Modelos de Madurez de Mantenimiento: Un análisis comparativo

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Modelos de Madurez de Mantenimiento: Un análisis comparativo

Dr Luis Sánchez Troncoso (P), Dra. Marinka Varas Parra

Universidad de Antofagasta

Resumen

En este trabajo se muestran diversos modelos de madurez y su aplicación al mantenimiento. Se discute la aplicación de modelos de gestión de mantenimiento de estándares internacionales que abarcan la gestión total de los activos, como es la British Standard Institute PAS 55: 2008 Asset Management, como medida para evaluar el grado de madurez de un sistema de gestión de mantenimiento.

Abstract

In this paper we show various maturity models and application maintenance. We discuss the application of maintenance management models of international standards covering the total asset management, as is the British Standard Institute PAS 55: 2008 Asset Management, as a measure to evaluate the degree of maturity of a maintenance management system

Keywords: Maintenance, PASS 55, maturity models

1. Introducción

Las empresas se encuentran hoy frente a una gran cantidad de modelos de gestión del mantenimiento que se usan indiscriminadamente, por el deseo de un mejor resultado y confiar en una respuesta desde los planteamientos de las corrientes de pensamiento actual.

Cada uno de estos modelos se basa en prácticas claves de gestión, que para lograr implementarlos con éxito, requiere de un conocimiento profundo de una forma metodológica no explicita para desarrollarlos.

Diversos autores (Abrunhosa y Moura e Sá, 2008; Xirogiannis y Glykas, 2007; Garengo et al., 2007) han identificado que algunos de los factores que influyen de forma negativa en el momento de implementar una nueva concepción o tipo de gestión del mantenimiento, son el desconocimiento, o tener una percepción incompleta, del ambiente tecnológico y humano que está presente en la organización.

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La complejidad de la implementación de los modelos, se basa en la necesidad de cruzamiento entre las diversas buenas prácticas de gestión y la forma propia de la organización industrial, evidenciada por su nivel de madurez. Todos estos factores y sus interrelaciones hacen que los modelos a implementar no sean eficaces para la mejora de la gestión de la empresa, por la ausencia de una metodología sistémica adecuada.

Como fase inicial, en consecuencia, se hace necesario conocer el estado actual de madurez de la organización.

En este contexto, esta publicación discutirá los modelos de madurez que se pueden aplicar para gestionar el mantenimiento de las organizaciones.

2. Marco Teórico

Es importante comprender que todas las organizaciones industriales, atraviesan sus propios procesos de madurez, necesarios para alcanzar la excelencia organizacional, en cada una de sus funciones primordiales, de las cuales la función mantenimiento no se encuentra excluida. La madurez es la calidad o el estado de ser madura. Cuando se aplica el concepto de madurez a una organización operativa, se analiza el estado donde la organización se encuentra en relación a una condición ideal para conseguir sus objetivos (Andersen y Jessen, 2003).

A continuación se describen distintos modelos de madurez y como se plantea su existencia en los ámbitos del mantenimiento

2.1 Modelo PEMM

El Dr. Michael Hammer creó un modelo de madurez para ayudar a los ejecutivos a comprender, planificar y orientar esfuerzos para la transformación basada en procesos. De esta forma, identificó dos grandes grupos de características pertenecientes a la empresa necesarias para obtener un buen desempeño. Por un lado, tenemos los habilitadores de procesos (Process Enablers) que son características que determinan la capacidad de un proceso para que este funcione correctamente durante su ciclo de vida, y por otro lado, tenemos las capacidades de la empresa (Enterprise Capabilities) que son características que posee una compañía para lograr el buen funcionamiento de los procesos. A partir de ambos conceptos, Hammer define el modelo Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) el cual determina cinco habilitadores que permiten a un proceso trabajar de buena forma, enfocados en cuatro capacidades a nivel empresarial. Los habilitadores de procesos y las capacidades de la empresa permiten a las organizaciones evaluar el nivel de madurez de sus procesos de negocios y cuán perceptible es la organización a los cambios basados en los procesos.

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un dueño que debe velar por el buen resultado. Todos estos habilitadores dan a un proceso el potencial para un alto desempeño. Si uno de ellos no está presente, los otros no serán efectivos.

 Diseño: cuán entendible es la especificación de cómo un proceso debe ser ejecutado.  Ejecutores: las personas que ejecutan un proceso basados en sus habilidades y

conocimientos.

 Dueños: un Gerente Senior que tiene la responsabilidad del proceso y su resultado.  Infraestructura: sistemas de información y gestión que apoyan los procesos.

 Métricas: las medidas que una compañía utiliza para monitorear el desempeño de los procesos.

Todos los habilitadores están presentes en cualquier tipo de compañía, pero en diferente intensidad y grado de apoyo a los procesos. Para identificar este problema se definen las fortalezas de un habilitador categorizado en 4 niveles: desde P-1, el más débil, hasta P-4, el más fuerte. La fortaleza de un habilitador determina el grado de madurez del proceso para alcanzar un alto desempeño sostenido en el tiempo.

Las cuatro Capacidades de la Empresa involucradas corresponden a:

 Liderazgo: Ejecutivos senior quienes apoyan la creación de procesos.

 Cultura: valores tales como: foco en el cliente, trabajo en equipo, responsabilidad y flexibilidad al cambio.

 Competencia: habilidades y metodologías para rediseñar procesos.

 Gobierno: mecanismos para gestionar proyectos complejos e iniciativas de cambio.

Estas capacidades también se evalúan en cuatro niveles: desde E-1, el más débil, hasta E-4, el más fuerte.

Si una empresa tiene todas sus capacidades en un nivel E-1, está lista para avanzar en todos sus procesos al nivel P-1, si tiene todas sus capacidades en un nivel E-2, la compañía puede avanzar a un nivel P-2, etc.

2.2 Modelo Clarke y Garside

Para hacer una evaluación de la madurez dentro de la función mantenimiento es preciso medir el estado en que la empresa se encuentra. Clarke y Garside (1997), proponen un modelo que combina cinco aspectos: compromiso, cultura, comunicación, herramientas/metodologías y gerenciamiento de conflictos.

Para el caso del mantenimiento, cada uno de estos aspectos significa lo siguiente:

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eficazmente y de la participación del personal en todos los niveles de la organización que tiene un relacionamiento con el mantenimiento, en todas las fases del proyecto.

b) Cultura: se refiere principalmente a las personas como elemento del cambio, esto es, el asunto que involucra el comportamiento de las personas, de las percepciones y de las actitudes para todos los aspectos del cambio. Se refiere al nivel de participación y de apoyo al cambio, no solamente del personal del mantenimiento, sino también personal de producción, administración de recursos humanos y financieros y personal de apoyo logístico y computacional.

c) Comunicación: considera todos los aspectos asociados con una comunicación interna y externa. Esto incluye la programación de tiempos, métodos para comunicación efectiva de los contenidos de los cambios. La finalidad principal es que todas las personas estén totalmente informadas sobre los cambios, los beneficios y su responsabilidad en la forma en que será hecho el mantenimiento.

d) Herramientas y metodologías: aunque el interés predominante esté en el uso de la metodología de gestión de proyecto, también se debe incluir el uso de medidas de comparación-desempeño y de proceso. Considera también el conocimiento subyacente para asegurar que el cambio ocurra eficazmente y facilitar el dominio de conocimientos y entrenamiento externo. Mantenimiento debe, en su área, considerar el uso exhaustivo de herramientas para control y retroalimentación de sus acciones.

e) Manejo de conflictos: se refiere a la preocupación de no interactuar negativamente con otros proyectos que ya están en aplicación dentro de la organización. Controlar el equilibrio entre las operaciones normales y los otros cambios que pueden ocurrir en la organización, dado que el éxito de un factor de desarrollo clave no es posible si no se potencializan todos ellos. Debe haber un equilibrio entre los distintos factores que promueven el éxito de la producción.

Una organización puede ser madura en gestión y no ser excelente. La definición de excelencia va más allá de la definición de madurez. Cuando las organizaciones desarrollan sistemas y procesos maduros, surgen dos beneficios adicionales: primero, el trabajo es ejecutado con un mínimo de cambios de escenario y segundo, los procesos son definidos de manera de causar el mínimo de problemas para el negocio principal de la empresa (Kerzner, 2000).

2.3 Modelo de madurez integrado IMM-PASS 55

Amendola, 2007 propone explorar el nivel de madurez en la gestión integral de los activos físicos de las organizaciones.

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Los principios del IIMM se muestran representados en los niveles de madurez de la Figura 1, en que adiciona el quinto nivel “Más allá de la PASS 55”.

En la Figura 2, correlaciona la madurez en el dominio de los requerimientos establecidos por la PASS 55:2008.

Figura 1. Niveles de madurez del IMM

Figura 2: Descripción de niveles de madurez (International Infrastructure ManagementManual).

La PASS 55

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www.riipro.org/journal Figura 3: Estructura de PASS 55

Modelo de Gestión de Mantenimiento cumpliendo la PASS 55

Los 28 requerimientos especificados por la PAS 55 sobre la Gestión de Activos Físicos, graficados en la Figura 3, corresponden a:

4.1. REQUERIMIENTOS GENERALES DE LA PAS 55 4.2. POLÍTICA DE GESTIÓN DE ACTIVOS

4.3. ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE ACTIVOS, OBJETIVOS Y PLANES 4.3.1. Estrategia de gestión de activos

4.3.2. Objetivos de la gestión de activos 4.3.3. Planes de gestión de activos 4.3.4. Planificación de contingencias

4.4. HABILITADORES Y CONTROLES PARA LA GESTIÓN DE ACTIVOS 4.4.1. Estructura, autoridad y responsabilidades

4.4.2. Subcontratación de las actividades de gestión de activos 4.4.3. Entrenamiento, toma de conciencia y competencias 4.4.4. Consulta, participación y comunicación

4.4.5. Sistema de documentación para la gestión de activos 4.4.6. Gestión de la información

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www.riipro.org/journal 4.4.7.1. Procesos de gestión de riesgos 4.4.7.2. Metodología de gestión de riesgos 4.4.7.3. Identificación y evaluación de riesgos

4.4.7.4. Uso y gestión de la información de riesgos de los activos 4.4.8. Requerimientos legales y otros

4.4.9. Gestión del cambio

4.5. IMPLEMENTACIÓN DE LOS PLANES DE GESTIÓN DE ACTIVOS 4.5.1. Actividades de ciclo de vida

4.5.2. Herramientas, instalaciones y equipo 4.6. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y MEJORA

4.6.1. Desempeño y monitorización de la condición

4.6.2. Investigación de fallos, incidentes y no conformidades 4.6.3. Evaluación de la conformidad

4.6.4. Auditoria

4.6.5. Acciones de mejora

4.6.5.1. Acciones correctivas y preventivas 4.6.5.2. Mejora continua

4.6.6. Registros

4.6.7. Revisión de la gestión

3. Discusión

Para alcanzar los niveles de excelencia clase mundial, en la gestión integral de activos físicos “Asset Management”, es necesario recorrer un proceso de madurez. Para recorrer el camino mas corto a la excelencia, es necesario definir el punto de partida de la organización de mantenimiento, por ende es necesario evaluar dicha madurez. Para ello se puede cuestionar a las organizaciones en términos de sus conocimientos teóricos y prácticos del Asset Management, su actitud hacia la dirección y gestión de activos y la actual práctica que llevan a cabo de la misma. Sin embargo, la realidad de la práctica muestra que no es posible la existencia de una organización completamente madura; nadie puede conseguir el estado de máxima madurez. Además se debe considerar que la medida de la madurez, en la mayoría de los casos, es más subjetiva que objetiva.

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aspecto de las capacidades se podrían incluir otros características no abordados por Hammer (ver a Anthony and Govindarajan: Management Control Systems, 2003).

El modelo de Clarke y Garside (1997), es más simple para aplicar a la empresa pero no incluye todos los requerimientos de buenas prácticas de gestión del mantenimiento reconocidas.

El planteamiento de Amendola (2007), que mide el grado de madurez de la organización a través del dominio de los requerimientos de las PASS 55, es más completo, ya que tiene sentido el evaluar el grado de madurez de las organizaciones de mantenimiento en la gestión de activos a través de técnicas, herramientas y normas, como la PAS 55.

Es importante señalar que las normas: PAS 55, UNE 20654-4 Guía de Mantenibilidad de Equipos, UNE200001-3-11 Gestión de la Confiabilidad, ISO 14224 Asset Documentación, KPIs Maintenance Key Performance Indicators, prEN 15341, UNE 60300-1, 60300-2 Diseño y Confiabilidad, en su carácter de referencia fundamental, no están completas ni abarcan todos los conocimientos. Estas normas corresponden a guías, más que metodologías. Y en consecuencia se pueden usar diferentes metodologías y herramientas para implementar el marco de referencia de cada una de estas normas.

4. Conclusiones

Se observa que PAS 55 ofrece un completo set de 28 requerimientos contra la cual puede verificarse el nivel de madurez de cualquier sistema de gestión de mantenimiento (particularizando cada requerimiento a lo relativo al mantenimiento y sus actividades conexas). La creciente aceptación internacional de PAS 55 la convierte en ideal para contar con un marco de referencia contra el cual, la organización de mantenimiento, se pueda comparar tanto internamente como externamente.

5 Referencias

(1) Andersen E. y S. A. Jessen; Project maturity in organizations. International Journal of Project Management 21, 457-461 (2003).

(2) Amendola. L, (2010). ¿Cuándo saber que tu planta & organización requieren un Assessment?, Gerencia de Activos Físicos “PMM Metodología + PAS 55”

(3) Amendola. L, (2009).Operacionalizando la Estrategia, Ediciones PMM Institute for Learning,

(4) Clarke A. y J. Garside (1997).; The development of a best practice model for change management. European Management Journal 15 (5) SBN: 978-84-935668-5-2, Valencia, España.

(5) Gestión de Activos, Norma PAS 55 versión en español, 2008, British Standard Institute, www.pas55.net

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(7) PAS 55-1, Publicly Available Specification for Asset Management

Correspondencia

Dr. Luis Sánchez Troncoso Facultad de Ingeniería

Departamento de Ingeniería Industrial en Mecánica Universidad de Antofagasta