Gestión del talento humano :módulo de administración y gestión

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(1)!. -...!... ~fedepalma. ··.. ... --. lJN. •. -~-.

(2) ---------------------------------- -. Gestión del talento humano. Juliana Agüero y Da'"" Cuéllar. 1 1. 1 j. •. !-· ~edepatma. --·-. ......... t. ~. \. Vtnual y D<Sta'ICA. ...... --. ..... --·:- lJN ....,..., .......... UNIMI~~O. •. -·-.

(3) E.ste teXtO presento conceptos básicos de gestión de talento humano o gesli6tt de personal para p-ersonas Interesados en ejercer funciones directivos en empresas solidarlas o pequeñas, de liderazgo en supervisión de campo, o de capataces en empresas grandes dentro del negocio de lo palma de aceite. Lo invitamos o que se apropie de esto importante herramienta, paro que. obtengo el mejor provecho y esto se refleje en su desempeño pnJ(esional..

(4) A¡üeto, j utl..,. y C uMI.lr, O..wt 1 G.wó1t 4.1 talento ltu,...no. 'e o.- 4~ ..,.,.. ~-lJNIHI!IoUlO,I.>NAO U.....rci<> YQO.ro<.lll!O Jlpp. r)aN f1~951-1616-2J-4. COD .SI J altGH. 1 "'"""nl>er•u.V. de~·' 2.Plalli!.actM de"'"'""'""""'".,._ l.~r<>}.A.,._ t. CueJI r O..>d ColinOI'<Aido -. l Evoi<l>Oon <10 per-.;,1. ~ Salud O<UJ'><-~.. r.,¡,p .....·fO<tdo .,. fotnr!IO P•l-ro. l'l.<b/Oacicl!> dd G......,.o 4eAto<otci6n "'w•to ..,~la Fo4croc...., N"""'.t ~ c:.u.u-.. de " ' - ~ Kto\0, foc~<¡Mno, lo COl' por><oon u.. •.,...,...,. t\"""' de P.,. t.."l'fi>tno, lo Ut-okj•d N><-~.. ~ 1 O.nont • •UNN>,i< L ........lio'14 <lo Hullo.~ .._......, Cot~-"rop><. $(....,_~ ~ f oii'OJ, pon .. on lu !"'""'~. buloant~n<O el< la Cad- NA<- dt tonal p.atmw" del p:.IS~....,. J.. u~ Mtw Ola l.,~" p¡o.._._J..:_~ ~C«••v. 11\.lvlfO Ca"'po ü'ba~Olraetord6 &tVtJOn "-f~pUN y Gcrenco do! Go!WtnfO dcASOCr1C.1Óon fe:d~a.l)/'JIMI\II)TO, U~Al> y otrOI C.~~ t#¡iJ\ol 'i\~t'n11, )clt do t.Ofi\UI'I1C:ICI"nts: y ,..Jpa11sablt do pu• l>lictt!IOI'Itl. Gestión del talento hurnano ISBN. 971-95a-.6 1 ~25-4. <J>;W-1\.110 -~,¡,.,~rn. l'fooriJ [O de 0.0. \.,.,.. rr~gn""""'l)) lPJOO VJb~1U Lin.. s d. oten<ión an Bosota' S9J 3004 y 291 '520, axrM~~ón 686-4 Celular: no 31 J 1732 ha:p:lvln:~l.uruminvtJ).edu. Correo atotaOrli~: ~dm!sto'1•[email protected] Minht4!1rfo de Acrlcultt«-. y 0 '\WU'f'\l~l,.() Q.urJi.•, CtiiA Cif.lt~tno. S e( rcun ~ iecfll( a de M Ctrl ~na d• P»lton. Olf,\JII'IO" SU.A(CICIS r Gr:uu \lt;\IOilt<\1101 l~. lóptt )ierron. Mtt\.Ot Gtntrr.l. Ml.r.W\ ~Yotr~ Olrt'-'U)'¡ ~u\ tftrtllU10 ~ ~dvcl''ion. lllnwl y • on ..- (11>10) l"~ Eduird<> ~- ~ ~""" <!& ~ " " ' _ . ' d<ol. fE"CI. UHAI>t. J.n_.Aihwto LNIA!a.N.dor: R.f(lOI"' 't11"1 'rlu.h A.ey'lli.JoCjUft-~ di b ñ.c,iillad de C.lll'<..sAcrl<o-. tu.Pt<-.Atl'.\• rO.J MWto~I'IQI Ü~ lt"'"' '->nt<l~o<I•\I"U.c-ó"'ÓO'I N""on>l lk:laAarw. lJNA()-FtdqW>no. 1. '. UNAO • Uol..,,..id;¡d Nacronal A~lerta y • Ollt.l~tll\ li'nOJ nacionolgr.uuiu:OII,IOOO l1522l Calle I-4SurN.,. l~l3.8o$"'ti.O.C.. TeléfonQ el• ~tenCJón en Botoc.o l« J770 ··~ n~.>1s.l61 7 311. Celular.312JOSI 011. -~ c....-~~d,td.;t<> ur...oers~C>Jl de .'bnlloV........ T.,_,o e.o ~-t2J 7U 6774 Ceh.ltr.l 58101 1% -.ude<wed.u:~. C()f"AA ~ ~.n,.wa'@ude~Jr:.citl.to. Un,.,..,, lb4 óe Mañfl cr. Edmwodo Colv.odl4 lót>oJ.f\t<.., r~~.t.\J.a~v:u;~ ~"~ CJrlo<Ar..., a-ntow< c.rc... p<ofaordc 1• F><>~bddo~·. ..... - - dAtl c-""""o.-..4 Cuolbt ()>,..._ ~ to..! fnroco a.. .... r EAI.JWn4 fW1Ju &.lq.ero Coord'~Udor O~.W..o Au~o cht ~ QA.,cK.b· <o6n, ,....., Cawh c;.u. Jt.Jittenct' .AclmwtúO"'at+-n d~ CoPt~nio ._. Asoa.~ V"""a Q-Gonllkz RO"tkkk\ l e<rtica:~df!f Con'ttc'l.,:t~eco OJK'ral~. A'uon'a pe:cb .l 6fls:a:thrh dd Nv Ww"í~1 Motet'o Corrt ,d6n d• estilo: t>\vce-lt Gu·t kfo S& rf~P"' Olser.t~ d• pon. da! C1rohna Pono Pe'ot"l. P•'OJtfHS•vo Slud•O Ola srJ.ma c(.óniACE -AI¡anu tn Co•1,un• ~tte1on ¡;tnprtJoill'1al L.td~ fot~rafla.s :. rfl•rcntll). Aucorc:s t81 mtn(Jt Quo 1Cf18JI"' o t ro Jlombr'O o. Co~rdhl.?r~-c\~ •'4ito't\a)l ~Vida. 'vu•AI'IJ4P\. Bogoá. D. c.. er)OTO. de 10ll. ~~. O A.e» +:adasto<ios""' ~al~ IMJU4. er= ~UN;M¡~ uw.o.~. ..<b.! de Nlnriq. fwld.,...,_ C<>~Wavq>IL SENA· ~~.y -¡Mncll.,....._tollo .. C.der.a <k "'-<• "" Polora "" h• prn< IJl'CS tQ01U ,......,..... 1lol pr.ós. l'..- """"' "'' allad0t r,..,... oo1 COI'M.~ da Asot:rac1on p.vodtn <Jlr 1 rs.lbt n"J.len)'l '' lJti1:!D,iÓO qye déSeen PIMl f¡'* tducarl~ C"IQndo b ft~ence. cornspo!ldlentv:..

(5) > TABLA DE CONTENIDO. fNDICE DE !IGUI\AS ..............................................................................................................................8 iH/)/CE DE TABW ...................- .........- ...- ..................................................- .................................8. INTRODUCCIÓN .....................................................................................................................................9. CAPITULO 1: LA GilliÓK DE TAl.fNTO ,.. _ .....- ...·--··- -.........,._...,..- .... ·-····---···~ 13 Oe qué se CTilta la g.;stwn de talenw .....................................-~- ..-·~-.........................._....... - 13 fundamentos ......................... ,............................................................................................................ 14 AnLetedente5 ...........,........,,,.......,,...........................................~.---· ....................................................... 14. Conceptos sobre ge>úón de. tal~nto. o de recunos humano~ ......................................................... 16. CAI'fTUI.O 1: O«GAHIZAOÓH DE WS RfflJR.IOS IIUHAHDS ..........................................~...............19 \.a gestión del talento humano dentro de la empresa ................................ ..................,....... ..... 19 funciones de la gestión dt talento ................................................................................................. 19 La gestión de talento en el dtlatrollo de la organítaeión ....- ...................................,..._ . .......1f (ullllf3 organizacional ....- ............... - - .....-·----·--·-""·-·-- -.. __ .................... .,.. _.......11 Plan~acíón dt talento ................................................,......- ............................................... .............13 Shtema de información ...............................................................................................................23 Dtfmición dt necesidades .............................................................................,..............................23 Proyección de la oferta de tnb~o ..........................................................................................,.2(. UPÍ'f\ILO 3: SELECCIÓK .....................................................................................................................27 Oestripción del trabajo ...................................................................................................................... 27 ConWJatoria de aspi~111es ..........--..~-....._ .........................,...............................................29 ~rottto. de seletción - .......................................................................................................................29 Ruepcián de las hojM de vida de las Mpirames •.,- ........- ...........~ ........................... _JO filtf1J '''"••••·••~•••••••o.oo••••••oouo,, ,,~,••-••••••.oooooooooooo••ooooooO.,.•••••'>••••••••-••••••••"''''''"".' ''"''"'''''''• • ....o>oo ooo•o• Ooo-10 Prueba\ y entrevúta .......................................,............................................................................30 ObllnciOn dt ref~renclas .................................~......................................................................32 Deci1ión de con!r.ltaci6n .........................................................................................................32 Concretar la oferta , __,.....................__...,....., ...._,,._,,_...,.......................- .. _ __..,.. _J3. CAPÍTULO 4: CONlRATACIÓN ..............................................................................................................35 Conoato> según su forma ...................................................................~.............................,..............36 Contrato vtrbal de trabajo ......................................... __,.........................................................36 Contrato w:rito ót trabajo ........- ...........................~ .........................._,_____ , _ ___, ___.,,.16 'Requisitos del <ontraro escrito de tnb* ................................................................................. 36.

(6) Tabla tle contenido. -.. -\L. .. ••. ... [ontraro> >eg¡ín su duración .............................................................................................................17. Comraro a témlim> fijo ...............................................................................................................37 Contrato a término indefinido ...................................................................................................J 1 (onlr.tto de obra ..........................................................................................................................37 Contrato O<aSional o transitorio ..................................................................................................38 Cooptrauvas de trabajo asociado .....................................................................................................39 Contratos d~ pre5tacíón de servicios ......................................................................._......................39 Reglamentos de trab~o ......................... __ ..._ ...................................................................... ~ ......~0 Terminación del conlraro de trab~o .................. - -..- .........- .............- ......- ....- ...........,..._.40. CAPÍTULO S: SALARIOS ................- .....................................................................................- ...........,.41 Salario mínimo ...................................................................................................................................42 Niveles salariale~ .................................................................................................................................43 Estructuras salariales ..................................................................................................................43 Sistema de pago por resultados ...............................................................................................45 Sistema de pago por bonifica<ione& ..........................................................................................45 Sistema de partitipación de las utilidad e! ...............................................................................4 5 Sistemas de ahorro .....................................................................................................................46 Adminiitración de salarios ""''""'"""""""·"·""'"""·............................... ............................................46 P·romoción ...................- ......n·····-····················· ........._ ..~......................-........................................._....,..........46. CAPÍTULO 6: CAPACITA(IÓN ...- ..................................--~----·- ..--........................_.. ____.A1 El plan de formaci6n ........................................................... _______ ................_ ..................~........47 l'"olítica g~neral ........................................._., ....................._...................................................... 47 Objetivos ......................................................................................................................................48 Otro> elementos que deben ser tomados en weota para elaborar el plan o programa de capacitación ............,...................................................,,....................................49 Aplicación y desarrollo ................................................................................,.....................................50 Tétnicas de capacitación ..................................................................................................,.........50 Recursos de apoyo para la capacitación ..............................- ..................................................51 Conuol del plan y ev¡luací6n de los nsultados ......................................................................51 Desatrollo gerencial ................................................................................- ...................- ................51. CAPÍlUtO 7: SUPERVISIÓN ....--..----·----·-------......................................................._.5} El papel del suptrviscr en la organización ...........- ....- ...........................................................,.51 la supervisión y los protesos de innovación o cambio ..................................-....................._ ....54 Motivación ...............................................................-·---.................~..........................................S6 Modelos de motivacíón ...............................................................................................................S6 Técniw de motivación ...........................,...................................................................................57.

(7) . . m. ...................··-·~·----~·--~·-··-········-····-···-·-··········-S9 (Comunicación ...... _. __ .,.,._.....--...--.. ··-.. _ ...................- ................... 'l en doble vfa ............... 60. {omtlllÍQ<ÍÓII. Ílltrrpenonal ···---·... omunlt3.aon en uoa. _.~. w ........... -. --~. ....._. ............ -. v. ........................................... r. · ·· e:rcnQ · ................................~-··- .. -·~--- ...-----····--·--··........_......61 \.Vmun\caao.n. Erllu~ión tltl ~Olla! o drl desempeño -... ·-·---·~-·--···-..·--·-..·-----·--..--.-..61. SarK\oltS ·--·--·--··-....................,_..._,,, ................_._..,_.........._.., .._ ..........- ...- ......_......... ,_~61. j. l. j 1 1 1. WiTuLO t I'OÚilCA5 Of SA1llO OCUPAOOMA!. ---·--···----~----··---*-·63 Políticas ~e Sli.JIJ r segunda~ ....._., __, _________~·----..-·---·----·..-·-·64 S,atud ocupat\o.a·al ...... - ........,_............ _. .._,,,._,__,__..._..... ___ ,..........- .... _._._ ... _...... - 64 Prmn<ión de ateidentes ............................_......- -- - - ·- ·- " · ... ...........dlf Allálhis e1tadístito de la actidentalidad en el área agricola del s~ctor pa~ro ...........- ..........65 En el proctso de eus>echa .......................................................-...~- ......................................65 En el procesD de Jtaruporte _....................................................................................................6S Análisis e¡rad(stico de la at(ideotalidad en el área de exlractión o beneficio ............................6S En el área de proouccion ..........................................................................................................66 En el área de manttnlfllitn(o .............................................................................................-.66 fn el área dt taborat4tw ...................................~--·--· ........................................................66 ARálim ~wulistico de la a<tidernlid¡d eo el área de tdmillistratióa .........................................&6 Hanual dt salud oa~pacional para la agroi11dustria dt b palma de attiu ..._ .. _,__ ...............66. GtOSA.lJO ··----··-·.....- ...-·-··--··_. ......- ... ------..-------·-·--·..... - 69 f.UEI\El\OAS 816LIOGUfl05 ·-·--·~·--·---·~------·-...............................- . ....TI.

(8) Índ1ce de figuras y tablas. )> fNOICE OE FtGURAS. figura l. figura l. r¡gora l.. figu¡ 4.. Organigrama de una empres.t <.ooperatíva prndoctora de fwta <~¡¡ palma dt actilt ....~........................- ..............~..........- .......................................20 kepw6~i4n dt talrgotÍ'ill marialts tll 11113 ~rt\3 - ............................. - .......44 PosióóJl de 1a1 ~ ~t ~ datrP 6t 1a w de lllaDdt 6t 11112 tlllpttsa gtaMt ____, __, __,______, ....... _ .._____ ~} ~ Ót 1111 US!tma <ft UlllUlOicaa®. tll W. m ....- ....- ....- .-..---.60. >INDICE DE TABLAS. '' 1 1 1. 1. '. 1. 1 1 1 1. 1. • 1. 1 1. 1 t. labia l. Tabk 2... Tahb 3. dt ¡natWt dt la tl~Údld d~ opmrios de s~nidad Vegetll pc1 tolltnlar e11 ti afio 2410 .......... ~ ---·-·-·- ..... ---···-·---.. 2~ ~ lit lomto pala ti análisis y ~ de 1111 p!IW4 • trlhajo - · --..-.......... _ 28 ~ll'«lÓÓI • ~~n bisKo dt lqa 6t Yida ____ ............. ..--..-·-··3 1 Ejem~o.

(9) Confie en los personas y trátelas como odultos, enwsiósmelas mediante un li<Je.mzgo dirJámJco ~ imaginativo, desarrolle y demuestre una obsesión por la colidod, hógales senrir que la emJ>reso es de ellas, y su fuerza de trabajo r~ponderó con compromiso absoluto. (~rs (198S),A. Poss.lon for Exceffence,citado porArmStrong (1993:1). >El papel del Técnico profesional y del Tecnólogo ~n Gestión en el negocio de la pQimo de aceite El papel del prof~sronal depende del sltlo de la organización en el que se desempeñe: bien sea con funciones directivas en empresas solídarias o pequeñas, con runciones de lideraz.go en supervisión de campo o como capataz en empresas grandes. Como directivo. ya sea en pequeñas empresas que producen fruta de palma o que ofrecen servicios -tales como transporte. muestreo sanitario. provisión de insumas o realización de procesos específicos-, se tienen funciones que van más allá de dar órdenes para q1.1e se cumplan los compromisos. Actualmente la dirección se concibe como un papel complejo. El directivo debe tener (1 J Uderzgo para convocar a todos los míem'olos de la organización, incluidos los socios y el conjunto del personal, en función del logro de los objetivos empresariales; (2) sensibilidad para buscar oportunid¡¡des y ofrecer alternativas, y (3¡ capacidad para organizar el rraba)o. armonizar recursos con metas, asegurar la viilbílidad económica y fin<~nciera a largo plazo, generar políticas y comportamientos que permitan a la empresa ofrecer una imagen positiva, actuar de conformidad con regulaciones y leyes, y en forma responsable con los empleador., con las comunidades relacíon~das con la actividad de la empresa y con los recursos Mtutales. en procura del desarrollo <le una cultura empresarial.. En caso de desempeñar funciones de Hderazgo en empresas grandes, ya sea como supervisor de campo o como capataz, el papel del profesional es de gran responsabilidad, porque de él dependerá no soto el cabal desarrollo de las actividades a su cargo, sino también la construcción de un ambiente de trabajo.

(10) lntrodua:lón. edificante. Antes, el papel del supervisor o capataz eta lograr metas y mantener control; en tanto cumpliera metas, nadie le cuestionaba cómo las había logra<lo. Él "sabía" todo lo que tenía que saber, rw necesitaba <:apadtadón. Su papel y autoridad eran relativamente claras, aunque se escucharan quejas de que debía ejercer funciones que e)(cedían la autoridad que tenía.. >En la medida en que las necesidades de la empresa cambian, lo empresa cambia Actualmente está cambiando el entorno empresarial en !o técnico, !a económico, lo ambienta! y lo social. Se está en un periodo de transición y es: necesario dar respuesta a las necesidades que surgen para lograr competitivi<:ladyser sostenible en el !argo plazo. Hoy se debe ser más responsable con los diferentes actores relacionados con el negocio y más responsable con la naturaleza. Por otra parte, lo~ adelantos de tipo social que configuran al nue\10 trabajador -por ejemplo, la mayor capacitación y la mayor especialización- y al ambiente <le trabajo crean un medio donde el vieío papel del liderazgo se queda corto. El rol del ~upervisor es un papel central para el desempeño empresarial; por esa tendrá que afrontar problemas en ambientes complejos, en los cuaJes debe resolver tensiones. Por ejernp!o, !as siguientes: • La relación con los Inmediatos superiores; ¿Hasta dónde el supervisor debe participar en la formulación de políticas y el establecimiento de metas y calidades? Y ¿cómo debe entregar las órdenes el inmediato superior? • la relación con !os especialistas: ¿Qué es lo mJnimo que el supervisor debe saber acerca de aspectO$ técnicos o legales para entenderse con los especialistas? • la relación con los miembros dí:' su equipo de trabajo en campo: ¿Cuál es un tratamiento adecuado de los trabajado1es para lograr la satisfacción con el trabajo y c¡l/ogrQ de metas empresariales? • la relación con los proveE?dores: ¿Cómo manejar pedidos y reclamos? • la relación con el diente interno:¿ Cómo conocer requisiciones, cómo programar y cumplir adecuadamente con el trabajo o el servicio programado?. En el recuadro que .sigue se presentan algunos de los cargos o fun<:iones para las cuales se capacitan los Tecnólogos en Gestión y los Técnk.os Profesionales, según plantea el documento •Justificación del Programa Técnico Profesional.

(11) en producción de.> aceite de palma• del Convenio FEDEPALMA•UNIMINUTO, UNAO, UNINARIÑO y otros (2008).. Cargos en una empresa pa,mera P~. ser desWJJpeñatJo. por., Tec1161ogo en Gesllóo:. AWriJiar del Oepamroento AQ1 onómico. Responde por e' comof e:.ct~IO de la cosecha '1 producci6o de fru:O Asls1ente t6cnieo del De9artam.nto A9~- R!)$pondo por la cooects otganizac:Wn de la infortnact6n esiadlsUca relacionada co'l la producci6rl del Olllt•w y por el Cl.lmpllmiento doel pro!lupuosto del área de cultivo Supervisor d9 campo. Rospoode por la llO!Tecla realiZación do las labofe& de. cosecha y manlttnimiento, y vela por el presupuesto de cosecha. Asistente def Depart'lrnanto de SBnidi:IGI Veget!ti. Responde POI Ja oroanlzacJOn de tos dalos esladistkXJc sobro el proceso de eval<.~ación y control de l,_¡s plagas y la Información meleorológ/cll, controlando petm<menlemenle Jo:o estándares y las vanadones s'gnif.callvas que &e presero!en.. Pant ser desernpen.clos por T~nlcos ~: SupenU« de SatWdad ~· R~ pot la wgil..,c;s del aMado san tar10 del cuiWo y~ las labores quo ss realizan en campo para d•Cho ~n Contratí~ta. de coniiOI ele Plagas. Responde por la correc!a reef;zaciOO ds las. labores de eval11eciOn y control de plagas Supervisor de tecolec:clón. Responde por la correcta planeaclón, la r~cuancla del corte y la coordinación, el control y el seguimiento de la reooleccl6n del fruto.. El presente texto ofrece una visión general de la gestión de talento humano, de manera que el estud~ante tenga los elementos báslcos que le permit¡¡n utilizar con eficiencia la asesoría de pers~l ex~o en gestión de talen ro y profundizar en asoectos que debe desalloilar directamente para llevar ~cabo f~.o~nck>nes de liderazgo en acttvida~es de campo. 'mcialmenre, p lantea algunos conceptos necesarios para contextuallzar la gestión de tak:nto dentro de la empresa, luego ínvíta al estudiante a analizar los procesos básicos de sel~clon, conlfatación, salarios, capacitación y supervisión; finalmente ofrece un glosario que facilita la lectura de riteratura espedallz:ada..

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(13) Presento conceptos bósicos sobre lo gesrión de talento humano, sus propósitos. lo formo en que sus fUnciones o toreos se inscriben dentro de lo empresa y cómo sus enfoques han ido cambiando o través del tiempo.. ~De qué se trota h1. gestión de talento L;.. gestión de talento, de personal o de recursos humanos es un enfoque estratégico que persigue los siguientes objetivos: Consegwr. motlvar y desarrollar las recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos de la organl.zación y para mlln~er en ella un clima que propicie la cooperadón y el compromiso de la empresa como conjunto. Orientar la mejor utilización de las capaclda· des de los trabajadores. Asegurar que la empresa cumpla con sus res· pons¡ibllida~ legales con rodas sus trabajadores, con aiterios de sostenibilidad y responsabilídad socia l. Los términos gestión de talento, manejo de los re· cursos humanos y gestlót1 de los recursos han ven ido reemplazando los términos odminist!adón de pmonai, rtta{lejQde personal y re/a dones lndwcrnr les en cuantO presentan enfoques estratégicos y coherentes y van más allá que la d~ripción de los procesos Involucrados en el manejo de la genle dentro de la organización <Amstrong. 2006). Algunos autOres utilizan el término gestión de talento, argumentando que el término ge5rlón presenta una connotación más proaclíva h¡¡ó~. los objetivos estratégicos de la en'presa y que l'l térltl(oo talento se usa para indicar que. más que l'l simple trabajo Individual de c¡¡da persona, se promueven sus c'!pacldades entendidas en forma Integral y dentro de una cultura organiuclonal que otorga Importancia a la mollvaclón, al conocimiento crentftico y tecnológico y a la reducción de riesgos para el logro de objetivos (Uirldt, 1996).. U!s técnicas que utiliza la gestión de talento o de recursos humanos han de retlejar la cultura general de la empresa. El enfoque de gestión de tllento busca configu· rar una cultura corporativa apropiada que facilite el logro de objetivos y meta~ empresariales y la satisfacción de cada trabajador, y pretende moverse de la concepción del hombre como moSquina al hombre como individuo. En este sentido, subraya la complejidad óel ser humano y la necesidad de comprenderlo desde diferentes ópticas (legge, 2004). En la misma dirección, cuestiona la búsqueda de la modelación de actitudes, en tanto busca acondicionar al individuo a los procedimientos est:ablecidos en la empresa y enfat'ltil en la ímportancia de que el lraba)ador tenga un papel activo en la construcción de un ambienre propicio para el iogro de los objetivos y metas organizacion¡¡les..

(14) La gestión de talento. )> Functomentos. La gestl6n de talento se fundamenta en varios. prlncipoos: El activo m.is imporrant-a de una sociedad es su gente y su capacidad de tra~jo. y por ran· to, su gestión ~s clave pata su desarrollo. Para que )a gestión seiJ factor de é!xlto, deb~ tener correspondencia con los objetivos y po· lfticas esuaté9kas de la organización. La culwra y valores de la organizaci6n. asl como la <:onducra de los direccivos y mando$. forma de manejar los recursos financieros, otros ~cómoconlrolat un riesgo, otros sobre cómo y Ctliindo adelantar una labor en el campo; otros toman deci5íones para que ros ínsumos necesarios estén disponibles en $U debido momento. otros ejecutan labores operativas, etc.; pero todos son asociados que colaboran para que la O(<pnlz.aclÓI) alcance objetivos est¡¡blecídos y ~ra lograr moti· vaciones individuales.. ~Antecedentes. medios derivados de dii:ha cultura ejercen. una lnRuencia primordial en el logro de la excele11cla; por lanto. tal cultura y UJies vaiOfe$ deben ser gestionados. Le gesllón de la cultura requiere uo\ esfu.:rzo permanente par<1 su apropiaCión por parte de todos los miernbros de la organización, para su revisión y actualización, de manera que todos participen en la blí.squeda de ob}eiiYOS. comunes, además de la realización de sus pro· píos propósitos de mejoramiento personar. Cada organización y cada momento son distintos: no hay recelas pero sí principios que pueden ser &plicados en distintas sltuacíones; por tanto, el criterio de las personas es funda· mental, Las emptesas asoóatrJas y las emp!1~541S grandes, medianas y pequeñas. todas, req\Jieren. ge$tl6n de talento. El ser humano tiene ne~esidades complejas y cambiantes. El poder en unaorganiza<:ión sewsa e11 laco· labQraclón y en la razón, La gestión del talento forma parte del conjunto de actividades de gestión de la empresa, y <:on los demás sectOres de fa empresa forman un equipo orientado por la gerenda para la búsqueda de los objetivos empresariales.. Las organizaciones son jerarquías de mdíviduos que ejecutan diferentes rof~s. funcione$ y capacl· dad de decisló•'· Algunos deben tomar dedsiones sobre estrategias de producción, otros SObre la. tiay muchas formas de gestionar el t<Jiento en fas O(ganiz.;ciones. los enfoqul!s prE:dominanres en las grandes empresas del siglo XIX y ~ principios del >iylu XX fuoodarn~<lllilue~n ~u estrd· regia en la obedi~ncia >' el segulmJemo ciego ~ las órdenes de los patrones y en la n!agaclón de los Intereses individuales de fos Integrantes de Ja empresa, a cambio <lel salario. Las esLructuras organízacionales eran. en consewencia, decididamente verticales. En ese <:ontel(tO. las oñtinas de personal llevaban archivos en !os que se consígiJllban la cantidad de trabajo y el salario de los trabajadores, velabao por ~ ~ridad «;fe la e<nptesa y manejaban los problemas sindicilles. Esta estrategia. en la prA<tica, pudo dar buenos resultados económicos en situaciones po/itic:as, te<nlces y de des¡wrollo particulares, pero se fue agotando en la medida en que surgieron estrategias de gestión competí· tiYas, qve cowderaban im,oortame el desarrollo tecnológico y alcanzaban •neJores resultados al lograr el compromfso de los inregranres de la empresa con tales resultados. Durante el siglo XX se fueron abr~ndo paso estrategias de ~SQnal acordes con los momentos. políticos de las nado~ y con la Importancia eredente del cornprO/niSO del trabaJador con el futu· ro de la empresa y de ~st¡¡ con el futuro de sus in· tegranres. raen los alias cincventa del siglo XX se plllnteaba que •los programa> dt reclJrsos huma· nos tienen que forjar~ dentro de objetivos y pla·.

(15) nes estra tl!<,}icos de la empteSll y i!demás deb<!n tener como ptopósito ~.r la paniclpad6n de todo! en el logro de esos objetrvos y ~nes• tAmstror1g, 1993!. Otros autores trajerofl a c®c-iOrl la importancia de la satisfKc.ión de las nec~.s humal\aS. Maslow (l~!YI) presentó una Jer«quía <k> las~ cesldades humaoas, E!ntre fas que destacaba las neces\d¡¡dó!s de aliml!ntación. salud y ¡¡brígo en la base; luego pertenencia y satisfacciones del ego ~lii~S como auroestlma, reconocimiento por ofrOS y actuallzad6n- y, en la cúspide, la realiza· d ónde su~ propiauapacidades y oportunidad d~ kxyar metas. llkert plant~ qoe los miembros de la organfn dón, a la hn de sus valores y ~ltpe<:tatJ~ debla n C()()Sidenr su trabajo como un ooporte y una contribución a la creación y al mantenimil!nto de su propio sentido de vttlot y de la Jmpottanda personal. El desC~rrollo de tales planteamientos llevó a ronsl· ~rltl ~el drsel\o organizaciooa.l debfa planNr· se CDII miras a la mtegradón y a la partiOpac.ión y, por t.ll'tto, q~oe los individuos en la organizllcrón debian t(!M( c:ontr01 sobre~ es¡¡¡bl~to de metas y las fofmas de ak:anzartcrs. Ll emer~ncl.a de la lndultria de Japón como acrOf allilmentl! rompeLifiVo, con estandares de calidad, l~ a los ~tcad!rnico~ y a las empresas de los países indus· tri.ai!Udos a interesill'!le pot los modelos de 91!5· lión de f!S~ país.. La tta~oria ¡:wol'~ional oo ~laada El empleo estable t,., crisiS del petróleo en les años sesenta del siglo. XX trajo a coladón el problema ~~ agotamielltO de los recUI'$0> narurales, y puso sobre el téJPel'l!> el asunto de la responsabihdali sobre el arn bieme. Sto abri~on paso valoreo:. éticos que dan prelaCión a la respoosabilldad de la empresa sobre el mane-. /O de recVtSos. CambiQs en diferentes dimeru!ones han nutrido la forma actual que toma la r:eoriil sobte gestlón de recursos humanos. f1 pupel del ~10 Ul ti descfro/1o de los ur9fJfli~ ~ha an\l)loao.lo ~~ ú.Su de la irlcr· nw!Ka, y /.u detlda> soci4ll"S han ava!llildo en la. comprensión del ser twm.mo como un ser cornp\e}o, con capacidades y motivaciones diversas. la concepción del liderazgo: conceptos con1o la •sabiduría del grupo• y las 'netesldades mutuas~ que R> b3.sDn en el potencial latente y la diversl· ~de los miemDros dl un g1upo, han adquirido Vígencia (Gon:ioo, 1980).. Lo VISIÓfl del pepe/ def Estado en (o ~kf· del modelo de Estado bienestar se pasó a un modelo en que se restr\nge el papel C!el Estado y se ubl· ca el e}e del desarrono ec.ot'lómito en ia empresa pr1vad¡¡, El ést.l®tíenf como función estimularla y regularla. y la empresa privada, ¡¡la par con su pl'oplo desarrollo. tiene una ~sponsabllidad Só-d~l c:on su entorno (Mad'tadoyTOtres, 1987).. Los modelos ¡aponese-s prlvllegkd::an las sjgull!'fl tes características:. El papel osígnodoalsector rurol: e\ papel del se<:tor. rural. ~centraba. anles en ID producción de ma-. La (Onfia.nz:a E!n \as capacidades del trabajador La connuenda de tos ioteTeses de 13 empresa con los delr:rab.l!aclor Una culrura aganlucioN\ que ~ubfayaba v.a·. rerlas primas y allm~ntos baratos. la generadón de divisas y le libef¡¡ción de rni!IIQ de obra para la mdustri.a, y cambió hacl.t uo ~pelen el que se k! otorgan sigoha<los mis c:omplefos, can l.>lla. (~ detnocláticos .$Obre lcl burocrátiCos. dK~~rea. la responsabilidad cole<:tiva .sobfe la !ndlvJ-. patrimonio cultural de la naclon; enuf! otros, se. dual (\ llutocon~rol. s¡,rbtaya ru oferta de servicios ambiental~ económicos y o:ulturaies vitales para la vida urbana,. de vida part.<cular, que hace parte d!!l.

(16) La ge!ttlón de talento. como el ~ceso lJI agua potilb!~ al al(e puro, y a Sitios ele descaf\So y ocio (Suárez, 200(1). Hoy re ~ al sec.tor rural como consumidor. como gt>ll<.rador de empleo, como productor de matenas. primas y ,¡hmemos bilratos yco1110 generit(lor de dlvtSIIS.. El desarrollo de formas dinámicas de planeildón y gestión de las empresas: en especial, la plane~d6n esu.ttégka ha racllitado a las empresas partír de un conocimiento m.1s adecuackJ de sus pofern:la lldacles y UmlliKiooes, de su producto, de la comperencia,. y establecer objetivos y metas apropia· das P<~'a lil natura~ de su Ofgaoiución ele talento~ inscnbe actualnll!nh! <!fl estas concepciones de &mpre>a mcderna.. la. ~st16n. La ampliación o reducciÓI\ de la planta de per-. sonal. Ellogfo de mayOJ sat~a<cicln y Cl)ll1protTI;so dcl personal con la ernpre<a lit mejora del manejo ambiental y de las rela· clones coo el entorno regional ?ara cumplir con estas funciones, íos conc~¡ptos que manejan los directivos ~-ande gran importan· da. Entre más ¡¡mplio sea el ámbho de las decisio-. nes, s. afto<:la en mayor grado a la organil4ci6n. Por ejemplo, un estllo de manejo autorltano desarrolla una estructura de mando que con<entra. las deci5iones, y los subah~nos se acostumb<cm a ~perar qUE el Jefe ronlE s empre la n'C.3tl'.'i!. fn COI'Ir.Uie, )'&l eJ OfTO eJobttnO,. un eshiO óe maneJO ~n 111 ~Si! ~~e la toma de diKISIOnl!s afK\a. a toda la Ofganilacion, .nmovUiz~ndola.. >Conceptos sobre gestión de talento o de recursos humanos La gcst~n de talenro o de recurso.s humanos es Ull/J llct•vJdad que requiere sabiduría para suma nejo, especialmente porque los seres humanos somos serf's complejos. porque los conteKtos tm· pri.'Sariales son cilrnbiantes y las ~MnPrf'Séls desa rror~n tulruras pJ'!Íafidres. Esta sabldvm SI.' 3d· qi.J<ore con a expene~. <'! estod10 y 1a refleXIÓI\ .sobre la propia conducta y sobre el efecto quP ella. t1ene en los otros. La geillón dt talento desarro!l<~ funclonl\'> ewn. ciales en todo tipo de on;¡anlzadones, tal,.s como e~s.as privndas. organizaciones S~JIId~rlas, en el sector publico y en organilacíones sh' ánimo de lucro: La promoción de lln ambiente de trabajo eói. hcanle y prodooivo. la coordtnaciÓO entre !a capaddad ~ Lraba)O y los r~ueñmientos de 111 Of9anll11Ción pard el 1og~o óe. r. los ob;<!ti"'S de l"aX~ ganan· oas.ln<rementar la~ en los merco<! os ampllllr el portafolio de ptoductos y ~erviclo~. ganar en eñe~encia o promover una cul!ur¡¡ lnstlrucl0f1JI mnovadora y dinámica.. El c:ol"lcepto de autoridad ql•~ ejer1.1 la dimcdón afecrq a toda I<J ewuctura de toma de dec1slones en la org<¡nízación. S)n embiltgO, en cada nivel de toma de decisiones se pueden lmplan~ar rormas de manejo que des;~rrollen ;,mblentes de trabajo paniculares li!n el marco del ,¡mblente general de la empresa.. Por e¡e!TlpJO. el crit~JO general de manejo de un¡¡ emptesa puede ser autor,tano. pero \1(1 jefe de una cuadrilla, o un supeMSOf. puede tener un estilo que busque lnM eficien<:lll de lo¡ ttaba¡¡¡dores, generando con ello un ómboente de compromíso por la vía de /a <:li5CIIslón en grupo sobre la mejor forma d~ hacer las cosas en el logro de los objeti· vos propuestos. O puedl! darse el taso cootratio: que denuo de una organiud6n con un e11foque de manejo centrado en la pal1idpacidn de los in· dívir:1uos surja un supervisor que ~soilfroiJ~ un estilo autofi¡¡¡rio.. En otras palabras,~ conducta dt cada •ndMd.uo dentro de la Of9aOtZaCIÓn ~e reforzar la te~ dencia geno;ral o fatil•rar desanoJ,os al<em<~tivos. Estos conceptos fueron !Xpresados por Douglas McGregor (196Q), en ul"\ libro muy reconocido, en.

(17) el cual sintetizó las formas de manejo empresarial. Este autor encontró que gran parté de los esfuer· zos administrativos buscaban controlar la cond uc~ de los trabajadores. poniendo énfasis en la espe<:laliz:ación de funciones, estableciendo es· tándaTes de ptod\lcc\ón, di>eñandc equipO'; pata controlar el ritmo de trabajo y estableciendo formas complejas de bonificaciones para Incentivar el mayor rendimiento y penalizar a quienes menos rendlan en el trabajo. Estos controles llevaban al dlsel\o de estructuras de mando centralizadas, en las que no se confía en los subordinados y, por tanto. la C'antidad de información y responsabilidad que se transfería era muy limiG\da. Este tipo de manejo pvede funcionar en el corto plazo y en situadone5 en las que se estandariun las soluciones: pero tan pronto sucede algo inusual, el proceso de toma de decisiones se toma pesado e Ineficiente, ya que quien las toma se ubica lejos del lugar de la organización donde se dan los problemas. Un problema adicional surge en lo rererente a la cantidad de decisiones que una sola persona puede asumir y a la necesidad de la presencia permanente del jefe para solucionar los problemas que se presentan. Por olra parte, algu· nos admlnlstradoresconsideran que losindividuos prefieren lideres CJutocraticos pero benevolentes.. x·. M<:Gregor denominó 'Teoría al concepto de manejo tradicional, que -según eJtplicó- se fundamentaba en las siguientes ideas: Al ser humano promedio, por naturaleza, le disgusta el trabajo y hará lo posible por evitarlo. Para que el ser hum;~no trabaje, debe ser obli· gado, controlado, dirigido, amenazado o castigado, con el fin ele que ponga esfuerzo en la consecud6n de meras de la organización. El ser humano promedio prefiere ser dirigido, desea evadir respons.abñldade>. es poco ambicioso y su mayor ambición consiste en tener seguridad. Experiencias empres;~riales e investigaciones reil· llzadas a mediados del siglo XX mostraron que el. manejo tradicional no era tan eficiente como se aela Se planteó entonces un concepto de manejo según el cual la estrategia más electiva de obtenerresultados en un;~ organizacion era trabajando con la gente, más que usándola. En este contexto, Miól)l Par~er. citi!ida por l'ig01'5 et di (i%9), al con· trastar los conceptos de coerción y colaboración, planteó una estrategia que se distancia tanto del m;~nejo autocrático como del exuemo opuesto del mismo, el/aissez faite (dejar hacer). En este último, las decisiones se dejan a Juicio de los trabajadores o de quien quiera tomarlas, lo que puede llevar al caos.. En contraste con la "Teoria X~ McGregor denominó "Teoría y· a un sistema de gesttOn, (undamenta<lo en Lil capaddad del directivo de encontrar el potencial de cada uno de los trabajadores, su talento, y la posibilidad de traducir ese potencial en desempeño. Los supuestos de la "Teoria Y" son los siguientes: Dependiendo de las condiciones laborales. el trabajo puede ser una ruente de satisfacción o puede entenderse como un Llpo de castigo. El control externo y las amenazas de castigo no son lost.lnicos medios para lograr esfuerzos hacia los logrO'; organizacionales. ElmdMduo ejerdta autocontrol y orlenta sus esfuerzos voluntariamente a objetivos con los cuales se compromete. El compromiso con objetivos está en función de las retribuciones asociadas con los logros Las retribuciones a necesidades tales como el reconocimiento o la actualización pueden ser orientadas hada los objetivos organltacionales. El ser humano promedio tiene c;,padd;~d de aprender, en condiciones adecuadas, y no solo de aceptar responsabilidades. sino de buscarlas. El evitar responsabilidades, la ausencia de ambidón o el énfasis en la seguridad soo cOflductas aprendidas, no inherentes a la conctiCión humana. la capacidad para plantear soluciones creativas está ampliamente distribuida entre la población..

(18) La gestión de talento. En las condiciones de las empresas, l<11~ potencialidades humanéis son subulilizadas. En este sisteme~,la gestión ~spera altos niveles de realización con un mfnimo de control externo. La discusión de objetivos, metas y formas de lograrlos, en todos los niveles, es una vía importante para lograr el compromiso individual y colectivo. Una vez los objl;!tivos son comprendidos y acepta· dos, se espera que los controles externos pierdan importancia. Posteriormente se planteó la "Teoría Z~ que buscaba un equilibrio entre las teorfas X y Y, pues las consideraba extremas. Est¡¡ teorla parte de la idea de que el ser humano es variable y. diverso, y subraya la importancia de generar sentido de responsabilídad comunitaria como base de la cultura organizacional (Strauss y Sayles, 1981). Este enfoque muestf'il que los individuos hacen decisiones en ambientes en los que se presentan numerosas relaciones, y que dentro de tales am· bien tes es necesario tomar en consideración que a la gen1e le gusta sentirse importante, quiere ser inforrnada de lo que sucede en la empresa y d~ sea que se tenga en cuenta el trabajo que efec· túa en forma bien hecha, que le sea reconocido. En otras palabra~. cada uno quiere ser parte de un colectivo, pero dentro de ese colectivo aspira a di· ferenciarse de los demás..

(19) Muestra que kJ gestión de talento o de reasrsos humanos está reJocionado con los demós partes de la empresa; asimismo. presento los diferentes fUnciones que ésto debe ~~or. y amptfo los re~r¡.. dos o Jo promodón de la culrura OIJarl~ocionol y o lo ptaneoáón de los recursos humanas o tJllento humono.. Todos las operaciones empresariales pueden reducirse a rres po/abras; gen lE:. producto y utilidades. La gente está de primero, A menos que uno haya logrado conformar un buen equipo,. no setá mucho lo que puedo hacer con las otros dos.. Lee Lacocca Presidente de Chrysler Corpor.ttion quien sacó la empresa de una crisis. >-La gestión del toJento humono dentro de lo empresa La otganizad6n de los tecursos humanos está en la base de la empr~sa misma. la estructuta d<: lo organización, ~1 ordenamiento de sus capacida· des y rec.ui;()S de~nden de para qt)é fiJe c;teada, cómo ref\Ueva sus obíelívos y metas '1 cómo los logra. la ge$tión del talento se fundamenta, entonces. en la estructUra de la o¡ganizadón '/ err su cultura, para lograr la reallzadón de las capacidades de sus trabajadores, reforzimdo 0 cultur.J tOI· porativa deseada.. La estructura de la organización suele represen· tarse en organigramas dlseñadQs a partir de las 11 Reil$ de m~ndo, los niveles de respomabilidad y las estructuras por actividades. los organigramas constituyen una desctipción granea dE! la esttuc·. tura empresañal que, acompañada de un lnfurme complementario, ayuda a comprender las dlstintas re\aciOileS, d~pendencias y conexiones que pueden existir entre las areas, departamentos, secciones y serv"kios, y a evitar d uplicldades o ca· refldas (Figura 1).. >Funciones de la gestión de talento La gestión de talento tiene tanta importancia que las empresas producroras de palma de acei·. te consolidadas cueman con un departamento que realiza esta función. En genera~ esws deper· tamentos oftetefl recomendaciones de política a los di ret:tivos de la eftlptesa y se ocupan de su consistente aplicación en txxla la organización. Las pequeñas empresas tamblen deben desarrollar funciones referidas a la gestión de talento;.

(20) OrganizaCión de Jos recursos humanos. ~-----------------. Figura ' · 9tJJanJy"!·~delil!ii em¡m'3¡1 ~li>'~ prociudQ!ll.rk'hut~ de ¡:¡alrñá cle~acelle..Re¡¡'resenta ~ c¡rganlracion aelperson~l por acfiYidades y líneas de nlilndo.L.a gestión de talenwdebe bQbajar fundamenta<la en estaorg¡l(lizadón y e" la cotwracorporativa. Aqul"' define qué hace quién y cómo SI! relaci<>nan las dífermtes panes para alcanzar los objetivos de la t!n\pfesa Alrededor ele la. es!IUCIUI<l formal, se establ~ drferen~ prO<~ informales, que (OIIl1~n parte de la cui!Ufii de la of9o)ná.lción.. usualmente las realiza el geren~e o el secretario general de la empresa. las principales furn:íones relacionadas con la gestión del talento humano son las que se enuncian a continuación: Fomentar una cultura empresarial. tsta debe estar lider~da por la gerencí¡¡, y tiene que ver con los hábitos de trabajo, con la for~na con10 se espera que se den las relaciones entre los tr.lbajadores, de estos con los bienes de la empresa, y de quienes dirigen con los dirigidos; también tiene que ver con las actitudes frente a los programas, al futuro y a los valores éticos.. Planear los recursos humanos. Se trata de estudiar cuántas personas necesita la orga-. nfzación en cada momento y en cada sitio, qué !lpo de personas, con qué pericia, con qué acritudes hacia la cultura organiutlva; y de planear la capacitación y el mantenimiento <:le la motivación de dicho personal para el logro de las metas y objetivos empresariales~. Adelantar los programas de recursos huma• nos esenciales para enganchar, evaluar, remunerar y atender la seguridad social y el bienestar de la gente, y para llevar registros de estos procesos. Desarrollar los recursos humanos. Se trata de asegurar que la empresa cuente con el personal capacitado, actuali~ado y motivado para desemp~ñar las distintas funciones, para asumir los retos que imponen la competitividad y.

(21) la sostenibili<Sad, no solo en el momento pre· sen te sit10 en el futuro previsible. Re1adol\es de los recursos humanos. Coordi· na la solución de problemas indMduaJes y del <olectívo de trabaJadores. en tanto miembros de fondos d~empleados o sindicatos, buscando in<mmentar el bienestar y la cooperación del personal. Adminisrradón de personal. Se reliell:' a la actividad puramente administrativa que com· porta la exlstend a normal del contrato de trabajo de los recursosll41tlilnos: la tramitacJón y firtna del contrato, la elaboración de las nóminas, la preparacion de la documentación de la seguridad social y las rerenclones, Ja elaboración de llquldadones de la SeQufid;¡¡d social, los calendario; l:aborsles, el control d& turnos, el control de aslsl~ el control <1e permisos, la regulación, la d~tribudón y control de las vacaciones, el registro de accidentes laborales o de enfermedades profesionales. Para 11!1 desarrollo de sus fundones, la IU!idad de gestión de talento l'lumano debe trabajar en armoníll con los dlrerentes niveles de responsabi!lclM1, siguiendo el cronograma de la empresa y, por supuesto, considerando los costos y posibilidades ñnancleras de la organi<:ación.. la misión de la unidad o deparrame11to de gestión de talento es apoyar y asesorar las demas unidades de la organ1l¡¡cion. No tiene entre M funciones dar 6rdl;!nes al personal de otras unidades, Solo lo puede hacer en ocasiones especiales; por ejemplo, si un supervisor no ejecuta correctamente sus funclon~ de lidet¡¡zgo sobre el personal a su cargo, caso en el qve dicha unidad puede, en un conteiCto de capaólacióo del supervisor, dar provisionalmente órdenes,~ manera directa.. )-La gestíón de talento en el desarrollo de Jo orgonaoción Las po!ítícas de recursos humanos buSCAn filCI1itar los procesos que ~:ondtJZc:an a fil organización a. tlbtener objetivos y metils propuestos, dentro de un sistemu de valores empresariales. Las polfticas, entonces, se orientlln por la mírión y vlslbn de la organización y toman en consideracióo su dlnárniGa. además de su ~uuctura.. )-Culturo orgonizQcíonol Es la f\Jnc.ión más importante de la unidad de gestión de talento, de recursos hum<~ nos, o de personal. Se refiere a la genW<Jdón y mantenimiento de formas de comportamiento que lleven al conjunto de tratx.jadores y directivos a obtener objetivos y metas propuestos dentro de un sistem~ de valores empresariales (ver recuadro "La cultura em(lre!irlri<~l'?·. La c.u\tura de la ernpr~a es ef conjunto de supuestos que detetmln;~n los patron~ de conducta y las relaciones en una organización: por tanto, es un elemento de gran trascendencia para la orgar'lización. E:Kisten empresas con distintos patronli!S de conduct¡¡ y, sin embargo, pue· den ser exitosas en I)(Qmover culturas de la t"'<· ce~ncla; culturas alrameme innovadoras que se ba$an en su tradición, ~ulturas creativas, cultull!s con1pecitivas, culturas Jolidatías; en fm, cuJtu¡ as, ladas ellas, que vlt11;ulan al Individuo con la organización y promueven sinergias, es dedr, que 4!n conjunto logran más que trabajando en forma individual. La cultura na e5 positiva o negativa. Su valoración. depende de cuan funcional sea para desarrollar la misión y lograr la vlsióo de la empresa. La cultura no es esi.Atlca, se transforma. Una emcksilrrolla una cultura ccm la v1sión de sus. pl\!ia. Fundadores o de un líder que fortalece la wltura ya existente. Ellos imprimen un sistema de relacíones y una í~n de la propia organi:zadón quoe le posibilitan avanzar en su misión. La cultura ~e va fortllleciendo o debliitmlkl en fa medidd en que los /)llfo\IO.S miembros se identifican o no con los valores organi~ionales..

(22) ---------. Organización de los recursos humanos. la cultufll se aprende. 8 compollam en1o de la dorecdón de la emoresa ln!luye demaner~ lll'lpOr t.ar.~e en la coo-.stnKtióo de \a rul\\lJa: es e \a>~ e que haya un lidefliZgo que en forma genuina ere~ en la mlslon de la organiUidón y se dedique en for· ma honesta a la gente que debe llevarla a cabo. No es un asumo que se resuelve enunciandolo en la misión, ni repidendo lo$ texws que la hacen manlfoesta; es 1ndispen;able que exista un sen ti. ama~ con el ¡¡mbienll!· eslo tmpllc.a que. en el accionar diano, las deo;IOne5 vayan en dkho sentióo.;.. \a larga se desarroUara una cultUra que ravorezca la preservación ambiental y para todos los miembros de la o rganlradón serA·naturat• ejecutar acciones amables con el ambiente.. miento auténtico respecto de ella.. comunicación y pardcípad ón, formación, promoción y de;arrollo, evaluación del desempel\o, eva· IU<tcióo del potencial, estl!lbleclmlento de pJ.;nes de carrer.~s, motivación labOral. diagnostico y era· tamiefoto del d'ma laboral. s.slemas y desarTOiio del lide¡azgo y ca'idad. La cuftura empresarial. Forn1a11 pan.ede lacul~~¡ra espedos ta.cscomo los O'~~ w Fedeoalma en su 'YII5iótl Ffldepa:ma p('BSINVa S<./ !egbtMiad, fJ8f&flfl lanóo en todo momemo tJlla represtJnliJiflh. á<xi amplill y aaiva. lo que conf.eva un rom · promiso compartido para ejercer plenamont• $11 misión. Actoo de manera élica. con transparencia, roctlfmJ y (IQuillbno en el manejo de ladas svs rolucfontts. /l(lno vna cultura empreS8rial da llderozgo, de lnnovlfclón, de seMcio y de re $peto por los. ma consístenre mecanismos como los slgulenres:. 1l' noltura dPhP •er definid/! • n 1~ diferentes ni· veles de la organización y proplcrada desde la di· tec<lón gener¡¡l, pero corresponde a la unidad de gestlót' de ralento pte~otat las propuestas y or· ganizar las actividades que lleven a su definición, a su apropiación y a su monltor(;'O.. Pft'S0118S. La definición de la misión ele la empre sa es par· ticularmeote impo<tante pa ta dar sentid o 6 fa. El fT)fl¡oromíento con(iniJO es una aa~ué pcr·. t ulruta. manetll• h:Jaa la /Ws:qU6da de la e~ y 1tt creaci6n de ..alar /fiCU/ca la r(lspor.sabiliaaá $OCi8J ootre lOs P81· tniCUtloros. con ~ énfas;s hacia sus comutlldiKI~ tfl/Tiedia!as.. 1. Para ral efecto, la gestión d~ talento utiliza en for·. Vela por el cumplil111emo y ~filo df1 la GonSJI(lJCIOn y las leyes de la Repvblice, tul como ds los estatutos y der;isiones que la ge nar&n mandato. AJgunaa empresas subrayan otros tl4P8C1os do Importancia para el contsxto especifico, t.a· les como tolerancia, acllludes hacia el logro, el traba¡o en equipo, la capacitación ¡JeCI'!\Ili\OOl<a, la part!Cipadón, la apertura a la etillca. la res· ponsabllodad. la COfllldencialidad en e4 maneJo de onf()IITIWOO, la previsión, e{c.. on~ani'ladonal. po1 e~ ~. pide que la. formuladóo de la mision sea cloro. para que los. ind ividuos facilmente se puedan identifi<at con ella; inspirodOta. oora que los miembros de la organización la puedan desarrollar; y disltnuva, de tal forma que los moembros se sltntlln orgullosos Misión de Empresa& MOIIIDmiY. l'uent'!: F~tno. tm¡xflwwH/edell3im~Nm.el>" <A.hcm (consulr..,.,.. 2 de dicierrtlfe ~ 20061. Nuestra organizec/6n os plon•r• y llder en el c.ultivo de pelma de EIC'flill, JIIOOO/Ja su fruto ofr&CJendo aceit.es y srJbptoductos da ópl/ma calidad a sus clientes. con el o~ dellslanlo humano expenmentado y ol u~o do la me¡or I8CtJologia posible. Troba¡o con un enfoque M ITI8Ile)O ~ de los ~s nalr.Jta/e!l y del ccnt;n.JO me~()(O de~ ~ms. bt.Jsc8ndo el desamJiio lntogn/ cl6 $<1 petSOil8l a!!i como la satislac:o'clrl di /IIUl (ICaf)ltlsfas '1 la COftHJr.idad. Por ejemplo. puede enunciarse en la mlslon que s~ bu~ca producir fruta de palma con procesos. fuonte; Palmas Momerrt')', S. 1>., htl.p:l/.wt.v.ptiM•smcnc~. cum/Miston,t>tm (Consultado el 18 dt dlcl•mbrr¡ de 2008!.

(23) di! la particularidad <11! su cultvra (Mintzberg y. des, el prEmJpuesto básico de recursos y el plan de. 0\Jlnn, 1993).. a~padt<KiCn.. Las coopcracív<u siguen unos principios genwales. Sistema de información. que son la base de su cultura, que <:ada coopera· tlva complementa y desarrolla de acuerdo con su misión y sus condicion~s particulares: Ayuda rnU{I.la y solidaridad: el accionar de un grupo para la solución de problemas de la comunidad, de los asocíados y de sus familias. Esfu(!rzo propio: l::a mmiVad6n, la fuerza de voluntad de los miembros con el ~n de alean· rar metas previscat. Responsabilidad:el nivel de desempefio en el cumpJimienro de~ adividades para el logro de metas, sintiendo un compromiso moral con los JSOCíados. Democracia: la toma de decisiones colectivas por los asociados (mediante la p1lrticlpaclón y el protagonismo) E!n lo que s<> refiere a la ges· tión de la cooperativa. Igualdad: todos los asociados cíenen Iguales deberes y derechos. Equidad: la jusra disrribudón de los eJCceden· tes (!ntre los miembros de la cooperativa. Prollloci6n de valores élkos como la hones· tidad, la trans~. la responsabUidad so· clal y el colllpromiso con los demás.. Para lograr el (arnbio cultural se pueden utilizar diferentes mecan?smos, 1alescomo reclutar el tipo de gente que se ajuste y refuerce la cultura que .se promueve,. capacitar para ayudar a formar las ac.tltud~s que se pretenden promover, evaluar al personal de acuerdo con su nivel de desernpe"o dentro de los valores culturales de la organllac16n, estableter planes de difusión y comunica.;:ión de los valores culturales, y reorganizar algunas uní· dades que lo requieran para desarrollar ftmclones dentro de la CUltura Ofganizativa.. >PlatJet~ción de tt~lento la planeaci6n de talemo supone contar con un sistema de información, la definición de neceslda·. Consiste en una base de datos que ofrece la infor· mación pertinente para hacer presupuestos de ofena y demanda de trabajo y para presupuestar y controlar fa eíecutí6n del gasto en ~ursos h1.1manos. la base de datos debe contener infor· macíón personal, labor11l y financiera de cada em· pleado. Información personal. Nombre, dlreccí6h, teléfono en el cuill ubicarlo, fecha de nacimiento, esmdo cM~ pariente a quien acudlt en caso de emergencia, caliticadón, entrenamiento recibido y <:apaddades especiales. fnformación labon~l. Cargo <~Ctual y cargos ocu· pados, fechas de iniciación y termlnnclón en cada c!lrgo, lugar de tr;~l>Djo, traslados. Información 1\nancil!ra. Remuneración ac(ual, historia oolarial, bonlficaclones y horas extras, va· caciones, pem1isos, incapacidades. la base de datos incluye, además. formatos estándar de cartas par a convocalorfas a con curros, p«r. ll\Oción, permisos, va<acton~ contratos, retiros y revisión salarnl. l.,¡¡ información debe estar di~puesta de tal manera que sea posible analizar prograllla.s de entre· namlento, revisar escalas salariales. hacer seguillliento a evaluaciones de desempeflo, ~aluar ausen<.las y enfermedad, asl como problelllas de riesgo y salud ocupacional.. Deflnkióo de necesidades Un proce5Q inkíal para la planeaclón de los recursos humanos esta delinidón de necesid~s. para lo cual se requiere la proyección de la demanda de 1alemo. Ésta se deñn011 en funcfón de las personas requeridas, su dedicación, cuándo deben vlncular·.

(24) Organización de Jos recursos humanos. ------------~--~. se y l;~ experiencia laboral que deben tener. Forman parte de la proyección de 1¡¡ demanda de re,ursos, el análisis de planes, las meras de producción, los cambios tecnológicos y del conleitb, de acuerdo con el plan estratégico de la organh:ación. La delin\~:ión de necesidades pvede nacerse con. diferentes niveles de rigor, Una forma para lograrlo es reunír al gereme con los supervisores, para que analicen cada parte de la empresa y definan tales necesidades d~ acuerdo con la experiencia, la producción esperada y los cambios tecnológicos y salariales previsibles. Esta forma de deñnir las necesidades de la emp¡esa, ;ou!\qiJe es común, presenta fallas en los ~stimalivos, ya que no cuenta corr información aprm;imada de rendimientos en el trabajo, ni con claridad sobre las funciones y capacidades requeridas. Algunas empresas establecen proporciones para evaluar l¡¡ cantidad requerida de trabajo. Pot ~}em plo, se establece el tamaño del lote o la cantidad de p!ántulas. el\ ~lvero pe:.: a S.el' atendidos por un supervisor, un capata¡¡, un regador o un equipo di! to~echadores. Estos daros pueden surgir del análisis de la experiencia propia de la empresa o de escandares de orras empresas de l<l región, y deben ser revisados periódicamence. Una totma más rigurosa paca proyer..tat la <antldad r~querida de trabajo es el estudio de cada aclividad o proce;o, co~m>los estudios óe tiempos y movimiel'ltos, en los que se determina cuánto tiempo se necesita para desarrollar cada labor. y se establecen márgenes para tiempos de distribución de las labores, de descanso, de acceso al sitio de trabajo, de demoras por caus¡¡s ex:tii!nas y de preparación, mantenimiento y almacenamiento de herramienta y equipo~. Ul'\<!. vet defir.idos ~les estándares, se aplican a los 110lúmenes de trabajo proyec\adl:>s p;na calcular la cantidad de trabajo necesano, de acuerdo ron los dias laborables en el calendario. Puesto que f1ay actividades en las que es muy drficíl establecer estándares de trabajo, por ejemplo,. la supervisión, se puede utilizar el método de las proporciones; por ejemplo, cuámos trabajadores se requieren por supecviW!". las cant~ll~es ~ tra'cnsjo necesario varían con el desarrollo de la empresa; por esta razón se deben ajustar, considerando cambios en la organización del trabajo, c;;~mbios tknicos, experiencia de los individuos y grupos, cambios en el producto o servicio que se 9enera, etc_. Mide la cantidad de recursos disponibles en la empresa para cada actividad. Parfl hacer esta proyección se deben realizar l¡¡s operaciones que se enuncian &n seguida. Análisis de los recursosexistent~a5. Se establece con qué recursos se cuenta para cada ocupación, lao; ní·~es di! capaci\adón y el!periencia y los tiempos de servicios. Se estudian las proporcio· nes; por ejemplo, el numero de recolectores o levantadores del rruto por equipo de cosechadores, para <~sí tener una guía de las tendencias. Previsión de reempliU!os. La proyección de reempl~zos prevlsib!es para cada O(.U'j)l>tión implica. considerar los posibles retiros y su incidencia en las difelente> áreas. Consecuencias de l;u tonc:liciol'es de trabajo.. Se deben considerar los incrementos en la productividad del trabajo como conseclrenci<J de los programas de entrenamiento, as[ como los periodos de ausencia por morivo de la capacitadón, las tloraf> de lrab<~jt> d\<;ponibles, \a duración de la~ jornadas de trabajo, las horas ex!ras, las programaciones de vacaciones y los sistemas de turnos. Oeterminaaón de requerimientos. La determi-. nación de requerimientos resulta de comparar la del\nidón de necesidades con la pcoye.cción de la oferta; por ejemplo: en una empresa palmera, para e\ área ~Sanidad Veye,a\, ~e presentan \os.

(25) sí9uien1~s c<~rgos·. Oite<tor, Seaetatiél. Asi'itente. Operor10 de Evaluaoon de Plagas, O~•dt o de Sanidad Vec;etill, CotttratiSta. ComrQI de plac;¡;~§. ~rvt~or, Sanidad Vegetal, Jefe ~ Labor<ltOfiO de ~amdad y Auxiliar de Laooratorio.. que habrá retiros. Por e;emplo. se establece que cad¡¡ ob1ero tesoo.nde per diez hectareas de cultivo, que un ca¡:,ataz lid<>fa vemte obferos y que un supervisor cuenta con tre;, c.uatro o c.inco capa taces.. Para analizar los requerimientos del cargo dt Operarlo de Sanidad Vegetal se debe11 hacer cuentas p.-.r a cada uno de los cargos. Un eje m plo se presenta en la Tabla 1. El programa di" vlnculo~ción debe considerar las fechas rtn la~ que se requiere el personal y la> fechas <•n las. Un producto <ldiclonal de ¡¡oste f')erclclo es el ce· ncCif11iento de las necesidades de capacitación del personal, en los diferentes niveles, desde los puntos de vista de cap¡¡cidades y tcnoc:lmientos, para lograr el nivel de desempeño que SI! requiere en~ trilba}o ilCtual.. Tabl• 1. fJtmplo ele anólisiscle la canodod ele ""'""'m ele ~VogeLalpa comracatenel-.110 2010 En.,..._ u Palmenl Oepartamer.lo Oe ~de P..;fSDO&I Oper•nos de ~ldlld Vegetal por eontrator •n el •llo 2010. !Wíiroe NpeiBdos dl:lrant& el ..m. ·1. lnoremtnlo& en el rendimienlo por programa' de capacowclón. 2 2. lnCI•mt~nlu~ •n el rend1mento por OO<IafTOiio toenoiOgir~). Canllduel dlspontble en doce meses (sin cambio• de hoou ni vacaciones). 25. Cantlcl8d otquorida en ~ meses se¡¡un anfllltls ocn Dlrec~tx de Sanlded Vegeial. 35. Ca(\todilá dt o¡>erwlos por ~~~neutarduranle el.::a.;:no= ---. 1Q. -.

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(27) 3 Presento una forma de especificar las necesidades de personal de una empresa, de (ormo que ésta puedo conocer en det:ol/e qué tipo de coloborodores necesito y para qué fúndones. Este conocJ.. miento sirve paro gvior los procesos de selecdón, c;opacitoo6n y evaluación.. Si usted va a formar un equipo paro manejar y resolver problemas. es Importante, que decida quien deba estar en el equipo, y lo que es igualmente ímportanre, que ellos también lo sepan. Thomas Gordon (1980). Una ve1. la empresa define las necesidades de personal para cumplir adecuadamente con sus propósit.os,. entra al proceso de seleccionar el personal para cumplir las funciones q~ se requieren. Este procesa implica describir el pueslo de lrabajo, convocar a aspirantes, recibir hojas de vida, sele<:cionar o escoger emre los candidatos y concretar la oferta de trabajo para quienes sean seleccionados. En relación con el reclutamiento y la selección de personal, la gestión de talento va más allá de la mera función de llenar vacantes. La construcción de una Cull\lra empresarial ha de estar presente en todas las actividades de la empresa y la vlnculación del personal es una actividad de gran trascendenda para la construcción de un ambiente de trabajo constrUctivo en el <Ual haya una actitud posl!lva hada el logro de obj~vos, el trabajo en equipo, el mej0f3miento continuo y la excelencia. Estos procesos son lil primera imagen que el tra· bajador se forma de la empresa y de su cultura.. En el Capítulo 2 se Hustró la determinadón de. requerimletttos de trabajo; sin embargo, esta> necesidades se refieren a una comprensión genera 1de tos cargos. A continuación se presenta una forma de especificar las necesidades de personal, de manera que la empresa pueda conocer en detalle qué tipo de colaborador neceslrn y para qué funciones. Esre conocimiento sirve para guiar los procesos de selección, capacltadón Yevaluación.. )>Descripción del trabajo los requerimientos de lrahajo usualmeo te se refieren a personas que se Mcesitan para reemplozar a quieneS se han reti~. En estlil caso, la 01· ganizacidn su~stao'M?tlte conoce las funciones que debe realizar la persona por conuatar. Este. supuesro no es completamente cierto, Muchas de las personas que in9resan a una empresa fallan al realizar su labor o al integrarse a un equipo de trabajo debido a que no saben qué se espera de ellos.