceso de investigación, sustentando los principales resultados obtenidos.. 6.

(24) Capítulo 1 Hernández M., García J. y Alfonso D. (2005) plantean que la falta de un enfoque de proyección y gestión, que relacione consistentemente la visión, los objetivos, los planes de acción e indicadores con los procesos clave de la organización y mantenga alineados todos los sistemas y funciones hacia un fin común, limita el desempeño empresarial. Actualmente el carácter creciente de la industria turística cubana, demanda de enfoques modernos en la gestión por procesos desde una planeación estratégica, que le permitan lograr los niveles de eficiencia, eficacia y flexibilidad en la toma de decisiones a corto y largo plazo, como vía de obtener la calidad que requiere este sector, aspectos estos, que serán tratados en el presente capítulo. 1.2 La gestión hotelera. Características Para abordar sobre la gestión hotelera, se hace necesario, mencionar temas que constituyen su base y ayudan a entender con más profundidad esta industria que, cada día, toma mayor terreno en el desarrollo del sistema empresarial a nivel mundial. El turismo se ha entendido como un simple desplazamiento temporal de personas, a menudo, presentado como un fenómeno solamente ligado a la civilización moderna; sin embargo desde la prehistoria, el hombre ha tenido la necesidad de desplazarse con fines comerciales y de intercambio, por lo que ha necesitado alojarse en diversos puntos geográficos. Siglos después, en los caminos, fueron surgiendo una serie de posadas en las que el viajero podía alojarse con sus caballos y comer a cambio de dinero. Estos establecimientos se caracterizaban por las precarias condiciones sanitarias que ofrecían, ya que solían alojar a los huéspedes en los establos junto con el ganado; ofreciéndoseles a la vez, servicio de comidas. (Montas, 2008) Cuba no esta al margen de este fenómeno, desde principios de la década de los 90 del siglo anterior, cuando cobró auge el turismo en el país, se han creado miles de nuevos empleos, representativos del 9 % de la fuerza laboral cubana, que en su mayoría posee al menos 12 grado de educación y un 21,4 % tiene nivel universitario (existen 19 centros de altos estudios turísticos). (Ayala, 2002; Martín, 2003; Matos, 2005) Actualmente (González, 2009), se considera que el desarrollo turístico de Cuba ha estado entre los más significativos y dinámicos destinos de las América y el Caribe en los últimos cinco lustros, al desplazarse entre 1990 y 2007 del puesto 23 al 9 en cuanto la cifra de visitantes al país que por cuarto año consecutivo supera los dos millones.. 7.

(25) Capítulo 1 En la región central del país se encuentran varias instalaciones turísticas pertenecientes a la Grupo Hotelero Cubanacán de diferentes marcas (como Carrusel) dentro de la categoría de pequeñas y medianas, según se muestra en la tabla 1. Tabla 1. Categorización de los hoteles de la región, pertenecientes a Cubanacán. Instalaciones turísticas. Clasificación. Categoría(estrellas). Brisas Trinidad del Mar. Mediana. 4. Club Amigo Faro Luna. Pequeña. 3. Cubanacán Boutique La Unión. Pequeña. 4. Villa La Granjita. Pequeña. 3. Carrusel Rancho Hatuey. Pequeña. 3. Los Caneyes. Pequeña. 3. Fuente: Elaborada por el autor. Lo que determina el predominio de pequeñas y medianas instalaciones hoteleras, dedicadas al turismo, en las modalidades de hotel y villa turística fundamentalmente, con un estrellaje de tres y cuatro estrellas. Todo lo anterior, entre otras razones condujo a tomar la decisión de seleccionar como objeto de estudio práctico de esta investigación el hotel “Villa La Granjita” perteneciente a la Grupo Hotelero Cubanacán S.A., y a la marca Carrusel, como instalación representativa tanto por su tamaño como por su categoría, atendiendo a la diversidad de servicio que se presentan con relación al resto de las demás instalaciones del universo a investigar. Por otro lado, Villa Clara ha de convertirse en el mediano plazo en un destino vacacional de preferencia dentro de la mayor de las Antillas, dado por el proyectado desarrollo de una sólida infraestructura hotelera y extrahotelera en su cayería norte y la explotación de otros atractivos turísticos vinculados en lo fundamental con las tradiciones e historia de la región.. Durante. los. últimos. años,. la. central. provincia. cubana. ha. recibido. mayoritariamente un turismo de circuito, atraído por la estrecha vinculación de su ciudad capital con la figura del legendario comandante guerrillero Ernesto Ché Guevara, quien en las postrimerías de diciembre de 1958 libró allí decisivos combates en la etapa final de la lucha por la definitiva liberación nacional. (González, 2009) Hoy podemos encontrar en cualquier sitio establecimientos hosteleros de todo tipo y la competencia del mercado es tan fuerte, que ha repercutido en que las tarifas se hayan. 8.

(26) Capítulo 1 ido abaratando en beneficio de los usuarios. Se trata de un sector que da trabajo a una gran parte de la población mundial. Lo que se refleja a partir de los beneficios económicos que aporta este sector, donde según Díaz et al. (2007) y Matos (2005), tras la campaña de comunicación lanzada por la OMT, en enero de 2004, sintetiza estos como se muestran en el anexo 1. Todo esto ha traído consigo el desarrollo dentro del sector de un fuerte y competitivo proceso de gestión que facilite una mayor rentabilidad, trabajando sobre el logro de una mayor eficiencia y eficacia en la toma de decisiones, en busca de la satisfacción, que el cliente espera recibir de los servicios prestados. El turismo, se puede asimismo categorizar, según Matos (2005) en: Turismo Internacional: tanto el turismo que realizan los residentes en un país hacia el exterior como los residentes en el extranjero hacia ese país. Turismo nacional: el que realizan los residentes en un país, ya sea en el propio país o fuera de éste. Turismo Interior: el que realizan en un país los residentes en el propio país o los residentes en otros países. Además según Díaz et al. (2007) para un país determinado existen tres formas de turismo: El turismo Domestico: para los residentes de un país determinado que sólo viajan dentro de este mismo país. El turismo Receptor: para los no residentes que viajan de un país determinado. El turismo Emisor: para los residentes que viajan en otro país, fuera de sus fronteras. Los establecimientos de alojamiento hotelero se presentan como el instrumento del sistema turístico capaz de satisfacer los requerimientos necesarios para la realización de los viajes, (Matos, 2005) y se encuentra en una disyuntiva de cambios y transformaciones, por lo que es necesario reflexionar sobre hacia dónde se dirige y cuáles son los retos de la hotelería ante el nuevo milenio. (Gallego, 2002) Para gestionar una empresa con éxito es imprescindible conocer la misión de la empresa, siendo fundamental que esos valores y objetivos que se transmiten sean asumidos por todos los miembros de la organización. (Gallego, 2002). 9.

(27) Capítulo 1 La palabra gestión significa «acción y efecto de administrar» por lo que se hace necesario acudir al concepto de administración para plantear en sus auténticos límites la cuestión de la gestión como problema de decisión. (Mestres, 1995) La función administrativa es la actividad básica de la empresa dado que supone tanto como: Planificar, Organizar, Motivar, Coordinar, Información y Comunicación, y Controlar. Equivale a decir dirección y por lo tanto a través de la actividad administrativa o de gestión se ejercen las de más funciones. Pudiendo colegir según Mestres (1995), que: Dirigir es obtener el resultado de otros y su responsable de lo que otros han hecho. Para dirigir se supone que se cumplen las tareas de dirección que se muestran en la tabla 2. Tabla 2: Tareas de dirección necesarias para dirigir. Tarea Descripción 1. Conocimiento de los hechos.. Previsión y diagnóstico.. 2. Elección de fines.. Política y objetivos.. 3. Organización de medios.. Programas y presupuestos.. 4. Definición de la estructura de las Comunicación de objetivos y programas. responsabilidades. en. la Delegación.. ejecución.. Coordinación de equipos y grupos de trabajo.. 5. Conducción del factor humano.. Elección, perfeccionamiento y motivación. Medición o evaluación de la ejecución.. 6. Control.. Acciones correctivas. Fuente: Elaborada por el autor.. 1.2.1 La empresa hotelera. Definición, tipos y características Según Martín (2005) la empresa turística se desenvuelve en el proceloso mundo de lo intangible, a veces de lo irreal y casi siempre de las expectativas. Las empresas turísticas no crean, gestionan, comercializan, administran y prestan solamente viajes, alojamientos, recreación, gastronomía o servicios similares. Además de todo ello, crean, gestionan, administran y prestan confort, seguridad, esparcimiento, cultura, historia, ilusiones, calidad, tradiciones, expectativas, anhelo, etc. Por tanto, como plantea la propia autora, el verdadero valor de la empresa turística está en cubrir las expectativas del cliente, adelantarse a sus deseos, ofrecerle un abanico de posibilidades y prestándole un servicio impecable.. 10.

(28) Capítulo 1 La característica atípica de esta actividad se basa en el hecho de que, aún cuando algunos procesos pueden conceptuarse como de producción, su fase final es de servicios, aunque globalmente no esté compuesta únicamente por servicios. Esto determina el hecho de que su “producción” se lleva a cabo sólo al momento del "consumo". O sea, se trata de una producción que se "realiza" y "termina" en cada prestación del servicio, con su "consumo". (Ayala, Martín y Rodríguez, 2000) La industria hotelera admite diversos nombres que han hallado intentos más o menos felices de definición en las reglamentaciones hoteleras de cada país, o en los diccionarios. Muchos de tales nombres proceden de tiempos inmemoriales. En primer lugar se entiende por hotel o establecimiento hotelero aquél que esté dedicado de modo profesional y habitual, mediante precio, a proporcionar habitación, con o sin otros servicios complementarios (Ayala, Martín y Rodríguez, 2003). Esta definición comprende varios tipos: Establecimientos hoteleros y similares. Medios complementarios de alojamiento. Los propios autores afirman que el grupo de "establecimientos hoteleros y similares" esta formado por los Hoteles, Moteles, Pensiones, Albergues y otras designaciones (según el país). Además de que el grupo de "medios complementarios de alojamiento" incluye: Albergues de juventud; Acampada o Camping; Colonias infantiles; Colonias de vacaciones; Refugios de montaña; Habitaciones, Casas o Apartamentos en alquiler; Establecimientos de cura (termales, sanatorios, etc.), Residencias de estudiantes y profesores, y otros. Tipología y categoría hotelera Pueden encontrarse definiciones que reflejan diferentes enfoques, sin embargo, se observa que todas encierran palabras comunes, la que se fundamenta en la propia terminología que comúnmente se utiliza dentro del sector, así como, en el marco conceptual internacional. Por eso encuentran muchas tipologías de establecimientos o instalaciones turísticas, según el autor que se consulte. (Ver anexo 2a, b y c,) En el caso de Cuba, la Norma Cubana NC: 127 del 2001 (que sustituye a la NC 8744:93) establece los requisitos mínimos que cumplirán estos establecimientos para su clasificación por categorías, la cual define cuatro tipos, atendiendo a sus características esenciales, los cuales son: hotel, aparthotel, villa y motel. (Ver anexo 2d). 11.

(29) Capítulo 1 De forma general se puede plantear que los establecimientos turísticos, se clasifican de acuerdo con los requisitos físicos, la ubicación espacial y la variedad de servicios que brindan,. en diferentes tipos y categorías. Así pudieran ser Diamantes (el caso de. Estados Unidos); o como ha aparecido en los últimos tiempos, atendiendo al nivel de servicio con una denominación diferente en: Clase Mundial (World-class), Clase Media (Mid range), Económicos (Economy /Limited). Los sistemas de clasificación no sólo establecen las tipologías de los establecimientos, también sus categorías. La clasificación por el Sistema de Estrellas establecido oficialmente por la OMT es el más utilizado actualmente a nivel internacional y va desde una a hasta cinco estrellas. Se considera la clasificación más conocida y comúnmente utilizada en el ámbito hotelero. Este tipo de clasificación se realiza de acuerdo con los requisitos físicos y la diversidad y calidad de servicios que se brindan. Surgió en Europa aplicada a los coñacs y luego fue pasando a los bares que trabajaban las líneas más afamadas. Posteriormente, se comenzó a aplicar a los hoteles ya que el calificativo de estrellas vendía más, pues era más atractivo. (Álvarez, 2001; Muñoz, 2004a; Matos, 2005) Características principales de la actividad hotelera Lo que mejor representa la misión y los propósitos de la hotelería según Colectivo de autores (2007), es la hospitalidad – La Hospitalidad se vincula con el sector del turismo, la palabra se deriva del latín «hospitalĭtas, -ātis» (Muñoz, 2004), palabras relacionadas con esta son hospedería, hotelería y hotel. además relacionada con los términos. hospicio y hostal – y el confort; es decir, la cualidad y la actitud de acoger amablemente a los visitantes garantizando, a la vez, su bienestar. Lo fundamental en la hospitalidad de un hotel es un producto que debe agradar a quien lo utiliza. El hotel debe servir a las necesidades de mucha gente diferente: viejos, jóvenes, personas solas, acompañadas por un amigo o familiar, gente que desea mucha actividad, gente que anhela estar tranquila. Los aspectos que se describen en el anexo 3a, resumen las características generales de la actividad hotelera, según Martínez (2008) y Mestres (1995). Así mismo, otros autores por su parte también han dado su consideración acerca de las características principales que definen a este tipo de empresa, como los que se encuentran en Pérez y Rodríguez (2009), que pueden ser valoradas en el anexo 3b.. 12.

(30) Capítulo 1 Dentro de la gestión de los hoteles, se encuentra la gestión de las unidades de negocio que en esta se encuentran como es el caso del área de restauración, la cual tiene características peculiares, respecto a las demás áreas del hotel, las que determinan los objetivos de la misma, dentro de los objetivos generales de la entidad hotelera. 1.3 Particularidades de la gestión de restauración en los hoteles con turismo de tránsito La gestión moderna en restauración, como otros sectores de la actividad hotelera, además de crear la satisfacción en los clientes y desarrollar la maestría del servicio del presente debe, para mantenerse competitiva y en disposición de satisfacer al próximo cliente, redoblar su eficiencia, atención y competencia hacia el cliente, para no quedarse al margen de las tendencias modernas del mercado. Antes de hablar de las particularidades que ésta tiene en los hoteles con un turismo principalmente de tránsito, debe abordarse primeramente de forma general, tanto sus definiciones como características propias, en busca de una mejor comprensión. 1.3.1 Restauración. Definición, características y tipos de restaurante Con el creciente desarrollo del turismo, a nivel mundial, y ulterior diversificación de los servicios hoteleros, surge la actividad de Alimentos y Bebidas (A+B) – identificada internacionalmente como Food and Beverages (F&B) – que comprende todo lo relacionado con el servicio gastronómico (o restauración), desde su producción hasta el servicio o la venta. Según la Real Academia de la Lengua Española, Restauración significa: Acción y efecto de restaurar. Restablecimiento de un régimen político. Acción de restituir a una obra de arte su aspecto original. Arte culinario con carácter comercial (es decir actividad de quien tiene o explota un restaurante…). Pudiéndose definir de forma general como aquellas que ofrecen al cliente servicios de alimentación y/o bebidas. Dentro de este subsector turístico, distinguiéndose principalmente las siguientes modalidades de empresas: restaurantes, tabernas, cafeterías, cafés-bares, etc. Tipología y categoría de restaurantes La restauración en los hoteles ha pasado por muy diferentes vicisitudes a lo largo de los últimos cuarenta años, como consecuencia de modas, cambios de costumbres, y condicionantes socioeconómicos. Dentro de la restauración comercial se puede encontrar diferentes tipos de establecimiento, que han estado regulados de forma. 13.

(31) Capítulo 1 normativa por los Ministerios del Turismo (ya sea el país), a través de diferentes reglamentaciones: hotelera, de restaurantes, de cafeterías, de bares y tabernas, etc., que pueden variar de forma sensible de unas comunidades a otras. (Gestión y Organización de la Restauración, 2000) Las reglamentaciones han evolucionado en cuanto a la clasificación de los establecimientos, y así el servicio de alimentos y bebidas se ha definido de varias formas; las que pueden ser evaluadas en los anexos 4a y b. Además, los restaurantes son clasificados por las reglamentaciones de cada país en varias categorías, las cuales generalmente no coinciden entre sí ni con la de los hoteles. En vez de estrellas, aquí se emplean tenedores, soles, círculos (de oro, plata, etc.) y otros símbolos. (Ayala, Martín y Rodríguez, 2000) Además en el caso de Cuba, según la NC 126 (2001), los restaurantes se clasificarán en cinco categorías: especial, primera, segunda, tercera y cuarta, según disposición establecida por la autoridad gastronómica competente, identificándose cada una de ellas con el correspondiente número de tenedores, cinco, cuatro, tres, dos y uno. Debiendo aumentar el grado de calidad de la edificación y de los elementos de sus locales deberá aumentar como aumente su categoría. Características de la restauración en los hoteles Actualmente, según (Gestión y Organización de la Restauración, 2000), la mayor parte de los establecimientos hoteleros: Potencian sus servicios de restauración, con comedores y restaurantes en muchos casos abiertos al público general, al disponer de entradas directas desde la calle, con independencia de accesos desde el interior del propio establecimiento. Construyen grandes salones de banquetes, para la celebración de todo tipo de eventos, y comercializan sus establecimientos, apoyándose de forma importante en la calidad de su cocina. En muchos casos, ofrecen servicios diferenciados, desde cafetería para comidas rápidas, a self-service, buffets libres, servicios típicos, o restaurantes tradicionales, con especial atención al tipo de cocina que mejor cubre las expectativas de su clientela dominante. Durante los últimos años, en muchos establecimientos, especialmente turísticos, ha proliferado el servicio de buffet libre en los hoteles, habiéndose establecido diferentes fórmulas, desde el buffet libre integral, al tipo autoservicio libre, o servicio mixto con. 14.

(32) Capítulo 1 buffet de ensaladas y primeros platos, y servicio de camarero bajo comanda del segundo plato y el postre. Se ha transformado su oferta (Gallego, 2002) con planteamientos creativos, dinámicos y autóctonos, permitiendo dar entrada a la cocina a propuestas diferentes y atractivas, que profundiza en las raíces o vuela con la imaginación, tratando de mezclar sabores, colores, olores, texturas, etc., para que se funda en una nueva obra, es decir, en un nuevo plato. Instalados ya en la primera década del siglo XXI, los hoteles han ajustado su oferta de restauración con varios criterios, según Gallego (2002), pudiéndose valorar estos en el anexo 5. Componentes del sistema de restauración El producto restauración se compone según Gómez, Medina y Escalona (2003), de los siguientes elementos: a) Los bienes materiales: están constituidos por la comida en sí. Los bienes materiales tanto en el elemento principal de cada plato como en el acompañamiento, estarán determinados por la calidad de la materia prima y por su elaboración (punto de cocción, temperatura, etc.) b) Los atributos del producto: están determinados por los elementos que acompañan a la comida. Estos elementos pueden ser físicos (mobiliario, cubertería, vajilla, etc.) como de servicio (simpatía, rapidez, eficacia, etc.) c) La extensión del producto: es el conjunto de satisfacciones que obtiene el cliente al margen de la comida. Hacen referencia al trato que reciben y como se siente en general dentro del restaurante. Además, el sistema de restauración ya sea de un hotel o restaurante, bar, cafetería…, de forma individual; están constituidos por varios subsistemas (Gómez, Medina y Escalona, 2003), los que se describen con más detalles en el anexo 6. 1.3.2 Producción y servicio en la restauración En términos simple, el objeto de la producción de alimentos es la preparación de los artículos del menú en las cantidades necesarias y con la calidad deseada, a un costo apropiado para el establecimiento. Los procesos que están vinculados a la preparación y disposición de platos para las distintas ofertas que puede tener un hotel se inician con las compras y finalizan cuando están dispuestos para ser servidos a los clientes. Este camino que debe recorrer la producción culinaria se puede sintetizar según Gallego (2002), de la siguiente manera:. 15.

(33) Capítulo 1 Definición. del. contenido. de. la. Preelaboraciones. (figura 5). oferta. (figura 2). Conservación.. Gestión de compras. (figura 3). Elaboraciones finales.. Conservación de materias primas.. Entrega.. Planificación. de. la. producción.. (figura 4) Cada uno de estos pasos representa un eslabón en la consecución de un producto final de calidad, el éxito de cada uno depende del de los demás. Si se quiere conseguir una oferta satisfactoria para el cliente y una rentabilidad para la empresa, hay que planificar y desarrollar una estrategia individual y colectiva de las diferentes fases, de tal forma que el producto constituya un compendio de un trabajo integral bien realizado. Nunca se debe olvidar que una comida, por muy simple que sea, no sólo es una respuesta a una necesidad fisiológica, sino que también es una posibilidad de sentir una serie de sensaciones visuales, gustativas o las relacionadas con los olores, el tacto o el ruido de un crujiente. Por eso la dirección tiene que analizar cómo se “construye” el concepto de la oferta de cada una de las ofertas de comidas y/o bebidas del establecimiento. (Gallego, 2002) Por lo mismo si se deja que a lo largo del proceso o procesos se cometan errores o carencias, el producto final nunca será completo. La producción culinaria tiene que ser desarrollada con la mayor perfección, ya sea la elaboración de un simple bocadillo o ensalada o el plato más sofisticado o creativo que se pueda imaginar. En la prestación de los servicios de comidas y/o bebidas del proceso de restauración; desde que un cliente reserva una mesa o llega a cualquiera de los restaurantes o comedores de un hotel, se inicia un “ritual” cuyo principal objetivo es hacerle volver y convertirlo en un cliente “predicador” de las experiencias culinarias y atenciones recibidas. Todo esto puede resumirse según Gallego (2002), en un conjunto de pasos, que son mostrados en el figura 6. Por otro lado se debe distinguir diferentes tipos de enfoque en lo que se refiere al bar del hotel, diferenciando entre hoteles de ciudad y hoteles turísticos, especialmente hoteles de playa. En el hotel de ciudad han dominados dos tendencias, el bar ubicado al interior del establecimiento, para uso prácticamente exclusivo del cliente del hotel, y el bar abierto a la calle, en el que además de a los clientes del hotel, se da servicio como en cualquier otro bar a clientes externos al establecimiento hotelero.. 16.

(34) Capítulo 1. Figura 2. Definición del contenido de la oferta. Fuente: Tomado de Gallego (2002). Figura 3. Gestión de compras y conservación. Fuente: Tomado de Gallego (2002).

(35) Capítulo 1. Figura 4. Planificación de la producción. Fuente: Tomado de Gallego (2002). Figura 5. Preelaboraciones. Fuente: Tomado de Gallego (2002).

(36) Capítulo 1. Figura 6. Prestación de servicio en la restauración. Fuente: Tomado de Gallego (2002). Figura 7. Gestión de los recursos y procesos en la restauración. Fase operativa. Fuente: Tomado de (Ayala, Martín y Rodríguez, 2003).

(37) Capítulo 1 En el caso de los hoteles turísticos, pueden existir las mismas tendencias, pudiendo aparecer la figura del bar exclusivo y poco atendido en establecimientos pequeños de explotación familiar, con escasez de espacio, especialmente en establecimientos dentro de la población turística, alejado de la playa o zonas de atracción turística propias de la localidad. En los hoteles de playa o aunque estén en el interior de la población con gran capacidad de clientes, los establecimientos suelen disponer de mas de un bar, ubicados en la zona de piscina, abiertos en algunos casos a la calle, y en alguno de los salones sociales y/o jardines para utilizar en las actividades de animación. En los establecimientos de poca dimensión, especialmente en los hoteles de tipo comercial ubicados en ciudad o carretera, es frecuente que el bar se utilice para el servicio de desayunos y en algunos casos para el servicio de snack, platos combinados o menús rápidos. No se debe olvidar, que el bar es o debiera ser, un elemento de atracción del cliente y fuente importante de ingresos, dependiendo el éxito o fracaso de su gestión de la ubicación y servicio prestado en el mismo. De manera general se puede decir que en los hoteles con turismo de tránsito, el servicio de restauración se caracteriza por tener una oferta poco variable, pues sus clientes no tendrán una estancia prolongada, lo que condiciona poca exigencia en la variedad de los platos que oferta. Por lo que mayormente se caracterizan por tener una oferta de servicio buffet generalmente, combinándola en ocasiones con un servicio a la carta, además de contar con un bar casi siempre en el área de la piscina. Todo esto propicia el desarrollo de procesos de gestión de esta área de manera que se convierta en una fuente generadora de ganancias para el hotel, aspecto este que será tratado en el siguiente epígrafe. 1.4 Caracterización de los procesos de gestión de restauración en hoteles Dentro de la hotelería, la actividad de restauración, será muy importante dado el papel que desempeña; de ella dependerá: planificar, organizar, desarrollar, controlar y evaluar todas las acciones encaminadas a la producción y costos para los alimentos y bebidas que se le proporcionaran a los huéspedes durante su estancia en el hotel. (Figura 7) De igual manera deberá tener contacto directo anticipadamente con la gerencia de ventas, para conocer la ocupación y proceder a proveerse de todos los insumos y materia prima para la elaboración de alimentos y bebidas, que se servirán en los bufetes, restaurantes y bar, teniendo en cuenta la responsabilidad que la instalación asume al. 17.

(38) Capítulo 1 tener personas residiendo y alimentándose en el interior de la misma. (Medina et al, 2008) Antes de comenzar a hablar de los procesos de gestión en la restauración en hoteles, es necesario comprender o tratar primeramente, que se entienda por proceso, y que características tengan estos dentro del sector hotelero; lo que permitirá una mejor comprensión sobre el tema. 1.4.1 Proceso. Definición y características en los servicios Para hablar de procesos hoteleros, sería conveniente definir lo que es un proceso. Así, para comenzar se pudiera decir que un proceso es según Martínez (2009): "un conjunto de actividades, interconectadas, encaminadas a la consecución de un objetivo en forma de servicio o producto final". Del análisis y valoración de esta definición se puede plantear de manera conclusiva que los procesos son una organización racional de personas, materiales, energía, equipos y procedimientos en actividades concebidas para producir un resultado final específico, y que pudiera representarse de manera general como aparece en la figura 8. Una entrada, que estaría asociada a un proveedor, un productor que estaría encargado de la transformación de la entrada en salida o producto; o sea agregar valor a las entradas, y el Cliente (interno o externo) recibiría este producto o servicio.. Figura 8. Representación de un proceso. Fuente: Tomado de Díaz (2006) Claro que, si bien esto es aplicable a cualquier sector empresarial, en el caso de la hotelería los procesos alcanzan una dimensión que raramente se da en otros sectores. Un hotel ofrece un conjunto de servicios con una duración claramente inferior a la mayoría de los servicios prestados por una empresa de otro sector. Todo ello dentro de un marco en el que la elección del cliente está basada en parámetros más cercanos a las expectativas de ocio, de relajación, descanso, reputación que a la propia necesidad de contratar dichos servicios. Por eso, si alguien contrata un viaje en avión, lo hace por pura necesidad, y con el único objetivo de llegar cuanto antes al punto de destino. Lo mismo con un taxi, un autobús o un tren. De esta manera se puede decir, que un cliente. 18.

(39) Capítulo 1 de hotel busca ocio, relajación, descanso, acogimiento, hospitalidad... En definitiva un conjunto de sensaciones por las que, sea por ocio o por negocio, estará dispuesto a pagar. Por lo tanto, para hablar de procesos hoteleros, y ampliando la definición anterior, Martínez (2009) define a éstos como: "un conjunto de actividades, interconectadas, encaminadas a la consecución de un objetivo en forma de servicio que, lejos de ofrecer al cliente un beneficio cuantificable, éste se medirá en términos de sensaciones culminadas en un concepto de bienestar total. Y todo esto en un lapso de tiempo relativamente mínimo que abarca desde la elección del hotel, pasando por la prestación del servicio y extendiéndose a un periodo lo suficientemente lejano a la propia estancia del cliente en el establecimiento". La observación de estas definiciones, permite establecer las características principales de un proceso, las que pueden resumirse en el anexo 7, según el criterio de varios autores. 1.4.2 Proceso de gestión. Características Zaratiegui (1999) plantea que: “Las Organizaciones son tan eficaces como lo son sus procesos”. Por otro lado, Ulacia (2007) define el proceso de gestión como: los procesos que encierran un conjunto de acciones y decisiones que se llevan a cabo en la empresa con el fin de alcanzar los objetivos, donde sus salidas representan resultados concretos. Es por ello que la medición de este tipo de procesos se realiza sobre la base de indicadores de eficacia y eficiencia. El éxito de cualquier organización, en nuestros días, depende, cada vez más, de los procesos que operan en ella y de su gestión. La base del desempeño de la organización son sus procesos de trabajo, los cuales tienen que convertirse en estructura. Todo esto a traído aparejado tendencias organizativas, a las cuales el sistema de restauración hotelera no ha podido escapar, tales como: (Ulacia, 2007) La necesidad de una orientación al cliente La necesidad de autonomía y responsabilidad profesional La necesidad de jefes que deriven líderes La necesidad de estructuras más planas y ágiles La eficiencia, producto de la escasez de recursos fundamentales para el desarrollo humano, hoy en día, se ha convertido en un elemento esencial de la buena gestión de las organizaciones, frente a los cambios del entorno. Luego, al igual que otros elementos de la empresa, las formas de gestionarlas también han ido evolucionando. Han. 19.

(40) Capítulo 1 aumentado. el. grado. de. complejidad. de. las. organizaciones. empresariales. contemporáneas y las ha obligado a buscar soluciones que den respuesta a los requerimientos del mercado. (Ulacia, 2007) Estas tendencias han puesto de manifiesto la importancia de los procesos en el diseño de estrategias operativas para la gestión de organizaciones ya sea de restauración hotelera o de otra índole, buscando un mayor nivel de efectividad. La identificación gradual del papel de los procesos en la restauración fue llevando a pensar en ellos como base de la gestión, creando la posibilidad de un acercamiento mayor al mercado, al ser éstos considerados y orientados, en su diseño, en función del cliente. 1.4.3 La restauración como área estratégica de negocio En el contexto actual en el que se desenvuelven las empresas hoteleras es cada vez más difícil triunfar, por cuanto el entorno es cada vez más dinámico, complejo, diversificado y hostil. Gran parte de esa turbulencia se puede atribuir a la enorme competencia que en el sector se establece: multitud de instalaciones hoteleras procurando los mismos clientes. Las estrategias de diversificación pueden representar opciones válidas para afrontar dicho reto, así como, identificar y gestionar adecuadamente Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) lo cual puede contribuir al desarrollo eficiente y eficaz de las mismas (García-Tenorio 1996). Esta gestión deberá empezar por el establecimiento de criterios adecuados para su delimitación. Una vez definidas, deberán ser coordinadas por medio de la estrategia horizontal de la entidad, coordinación en la que jugará un papel fundamental el nivel de autonomía concedido a las UEN. De la correcta delimitación y gestión de las UEN llevada a cabo por la estrategia horizontal dependerá el que las estrategias de cada UEN puedan triunfar y desarrollar ventajas competitivas sólidas, mediante el desarrollo de competencias complejas a través del aprovechamiento real de las sinergias potenciales existentes entre las áreas de una UEN y entre las distintas UEN en la misma instalación. (Guerras, 1994; Manso, 1995) En primer lugar, es preciso presentar brevemente cual es la concepción de los diferentes autores sobre las UEN. Se considera que las UEN son unidades de análisis constituidas por. negocios. homogéneos. estratégicamente.. Dos. negocios. son. homogéneos. estratégicamente cuando tienen los mismos factores clave del éxito (Campos, 2004). Con respecto a qué se entiende por negocio o actividad, se considera que la concepción. 20.

(41) Capítulo 1 de negocio bajo el prisma necesidad-tecnología-mercado no sólo no es incompatible, sino que es complementaria a la concepción basada en las competencias. (Guerras, 1994; Manzo, 1995; García-Tenorio 1996) Varios autores consultados asumen la definición de UEN como un conjunto de actividades o negocios homogéneos desde un punto de vista estratégico, o sea para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada Unidad Estratégica de Actividades es así autónoma, si bien no independiente de las demás Unidades Estratégicas, puesto que se integran en la estrategia de la entidad. (González, 2009) De las definiciones anteriores sobre UEN se pueden extraer planteamientos sobre a qué entidades de alojamiento les convendrá intentar utilizarlas en su beneficio. Dado que las UEN son un instrumento útil en la simplificación del análisis gerencial que requiere la formulación de las estrategias de negocios, serán las entidades multiactividad cuyos negocios tengan ciertas similitudes que permitan establecer entre ellos factores clave del éxito similares. La variedad de entornos así como la propia complejidad interna de la empresa diversificada harán recomendable el uso de las UEN. (García-Tenorio, 1996) En este sentido, se plantea que la delimitación de las UEN en una entidad hotelera puede ayudar a comprender mejor la actividad de restauración y es fundamental a la hora de determinar su gestión. Por tal motivo, la dirección del hotel o de una cadena debe plantearse los productos que ofrecen a sus clientes como “áreas estratégicas de negocio”. Básicamente, son dos: las habitaciones y la restauración. (Gallego, 2002) La operación de la restauración es muy compleja, llena de matices y dificultades, que hay que superar, continuamente, ya que el producto tiene el componente de la elaboración culinaria y el del servicio. Además, entran en juego materias primas que por lo general tienen una duración limitada y que son sometidas a transformaciones cuyo resultado es difícil de predecir, aunque esté escrito en un manual. Cada oferta de restauración tiene que tener un tratamiento singular, por sencilla que parezca, y es necesario aplicar todas aquellas técnicas y herramientas que conviertan a cada negocio del área de comida y bebida en una ventaja competitiva respecto a los demás (Gallego, 2002). Cualquier restaurante o punto de venta del área de comidas y bebidas del alojamiento es una UEN que, aun formando parte del producto total del hotel, debe tener un tratamiento independiente que obligue a gestionar ese producto como si fuera una empresa dentro. 21.

(42) Capítulo 1 de otra y todos los que en ella trabajan asuman la responsabilidad de dar resultados por ella sin establecer dependencia con otros negocios del hotel. Cada UEN es una parte de la organización que tiene que dar respuesta a las necesidades que se van a satisfacer, a qué clientes se va a dirigir y qué productos se les va a ofrecer, en definitiva, es el “quién”, “qué” y “cómo”. Como se ha planteado por los diferentes autores, las UEN agrupan negocios estratégicamente homogéneos. De esta manera se simplifica y economiza el análisis estratégico que requiere la formulación de las estrategias de negocio, en este caso, para las actividades y procesos del área de restauración, como: Bar, Restaurante, Cocina, y la atención durante la estancia del cliente dentro del hotel. Estas UEN no tienen porque tener «entidad física», existen independientemente de que estén o no constituidas como unidades organizativas. Cuando el estratega las identifica lo que hace es descubrirlas, no crearlas. Las UEN son unidades de análisis, y la discusión entre si seguir criterios formulacionales u organizacionales. Por todo lo anteriormente expuesto, se plantea para la presente investigación: que puede identificarse el área de restauración como una UEN dentro un establecimiento hotelero, la cual, bien definida y gestionada puede convertirse en un instrumento imprescindible que guiará la estrategia para el desarrollo de la empresa hotelera como sistema, a lo cual la planificación estratégica se condiciona como la herramienta más propicia para tales fines. 1.5 El plan estratégico en las empresas hoteleras. Conceptos y procedimientos para su elaboración En la entrada del nuevo milenio, se hace imposible, mantener una posición competitiva a través de la simple innovación de productos. Actualmente, en un entorno tan volátil, dominado por las Tres C: Clientes, Cambios y Competidores y con la mejora de la efectividad en las organizaciones competidoras y la globalización que está teniendo el mercado, las organizaciones se ven obligadas a enfocar el mercado hacia el cliente y no hacia el producto como se venía haciendo. Esta orientación según Matos (2005), permite conseguir la fidelidad de los clientes actuales y la captación de nuevos, como elementos de clara diferenciación estratégica. La ventaja competitiva gira, en la actualidad, en torno a la intensificación del análisis, planificación, discrecionalidad de la dirección y control estratégico, ya que todas las decisiones y actividades de los diversos procesos y departamentos que conforman una. 22.