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CÍRCULOS DE CALIDAD EN ACCIÓN

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CÍRCULOS DE CALIDAD EN ACCIÓN

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Traducción del inglés de la obra:

QUAL1TY GIRÓLES IN ACT1ON por MIKE ROBSON © 1991 Kogan Page Ltd.

D.R. © 1992 VENTURA EDICIONES, S A. de C.V.

Ninguna parte de este libro puede ser reproducida, archivada o transmitida en forma alguna o mediante un sistema, ya sea electrónico, mecánico, de fotorreproducción, de almacenamiento en memoria o cualquier otro, sin el previo expreso permiso escrito de VENTURA EDICIONES, S A. de C. V.

Tipografía y cuidado de la edición: Manuscrito, servicios editoriales, s.c. Insurgentes sur 1700, 5° piso Col. Florida. 01030 México, D.F. Tel: 534 30 69 Fax: 534 30 71

VENTURA EDICIONES, S A. de C.V.

Río Ganges No. 64 - Col. Cuauhtémoc - 06500 México, D.F. Apdo. 5-192 - Tels. 511 25 17 y 208 77 41

Reg. CNIEM 2014 ISBN 968-6346-37-6

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Contenido

PREFACIO IV

Círculo de Calidad: Un recordatorio VI

Lo escencial en los Círculos de Calidad VI

El mecanismo VIII

Los objetivos X

PRIMERA PARTE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

EN FUNCIÓN 1

Preparando el terreno I: British Telecom 2

Preparando el terreno 5

Dar inicio 7

El facilitador 9

Resultados de los círculos 10

Prepararse para los círculos 13

Lo que pasa dentro de los Círculos de Calidad 13

Resumen 15

Preparando el terreno II: Calzado Bally 17

La etapa de practicabilidad 19

La introducción de los Círculos de Calidad 21

Los Círculos de Calidad en acción 25

Problemas afrontados y lecciones aprendidas 29

Segundo curso para dirigentes 36

La tendencia futura en Bally 37

Haciendo sumas: La industria del juguete 38 Introducción de los Círculos de Calidad 40

Preparativos 42

Haciendo que los Círculos funcionen 46

Los primeros resultados 48

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La cultura corporativa Blackwell's 52

Los antecedentes 55

Los Círculos de Calidad en Blackwell's 61

Resumen 63

Primeros avances: Banco de América 64

Cómo encajan los Círculos de Calidad en el Banco de

America 66

Caso bajo estudio: Londres 69

Manteniendo el avance I: Wedgwood 74

La decisión de empezar 76

Cómo iniciamos 77

El desarrollo de los Círculos de Calidad 78 Ejemplo doméstico de cómo funcionan los Círculos 80 Los problemas solucionados por los Círculos en 88 Wedgwood

Puntos fuertes y débiles 90

El compromiso de los altos jefes 91

Actualización 92

Conclusiones y recomendaciones 95

Manteniendo el avance II: May & Baker 97

Vista general 100

Ejemplos de Círculos de Calidad en acción 101

Problemas 108

Evaluación 111

Resumen 115

Suspensión de los Círculos de Calidad: Alcan Plate 117

Antecedentes 118

Convergencias 119

Evitando una crisis 121

Inicio 124

Lucha por sobrevivir 126

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SEGUNDA PARTE MANEJO DE PROBLEMAS 131

Conservar los Círculos de Calidad 132

Rescate de un programa vacilante de Círculos de Calidad 132

Más vale prevenir que lamentar 133

Cómo fracasar con los Círculos de Calidad 136

El ambiente adecuado 136

Cuatro lineamientos útiles 138

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Prefacio

Hace cinco años el empleo de los Círculos de Calidad fue descartado por muchos en el Reino Unido por parecer tan solo otro artificio. Hoy en día es evidente que, si son introducidos con habilidad y cuidado, los Círculos de Calidad pueden llegar a constituir una parte importante y permanente del estilo administrativo de una organización, y ya se emplean en aproximadamente 500 a 750 organizaciones. La Sociedad Nacional de Círculos de Calidad recientemente instituida tiene más de 100 socios, que representan alrededor de 2500 Círculos de Calidad, y esta cifra va en rápido aumento.

El motivo principal del libro es dar a conocer los tan poco difundidos estudios de casos reales acerca del desempeño de los Círculos de Calidad. En esta edición se reúne una serie de historias de casos tomados de ocho compañías que representa» una amplia área de las industrias tanto manufacturera como no-manufacturera. Dichas historias tratan sobre la introducción y mantenimiento de Círculos de Calidad, y también sobre muchas de las dificultades que pueden presentarse. Habiendo intervenido en la introducción de programas de Círculos de Calidad en un número considerable de compañías, tanto en el Reino Unido como en otros países de Europa, siempre estoy consciente de las similitudes y de las diferencias entre las organizaciones y sus métodos de introducción. Sin embargo, una cosa es evidente, y ella es que si el concepto es presentado como parte de una filosofía administrativa a largo plazo, y si se tiene mucho cuidado en mantenerse dentro del margen de los principios que forman la base del sistema, entonces funcionará y continuará funcionando; de lo contrario, será difícil mantenerlo.

Las organizaciones que contribuyeron a la edición de este libro fueron asistidas por distintas firmas de consultores y recibieron variados niveles de ayuda. Dado que el objetivo principal del libro es explorar los Círculos de Calidad en acción, deliberadamente se han omitido nombres en las distintas consultas hechas. Por otra parte, los comentarios u observaciones sobre consultores en general y la necesidad que hay de su ayuda en la introducción de los Círculos de Calidad, sí se han incluido.

Se proporcionó absoluta libertad a los autores de los historiales de los casos estudiados, para que abordaran el tema como consideraran conveniente y esto se

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refleja en la variedad de sus presentaciones. En cada capítulo escribo con letra chica, un prefacio a manera de introducción con el fin de poner de relieve los puntos clave.

Aparte de los historiales de casos estudiados, el libro también contiene varias secciones adicionales. Al hablar con varios cientos de personas sobre los Círculos de Calidad, me sorprende a menudo el número y variedad de conceptos equivocados que se tienen. Los Círculos de Calidad son en realidad un mecanismo preciso y no deben de confundirse con otros vehículos en la solución de problemas ni en el aprovechamiento de oportunidades. He incluido, por lo tanto, un capítulo que repasa y repite los elementos de los Círculos de Calidad. En segundo lugar, mucha gente se pregunta qué ocurre con los Círculos de Calidad cuando el primer impulso de entusiasmo ha muerto. Hay algunas lecciones importantes que aprender a este respecto y son tratadas en la Segunda Parte. Así mismo, en la Segunda Parte se incluye un capítulo sobre las principales causas de fracaso en un programa de Círculos de Calidad; esto es especialmente necesario dado que los his-toriales de casos estudiados a que hace referencia el libro, todos delinean programas que han tenido más o menos éxito. No me fue posible persuadir a alguna organización que hubiera fracasado completamente en este enfoque, a que contribuyera con su historial.

Obviamente es de desear que las organizaciones que conducen programas de Círculos de Calidad aprendan estudiando la experiencia de otros. Para aquellos que estén por instaurar un programa —o que quizá solamente contemplen la posibilidad de hacerlo— el tener a su disposición ejemplos de la "vida real" es de valor especial. Yo espero que este libro sirva de guía y estímulo en tales casos.

Agradezco debidamente a todos quienes escribieron los historiales de los casos estudiados y a todos los miembros de Círculos de Calidad que hicieron posible los artículos.

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Círculos de Calidad - un recordatorio

El concepto de los Círculos de Calidad es universal y abarca literalmente a millones de personas de todos los continentes del mundo. Aunque los Círculos de Calidad se desarrollaron por primera vez en el Japón durante la segunda parte de los años 50 y primera de los 60, el concepto está basado en teorías de administración occidentales, especialmente en "Theory Y' (Teoría Y) de Douglas McGregor. Para empezar es importante entender cómo deben de considerarse los Círculos de Calidad y qué lugar debe de ocupar este concepto en una organización, porque si se le considera sólo como otra técnica administrativa es poco probable que resista la prueba del tiempo.

Simplemente, si son introducidos debidamente, los Círculos de Calidad representan una parte de una filosofía administrad va coherente. No se trata de un concepto que "se baste por sí solo", sino que constituye un aspecto de "la forma en que queremos que se hagan las cosas por acá"; tiene poco sentido que se introduzcan los Círculos de Calidad en una empresa en la que el resto del estilo administrativo no sea compatible y que las actividades que sí lo sean constituyan la norma del resto de la organización. En efecto, la causa más común de fracaso con los Ciruelos de Calidad es su introducción en negocios que realmente no han considerado las implicaciones que encierra, en términos de su filosofía administrativa. Este aspecto es tratado más detenidamente en la Segunda Parte.

Lo esencial en los Círculos de Calidad

¿De qué trata entonces este concepto? Brevemente: El concepto de los Círculos de Calidad es uno que permite que los empleados participen más, solucionando en forma organizada sus propios problemas de trabajo. Suena sencillo, pero de hecho es engañoso, y si analizamos la definición podemos aislar un número de razones para ello.

Primeramente, el enfoque de los Círculos de Calidad es uno que hace que la gente participe más, pero no ejerce presión para que lo hagan; en otras palabras, el enfoque es enteramente voluntario en todos los niveles de la organización. Si un gerente objeta el concepto no habrá Círculos de Calidad en su departamento salvo, o hasta, que él cambie de parecer. Lo mismo sucede cuando él decide apoyar el concepto,

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pero sus supervisores no se ofrecen como voluntarios, y de igual manera pasará cuando los que no decidan cooperar sean los trabajadores. Este principio de "Voluntarios" es crucial para el éxito de los Círculos de Calidad, tanto así que podemos decir categóricamente que si no los formaron voluntariamente no se trata de genuinos Círculos de Calidad. Sin embargo, no es fácil de introducir ni de conducir, ya que se trata de algo muy poco usual. En la vida de trabajo del empleado promedio, uno más bien sospecha que nada es realmente voluntario y que se necesita más de una mera afirmación para que la característica de 'Voluntario" se haga realidad. Recientemente al estar explicando a un grupo de supervisores qué son los Círculos de Calidad, como parte de la introducción del concepto en la empresa, uno de ellos pidió seguridades de que realmente era voluntario. Habiéndosele dado tal seguridad, prosiguió, "Bueno, entiendo. Ahora tenemos en nuestra organización un esquema de evaluación y sucede que dentro de tres semanas mi jefe va a tener que escribir su informe anual sobre mí. ¿Puede usted garantizarme absolutamente que el que no participe yo no tendrá efecto sobre mi evaluación?" Claro que no hay garantía, aun si a uno se la dieran, habría dudas, y consecuentemente presiones si no tuviera plena credibilidad. Debido a que no se trata de un principio generalizado, el aspecto de 'Voluntario" necesita manejarse con mucho cuidado.

La segunda característica distintiva del enfoque de los Círculos de Calidad es que a la gente que participa en ellos se les anima a solucionar sus propios problemas relacionados con el trabajo. Al pedírseles que indiquen qué problemas les afectan en el trabajo, la mayoría tiende a señalar las dificultades ocasionadas por otras secciones, departamentos o personas, más que a factores que se hallen dentro de su propia esfera de influencia. Esto inevitablemente da lugar a frustraciones y tiende a convertirse en un círculo vicioso, ya que por cada dedo que señala generalmente hay otro que señala en sentido contrario. Con los Círculos de Calidad se vence esta grave dificultad del problema de participación, introduciendo una combinación de las ideas "Nada de señalamiento de dedos" y "Ponga primero su propia casa en orden". Concentrándose en los puntos de divergencia sobre los que ellos mismos pueden influir, los Círculos de Calidad están en posición mucho más fuerte para lograr que se hagan las cosas, que si se empleara el tiempo en tratar de decir a los demás lo que éstos deben hacer.

La tercera característica de la definición del Círculo de Calidad es que los miembros solucionan sus problemas en una forma organizada; en otras palabras, se les entrena

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sobre las formas de solucionar problemas sistemáticamente y de trabajar juntos dentro de un grupo, con efectividad. El Círculo de Calidad probablemente sea el único enfoque que da tal entrenamiento al personal que no tiene funciones de supervisión. El entrenamiento es una parte importante del concepto, ya que proporciona a los miembros las herramientas para llevar a cabo el trabajo. Debe de recordarse que para la mayoría del personal y también para muchos supervisores, ésta será la primera vez que se verán involucrados en tal actividad, y sería sumamente peligroso asumir que las técnicas requeridas necesariamente ya se encontraban dispuestas y listas para ser aplicadas. En realidad es difícil comprender cómo un programa de Círculos de Calidad podría verdaderamente tener éxito sin que el entrenamiento sea una parte integral del mismo.

De manera que se puede apreciar que el enfoque no es tan sencillo como parece. Necesita formar parte de la filosofía administrativa de la organización y debe de mantener el carácter 'Voluntario", con énfasis sobre "poner nuestra propia casa en orden". Más aún, debe de darse entrenamientos con el fin de permitir que los grupos participen en la actividad de solucionar problemas en una forma organizada y profe-sional.

El mecanismo

Aquí finalizamos el concepto. Con algo más de detalle, un Círculo de Calidad consiste en un grupo de cuatro a diez voluntarios, que trabajan para el mismo supervisor inmediato y que se reúnen con regularidad para identificar, analizar y solucionar sus problemas de trabajo. Merece la pena subrayar aquí un número de puntos.

Primeramente, los Círculos de Calidad son un enfoque natural en trabajos de grupo a diferencia de procesos de trabajo por destacamento, o de grupos para proyectos. Los grupos para proyectos tienen trabajos específicos y por lo tanto su término de vida efectivo tiende a guardar relación con el problema que se está solucionando. Además, como reúnen a personas que de otra manera no estarían juntas, y porque la tarea les es encomendada, tales grupos invariablemente "pertenecen" a la gerencia. Esto por supuesto no quiere decir que no son efectivos o que sean inferiores, sino solamente que son distintos a los de los Círculos de Calidad.

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total de esa sección. Si en un área trabajan 20 personas y nueve de ellas se ofrecen como voluntarios, entonces nueve forman el Círculo de Calidad. Por supuesto que los 11 restantes deben ser informados en todo momento sobre los asuntos que están bajo consideración y debe de alentárseles a que pongan de manifiesto sus ideas aunque no quieran unirse al grupo.

En tercer lugar, los grupos se reúnen con regularidad una vez por semana, por una hora, y dentro de las horas de trabajo. Una vez a la semana da un buen equilibrio práctico entre el deseo de adelantar las cosas y la necesidad de asegurar que el desarrollo del trabajo en esa sección no se vea adversamente afectado. Las reuniones deben de limitar su duración como un antídoto a la Ley de Parkinson [El trabajo a efectuarse tiende a extenderse], y la experiencia demuestra que una hora es el término adecuado en la mayoría de las circunstancias. Finalmente, a este respecto, las reuniones deben de celebrarse en horas de trabajo, debido a que constituyen trabajo y no diversión y como tal deben de remunerarse en forma normal; ni más, ni menos. Cabe mencionar que la mayoría de los Círculos de Calidad japoneses se reúne en días normales de trabajo.

En cuarto lugar, los grupos, en sus reuniones, no se detienen una vez identificados los problemas con el fin de pasar ante la gerencia con su solución; utilizan el entrenamiento que reciben para analizarlos y solucionarlos, y luego presentan sus propios hallazgos a la gerencia. Un número de partes vitales de este procedimiento merece la pena ser reforzado. Es el grupo el que escoge el problema a estudiar; no depende de la gerencia el asignar los problemas para su estudio, aunque si así lo desea el grupo, puede pedir consejo. Al investigar el problema, el grupo recopila información para que la solución esté basada en hechos y no en opiniones. Esto es esencial, ya que significa que el grupo estará hablando el mismo idioma que la gerencia cuando presenten sus hallazgos. Las decisiones sobre implementación son to-madas por la gerencia del nivel correspondiente. Si la solución es aceptada, el Círculo de Calidad monitorea y evalúa los resultados para tener la seguridad de que los resultados previstos son logrados. Los Círculos de Calidad, por lo tanto, son grupos de solución total de problemas, por lo que se explica la mayor parte de la satisfacción que los grupos obtienen del enfoque.

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Los objetivos

Refiriéndonos a los objetivos de un programa de Círculos de Calidad, existen tres de importancia: participación del personal, desarrollo de los empleados y la generación de beneficios tangibles. En lo que se refiere a la participación del personal, es posible aislar dos categorías generales: métodos indirectos que generalmente se basan en concejos de representantes, comités y por supuesto sindicatos industriales; y enfoques más directos que al finalizar permiten que todo el personal desempeñe su papel en forma activa. Ambos métodos son necesarios en la mayoría de las organizaciones, siendo sus objetivos tanto diferentes como compatibles, y no debe de verse a los Círculos de Calidad como una amenaza a la primera categoría. El concepto de los Círculos de Calidad es indudablemente el mejor mecanismo para alentar una participación directa en un frente extenso.

El segundo objetivo es el desarrollo del personal de la organización. Los Círculos de Calidad indudablemente propician el desarrollo del personal, mediante la adquisición de nuevas técnicas y la oportunidad de trabajar en conjunto sobre problemas de un "mundo real". También ayudan a los supervisores a construir sus técnicas para la so-lución de problemas y sus habilidades para trabajar y dirigir a pequeños grupos. Además, para muchos gerentes los Círculos de Calidad ofrecen bases prácticas para la introducción y desarrollo de estilos administrativos de participación genuinos. En el pasado, los intentos bien intencionados por parte de los gerentes para tal participación con frecuencia han fracasado por falta de bases prácticas y utilizables, y al cabo de pocos meses los han relegado al incinerador con el comentario de que "en teoría suena bien, pero..." Los Círculos de Calidad cambian esto. Aunque basados en premisas teóricas sanas, el enfoque es altamente práctico, y construye para las aulas de entrenamiento un puente de retorno al mundo real.

El tercer objetivo de los Círculos de Calidad es generar beneficios para la organización y su personal. La evidencia sugiere que los programas de Círculos de Calidad tienden a ser efectivos en costos, algunas veces en forma dramática. Ocasionalmente se han reportado ingresos 15 veces mayor a la inversión; sin embargo, es muy peligroso hacer de este objetivo el principal, ya que el hacerlo significará arriesgar, quizá quebrantar algunas de las reglas, principalmente las referentes a que los grupos decidan sobre cuál problema van a trabajar y de que no se ejerza presión para que escojan uno que tenga cualesquier beneficios tangibles. Si así ocurriera, la posesión

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del grupo les ha sido "robada" y el concepto se convierte en sólo una más de las téc-nicas controladas y reguladas por la gerencia.

De manera que es importante reconocer que los objetivos de los programas de Círculos de Calidad deben, primeramente, proveer medios genuinos para que el personal participe más, y, en segundo lugar, dar al personal de toda la organización la oportunidad de desarrollar sus habilidades. Siendo el tercer objetivo en orden de importancia la generación de beneficios tangibles, aunque algunas compañías, como ITT, no la consideran en absoluto, salvo que los Círculos individuales lo deseen. Los Círculos de Calidad constituyen un concepto interesante, vigorizante y fresco. Si son introducidos con cuidado y habilidad, no hay duda de que pueden contribuir al desarrollo de organizaciones más saludables y efectivas, en las que las habilidades del personal en todos los niveles se reconozcan y valoren, y se ofrezca la oportunidad de utilizar talentos latentes.

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PRIMERA PARTE

LOS CÍRCULOS DE

CALIDAD EN FUNCIÓN

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Preparando el terreno

I: British Telecom

Ken Burfitt

El historial del caso British Telecom es interesante en un número de aspectos nada relacionados. Primeramente, es el único programa debidamente organizado del que tengo conocimiento en el que el gerente intermedio "inmediato", dos nivelas arriba de los dirigentes de los Círculos de Calidad, es el facilitador. Aquí debe aclararse que este arreglo fue introducido por razones prácticas y necesarias, y que funcionó bien. No señala necesariamente política alguna por parte de British Telecom, en el sentido de que sea el único o el apropiado para que haga factible el programa. Sin embargo, quizá valga la pena examinar el arreglo, dado que, en manos no experimentadas, puede presentar dos problemas potenciales: uno, el efecto sobre el gerente que se encuentra entre el Círculo y el facilitador, y dos el efecto sobre el grupo del Círculo de Calidad. En lo que respecta al gerente intermedio, el gran peligro es que él piense que lo están brincando y consecuentemente se sienta amenazado por todo el proceso. En este caso se hicieron considerables esfuerzos para asegurar que cualesquier sentimientos de ansiedad fueran eliminados rápidamente y que todos los involucrados fueran mantenidos completamente dentro del cuadro de operación; sin embargo no soluciona el problema en su totalidad. El alcance de la dificultad posiblemente se vea afectado en forma considerable por la seguridad de la persona intermedia, así como por la relación que guarda tanto con sus subordinados como con su jefe. El segundo posible peligro en tener un facilitador "inmediato" es la reacción de los propios miembros del Círculo de Calidad. Muchos expertos en trabajos de pequeños grupos dentro de las organizaciones sostienen que es peligroso tener tres o más niveles de una jerarquía juntos en un grupo de trabajo, ya que con frecuencia acarrea consigo agendas ocultas, actitudes de defensa y aprensión. El papel del facilitador en los Círculos de Calidad es algo diferente, ya que no es realmente el papel de un miembro, pero acarrea peligros similares. El modelo "clásico" de Círculos de Calidad estipula facilitadores que no se encuentren en línea directa arriba del grupo, debido en la mayoría de los casos a buenas razones.

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papel de los sindicatos, y al manejo de una situación sindical difícil. El caso deja muy en claro que los sindicatos fueron consultados en todas las etapas, lo que es un prerrequisito para cualquier forma de éxito. Sin embargo, el historial también revela que los sindicatos no apoyaron activamente el programa, sino que más bien sin verdadero entusiasmo permitieron que avanzara como una "prueba de fuego". Es fácil caer en actitudes improductivas de "ganar o perder" en esta situación, y es más importante que no se permita que esto ocurra. Los Círculos de Calidad son parte de una forma de hacer las cosas muy diferente a la que se acostumbraba en el pasado y no sería realista esperar que todos la acojan con entusiasmo desde el principio. Una gerencia que genuinamente se sienta comprometida continuaría presionando no sólo por obtener el consentimiento, sino también la colaboración y participación activas de los sindicatos. Afortunadamente hay un número creciente de representantes de sindicatos industriales que están dispuestos a apoyar activamente los programas en sus compañías, y también a platicar a sus más escépticos colegas de otras organizaciones sobre los méritos del enfoque cuando éste es introducido acompañado de buenas razones y en la forma adecuada. En algunos ambientes tomará mucho tiempo componer el daño ocasionado por las actitudes tradicionales de "nosotros y ellos" y remplazarlas con actitudes más constructivas basadas en el desarrollo de niveles superiores de respeto mutuo y confianza. Hay formas sencillas de lograr esto: requiere el comprometerse por plazos largos, la habilidad de comunicarse con claridad, determinación, valor e imaginación, y aún entonces no existe una garantía de éxito a toda prueba.

Si un sindicato continúa preocupado por los aspectos del enfoque de los Círculos de Calidad, a veces ayuda a instalar un comité directivo, haciendo así participar al sindicato en la administración y control del programa. Una garantía adicional es comenzar con un esquema piloto que, con la participación del sindicato, pueda ser montado y evaluado antes de decidirse sobre una introducción extensa. También puede ser de ayuda visitar otras organizaciones, especialmente cuando se da libertad de conducir discusiones privadas con quienes se oponen al concepto. Merece la pena reforzar a este respecto que el enfoque requiere altos niveles de respeto y confianza mutuos, que debe de proporcionarse un ambiente dentro del cual se pueda desarrollar y florecer, y además que es generalmente obligación de la gerencia dar los primeros pasos para crear esta oportunidad.

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El punto final a anotar sobre el historial del caso British Telecom es el cuidado con el cual evaluaron el concepto y prepararon el terreno antes de decidir sobre una introducción. Para la mayoría de las organizaciones, los Círculos de Calidad representan un paso significativo en términos de estilos de filosofía y administración, y merece la pena pensar mucho y detenidamente antes de tomar una decisión. Esta puede parecer una observación obvia, pero demasiadas compañías han introducido los Círculos de Calidad como la más reciente "innovación del mes" y han tenido que pagar un precio por ello, siendo quizá lo peor, que pueden haber manchado el buen nombre y reputación de genuinos programas de Círculos de Calidad.

Graeme Whitecross, Gerente General de British Telecom en Cardiff, interrogaba a un Círculo de Calidad después de que fueron presentadas sus soluciones ante la gerencia. Había preguntado, ¿Qué sienten ustedes sobre su participación en los Círculos de Calidad?, y la discusión se había prolongado por algún tiempo. Entonces uno de los miembros del Círculo, sabiendo que los Círculos de Calidad continuaban bajo prueba, y tomando confianza ante el evidente interés del Gerente General dijo, "Usted nos ha preguntado sobre lo que pensamos nosotros, ahora díganos qué es lo que usted va a hacer sobre los Círculos". —"Necesito ver las presentaciones de todos los Círculos antes de decidir", contestó el Gerente General. "Estoy muy impresionado con lo que he visto aquí". A lo que otro miembro del Círculo interpuso, "Sea cual fuere lo que decida usted hacer, nosotros vamos de todas maneras a seguir adelante". Esta afirmación dice muchísimo sobre el efecto que los Círculos pueden tener sobre los participantes, y tengo la tentación de terminar aquí y decir Q.E.D. (quod erat demonstradum: esto está demostrado). Pero no haría con esto justicia al concepto, que tienen menos que ver con el verdadero resultado y más con la forma en que se logra.

¿Cuál, entonces, fue la atracción hacia los Círculos de Calidad que tuvo British Telecom, Cardiff? Tradicionalmente, ¡la solución de los problemas es la tarea de la gerencia! Si la gerencia está demasiado ocupada, es demasiado densa, o simplemente no le importa, ¿por qué hemos de preocuparnos? ¿No hemos oído esto antes? Yo sí. De hecho, me atañe demasiado para sentirme cómodo. Bueno, yo creo que el personal de British Telecom es tan bueno como el de cualquier otra parte. Y es un testimonio de ello el hecho de que hayan trabajado tan bien y por tanto tiempo, dentro de una estructura jerárquica rígida que incluía distintas

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funciones separadas de Ventas, Instalación, Mantenimiento, Trabajos, Planeamiento, Servicio a Clientes, Finanzas y Personal; algunas veces con objetivos diferentes. Documentos sobre los procedimientos cubrían toda posible eventualidad, de manera que ¿cómo podían existir problemas? Porque en alguna parte, en alguna forma, había gente en peligro de ser olvidada. Gente entre los clientes, gente entre el personal, gente entre los gerentes; todos ejercían distintas presiones sobre el sistema de British Telecom que sólo la misma gente puede resolver. Había problemas; en efecto algunos del personal habían sucumbido tanto ante el sistema, que aceptaban malas provisiones del almacén como una norma regular y las presentaban como el standard necesario.

Preparando el terreno

Yo quisiera afirmar que British Telecom Cardiff, rápidamente reconoció las virtudes de solucionar los problemas con los Círculos de Calidad, pero no sería correcto. Mucha de la literatura disponible sobre Círculos de Calidad e historiales de casos asociados no reflejaba las operaciones de British Telecom y así, con el acuerdo del sindicato, se invitaron a consultores para que en una fecha de Noviembre de 1981 examinaran las funciones de control en los departamentos de Ventas e Instalación como posibles áreas para la introducción del concepto. Eran de la opinión de que la función de control —reportando el personal de ventas a sus superiores inmediatos en ingeniería, con el refuerzo de la representación independiente del sindicato—, no se prestaba fácilmente a los Círculos de Calidad. Sin embargo, opinaban que el equipo de campo para instalaciones de ingeniería, que colocaba los teléfonos y aparatos interruptores en los domicilios de los clientes, era un área fértil para explorar.

Este estímulo pudo haberlos conducido a seguir adelante con los Círculos ahí mismo, pero lentamente surgía una realización; nuevamente se presentaba aquella palabra: gente. La gente hace que los Círculos funcionen. Los Círculos no pueden hacer que la gente funcione. Si la gente no quiere a los Círculos, habrá falla. Era preciso ver si el siste-ma de British Telecom necesitaba a los Círculos y, de siste-manera similar, si el personal deseaba participar; por lo que los consultores fueron comisionados para que realizaran un estudio de dos semanas, con el convenio del sindicato, visitando y acompañando al personal en sus actividades diarias. El informe resultante de Mayo de 1982 fue intere-sante ya que halló que el personal era "bueno, seguro, capaz de actuar

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independientemente, analítico y receptivo con los Círculos". Si eran todo esto, ¿por qué tenían interés en pertenecer a los Círculos? British Telecom ya mantenía sesiones de instrucción, comunicación, pláticas por equipos, esquemas de sugerencias, y los informes del sindicato eran buenos sobre participaciones conjuntas en producción. La razón por la que la gente estaba interesada era que ninguno de estos esquemas incluía la solución organizada de problemas y que los Círculos de Calidad prometían que finalmente las cosas se harían.

La bola definitivamente ahora se encontraba, para que se tomara una decisión, ante la Mesa Directiva del área de Cardiff. ¿Debían de proseguir? y al hacerlo, ¿cómo? El curso menos costoso era comprar un paquete de literatura y comenzar nosotros mismos. El curso más caro era contratar la ayuda de consultores para su introducción; finalmente se escogió esta última opción. Con el conocimiento que ahora tengo sobre los Círculos, sé que la decisión fue la correcta. La mejor ayuda al poner manos a la obra para iniciar los Círculos es la que dan quienes ya tienen la experiencia de lo que se debe hacer y cuándo hacerlo.

El siguiente paso fue claramente el introducir los Círculos de Calidad ante todo el personal involucrado, pero ¿cuál era la mejor forma de hacerlo? Se aceptó la idea del equipo de consultores que estaba en favor de un enfoque cuidadoso, paso a paso. Los sindicatos de British Telecom por tradición hablan por el personal, y su apoyo, o por lo menos que no pusieran objeciones, era un requerimiento primordial. Consecuentemente una presentación inicial ante los representantes de las secciones de los tres sindicatos involucrados se efectuó en Julio de 1982. Dos secciones representaban a los niveles de ingeniería técnica —tos futuros miembros de los Círculos— y la tercera sección, a los supervisores involucrados —los facilitadores y dirigentes. En esta reunión, dos secciones no demostraron entusiasmo por el concepto, en la creencia de que los sistemas existentes, si se empleaban correctamente, proporcionaban muchas formas para notificar los problemas a la gerencia. Según ellos la gerencia muy a menudo actuaba demasiado tarde y algunas veces no actuaba. Tampoco les convencía que los supervisores fueran los supervisores naturales. Después de muchas discusiones, sin embargo, acordaron que podían proseguir con los Círculos, siempre y cuando se llevaran a cabo discusiones genuinas sobre otros problemas. La sección del sindicato correspondiente a los gerentes aceptaría con agrado si tenía la facilidad de

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monitorear el progreso. Los Círculos de Calidad fueron sometidos a una prueba decisiva oficial a fin de que pudieran evaluarse debidamente.

Esto podría ahora fácilmente registrarse como un éxito, pero desde mi punto de vista. En aquel entonces tuvimos el visto bueno para proseguir; pero en nuestra primera prueba real habíamos omitido recabar el apoyo activo de la gente del sindicato. Los sindicatos habían visto ciertos riesgos en los Círculos y el concepto exige la eliminación de riesgos (amenazas). El cuidado con que habíamos elaborado la pre-sentación no fue suficiente. Tendríamos que convencer a la gente de que su participación en los Círculos de Calidad valía la pena.

Dar inicio

El personal a elegirse en las estaciones involucradas está bajo la supervisión inmediata de los inspectores. Después de una presentación de introducción, los ocho inspectores se ofrecieron para el curso que encabezaría los entrenamientos y siete asistieron al evento, excepto uno de ellos que salió con permiso. El curso, de tres días de duración, lo condujo el consultor e incluía a los facilitadores. En la primera parte, se trató sobre la operación en grupo, y se desarrolló gradualmente mediante el uso de cintas clave, para luego ver la solución práctica de problemas, culminando el último día con una presentación de soluciones a los gerentes de British Telecom especialmente invitados. El curso fue considerado altamente exitoso por quienes asistieron a él, pero la parte más interesante había sido el cambio operado en los participantes. Ellos podían haber venido al curso por distintas razones: algunos por interés, otros por curiosidad y los demás por no mostrarse negativos, pero durante los tres días el concepto del Círculo había contribuido tanto a la relación entre los concurrentes, que el aumento de la confianza para expresarse y en lo que creían, era evidente para cualquiera. Esto, entonces, era un éxito: todos tratando de hacer algo y sintiéndose satisfechos por ello. No es sorprendente que al finalizar el curso, los siete se ofrecieran como dirigentes.

Ahora, como ya expliqué, los probables miembros de los Círculos eran instaladores de aparatos telefónicos, líneas y teléfonos. Se reportan en sus estaciones al comenzar el día y regresan al término de su tiempo. Sólo ocasionalmente regresan durante el día por alguna razón especial, por lo que el mejor tiempo para que se reunieran los Círculos era en la primera hora o la última. ¿Por qué?, podría

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preguntarse. Bueno, la razón obvia —y equivocada— es que la gerencia pensó que sería menos costoso para el negocio que tuvieran las r euniones cuando el personal se encontraba normalmente presente. Pero observemos más de cerca los Círculos: Estamos invitando a la gente a que participe en forma voluntaria; con el fin de que siendo dueños de los Círculos se sientan libres para tomar consenso sobre los problemas y hallarles soluciones que no tengan posibilidad de fallar. Ellos mismos no querrían reunirse en tiempos que claramente constituyeran un nuevo problema y resultaran gravosos. La diferencia es quizá sutil, pero sin embargo significativa. Siete Círculos que se reunieran una vez a la semana durante la primera hora del día monopolizarían las salas de juntas de las estaciones y requerirían más de un facilitador. Dadas estas limitaciones, se decidió comenzar con cuatro. Esto se explicó ampliamente a los inspectores y de muy buena voluntad acordaron entre sí sobre los cuatro grupos con los que comenzarían, dejando a los otros tres para más tarde. Luego se hicieron las presentaciones de introducción a cada uno de los cuatro grupos de trabajo, al final de los cuales se les pidió que en el curso de tres días dijeran si deseaban hacerse miembros del Círculo. Los cuatro grupos comenzaron los Círculos, compuestos de ocho a 12 miembros cada uno. Es interesante que después de cinco meses, habiendo dos Círculos completado su presentación de soluciones ante la gerencia, y estando los otros dos Círculos listos para presentarlas, sólo cuatro personas hubieran abandonado los Círculos, dando todos ellos razones ajenas a la operación.

Fue esencial para todo el programa el aspecto voluntario. El ofrecerse voluntariamente puede por supuesto ser por una variedad de razones. Algunos pueden haberse ofrecido por motivos egoístas —para impresionar al supervisor—, unos porque les parecía mejor que trabajar, otros porque estaban genuinamente interesados en el concepto y otros porque tenían curiosidad. ¿Importa realmente? De hecho pienso que el factor crucial para que la gente participe en los Círculos no es el hacerlo voluntariamente, sino que todos sepan que pueden ofrecerse cuando lo deseen. Una vez que hayan ingresado es la habilidad del facilitador y conductor en ayudar a los miembros a disfrutar de la experiencia que mantendrá el éxito. Algún lector seguramente dirá que ésa es una habilidad interpersonal y probablemente tenga razón. Es importante que todos hablen y se escuchen unos a otros, y que la co-municación sea genuinamente en dos sentidos.

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El facilitador

British Telecom emplea su propio personal de entrenamiento, y el programa de Círculos de Calidad pudo haber sido considerado en Cardiff como una empresa de entrenamiento. En efecto, algunas de las técnicas para solucionar problemas del Círculo podían haber sido familiares para el personal de entrenamiento. Creo yo, sin embargo, que la decisión de Cardiff de alentar al gerente intermedio "inmediato" a que sea facilitador es muy recomendable:

— La cuidadosa creación de las creencias en el proceso del Círculo es tan importante para el facilitador como para los miembros del Círculo;

— La mayor parte de la operación práctica del Círculo se encuentra dentro de la autoridad directa y responsabilidad del gerente intermedio inmediato;

— Él está familiarizado con los tecnicismos y prácticas bajo discusión durante la solución de un problema;

— Las relaciones que así se crean son igualmente útiles para el miembro del Círculo como para el gerente intermedio.

Naturalmente que sería ideal que el facilitador estuviera disponible por el tiempo que fuera necesario para que instituyeran los Círculos —en el caso de Cardiff, cerca de dos y medio días a la semana, atendiendo el facilitador todo lo relativo a las cuatro reuniones del Círculo e involucrándose por completo en la preparación y supervisión de las reuniones. Esto es importante durante el periodo de entrenamiento. Al agregarse el papel del facilitador a la carga ya completa de un gerente intermedio, hicimos presión sobre ambas funciones; retrospectivamente, fue un error.

La sede de las reuniones

La disponibilidad de salones adecuados para reuniones determinó el número de los Círculos iniciales. Aquellos en las estaciones subsidiarias se desempeñaron sin tropiezos. Los dos de la estación principal, sin embargo, al comienzo tuvieron problemas que ilustran algunos de los peligros. Transcurridas unas seis semanas del programa, se iniciaron reparaciones estructurales largamente esperadas en el salón de reuniones y se les asignó provisionalmente otra habitación en un edificio adyacente

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desocupado.

Temporalmente ¡ustedes saben lo que eso significa! En este caso significó alumbrado y calefacción inadecuados en un salón muy grande con ventanales en dos de sus lados, uno de los cuales daba a la calle principal. ¡Y era invierno! No obstante nuestros esfuerzos por mejorar el alumbrado y arreglar una calefacción portátil, la sala seguía tan inhóspita una vez que el salón renovado estuvo listo. Ambos Círculos habían amenazado suspender sus operaciones debido a esto, y su tendencia natural iba a reflejarse sobre el nivel de compromiso contraído por la gerencia, que había hecho posible que esta situación se presentara. No llevaron a cabo sus amenazas debido al entusiasmo que sentían los grupos por los Círculos; lo que consideré como el primer éxito tangible de los Círculos.

Resultados de los Círculos

Los Círculos de Calidad de Cardiff comenzaron a reunirse en Octubre de 1982. El Círculo "A", un grupo de técnicos sin vehículos que instalaban aparatos telefónicos en el domicilio de los clientes en el centro de la ciudad, decidieron trabajar en el problema total de las entregas del almacén, disponiéndolo a fechas y horas adecuadas. Si esta entrega no iba completa, el técnico a menudo tenía que regresar a su estación local para obtener de la unidad subsidiaria del almacén las pequeñas piezas necesarias. El Círculo descubrió que no había un solo problema de importancia sino muchas operaciones inter-relacionadas que podían mejorarse. Al recabar información, identificaron cuarenta visitas de regreso al almacén en cuatro semanas, las que tomaron treinta y seis horas, la mayor parte por razones que pudieron haberse evita-do. Calcularon que el costo para la compañía —£2,667 al año— podía reducirse considerablemente, ya que el 65 por ciento de las visitas de regreso fueron por pequeñas piezas de fácil disponibilidad. Sus soluciones incluyeron el reacomodar el espacio en los almacenes subsidiarios a fin de proporcionar 80 por ciento más de capacidad en la misma área, aumentando la existencia de ciertas piezas pequeñas y aspirinas gratis para el almacenista ¡también miembro del Círculo!

El chofer del almacén, dispuestísimo a ayudar aunque no era miembro del Círculo, sugirió que él podía mantener en su vehículo una pequeña existencia de las piezas más utilizadas, la que podían reabastecer. Soluciones de reabastecimiento cuidadoso tanto por el almacenista como para el chofer del almacén fueron propuestas, y un

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procedimiento clave para los pedidos iniciales de los almacenes fue mejorado. Está bajo seria consideración el equipar y tener listos pequeños paquetes de piezas surtidas para su aprovisionamiento, así como el uso de radio-comunicación.

El Círculo "B" estaba integrado por gente encargada de instalar aparatos telefónicos en el anillo circundante a la ciudad y tenían sus propios vehículos. Escogieron como objetivo el mejoramiento de las comunicaciones diarias con la oficina central de control, a fin de dar mayor rapidez al desenvolvimiento del trabajo y eliminar frustraciones. Sin embargo, cuando se encontraban recabando información sobre las pérdidas de tiempo, desaparecieron los problemas. Aun después de algunas semanas de monitoreo, tanto las comunicaciones como las relaciones se mantuvieron excelentes. Nuestro consultor nos informó que esto no es raro en los Círculos. A veces espantan a los problemas haciéndolos desaparecer. Otras veces se hacen presentes con mayor fuerza cuando se recaba la información, pero en algunos casos aun la mera mención de los Círculos de Calidad es suficiente para que el problema se desvanezca. Naturalmente que los problemas no mueren, se esconden, y el sistema del Círculo de monitorear una situación donde ha estado presente es con frecuencia un buen seguro para que el problema no vuelva a presentarse.

Al comienzo este grupo se mostró algo pesimista por haber "perdido" su problema, siendo ésta otra reacción común entre los Círculos de Calidad, pero luego ellos decidieron concentrarse en mejorar sus operaciones de trabajo en unidades de fabricas de plan abierto, en las que necesitaban escaleras grandes que emplearían tres hombres en lugar de uno por razones de seguridad. Su solución, basada en información recabada, es una plataforma fácil de transportar y erigir, que en su opinión va a reducir los costos de mano de obra en una tercera parte y mejorará las medidas de seguridad.

El Círculo "C", también de técnicos ajustadores móviles, quiso dedicarse a los problemas que tendían a presentarse durante la primera hora de la mañana. Durante este tiempo y generalmente por menos de la hora completa, tenían que llenar papeles, hablar por teléfono con sus puntos de control; necesitaban intercambiar información entre sí y con sus supervisores; lo que hacían parados ante parapetos con superficies inclinadas para escribir. No había suficientes teléfonos y los disponibles estaban lejos de las tablas para escribir. Había amplio espacio para mesas y sillas, lo que aumentaba su

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frustración y, en efecto, con toda carencia de afecto, denominaban el lugar "el mercado de ganado". Arguyeron que ninguna de las funciones matinales podía realmente ser mejorada mientras existieran tales condiciones, y prepararon y revisaron un proyecto con suficientes mesas y sillas, y teléfonos al alcance de los grupos interesados de manera que pudieran ser pasados de mano en mano, y acomodaron juntos a los grupos de trabajo asignados, de manera que las funciones de supervisión fueran más fáciles. El desarrollo de mayor interés fue que, según iba progresando el Círculo, la realización creció entre los miembros del Círculo y los gerentes, de que la primera hora puede ser crucial para que el trabajo del día llegara a satisfacerles. El querer improvisar, tener iniciativas normales y actitudes correctas hacia el cliente, así como un trabajo de alto nivel, adolecen de prejuicios si la primera hora está llena de frustración. El costo del mobiliario se calculó en aproximadamente £250, mientras que el Círculo aseguró que el personal en realidad saldría de la estación cinco minutos más temprano por la mejor organización, que resultaría en ahorros anuales en personal de £1,225. Estos son los ahorros propuestos por el Círculo. Será interesante ver cuánto de lo que creían puede llevarse a cabo en la práctica.

El Círculo "D" comprendía personal de fuera de estación que instalaban un tipo de aparatos telefónicos menos complejo. Debido a su situación remota escogieron trabajar inicialmente sobre la seguridad de sus vehículos, que habían sido objeto de muchos robos durante la noche al permanecer estacionados fuera de la estación. Esto resultó en pérdidas de baterías, herramientas y existencias, sin hacer mención del costo de las averías y pérdida de tiempo. Su solución inicial de colocar chapas y aldabas no fue efectiva debido a los rivetes demasiado débiles, por lo que propusieron la instalación de cerrojos más fuertes.

Idearon una nueva forma de estacionar sus vehículos contra el edificio de manera que uno protegiera al otro. Sólo los dos a los extremos ofrecían riesgo. El aumentar el alumbrado en el área de estacionamiento también sirvió de freno.

Al mismo tiempo, el Círculo trabajó en el mejoramiento del sistema empleado para recoger tipos especiales de teléfonos del almacén central. Cada hombre hacía demasiados viajes individuales a los almacenes, donde tenían que llenar papeles, la mayoría de las veces después de hacer cola. El Círculo pidió a los ejecutivos que distribuían el trabajo que asistieran a las reuniones y les aconsejaran, lo cual dio mayor

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comprensión del problema y hasta una mejor previsión de las dificultades por parte de los ejecutivos a cargo de la distribución. El Círculo organizó los viajes de manera que en lo posible se recogiera pedidos múltiples, e informó que esto había reducido a la mitad el número de visitas necesarias.

Prepararse para los Círculos de Calidad

No habrá dejado de tomar nota de que me he referido más a la preparación de la introducción a los Círculos de Calidad que a las operaciones del Círculo. Bastante deliberadamente, les puedo asegurar. La primer tarea debe ser presentar con honestidad el concepto al sindicato, personal y gerentes y volverlo a presentar cuando sea necesario para darle una mayor exposición. El meollo que debe de captarse es el reconocimiento del concepto como algo de valor y cuidadosamente hacer los preparativos. Algunos pueden decir que no es el momento propicio, pero ¿llegará a serlo alguna vez? Este no es un procedimiento. Se trata de gente que habla y mejora sus vidas de trabajo diario. En British Telecom, por ejemplo, estamos actualmente atravesando lo que puede llegar a ser el cambio de mayor importancia en nuestra historia. La liberación de nuestro anterior monopolio en telecomunicaciones ha puesto presión sobre muchos de los procedimientos que anteriormente eran adecuados y el personal está consciente de que es indispensable hacer economías. ¿No es el momento propicio de ofrecer los Círculos?

En la operación de Cardiff algunos gerentes llegaron a pensar que los Círculos de Calidad representaban una amenaza a un programa de desarrollo en la organización, la que involucraba nada menos que a los gerentes. ¿No es el momento propicio de ofrecer los Círculos? Me gusta pensar que todas esas razones son por las que los Círculos de Calidad sí son necesarias.

Lo que pasa dentro de los Círculos de Calidad

Aun ya iniciado, cada Círculo tenía que ser bien encaminado durante el tiempo de entrenamiento. Existía una impaciencia natural entre los miembros por avanzar y solucionar algún problema, lo que constituía un peligro evidente. El mensaje de los Círculos es que los problemas no se solucionan porque "nosotros" estamos en lo cierto y "ellos" están equivocados. Los problemas se solucionan porque todos estamos preparados para tra-bajar por una solución. Cada día de nuestras vidas nos enfrentamos a situaciones de

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pierde/gana y reaccionamos más o menos según las características formadas en muchos años de experiencia. No es posible cambiar ese hábito de la noche a la mañana al solucionar problemas. Los miembros de un Círculo deben de ser alentados y permitírseles el tiempo para evaluar el consenso y las posibilidades de ganar para ambas partes, y llegar a sentir efectivamente que se trata de una mejor manera.

¿Qué hay de las relaciones entre los Círculos? Los miembros de cada uno de ellos sostienen que hay mejor comprensión por parte de los otros y del dirigente, sin perjuicio del papel que desempeña el inspector. Los dirigentes sostienen tener una mejor comprensión de los problemas del personal. Todos acogen bien la mejor relación con el gerente intermedio que actúa como facilitador. Esto también tomó tiempo para lograrse. Los miembros admiten cierto nerviosismo ante la presencia de este gerente intermedio en las etapas iniciales, pero en gran parte se vence alentando al Círculo a que reconozca su situación. Es también importante que los miembros se den cuenta de que durante las reuniones del Círculo ellos deben de aceptar al dirigente y al facilitador, y durante las etapas iniciales el mejor atributo que se requiere del facilitador es prudencia. Recuerdo bien a un dirigente de Círculo decir que se trataba de un avance cuando un miembro del Círculo me llamó por mi nombre de pila. Lo era, un avance de confianza.

Sin embargo, esta asociación creciente con el gerente intermedio en efecto representa de por sí un problema. Hace brincar al gerente inmediato por encima del supervisor, quien por lo tanto puede creerse ignorado y no sentir el compromiso de apoyar al Círculo. En Cardiff necesitábamos reconocerlo, para reforzar la posición del gerente in-mediato y para trabajar a fin de asegurar su deseo de ayudar a que el personal de su Círculo llegara a conclusiones satisfactorias. Como resultado siempre formaba parte del grupo administrativo en las presentaciones de soluciones, al término del curso piloto, y al final de los ciclos de Círculo. Junto con los facilitadores se reunían los dirigentes para ver los progresos realizados.

Nosotros le proporcionábamos su propia copia del informe semanal sobre el progreso del Círculo, mismo que se desplegaba en los salones del personal y áreas de trabajo, y todos los círculos lo invitaban a que asistiera a algunas de sus reuniones. Es alentador que sus comentarios hayan sido halagadores, especialmente con respecto al mejoramiento de las presentaciones y técnica de la gente, lo que ahora era evidente

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tanto en dirigentes como miembros. Resumen

Muchas veces me han preguntado los gerentes "¿Qué es lo que estamos obteniendo de los Círculos de Calidad?" "¿Puede usted medir los adelantos?" "¿Es esto de lo que tratan los Círculos?" No, desde mi punto de vista. Ciertamente no son una panacea. Una decisión de la gerencia puede de la noche a la mañana anular los adelantos que los Círculos buscan durante meses. Entonces, ¿por qué los Círculos, de todas ma-neras? ¿Qué hay de especial en el concepto? La respuesta que para mí tiene sentido es ésta.

Los problemas que encontramos en nuestras operaciones de trabajo diario están compuestos de:

• cosas que podemos solucionar nosotros mismos —quizá un 20%;

• cosas que podemos solucionar sólo con ayuda de otros —digamos 60%. • cosas sobre las que podemos influir sólo un poco —20%.

Las cifras de los porcentajes son por supuesto mías, pero, sea o no que usted quiera ajustarlas, la mayoría estaría de acuerdo con que el mayor número de problemas se encuentran en el renglón de en medio. Lo que realmente se necesita para progresar es: soluciones colectivas a los problemas; consenso entre los que pueden afectar la causa del problema; y comprensión conjunta del punto de vista de todos. Ciertamente todos necesitamos dar importancia a estas cosas, y es esto lo de valor excepcional que los Círculos de Calidad tienen para ofrecer a British Telecom.

El apoyo de la gerencia ha sido parte esencial del proceso en Cardiff. Desde el comienzo decidimos que debíamos hacerlo codo a codo y no paternalmente. Ardua tarea. No sé si alguna vez se habrá dado usted cuenta, pero a muchos gerentes les gusta la salida fácil. No les gusta exponerse salvo que el camino esté libre de espinas. Aun los buenos gerentes (como usted y yo) nos sentimos atraídos por una salida así, que realmente alienta a tomar decisiones y desalienta el comprometerse, y a menudo es una receta para el fracaso. Aun los Círculos de Calidad tienen ese atractivo. Si la gente no los quiere, ellos los detendrán. Es un paso pequeño para un gerente ensayar

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el decir, "Les ofrecimos los Círculos de Calidad; no los quisieron, ahora no vuelvan a quejarse sobre los problemas". Y, vaya, estamos de regreso en la vieja rutina, porque los Círculos de Calidad sustituyen los círculos viciosos. El mensaje es sencillo: acepte los Círculos si quiere que funcionen y esté dispuesto a trabajar ayudándolos.

En el historial de este caso he tratado de evitar el empleo de las jergas que tanto les gusta a los consultores, que para todas sus respuestas utilizan un modelo preconcebido. Eso está bien para los robots, pero los Círculos de Calidad tratan sobre gente, gente que dice tonterías, y luego prosiguen con cosas sensatas; gente que dice cosas emotivas y luego cosas lógicas. Es sobre gente que ha tenido un intercambio de palabras con sus esposas o esposos esa mañana o que bebieron demasiado la noche anterior. Es sobre comprensión entre gente que realmente sabe, y es ese conocimiento que a menudo se le niega a la alta gerencia porque no han buscado una respuesta a las necesidades de su gente. Cuan revelador es, entonces, el comentario de un miembro del Círculo de British Telecom durante la presentación de soluciones de su Círculo ante la alta gerencia:

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Preparando el terreno

II: Calzados BALLY

Bob Marston y Lesley Rudd

El historial del caso Bally Shoe Company pone de relieve en forma útil tres problemas, dos de los cuales son de interés universal para las organizaciones que piensan sobre un programa de Círculos de Calidad o que ya estén activamente involucradas en uno. El primer punto, sin embargo, es de interés sólo para compañías que utilizan una estructura de pagos por unidad confeccionada. Una de las preguntas que generalmente hacen las organizaciones es cuan efectivamente pueden trabajar conceptos tales como los Círculos de Calidad en situaciones altamente individualizadas como las que existen en la mayoría de las organizaciones manufactureras de calzado. Los principales departamentos de producción en Bally están organizados como divisiones individuales de trabajo con poca oportunidad de interacción entre operativos, que se ve reforzado por la naturaleza de la estructura salarial. Las organizaciones tales como Bally deben de preguntarse a sí mismas si un enfoque basado en trabajos de grupo puede tener éxito en tal ambiente, o si podría resultar contraproducente. Es posible que una organización en tal situación escoja mantener separados a los individuos todo lo posible, sin arriesgar el desarrollo de una característica que distingue la personalidad del grupo mediante la introducción de Círculos de Calidad o conceptos similares. Sin embargo, la lección de Bally es clara: al tratarse de contraer el compromiso de contribuir con una administración abierta y que participe en la acción, la estructura salarial no presenta problema. Como anotación práctica, a los miembros de los Círculos se les remunera por la hora que toman para asistir a las reuniones, a razón del promedio de su desarrollo individual.

El segundo problema de interés se refiere al papel del facilitador. El historial de este caso revela que el programa estuvo en serio peligro de fracasar cuando se quedó sin facilitador durante un par de meses. Una investigación de los Círculos de Calidad

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efectuado en Norteamérica indica que una razón importante para el fracaso de los programas de Círculos de Calidad es la falta de un facilitador, o pericia insuficiente entre quienes desempeñan el papel. En cierto modo los Círculos de Calidad invitan a los empleados a cambiar los hábitos de una vida al ingresar a los grupos. Para la mayoría de los miembros se tratará de su primera exposición de tal forma de trabajar y no hay duda de que la mayoría de los grupos efectivamente necesitan ayuda, respaldo y apoyo, especialmente en los primeros meses. Sin el entusiasmo, compromiso, apoyo y atinada insistencia que el facilitador ofrece, a menudo los grupos comienzan desde las primeras etapas, a perder la disciplina del enfoque, a faltar a la reuniones y a olvidar la estructura solucionadora de problemas. En el caso Bally, el problema lo ocasionó una reorganización inesperada de la gerencia y, aunque su programa sobrevivió, no fue una experiencia feliz. Dado que la contribución del facilitador es tan crucial, no es suficiente que sólo se tenga a alguien dispuesto a asumir el papel. Cantidades considerables de entrenamiento y desarrollo son necesarias para la mayoría de las personas si quieren tener éxito en su trabajo.

El tercer punto que resalta en el historial del caso se refiere a la conducción de los Círculos de Calidad. En Bally hay un número de grupos dirigidos por gente que anteriormente fueron miembros del Círculo de Calidad. Una pregunta que a menudo se hace es por qué debe el supervisor ser el dirigente del grupo. La razón es clara: El Círculo de Calidad es un enfoque que funciona mediante la estructura normal; no constituye una organización de alternativa que sólo serviría para confundir y frustrar. También es el caso que si el supervisor no ha asumido el compromiso de apoyar el enfoque, éste no funcionará, ya que él estaría más propenso a reaccionar negativamente a las ideas propuestas por el grupo. Así que siempre es sensato por lo menos comenzar con el supervisor como dirigente. Si en el futuro por alguna razón desea él retirarse, pero mantener su apoyo, entonces es posible entrenar a uno de los miembros como dirigente. En efecto, muchos sostendrán que es algo que debe ser alentado activamente.

Bally es un manufacturero consciente de su marca de alta calidad, calzados para dama en voga, aunque recientemente la compañía ha ingresado en otra rama, la de zapatos para caballeros.

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La compañía es una multinacional con sede en Suiza, que tiene fabricas en este país, Francia y el Reino Unido. Bally Internacional a su vez es parte del importante grupo Oerlikon Buhrle. En los tres países donde tienen sus fábricas, ha habido interés por los Círculos de Calidad, pero se decidió proceder con cautela, siendo Bally (Reino Unido) la responsable de los estudios piloto y esquema.

La división manufacturera de la compañía, en la que los Círculos de Calidad fueron introducidos por primera vez en 1982, emplea 850 personas en tres fabricas del sector Oriental de Inglaterra. El sistema de pago para los 600 empleados de producción es predominantemente de pagos individuales según los resultados (por unidad producida), y sus intereses están representados por NUFLAT (National Union of Footwear, Leather and Allied Trades: Sindicato Nacional del Calzado, Pieles e Industrias Conexas), un pequeño sindicato de comercio independiente. Los empleados en la administración y personal de gerencia están representados por ASTMS (Association of Scientific, Technical, Managerial & Supervisory Staffs: Asociación de Personal Científico, Técnico, Administrativo y de Supervisión).

Bally apoya la comunicación abierta en la administración al motivar a su personal. La compañía mantiene grupos regulares de entrenamiento, reuniones conjuntas de comités de consulta, eventos de información para el personal dos veces al año y otros canales de comunicación usuales, tales como reuniones de seguridad y salubridad.

La etapa de practicabilidad

Un interés inicial en los Círculos de Calidad surgió simultáneamente en distintos niveles de la administración. Tres gerentes intermedios, habiendo leído artículos sobre el concepto a finales de 1981 estaban lo suficientemente interesados para proponer una mayor investigación. Al mismo tiempo, y por coincidencia, los directores asistieron a una presentación dada por una firma de consultores y su interés fue suficiente para desear mayor información.

A los tres gerentes intermedios, David Leamon y John Anderson (Gerentes de la Fábrica) y Bob Marston (Gerente de Personal), se les encomendó la conducción de

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un estudio sobre las posibilidades de llevar el concepto a la práctica, el que comenzaron en Mayo de 1981.

Los gerentes superiores de Bally pidieron a los consultores que proporcionaran una lista de las compañías que respaldaban su afirmación del éxito en sus presentaciones de Círculos de Calidad. Sin embargo, el equipo de proyectos decidió ignorar esta lista y formar su propio archivo de testimonios no solicitados. Un punto de importancia que preocupaba al equipo de proyectos se refería al sistema de pago. La mayoría de las compañías que con entusiasmo conducían Círculos de Calidad parecían encontrarse en sectores industriales que pagaban a sus empleados de producción mediante sistemas de evaluación del trabajo diario. Al equipo de proyectos le preocupaba que el concepto de "cooperación de grupo" de los Círculos de Calidad pudiera no ser compatible con el pago individual mediante sistemas basados en resultados.

El grueso de la investigación se concentró por lo tanto en la industria del vestido, un sector de la industria de la manufactura en muchos aspectos similar a la industria del calzado.

La investigación, que cubría cerca de 15 manufactureros de ropa, reveló un alto grado de éxito. También reveló que en la mayoría de las solicitudes dentro de esa industria se habían empleado consultores. Parecía existir muy poca duda de que los Círculos de Calidad funcionarían para Bally, como había ocurrido con muchas otras compañías, especialmente que la compañía abiertamente apoyaba la comunicación entre los empleados en todos los niveles. Las únicas preguntas que ahora prevalecían eran "¿Cómo serían presentados los Círculos de Calidad?" y "¿Quién sería responsable del programa?"

El equipo a cargo del proyecto hizo la propuesta final ante la alta gerencia, pronunciándose por tres métodos como alternativas para la presentación de los Círculos de Calidad:

1. Emplear a un consultor de renombre.

2. Utilizar un Paquete de Entrenamiento para Círculos de Calidad y presentar el concepto sin ayuda externa alguna.

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