Modelo de gestión del talento humano para el comercial David-David en el Cantón Montalvo

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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

TEMA:

MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA EL

COMERCIAL “DAVID – DAVID” EN EL CANTÓN MONTALVO.

AUTORA:

TLGA. VANESSA MARIANELA MUÑOZ ALMEIDA

TUTOR:

DRA. JEANNETE URRUTIA. MSC.

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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

CERTIFICACIÓN

Ambato, 12 de Junio del 2015

En calidad de tutora del presente trabajo de investigación, certifico que la

tesis cuyo título es “Modelo de gestión del talento humano para el

Comercial “David – David” en el cantón Montalvo”, fue elaborado por la Tlga. Vanessa Marianela Muñoz Almeida, y cumple con los requisitos metodológicos y científicos que la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES exige, por lo tanto, autorizo su presentación para los trámites pertinentes.

Atentamente,

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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes –

UNIANDES- declaro que el contenido de la tesis “Modelo de gestión del

talento humano para el Comercial “David – David” presentada como requisito de graduación de INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS, es original, de mi autoría y responsabilidad, y no compromete a la política de la UNIANDES.

Atentamente,

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DEDICATORIA

Dedico el presente trabajo de investigación, en primer lugar a Dios, por haberme dado la vida y permitirme haber llegado hasta este momento tan importante de mi formación profesional.

A mi padre, por su apoyo incondicional por haber creído en mí, por haberse esforzado para darme los recursos necesarios para alcanzar mi meta de obtener un título profesional y sobre todo su compañía en cada paso que he dado en mi vida.

A mi madre por haberme inculcado valores y principios que me han hecho crecer como persona, madre y amiga.

A mi esposo por su ayuda en impulsarme a terminar este proyecto.

A mis hijos para quien ningún sacrificio es suficiente que con su luz han iluminado mi vida y hacen mi camino más claro.

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AGRADECIMIENTO

En primer lugar agradezco a Dios por darme la fuerza necesaria en los momentos difíciles de mi vida y darme la oportunidad de caminar a su lado guiándome hacia mi objetivo.

A mis padres por darme la vida y por enseñarme la luz que me guía hacia el sendero de la superación, permitiéndome llegar a culminar una etapa más de mi vida.

A Dios por darme una luz y un camino; por darme mis Dos grandes Amores Amy y Zamir quienes son la razón para mantenerme firme en pie de lucha y enfrentar los retos de la vida.

También agradezco a mis profesores durante toda mi carrera profesional porque todos han aportado con un granito de arena a mi formación.

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RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo nace de la necesidad de asegurar la calidad de la atención al cliente del Comercial David – David de la ciudad de Montalvo, mediante la gestión de su talento humano, dado que es el personal de la empresa el que mantiene un mayor contacto con los clientes.

Para el desarrollo del trabajo se estructura su contenido de acuerdo a tres capítulos esenciales:

En el capítulo I se presenta el análisis bibliográfico acerca de temas relacionados con el talento humano, su gestión, la atención al cliente, entre otros, los cuales permitieron generar las bases teóricas suficientes para la realización de la propuesta final.

En el capítulo II se realiza el levantamiento de información de campo, mediante metodologías destinadas a esta actividad, siendo una herramienta importante la encuesta, la misma que fue dirigida a clientes y al personal del Comercial, con el fin de evidenciar la situación actual respecto a la atención al cliente.

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ABSTRACT

The document is originated in order to assure the quality of the service directed to the clients of Comercial David – David from Montalvo, by human resources management, because is the employees the ones who have direct contact with the clients.

For the development of this work, its structured is divided into three chapters:

In chapter I is presented the bibliographic analysis about subjects like: human resources, management, clients service, and others, which generate enough theoretical basis for the development of the final proposal.

In chapter II takes place the on field research, by using methodologies for this activity, being the survey an important tool, which was directed to the clients and the staff of the Comercial, to make evidence of the present situation of the client service.

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ÍNDICE GENERAL

INTRODUCCIÓN ... 1

CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO ... 8

1.1. La administración: generalidades y datos históricos... 8

1.2. La gestión del talento humano. ... 12

1.3. Valoración crítica de los conceptos principales... 34

1.4. Conclusiones parciales del capítulo ... 34

CAPÍTULO II: MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ... 36

2.1. Caracterización de la empresa. ... 36

2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación... 37

2.3. Conclusiones parciales del capítulo. ... 59

CAPÍTULO III: PROPUESTA DEL INVESTIGADOR ... 60

3.1. Propuesta del investigador. ... 60

3.2. Validación por la vía de expertos... 82

3.3. Certificado de validación. ... 84

3.4. Conclusiones parciales del capítulo. ... 87

CONCLUSIONES ... 88

RECOMENDACIONES ... 89

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 90

ANEXOS ... 93

Anexo 1: Formato de encuesta a clientes ... 93

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Población ... 39

Tabla 2: Muestras de estudio ... 40

Tabla 3: Frecuencia de visita al negocio ... 41

Tabla 4: Percepción de la atención al cliente ... 42

Tabla 5: Necesidad de mejora de la atención al cliente ... 43

Tabla 6: Aspectos que deben mejorar de la atención al cliente ... 44

Tabla 7: Necesidad de capacitación del personal ... 45

Tabla 8: Percepción de la convivencia en el comercial ... 46

Tabla 9: Factibilidad de aplicar un modelo de gestión de talento humano ... 47

Tabla 10: Tiempo laborando en el negocio ... 48

Tabla 11: Contacto con el cliente ... 49

Tabla 12: Percepción de la calidad de la atención brindada ... 50

Tabla 13: Participación en capacitaciones ... 51

Tabla 14: Necesidad de capacitación en atención al cliente ... 52

Tabla 15: Relación entre capacitación y atención al cliente ... 53

Tabla 16: Funciones definidas ... 54

Tabla 17: Necesidad de definir y socializar funciones ... 55

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ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Gráfico 1: Frecuencia de visita al negocio ... 41

Gráfico 2: Percepción de la atención al cliente ... 42

Gráfico 3: Necesidad de mejora de la atención al cliente ... 43

Gráfico 4: Aspectos que deben mejorar de la atención al cliente ... 44

Gráfico 5: Necesidad de capacitación del personal ... 45

Gráfico 6: Percepción de la convivencia en el comercial ... 46

Gráfico 7: Factibilidad de aplicar un modelo de gestión de talento humano . 47 Gráfico 8: Tiempo laborando en el negocio ... 48

Gráfico 9: Contacto con el cliente ... 49

Gráfico 10: Percepción de la calidad de la atención brindada ... 50

Gráfico 11: Participación en capacitaciones ... 51

Gráfico 12: Necesidad de capacitación en atención al cliente ... 52

Gráfico 13: Relación entre capacitación y atención al cliente ... 53

Gráfico 14: Funciones definidas... 54

Gráfico 15: Necesidad de definir y socializar funciones ... 55

Gráfico 16: Relación entre la definición de funciones y la atención al cliente 56 Gráfico 17: Percepción del clima laboral ... 57

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INTRODUCCIÓN

Los antecedentes de la investigación permiten manifestar que en la actualidad las organizaciones de cualquier tipo y tamaño están incorporando, o esperan incorporar, un modelo de gestión para el área de talento humano, con visión a mejorar su situación futura. De esta forma se han desarrollado investigaciones los cuales diseñan modelos de gestión de talento humano, como la realizada por Espinoza y Romero (2011), donde se abordan los diferentes elementos que componen la gestión de la innovación tecnológica y su papel para el futuro de las organizaciones. En su trabajo, los autores destacan la Gestión del Talento Humano como el factor más importante en logro de la innovación y la adaptabilidad al cambio; analizándolo en dos dimensiones la interna y la externa, sus interrelaciones e impactos en la organización.

Las organizaciones modernas de cualquier tamaño y tipo, se desarrollan en un entorno altamente cambiante, donde las tecnologías caducan rápidamente y con ellas sus ventajas de ingreso, dejando atrás toda una infraestructura creada para tal efecto, poniendo a las organizaciones en puntos críticos para mantenerse en el mercado. Enfrentar esta situación es un elemento constante del futuro de las empresas, las cuales están obligadas a buscar alternativas para superarlas y mantenerse con vida en su mercado, mediante el alcance de niveles de eficiencia, eficacia y calidad estandarizados para la actividad que desempeñan, esto en base al recurso humano y un modelo de gestión exitoso.

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repuestos de bicicletas, motos y demás. Actualmente la empresa ha

experimentado como situación problémica una disminución de sus

ingresos, la cual va de la mano con el decrecimiento de sus ventas por una pérdida marcada de clientes, los cuales dada su insatisfacción durante el proceso de atención, están buscando nuevos proveedores. Esta situación que ha llevado a sus propietarios a analizar diferentes aspectos de la empresa que pueden estar ocasionando los mencionados inconvenientes, y poniendo en peligro el futuro del negocio.

Mediante simple observación, realizada en conjunto con los propietarios del establecimiento, se ha detectado que su talento humano evidencia desmotivación, desconocimiento de sus funciones específicas, falta de compromiso con la institución, los cuales pueden ser uno de los motivos por los cuales se da la actual situación.

Ante estos aspectos se realiza la formulación del problema de

investigación de la siguiente manera: ¿Cómo un modelo de gestión de talento humano mejora la atención al cliente del Comercial David – David del cantón Montalvo?

El presente trabajo tiene como objeto de estudio el proceso administrativo

de empresas comerciales, y el campo de acción gestión del talento

humano, línea de investigación se enfoca en la competitividad,

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Habiendo formulado y delimitado el problema de investigación se plantea el siguiente objetivo general de investigación: Diseñar un Modelo de Gestión del Talento Humano para el Comercial “David – David” en el Cantón Montalvo que permita el mejoramiento de la atención al cliente.

De este objetivo general a su vez se derivan los siguientes objetivos

específicos:

 Fundamentar teóricamente la Administración, los Modelos de

Gestión de Talento Humano y la atención al cliente.

 Evaluar la atención al cliente del Comercial “David – David” en el Cantón Montalvo

 Elaborar el Modelo de Gestión de Talento humano.

 Validar la propuesta del modelo de gestión de talento humano de comercial “David – David, por medio del método de expertos.

Con los objetivos planteados se define la hipótesis de la investigación elaborada: un modelo de gestión de talento humano para el Comercial “David - David” en el cantón Montalvo sirve de herramienta que direcciona su accionar hacia la mejora de la atención al cliente.

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La metodología a emplear en la investigación está compuesta por métodos técnicas y herramientas que detallo a continuación:

 Histórico-Lógico.- Este método se aplica considerando los antecedentes históricos del fenómeno observado, y como la lógica lleva a aquellos resultados previsibles.

 Analítico – Sintético.- Es un método filosófico dualista por medio del cual se llega a la verdad de las cosas, primero separando los elementos que intervienen en la realización de un fenómeno determinado, después reuniendo los mismos hasta completar y demostrar la verdad del conocimiento.

 Inductivo.- Por medio de él se obtienen conclusiones generales a partir de premisas particulares. En este método se procede por medio de la observación de los hechos para su registro; la clasificación y el estudio de estos hechos; la derivación inductiva que parte de los hechos y permite llegar a una generalización; y la contrastación.

 Deductivo.- Considera que la conclusión se halla implícita dentro las premisas. Esto quiere decir que las conclusiones son una consecuencia necesaria de las premisas: cuando las premisas resultan verdaderas y el razonamiento deductivo tiene validez, no hay forma de que la conclusión no sea verdadera.

Se utilizan además las siguientes herramientas:

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ambientes naturales. Es decir en el campo donde se desarrolla la situación problemática.

 Encuestas.- Una encuesta es un estudio observacional en el cual el investigador busca recaudar datos por medio de un cuestionario prediseñado, y no modifica el entorno ni controla el proceso que está en observación (como sí lo hace en un experimento). Se aplicarán preguntas de tipo cerrada, que permitan el análisis e interpretación de datos.

Los instrumentos utilizados en la fase de recolección de datos son:

 Cuestionario de Encuestas.- El mismo que cuenta con preguntas relacionadas con las variables que intervienen en el tema de investigación.

 Guía de Observación.- En esta se registran los principales aspectos a observar, lo cual permitirá el análisis posterior para la toma de decisiones oportunas.

Los capítulos tratados en el presente proyecto se resumen en los siguientes:

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 Origen y evolución del modelo de gestión de talento humano del

comercial “David-David” del cantón Montalvo

 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el modelo de

Gestión de talento humano.

 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas

posiciones teóricas sobre el objeto de investigación. Con este ejercicio el autor debe dejar claro los aspectos que asume como valioso para la construcción de su diagnóstico de la realidad y para la presentación de su propuesta.

 Conclusiones parciales del capítulo.

En el Capítulo II se levanta información de campo sobre el comercial David David.

 Caracterización de actividad comercial, el contexto institucional o problema seleccionado del objeto del estudio

 Descripción del procedimiento metodológico

En el Capítulo III se diseña el modelo de gestión de talento del comercial David-David del cantón Montalvo provincia Los Ríos y se valida la propuesta.

 Diseñar la propuesta , esquema general

 Validación

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El aporte teórico estará dado en las fuentes de información primaria y secundaria, entre las que se destacan, libros de consulta, revistas, publicaciones, Internet. En esta línea de investigación existen varios trabajos de grado pero ninguno realizado con la finalidad de mejorar la atención al cliente del Comercial “David–David” del cantón Montalvo.

La implementación del Modelo de Gestión se ajusta a las necesidades del Comercial “David - David”, que ayuda a mejorar la atención al cliente

Su significación práctica es un modelo de gestión del talento humano, que permitirá al negocio mantener sus fortalezas, superar sus debilidades, minimizar sus amenazas y aprovechar sus oportunidades, enrumbándolo hacia la calidad total, la mejora continua de sus procesos y sobre todo la permanencia como negocio en marcha en un mundo globalizado y sin contemplaciones, con el manejo eficiente y eficaz de su capital humano.

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CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO

1.1. La administración: generalidades y datos históricos.

De acuerdo a Ramos (2011) se puede realizar un análisis de la administración considerando dos aspectos, el primero tiene que ver con el orden disciplinario, y el segundo con el procedimental. El primero se da debido a que la administración es una ciencia que integra principios, teorías, y conceptos; y la segunda se presenta por la necesidad de establecer procesos, actividades, funciones y demás aspectos que permiten la consecución de los objetivos.

Chiavenato (2006) manifiesta que la administración ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organización humana. El autor hace hincapié en que desde el inicio de los tiempos, todo tipo de organización ha necesitado un monitoreo y control de actividades, sin importar su tipo, que permitan la toma de decisiones adecuadas que permitan alcanzar sus objetivos.

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capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad.

La autora indica además que cuando el ser humano inició a trabajar en grupo, nación la necesidad de administrar, con el objetivo de alcanzar diferentes fines con la participación de varias personas.

Ramos (2011) presenta además al periodo agrícola, caracterizándolo por la aparición de la agricultura y de la vida sedentaria, donde hubo una mayor prevalencia de la disgregación del trabajo por edad y sexo, acentuándose la organización social con características patriarcales.

Mondragón (2006) manifiesta que la aparición del estado y consecuente inicio de la civilización, genera el nacimiento de diferentes ciencias como la literatura, la religión, la organización política, la escritura y el urbanismo. La autora indica que en esta época aparecen también el control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie, los cuales requerían de una mayor complejidad en la administración.

El periodo grecolatino se caracteriza por la aparición del esclavismo, donde se estableció una estricta supervisión del trabajo y el castigo de caracterizó por el azote corporal al que se sometía al esclavo para mejorar su disciplina.

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señor feudal, quien ejercía un control sobre la producción del ciervo. La culminación de la época feudal trajo consigo el emprendimiento de muchas personas que anteriormente cumplían el papel de siervos, los cuales fueron entre otros: talleres de artesanías, alimentos, servicios varios, entre otros.

Mondragón (2006) señala que con estos emprendimientos surgió la necesidad de organizaciones a mayor escala como las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios, y demás condiciones de trabajo, en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos.

Para definir la administración se puede iniciar por citar a autores clásicos como:

Charles Babbage (1832) fue un ideario en el esquema referente a la división de trabajo, por medio de la introducción de principios de carácter científico, a los procesos de determinada labor. Su esquema tuvo un efecto positivo, ya que mejoró la productividad y disminuyó los costos mediante aspectos como:

• Menor tiempo en aprendizaje

• Mayor habilidad por la frecuente repetición de los mismos procesos • Motivar y propiciar la invención de herramientas y maquinaria para

realizar los procesos.

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uso de la planificación, la selección del recurso humano y la asignación de funciones acorde a las aptitudes de los mismos.

Taylor (1911) sugería alcanzar los objetivos a base de reducción de tiempos, realizando análisis exhaustivos de los procesos productivos, estandarizando los materiales, sus procesos e incluso la maquinaria utilizada.

De la misma manera Taylor recomendaba que los beneficios del trabajador deben aumentar (salario) si se cumplían los objetivos y además estableció la disminución a ocho horas y media de la jornada laboral

La gestión de personal está directamente relacionada con la administración, pudiendo referenciar lo indicado por Fayol (1916), acerca que el salario debe ser acorde y justo a la actividad que desempeña el empleado, sin embargo el autor indicaba que se deben establecer premios y castigos por el desempeño del mismo.

Fayol (1916) comenta además sobre la rotación del personal y su problema para la empresa, la necesidad de empleados motivados, el trabajo en equipo, y el liderazgo.

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el mal estado del personal; ordinariamente el mal es una consecuencia de la incapacidad de los jefes.” (Fayol, 1916)

Fayol (1916) definió 14 principios fundamentales:

• División de trabajo • Autoridad

• Disciplina

• Unidad de Mando • Unidad de Dirección

• Subordinación del interés individual a los intereses de la organización • Remuneración

• Centralización

• Cadena de Mando

• Orden • Equidad

• Estabilidad del Personal • Iniciativas

• Espíritu de Equipo

1.2. La gestión del talento humano.

Funciones de la administración

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operaciones típicas a saber, las funciones técnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y administrativa.

Melinkoff (1987), la define como el proceso a través del cual se crea la estructura orgánica de la institución, se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad, se establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a los objetivos trazados previamente en el proceso de planificación u elaboración del nivel corporativo estratégico.

Muchos académicos y gerentes han descubierto que el análisis de la administración se facilita mediante una organización útil y clara del conocimiento como primer orden de clasificación del conocimiento se han usado las cinco funciones de los gerentes:

• Planeación.

• Organización.

• Integración de personal. • Dirección.

• Control.

Actividades importantes de la organización

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3. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.

4. Aclarar los requisitos del puesto.

5. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.

6. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administración.

7. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. 8. Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.

Talento Humano

Chiavenato (2006) define la gestión del talento humano como: conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de desempeño.

Eslava (2004) afirma que es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la organización, a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimiento capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesario para ser competitivo en el entorno actual y futuro.

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remunerar y ofrecer un ambiente seguro y equitativo para los empleados de la compañía.

Mondy (2005) manifiesta que la gestión o administración de talento humano corresponde a la utilización de las personas como recursos para lograr objetivos organizacionales.

Mondy (2005) sostiene que es una actividad que depende de menos jerarquías, órdenes y mandatos y señala la importancia de una participación activa de todos los trabajadores de la empresa

Es una actividad que implica tomar una serie de medidas como el compromiso de los trabajadores con los objetivos empresariales, el pago de salarios en función de la productividad de cada trabajador, un trato justo a estos y una formación profesional.

Lledo (2011) afirma que los recursos humanos tienen un enfoque de aplicación y practica de las actividades más importantes dentro de la organización o empresas siendo la Gestión del talento humano un pilar fundamental para el desarrollo exitoso de los procesos, pues al final las personas son los responsables de ejecutarlas actividades porque los proyectos no se desarrollar por si solos.

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todavía el eje central de las empresas era su capital económico y sus bienes materiales, las empresas se preocupaban por tener la materia prima y competían por obtenerla más rápido, por ejemplo, extraer caucho o importar muebles exclusivos. Ahora, esos bienes materiales son relativamente fáciles de conseguir pues los mercados se han liberalizado, las fronteras económicas han caído y los medios de comunicación permiten un comercio mucho más fluido.

Por ello, para Lledo (2011), si bien es cierto que “lo material” continúa siendo importante, el eje central de las organizaciones ha pasado a las habilidades, conocimientos y actitudes de los trabajadores.

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Introducción a la moderna gestión deltalento humano

Para Mauri (2005) en los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento.

Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción de un hombre como un “sustituible” engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de “indispensable” para lograr el éxito de una organización. Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento Humano.

La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un préstamo, pero para la fuga del talento humano estas vías de solución no son posibles de adoptar.

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mismos como una de sus tareas más decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es una tarea muy sencilla.

Kaplan y Norton (2006), estabecen que cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administración del Talento Humano.

La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.

Para Kaplan y Norton (2006) cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de sí a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y como es reconocido.

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acertada está en la gente que en ella participa”. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella.

Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa.

Mauri (2005) indica que la Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.

Importancia de la administración del talento humano

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Kaplan y Norton (2006), indican que todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del talento humano impactar realmente en los resultados de una compañía? La respuesta es un “SI” definitivo.

En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño.

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En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así mismo, están cambiando los índices de población y la fuerza laboral.

Desarrollo de una filosofía de la administración del talento humano

González (2006) indica que las acciones de las personas siempre están basadas en sus suposiciones básicas; esto es particularmente cierto en relación con la administración de personal. Las suposiciones básicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qué actúan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia de la administración de personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen - la gente que se contrate, la capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen - reflejan esta filosofía básica.

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Por lo tanto, se procederá a analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofías.

Estructura de un modelo de gestión por competencias

Confección del catálogo de competencias: Guerrero (2006) comenta que a partir de la descomposición de las tareas que es necesario hacer para un proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar eficientemente dichas tareas.

Estructuración de conocimiento dentro de un esquema predefinido: una vez identificadas las competencias se debe trabajar en la descripción clara de cada uno de sus niveles, para poder realizar las calificaciones en forma eficiente y objetiva.

El talento humano y la importancia del servicio al cliente

Principios básicos de la atención al cliente.

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Entendiendo de esta definición que la atención no se trata de aumentar la actividad mental, sino concentrar ésta a un tema, producto, servicio, idea especifica que nos interese que el prospecto le tome mayor importancia.

Se puede definir la gestión de la atención al cliente como el conjunto de actividades desarrolladas por las organizaciones con orientación al mercado, encaminadas a identificar las necesidades de los clientes en la compra para satisfacerlas, logrando de este modo cubrir sus expectativas y, por tanto, crear o incrementar la satisfacción de nuestros clientes.

Vásquez (2011) comenta que se pueden identificar las siguientes características de la atención al cliente:

• Conocimiento de las necesidades y expectativas del cliente. Antes de diseñar cualquier política de atención al cliente es necesario conocer a profundidad las necesidades de los diferentes segmentos de clientes para poder satisfacer sus expectativas.

• Flexibilidad y mejora continua. Las empresas han de estar preparadas para adaptarse a posibles cambios en su sector y a las necesidades crecientes de los clientes. Para ello, el personal que está en contacto directo con el cliente ha de tener la formación y capacitación adecuadas para tomar decisiones y satisfacer las necesidades de los clientes incluso en los casos más inverosímiles.

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trabajo desempeñado y el humano, derivado del trato directo con personas.

• Plantearse como meta de la atención al cliente la fidelización.

Considerando que la satisfacción del consumidor es el objetivo final de cualquier empresa, para Vásquez es necesario conocer las características que ésta presenta:

• Es subjetiva. Al cliente le mueven las razones y las emociones al mismo tiempo, por lo que la atención al cliente ha de ser cerebral y emocional.

• Es una variable compleja difícilmente medible dada su subjetividad. • No es fácilmente modificable. Para conseguir un cambio de actitud en

un cliente son necesarias sucesivas experiencias que el cliente perciba como exitosas.

• El cliente no necesariamente se siente satisfecho por una buena

relación calidad/precio.

• La dirección debe segmentar a los clientes para poder lograr la satisfacción de los mismos. No todos los clientes son iguales, ya que cada uno llega al mercado motivado por unas necesidades diferentes, por lo que hemos de ofertar a cada grupo homogéneo de clientes lo que desea y necesita.

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Tipología del cliente y atención diferencial.

Para Dessler (2006) la segmentación de mercados es una herramienta estratégica que permite a una empresa identificar los grupos homogéneos de clientes potenciales que existen en un mercado, para adaptar los productos de la empresa a sus necesidades y características.

Segmentar un mercado no es sólo diseñar y producir un producto para cada tipo de cliente, sino que es un proceso de etapas secuenciales, como las establecidas por Dessler (2006):

1. Identificación de los segmentos de consumidores existentes en nuestro mercado clasificándolos en grupos homogéneos de características demográficas y psicológicas.

2. Selección de aquellos a los que deseamos o podemos dirigirnos. Podemos optar por tres estrategias diferentes:

a. Estrategia concentrada. Consistirá en seleccionar solamente un segmento del mercado y dirigir todas nuestras acciones comerciales hacia él.

b. Estrategia no selectiva o intensiva. Trata de captar a todos los segmentos de clientes potenciales.

c. Estrategia selectiva. Seleccionar un número determinado de segmentos que resulten rentables a la empresa y dirigiendo todas las acciones comerciales a la captación y satisfacción de los mismos.

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La escucha activa.

La escucha activa en la venta y atención al cliente consiste en realizar un esfuerzo por oír y comprender las palabras de nuestros clientes.

Dessler (2006) comparte que escuchar con interés permite alcanzar tres objetivos: interpretar los mensajes recibidos verbales y no verbales; comprender mejor las necesidades de nuestros interlocutores; participar en la conversación de forma equilibrada.

Para mejorar la capacidad de escucha activa, podemos tener en cuenta las siguientes consideraciones:

 Pensar que las conversaciones requieren su tiempo. Es necesario escuchar sin controles exhaustivos de tiempo.

 Reflexionar sobre los contenidos de la conversación. Para facilitar el procesamiento y memorización de la información escuchada es necesario reflexionar sobre ella.

 Comprender el papel de las señales vocales en los turnos de

conversación. Hemos de estar muy atentos a las señales vocales que puedan indicar cesión, solicitud o conservación de turno.

 Comprender las relaciones entre las expresiones vocales y los

estados afectivos de las personas. Aunque no es fácil, las expresiones vocales como el volumen, tono, timbre o ritmo de voz pueden aportarnos indicios de los estados afectivos de nuestros interlocutores.

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Dessler (2006) indica además que el personal en contacto con el cliente debe conocer con profundidad su empresa y los productos ofertados para poder prestar más atención a las conversaciones sobre los mismos y lograr una mejor comprensión de las palabras de sus interlocutores.

La comunicación.

Lledo (2011) indica que las personas se comunican verbal y no verbalmente. Para escuchar y comprender eficientemente a un cliente hemos de atender tanto a sus palabras como a sus gestos y su forma de expresarse.

El comportamiento y comunicación no verbal se manifiesta en diversas dimensiones. Desde el punto de vista de Lledo (2011) para la atención al cliente, se han de tener en cuenta las siguientes conductas:

 Sonreír. Es necesario sonreír cordialmente y sin exageraciones al inicio de la interacción comercial para poner al cliente en buena disposición de ánimos.

 Mirar a los ojos. El contacto visual ayuda y refuerza la

comunicación.

 Asentir o negar con la cabeza. Para mostrar que se comprende y sigue la comunicación del cliente hemos de realizar movimientos leves con la cabeza.

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28

se está manteniendo, de la misma forma que retirar o alejar el cuerpo indica desinterés o discrepancia.

 Brazos cruzados. Si el espacio personal es corto es conveniente no cruzar los brazos a modo de barrera entre las dos personas, siendo más cordial cogerse las manos simplemente.

 Dar la mano con seguridad. La mano ha de estrecharse con

seguridad y cordialidad.

Al igual que la imagen y presencia personal y el comportamiento no verbal, el estilo con que nos comunicamos es una carta de presentación para nuestro interlocutor.

En todo tipo de comunicación el estilo asertivo es el más eficaz, ya que se orienta por los objetivos y, por tanto, la probabilidad de lograrlos es mayor.

Este estilo se caracteriza por expresar clara y concisamente ideas, deseos, demanda y actitudes a otra persona siendo respetuoso con el punto de vista de la misma.

Lledo (2011) establece que al hablar se ha de conseguir que los contenidos y el lenguaje empleado sean claros, concretos y al mismo tiempo completos. Para ello es conveniente seguir una serie de consejos:

 Cuanto más sepamos de un tema, más fácilmente podremos

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29

 Emplear frases y párrafos cortos que faciliten la reflexión sobre sus contenidos.

 Los tiempos verbales deben estar psicológicamente próximos. Si hablamos del pasado siempre resultarán más próximos los tiempos compuestos.

 No debemos recurrir a tecnicismos innecesarios.

Para una correcta comunicación ha de adoptarse un estilo asertivo que nos permita orientar la comunicación por los objetivos, seleccionando las habilidades necesarias para lograr dichos objetivos en un contexto determinado. Algunas habilidades que favorecen la comunicación de acuerdo a Lledo (2011) son:

 Escuchar activamente.

 Atender a las señales no verbales.

 Elegir el lugar y el momento adecuados para cada tipo de

comunicación.

 Resumir aquello que estamos exponiendo.

 Hacer preguntas cortas y directas que nos ayuden a obtener

información.

 Ser positivo.

 Dar información útil y planificada.

 Conceder mucha importancia a los primeros momentos de la

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30

Fidelización de los clientes

González (2006) sugiere que más allá de la satisfacción de un cliente, las empresas deben orientarse al logro de su fidelización. La fidelidad del cliente es una actitud positiva que supone la unión de la satisfacción del cliente (formada por elementos racionales y afectivos) con una acción de consumo estable y duradero.

La fidelidad hemos de considerarla como un proceso y, por tanto, no sólo se obtiene mediante los outputs de la empresa (productos o servicios ofertados), sino que es la suma de dichos outputs con el proceso de prestación del servicio y la atención percibida por el cliente.

Para alcanzar la fidelidad de un cliente es necesario seguir un proceso estructurado y coherente que integre aquellas estrategias que resulten adecuadas para los diferentes tipos de clientes.

González (2006) indica que los programas de fidelización son pautas de acción encaminadas a incentivar el consumo del cliente para que éste se implique con la marca o empresa. Estos programas se basan en acciones comerciales y de comunicación sistemáticas y mantenidas a lo largo del tiempo que añaden valor para el cliente.

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31

1. Incremento del servicio al cliente. Se ofertan al cliente una serie de ventajas que incrementan el valor percibido por éste: puntos canjeables por viajes, descuentos en las compras, regalos por un mínimo de compra, etc.

2. Obtención de información. Los clientes adscritos al programa ofrecen sus datos en las fichas de inscripción, con lo cual la empresa sabe cómo es su cliente.

3. Eficacia comunicativa. Con la información anterior, la empresa puede desarrollar campañas personalizadas de comunicación más eficientes y satisfactorias para ambas partes.

De acuerdo a González (2006) el diseño y puesta en marcha de un programa de fidelización debe seguir las siguientes etapas:

1. Sistema logístico de información. Es el núcleo del programa, cuya misión principal es obtener información relevante partiendo de la base de datos de los clientes de la empresa, logrando con ella una correcta segmentación de clientes según su grado de satisfacción. Una vez implementado el programa, el sistema de información ha de recoger la evolución de las respuestas de los clientes a los diferentes estímulos comerciales del programa.

2. Definición del público objetivo del programa. Segmentar los clientes según su nivel de relación con la empresa y decidir a qué grupos dirigir el programa.

3. Selección de ventajas, primas o incentivos. Hay que definir los

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(descuentos), materiales (regalos), servicios especiales (prioridad de reservas), o comunicación personal (información anticipada de novedades).

4. Diseño de la estrategia de comunicación. Las comunicaciones han de crear y mantener una relación entre empresa y cliente. Los medios de comunicación son los mismos que pueden emplearse para cualquier campaña de marketing (correo, teléfono, Internet, etc.). Las estrategias de comunicación deberán resaltar aquellos aspectos que creen valor y satisfacción para los clientes.

5. Implementación. Las respuestas a la comunicación han de ser

inmediatamente cuantificables, para lo cual los sistemas de información deberán desde el primer momento recoger datos y transformarlos en información útil.

6. Evaluación. Los resultados obtenidos con los programas de

fidelización pueden ser cuantificados atendiendo a diferentes variables como:

• Incremento de la satisfacción del cliente. Puede medirse

mediante el uso de encuestas o sondeos al consumidor.

• La respuesta del cliente. Medir las respuestas obtenidas a una determinada campaña.

• La repetición de compra o número de compras realizadas

durante el mantenimiento de un programa de fidelización.

• La prescripción. Cuantificación de los nuevos clientes que

fueron atraídos por un antiguo cliente.

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33

Para González (2006) los pequeños establecimientos difícilmente pueden implementar un programa de fidelización de gran complejidad tecnológica, pero pueden desarrollar acciones sencillas y de bajo costo que permiten una rápida evaluación de resultados:

• Tarjetas. Que van siendo perforadas por cada compra, de modo que

tras realizar un número determinado de compras, la siguiente es, o bien gratis, o bien bonificada.

• Cupones de compra. Los clientes compran unos cupones por un valor

fijo, con los cuales participarán en un sorteo, de forma que si lo ganan pueden canjearlo por un valor determinado en productos del establecimiento.

• Descuentos fijos. A aquellos clientes que son considerados habituales se les comienza a aplicar de forma sistemática un determinado descuento en todas sus compras.

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34

1.3. Valoración crítica de los conceptos principales

Una vez revisada la teoría respecto a temas como: administración, talento humano y la atención al cliente se puede establecer una relación directa entre estos tres aspectos, principalmente debido a que la organización no funciona si alguno de ellos falta.

La administración es la parte macro de las organizaciones, su alcance afecta las finanzas, las operaciones, los procesos, el marketing, y todo lo relacionado al recurso humano, desde su contratación. A la vez el talento humano es el motor de la empresa, y es generalmente quien mantiene el mayor contacto con los clientes, por lo cual el resultado de esta interacción dará como resultado un cliente satisfecho o insatisfecho.

De aquí la importancia por establecer un modelo de gestión de talento humano que afecte positivamente la atención al cliente brindada por el personal de la empresa. Para esto se toma como base lo sugerido por Vásquez en cuanto a capacitación constante y procesos de selección y monitoreo adecuados, y lo que indica González respecto a la importancia de la comunicación y el control de la atención al cliente.

1.4. Conclusiones parciales del capítulo

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35

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36

CAPÍTULO II: MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO

DE LA PROPUESTA

2.1. Caracterización de la empresa.

La presente investigación se enfoca en diseñar un modelo de gestión del talento humano para el Comercial “David – David” en el Cantón Montalvo que permita el mejoramiento de la atención al cliente.

El presente trabajo de investigación se va a referir a un proyecto factible, según Andino – Yépez. (2002):

“Comprende la elaboración y desarrollo de una propuesta, de un modelo operativo viable, para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de política, programa tecnologías, métodos o procesos. Para su formulación y ejecución debe apoyarse en investigaciones de tipo documental de campo o diseño que cumpla ambas modalidades..(p.4)”

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37

2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación.

La presente investigación aplica el paradigma: cualitativo– cuantitativo. Cualitativo, porque ayuda a entender el fenómeno educativo y sus características, refiriéndose al modelo de gestión del talento humano para el Comercial “David – David” en el Cantón Montalvo, que permita el mejoramiento de la atención al cliente; cuantitativo porque utiliza la estadística descriptiva para la investigación de campo, por medio de la cual se realizó la tabulación de datos de las encuestas que se aplicaron para la presente investigación.

Tipos de Investigación

La presente investigación es de carácter investigativo bibliográfico porque está dirigida a determinar la situación de las variables y a la vez también su aplicación al ofrecer propuestas factibles para la solución del problema.

Métodos y técnicas

Entre los métodos aplicados destacan:

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Analítico – Sintético.- Es un método filosófico dualista por medio del cual se llegó a la verdad de las cosas, primero separando los elementos que intervinieron en la situación que afectaba al comercial, después reuniendo los mismos hasta completar y demostrar la evidencia y la forma como esta debe ser solucionada.

Inductivo.- Por medio de él se obtuvieron conclusiones generales a partir de premisas particulares.

Deductivo.- Considera que la conclusión se halla implícita dentro las premisas. Esto quiere decir que las conclusiones son una consecuencia necesaria de las premisas: cuando las premisas resultan verdaderas y el razonamiento deductivo tiene validez, no hay forma de que la conclusión no sea verdadera.

Observación Directa.- Se utilizó para saber cuál es el comportamiento habitual de los clientes internos y externos del comercial con el fin de analizar la situación problemática.

Encuestas.- Fue realizada al personal interno de la empresa y a sus clientes, con el fin de obtener información primaria que permita hacer un mejor análisis de la situación y de las potenciales soluciones.

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39

Cuestionario de Encuestas.- El mismo que contó con preguntas relacionadas con las variables que intervienen en el tema de investigación.

Guía de Observación.- En esta se registraron los principales aspectos observados, lo cual permitió el análisis posterior para la toma de decisiones oportunas.

Población y Muestra

La población de estudio está dada por:

Tabla 1: Población

Dado este universo de estudio se procedió a minimizar el grupo de clientes, debido a su amplio tamaño, para lo cual se aplicó la siguiente fórmula para la obtención de la muestra:

n= Z2 p q N . e² (N-1) + Z2 p q

Donde cada uno de los términos aquí presentados representan lo siguiente:

Grupos Población %

Empleados 25 18%

Clientes 800 92%

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n = Tamaño de la muestra

N = Universo (número de clientes externos activos) e = Margen de error admisible

p = Probabilidad de éxito q = Probabilidad de fracaso Z = Nivel de confianza (95%)

Conocidos los datos de cada ítem se procedió con el respectivo reemplazo:

N = 800 e = 5% p = 50% q = 50%

Z = 1,96 (para un nivel de confianza del 95%) n = ?

n= (1,96²)*(0,5)*(0,5)*800 . 0.05² * (800-1) + (1,96²)*(0,5)*(0,5)

n = 260 clientes a encuestar

Tabla 2: Muestras de estudio

A continuación se presentan los resultados de las encuestas a los clientes:

Grupos Población %

Empleados 25 17,8%

Clientes 260 91,2%

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1. ¿Qué tan a menudo visita el Comercial David-David?

Tabla 3: Frecuencia de visita al negocio

Categoría Cantidad Frecuencia

Muy a menudo 147 56,5%

Algunas veces 86 33,1%

Casi nunca 27 10,4%

Total 260 100,0%

Fuente: Investigación de campo. Encuesta a clientes. Elaboración: Autora

Gráfico 1: Frecuencia de visita al negocio

(52)

42

2. ¿Considera usted que la atención al cliente que presta el Comercial David - David es adecuada?

Tabla 4: Percepción de la atención al cliente

Muy adecuada 71 27,3%

Poco adecuada 73 28,1%

Nada adecuada 116 44,6%

Total 260 100,0%

Gráfico 2: Percepción de la atención al cliente

(53)

43

3. ¿Cree usted que debería mejorar la atención al cliente?

Tabla 5: Necesidad de mejora de la atención al cliente Categoría Cantidad Frecuencia

Mucho 198 76,2%

Poco 12 4,6%

Nada 50 19,2%

Total 260 100,0%

Gráfico 3: Necesidad de mejora de la atención al cliente

(54)

44

4. ¿Qué aspectos cree usted que deben mejorar en la atención a los clientes?

Tabla 6: Aspectos que deben mejorar de la atención al cliente

Trato 72 27,7%

Profesionalismo 62 23,8%

Conocimiento 77 29,6%

Imagen 49 18,8%

Total 260 100,0%

Gráfico 4: Aspectos que deben mejorar de la atención al cliente

(55)

45

5. ¿Estaría de acuerdo que se capacite al personal que labora en el comercial para que mejore la atención al cliente?

Tabla 7: Necesidad de capacitación del personal

Muy de acuerdo 260 100,0%

Poco de acuerdo 0 0,0%

Nada de acuerdo 0 0,0%

Total 260 100,0%

Gráfico 5: Necesidad de capacitación del personal

(56)

46

6. ¿Considera usted que es buena la convivencia dentro del comercial?

Tabla 8: Percepción de la convivencia en el comercial Categoría Cantidad Frecuencia

Muy buena 62 23,8%

Buena 61 23,5%

Mala 137 52,7%

Total 260 100,0%

Gráfico 6: Percepción de la convivencia en el comercial

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47

7. ¿Cree usted que aplicar un modelo de gestión de talento humano contribuiría a mejorar la atención al cliente en el comercial David-David?

Tabla 9: Factibilidad de aplicar un modelo de gestión de talento humano

Contribuye 257 98,8%

No contribuye 2 0,8%

No se 1 0,4%

Total 260 100,0%

Gráfico 7: Factibilidad de aplicar un modelo de gestión de talento humano

(58)

48

A continuación el resultado de la encuesta al cliente interno de la empresa:

1. ¿Cuántos años labora en el negocio?

Tabla 10: Tiempo laborando en el negocio

Menos de 1 12 48,0%

1 a 3 9 36,0%

4 a 6 3 12,0%

Más de 6 1 4,0%

Total 25 100,0%

Fuente: Investigación de campo. Encuesta a cliente interno. Elaboración: Autora

Gráfico 8: Tiempo laborando en el negocio

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49

2. ¿Tiene contacto directo con los clientes de la empresa?

Tabla 11: Contacto con el cliente

Siempre 21 84,0%

Casi siempre 4 16,0%

Casi Nunca 0 0,0%

Nunca 0 0,0%

Total 25 100,0%

Gráfico 9: Contacto con el cliente

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50

3 ¿Cómo considera la atención que usted presta al cliente?

Tabla 12: Percepción de la calidad de la atención brindada

Muy buena 16 64,0%

Buena 9 36,0%

Mala 0 0,0%

Total 25 100,0%

Gráfico 10: Percepción de la calidad de la atención brindada

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4. ¿Ha recibido alguna vez capacitación acerca de atención al cliente?

Tabla 13: Participación en capacitaciones

Si 3 12,0%

No 22 88,0%

Total 25 100,0%

Gráfico 11: Participación en capacitaciones

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52

5, ¿Considera necesario la ejecución de capacitaciones sobre la temática de atención al cliente?

Tabla 14: Necesidad de capacitación en atención al cliente

Necesario 25 100,0%

Poco necesario 0 0,0%

Nada necesario 0 0,0%

Total 25 100,0%

Gráfico 12: Necesidad de capacitación en atención al cliente

(63)

53

6. ¿Cree que existe relación entre las capacitaciones y la calidad en la atención al cliente?

Tabla 15: Relación entre capacitación y atención al cliente

Relacionado 19 76,0%

Poco relacionado 2 8,0%

Nada relacionado 4 16,0%

Total 25 100,0%

Gráfico 13: Relación entre capacitación y atención al cliente

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54

7. ¿Están definidas con exactitud sus funciones en la empresa?

Tabla 16: Funciones definidas

Definidas 12 48,0%

Parcialmente definidas 1 4,0%

No definidas 12 48,0%

Total 25 100,0%

Gráfico 14: Funciones definidas

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7.1. En caso de no: ¿Cree necesario el establecimiento y socialización de funciones de acuerdo a cada cargo de la empresa?

Tabla 17: Necesidad de definir y socializar funciones

Muy necesario 13 100,0%

Poco necesario 0 0,0%

Nada necesario 0 0,0%

Total 13 100,0%

Gráfico 15: Necesidad de definir y socializar funciones

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56

8. ¿Considera que existe relación entre la definición de funciones con la calidad de la atención al cliente?

Tabla 18: Relación entre la definición de funciones y la atención al cliente

Relacionado 24 96,0%

Poco relacionado 0 0,0%

Nada relacionado 1 4,0%

Total 25 100,0%

Gráfico 16: Relación entre la definición de funciones y la atención al cliente

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9. ¿Cómo percibe el clima laboral de la empresa?

Tabla 19: Percepción del clima laboral

Muy agradable 3 12,0%

Agradable 10 40,0%

Poco agradable 9 36,0%

Nada agradable 3 12,0%

Total 25 100,0%

Gráfico 17: Percepción del clima laboral

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58

10. ¿Cree que existe relación entre el clima laboral y la calidad en la atención al cliente?

Tabla 20: Relación entre el clima laboral y la calidad de atención al cliente

Relacionado 22 88,0%

Poco relacionado 1 4,0%

Nada relacionado 2 8,0%

Total 25 100,0%

Gráfico 18: Relación entre el clima laboral y la calidad de atención al cliente

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2.3. Conclusiones parciales del capítulo.

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CAPÍTULO III: PROPUESTA DEL INVESTIGADOR

3.1. Propuesta del investigador.

Modelo de Gestión del Talento Humano para la Atención al Cliente del Comercial “David – David”

Propósito del modelo

Captar y fidelizar clientes gracias a una atención de calidad brindada por el talento humano de la empresa.

Justificación

El Comercial David David presenta niveles de satisfacción al cliente no adecuados, de acuerdo al 72,7% de sus clientes, lo cual está generando inconvenientes relacionados con pérdida de clientela, la misma que trae consigo afectación directa al movimiento de la ventas, reduciendo ingresas y mermando rentabilidad. Es decir, una cadena de problemas que parten directamente de la mala interacción entre el talento humano de David David y los clientes.

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61

Un manual de gestión de talento humano generará impacto desde la selección de personal, asegurado procesos formales, evaluando continuamente, formando a las personas con las capacidades y conocimientos necesarios para un mejor desempeño, estableciendo indicadores de control y monitoreo que presenten una imagen real del desenvolvimiento del personal y el estado de la interacción con los clientes, determinado políticas de atención al cliente, mejorando la atención de los problemas que se presenten, entre otros aspectos de interés.

Objetivo del modelo

Establecer los parámetros necesarios para mejorar la atención al cliente de la empresa.

Desarrollo

El presente Modelo de Gestión del Talento Humano para el Comercial David - David plantea los parámetros que debe seguir el personal de la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos, lo cual le permitirá ser una empresa sostenible en el tiempo.

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El modelo consta de las siguientes partes:

a. Necesidad de personal. b. Selección de personal. c. Evaluación del personal. d. Formación.

e. Indicadores de control.

f. Políticas de atención al cliente. g. Manejo de No conformidades. h. Mejoramiento continuo.

Cada uno de estos aspectos son necesarios para asegurar la calidad de la atención prestada por el recurso humano desde el inicio de sus actividades hasta el final, dentro de un ciclo constante.

El modelo afecta directamente a todos los departamentos identificados en la empresa previo a su diseño. A la fecha de elaboración del presente documento se estructuro el organigrama general basado en los siguientes departamentos y cargos:

• Gerencia: Representada por el propietario del Comercial. • Secretaría: Conformada por la secretaria y recepcionista.

• Departamento de Caja y Perchas: Integrada por el Jefe de Caja y Perchas.

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64

La estructura organizacional del Comercial David – David, es:

Gerente

Propietario

Jefe de

Cajas y

Perchas

Jefe de

Contabilidad

Jefe de

Bodega y

Despacho

Cajero 1

Cajero 2

Cajero 3

Perchero 1 Perchero 2

Asistente

Operario 1

Operario 2

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Todos los puestos de trabajo tienen cierto grado de relación con personas internas y externas a la empresa, las cuales se pueden clasificar en:

Internas:

Personal de la empresa

Externas:

Clientes Proveedores

El presente modelo busca asegurar que la empresa cuenta con el personal adecuado para atender satisfactoriamente las necesidades presentadas por cada una de las personas que interactúan con los diferentes departamentos, sabiendo que todos pueden emitir testimonios favorables respecto al Comercial si son adecuadamente atendidos, o desfavorables si es que no lo son.

A continuación el desarrollo de cada uno de los puntos del modelo:

a. Necesidad de personal.

La necesidad de personal se puede dar por los siguientes aspectos: Apertura de Vacante por rotación de personal, o creación de un nuevo puesto de trabajo.

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En estos casos el departamento donde se registra la vacante debe completar el formato de Necesidad de Personal, en el cual indicará el cargo para el cual se solicita, el detalle de la situación que generó la vacante, la justificación para la nueva contratación, las funciones a ejecutar, el perfil del postulante, y demás aspectos importantes que permitan a la Gerencia tomar las debidas acciones previas a la nueva contratación.

Con el documento completo y las correspondientes firmas de responsabilidad del jefe del departamento, el jefe de contabilidad y el gerente, se puede dar inicio al proceso de selección de personal.

El jefe de contabilidad constata la disponibilidad de fondos para la realización de la contratación.