El caso Wedgwood está basado en una plática dada por Dick Fletcher en una conferencia de la IPA sobre "Búsqueda de Calidad en la Vida de Trabajo" (The Quest for Quality of Working Life). Luego se pidió a Dick Fletcher que añadiera una actualización de este artículo, a lo que accedió.
Los puntos de la historia de Wedgwood que claman que se les preste atención son, primeramente, la importancia y efecto de que la alta gerencia se comprometa totalmente con el concepto, y en segundo lugar el efecto que un facilitador carismático y hábil que se haya comprometido con el concepto pueda tener sobre un programa.
Un punto vital sobre el compromiso contraído por la alta gerencia es que, si no es visible y creíble, bien puede no existir. Hay programas en los que los superiores están genuinamente comprometidos y sin embargo encuentran que es extremadamente difícil comunicar la profundidad de su confianza a las fuerzas de trabajo. Como en la vida general, son las propias percepciones de la gente que determinan su respuesta. Si el personal no cree que su jefe se siente comprometido, ésa es la realidad con la que el jefe tiene que vivir. A la alta gerencia en Wedgwood le ha sido posible manifestar con claridad su compromiso con el concepto, en tal forma que es tangible y creíble, y el resultado salta a la vista.
El papel del facilitador en los Círculos de Calidad es vital y central. No hay reglas absolutas en cuanto a la sección del negocio de la cual debe de provenir, ni en efecto sus características como individuo. Los facilitadores que han tenido éxito han
trabajado en todo tipo de departamentos desde los de control de calidad hasta producción, de ingeniería a contabilidad, y han tenido todo tipo de personalidades e intereses. Sin embargo, es claro que cuanto mejor sea el facilitador, tanto más éxito tendrá el programa, y los facilitadores buenos parece que sí tienen algunas cosas en común. Número uno, son entusiastas genuinos con respecto al programa, con un entusiasmo en ebullición que se transmite a los demás. Dos, tienden a no ser cínicos no sólo en relación con los Círculos de Calidad sino con la vida en general y su organización en particular. En otras palabras, tienden a ver el vaso medio lleno en lugar de medio va- cío. Tres, tienen la habilidad de comunicarse con claridad y precisión con la gente de muy distintos niveles de la compañía y a ver las cosas desde el punto de vista de otros. Cuatro, por lo general tienen una capacidad bien desarrollada para disfrutar del trabajo y ayudar a los demás a que también lo disfruten. El gozo es una parte central de los programas de Círculos de Calidad que tienen éxito.
En una organización con un programa extenso y de éxito de Círculos de Calidad, al preguntárseles cómo escogían a sus facilitadores, contestaron que esperan hasta que haya nieve en el suelo, luego organizan una gran fiesta para todos y cuando la gente se está despidiendo buscan a la persona que no deja huellas de sus pisadas. Como ocurre con cualquier tipo de vida, hay gente que intuitivamente trabaja bien y otros que en- cuentran más difícil hacerlo. Si se les da un buen entrenamiento inicial, suficiente campo de desarrollo como respaldo, y por lo menos un elemento de las características arriba anotadas, la mayoría de las personas podrán hacer el trabajo con éxito.
Hace más o menos dos años nos encontrábamos en la situación en que pienso que se hallan muchas compañías hoy: habíamos oído algo sobre los Círculos de Calidad, y nos preguntábamos si sería de ayuda que los introdujéramos en Wedgwood, pero no habíamos decidido ni una cosa ni otra. Así que lo que quiero hacer es describir por qué y cómo lo hicimos, y el gozo y los beneficios que como resultado tienen todos los participantes desde entonces. ¿Por qué decidimos eventualmente hacerlo? La razón, la verdadera razón, fue la supervivencia de nuestra compañía. Hace aproximadamente tres años la compañía tenía cerca de 8 000 empleados; ahora éstos se han reducido a 5 000. Están repartidos entre 12 fabricas, todas dentro de un radio de cinco millas. Estas cifras pueden parecer no ser muy importantes comparadas con algunas firmas, pero creímos que con lo que considerábamos una fabrica bastante grande, la dirección general estaba perdiendo contacto con los operarios del taller, así como con la
gerencia y los supervisores. De manera que la persona que nos encaminó hacia los Círculos de Calidad fue el hombre de arriba: el presidente de la compañía.
Creo que el hecho de que los Círculos de Calidad hayan tenido éxito en Wedgwood —y lo han tenido de manera sorprendente— es básicamente por una razón, una sola razón: el compromiso contraído ha sido total y absoluto desde un comienzo, de arriba a abajo, hasta el fondo. Y eso, creo yo, es absolutamente esencial para cualquier compañía que esté pensando en los Círculos de Calidad —un compromiso total. Si usted comienza a media asta, los Círculos empezarán a media asta, y un Círculo que fracase hace más daño de lo que veinte con éxito pueden lograr.
La decisión de empezar
A comienzos de 1980 oímos por primera vez sobre los Círculos de Calidad, por un artículo en una revista. Para averiguar más, enviamos a algunos de nuestros ejecutivos del departamento de entrenamiento a un seminario de Círculos de Calidad. Regresaron y dijeron que realmente querían ver algunos Círculos de Calidad en acción, e hicieron arreglos para visitar otra firma cercana, en la que los Círculos habían sido establecidos. Quedaron muy impresionados con lo que vieron y preguntaron quién los había entrenado. Se trataba de un consultor. De manera que invitamos al mismo consultor a que viniera a Wedgwood para que hiciera una presentación ante la Mesa Directiva, lo que hizo en Octubre de 1980, y subsecuentemente se le pidió que introdujera los Círculos en nuestra compañía.
¿Por qué decidió la Mesa Directiva ir adelante? Como ya mencioné, existía la impresión de que la dirección estaba perdiendo contacto con los operarios del taller. En gran parte de la industria británica estamos estancados con la actitud de "nosotros y ellos" que en alguna forma debe de ser abandonada. Los Círculos de Calidad son una forma de darle la vuelta a esto porque, por primerísima vez, los Círculos de Calidad permiten que la gente que hace un trabajo normal en la fabrica —tal como, en nuestro caso, hacer platos o decorar tazas— tenga un papel muy importante en el funcionamiento de la fábrica, y que sepa que lo tiene. Es, después de todo, la gente que ha pasado gran parte de sus vidas pegando asas a tazas quienes, más que cualquier otra persona, saben sobre ese trabajo, así como sobre sus problemas y posibilidades de mejoramiento; a menudo saben más que sus gerentes. Los gerentes, por cierto los de nuestra industria, son básicamente administradores, y tendemos a rotarlos de un
trabajo a otro, de manera que con frecuencia les falta un verdadero conocimiento práctico de los trabajos que su gente está realmente realizando, por lo general, trabajos delicados que requieren mucha destreza y práctica.
De manera que pensamos que por medio de los Círculos de Calidad podríamos averiguar, de la gente que efectivamente hace el trabajo, cuáles son los problemas asociados con éste, y cómo pueden solucionarse; ahora estamos encontrando solución a muchos de los problemas que antes jamás habíamos podido resolver.
Cómo iniciamos
Esa es la razón por la cual decidimos introducir los Círculos de Calidad. Después de la presentación original ante la Mesa Directiva, y la decisión de proseguir, el primer "facilitador" elegido fui yo. "Facilitador" suena como algo extraordinario, posiblemente uno debía de decir "coordinador". Después el consultor hizo una presentación de siete horas ante la dirección, porque se debe de contar con que la dirección esté de lado nuestro desde el comienzo. En ella se explicó exactamente qué son los Círculos y qué es lo que podrían hacer. Luego, hizo presentaciones de cuatro horas ante la gerencia intermedia y ante los sindicatos —tome nota de ello, los sindicatos; eso es muy importante. Fueron en realidad repartidos en cinco medios días, a fin de que todos estuvieran incluidos en grupos relativamente pequeños, dedicando cada uno cuatro horas con él en total.
Después, yo, como facilitador, tuve que recibir un día completo de entrenamiento, lo que fue extremadamente interesante.
Selección y entrenamiento de los primeros dirigentes de Circulo
Luego escogimos a nuestros primeros doce dirigentes de Círculo. Escogimos determinadas personas —encargados o capataces— de áreas donde pensamos que "el pasto era más verde", quizá debía yo decir en las áreas menos problemáticas, donde pensamos que sería más fácil introducir los Círculos. Pienso que éste es un punto muy importante. Si se va a introducir los Círculos de Calidad, debe de asegurarse de que los primero tengan éxito, a fin de que desde el primer paso que se dé se comience bien. No principie con las áreas más difíciles, aun cuando esas sean las que tengan mayores problemas.
No presionamos ni convencimos a estos primeros doce dirigentes para que participaran. Les dijimos, "Pensamos que usted es el tipo de persona que puede y disfrutaría hacer esto". El consultor dio luego a estos primeros doce dirigentes de Círculo 22 horas de entrenamiento, tres días. De manera que ya teníamos doce dirigentes entrenados, listos para comenzar con doce Círculos de Calidad. Pero decidimos comenzar primero con seis Círculos, luego agregar otro seis un mes más tarde.
Participación voluntaria
Queríamos que cada Círculo tuviera de ocho a diez miembros, que fueran completamente voluntarios. De manera que los dirigentes de Círculo fueron con los integrantes de sus respectivos grupos de trabajos diciéndoles algo así: "Mire, Mary, creo que es usted el tipo de persona que disfrutaría de esto". Y la respuesta podría ser, "Bueno, sí iré si Bill y su mujer también van", y así sucesivamente. Pero, con cada uno se dejó completamente en claro de que se trataba de algo enteramente voluntario; si venían y no les gustaba, podían salir en cualquier momento; podían inclusive irse a la mitad de un proyecto y regresar tres meses después.
De manera que teníamos el primer núcleo de seis Círculos, y comenzamos a entrenarlos sobre la materia de que se trataba, asistiendo yo a todo el curso. Y luego proseguimos con los siguientes seis Círculos. Todo el tiempo hicimos énfasis no sólo en que se trataba de algo voluntario, sino que era algo para disfrutar. No debe de tomársele como trabajo pesado. Es un entretenimiento. Y es de interés que, de todos los Círculos con que comenzamos, los miembros originales aún continúan con nosotros, así que siguen disfrutándolos.
El desarrollo de los Círculos de Calidad
Ampliando el programa
Luego repetimos todo, escogiendo a otros doce dirigentes, entrenándolos y haciendo que comiencen otros dos grupos sucesivos de seis Círculos. De esta manera el programa ha crecido como una bola de nieve dentro de la compañía hasta llegar a más de 100 Círculos, un número considerable para este país, pero bastante insignificante comparado con Estados Unidos y Japón.
completo, siete en total. Si cada facilitador comienza con sólo dos nuevos Círculos por semana, se tiene 14 en total. Así que ahora tenemos 104 Círculos, con 807 miembros, además de 130 dirigentes entrenados, de un total aproximado de 4 000 empleados. Hasta ahora todos los Círculos tienen su base en la fábrica; aún no hemos incluido el personal de oficina o de apoyo, pero estamos próximos a hacerlo.
Hay ahora Círculos en diez de nuestras doce fábricas y tenemos siete comités de dirección en las fábricas; se trata de un grupo de personas en cada fábrica que controlan los principios básicos de los Círculos para asegurar que éstos se mantengan dentro de los delineamientos correctos. Se reúnen más o menos una vez cada dos o tres meses, con sus facilitadores.
Presentaciones de los Círculos ante la Dirección
Una vez que los Círculos han escogido sus propios problemas que desean solucionar, y analizando las causas, llegan a una solución y hacen su presentación ante la dirección. La presentación puede hacerse ante el presidente de la Mesa Directiva en caso de que el Círculo estime que es lo suficientemente importante; muchas presentaciones se hacen ante otros miembros de la Mesa Directiva o Gerentes Generales. A la fecha se han hecho 297 de estas presentaciones individuales. El tiempo promedio entre presentaciones, es decir, el tiempo que le toma a un Círculo identificar, analizar y solucionar un problema es de cinco semanas. Algunos han sido tan cortos como de tres semanas, pero un caso tomó tanto como nueve meses, ya que era un problema que involucraba bastante trabajo pesado y gran cantidad de recopilación de datos.
Costo y ganancias
El costo por año por manejar un Círculo es de £1,000. Esto puede parecer mucho dinero y el departamento de contabilidad de la compañía puede pedir se le informe a donde va todo, y si merece la pena. La mayor parte de esa suma paga los salarios de los facilitadores de tiempo completo, que están a un nivel bastante alto y los sueldos de los miembros del Círculo por el tiempo que dedican a las reuniones. También cubre el costo de los entrenamientos. Sin embargo, no cargamos el espacio empleado, etcétera.
realmente podemos comprobar si cualquier contador lo pone en duda. Yo creo que en realidad se aproxima más a cuatro o cinco a uno. Algunas compañías, tales como la Rolls Royce, sostienen una ganancia de diez por uno; en el Japón, sostienen que el promedio es de aproximadamente de 30 por uno. Pero francamente no creo que éste sea el factor más importante. Es el surgimiento de entusiasmo en la gente y el cambio de actitudes que los Círculos han generado lo que constituye el beneficio mucho más importante.
Los Círculos escogen sus propios nombres
Los miembros de cada Círculo son, por supuesto, toda la gente que trabaja en la misma área general y que hacen lo mismo o trabajos similares, los que básicamente pertenencen a un mismo grupo de trabajo. Generalmente escogen un nombre para su Círculo, que en la mayoría de los casos guarda alguna relación con su trabajo. El escoger un nombre es en efecto una de las primeras tareas que se les da cuando entrenamos a un nuevo Círculo en sesiones de ideas relámpago ¡y algunos toman nombres bastante extraordinarios! Uno de los primeros Círculos se llama Quest (Búsqueda), iniciales de Quality Unites Enamellers and Staff Together (La calidad une a esmaltadores y personal). Trigger Flickers (Aprieta gatillos) son la gente que rocía el esmalte sobre las piezas; Whirlers (Giradores) son los que llenan los moldes, porque tie- nen que hacer esto mientras los moldes giran; los que unen las piezas denominaron a su Círculo Ubendem Wemendem.
Ejemplo doméstico de cómo funcionan los Círculos
Todos nuestros Círculos en Wedgwood obviamente están involucrados en operaciones relacionadas con la manufactura de envases de cerámica, de manera que para poder apreciar cómo eligen, afrontan y solucionan los problemas, uno necesita saber algo de los procesos técnicos que están comprendidos en la operación. Pero, a fin de de- mostrar en términos más generales y familiares precisamente cómo afrontaría un Círculo un problema con el que todos se identifican, consideremos una situación ajena a la fábrica. Imaginemos un hogar cualquiera, una casa administrada por la madre, con una familia de siete u ocho miembros (para hacerla de más o menos el tamaño de un Círculo de Calidad típico).
relámpago". El jefe de la casa, no la madre, dice, "¿Cuáles son ahora los problemas dentro y alrededor de esta casa? ¿Qué cosas andan mal en ella?" Un miembro de la familia dice, "El fuego se apaga con demasiado frecuencia", de manera que anotan eso —en un Círculo de Calidad utilizaríamos un "flipchart". Otro dice, "Todo en la casa está lleno de pelos de perro". Otro, "Las ventanas no cierran debidamente." "El pan siempre se quema al tostarse." "Toda la cuchillería está manchada." "El agua no calienta suficientemente." "La casa está mal orientada." "Hay demasiado tráfico en el camino." "No se puede oír el timbre de la calle." Y así sucesivamente. Continúan hasta que nadie tenga nada más que sugerir.
¿Qué problemas podemos solucionar nosotros mismos?
Luego revisan toda la lista punto por punto, en un proceso que en nuestros Círculos denominamos "evaluación", y trazan un círculo alrededor de las cosas que los miembros del Círculo o los integrantes de la casa, podrían solucionar ellos mismos, o creen poder hacerlo.
— El fuego continuamente se apaga — Pelos de perro por todas partes — Tostadas quemadas
— Cuchillería manchada
— Agua no lo suficientemente caliente
Cuando llegan a las ventanas que no cierran, dicen que probablemente sea un trabajo para profesionales, así que la marcan con una estrella; traerá ayuda de fuera (o de una fábrica, posiblemente "preguntar a tal y tal Círculo si pueden solucionarlo"). De igual modo continúan con el timbre, salvo que uno de la familia haya sido entrenado como electricista. "La casa está mal orientada". Bueno, nadie puede hacer algo al respecto, de manera que se tacha por completo. Lo mismo ocurre con demasiado tráfico en la carretera. De manera que a la familia le queda por ver (en esta forma muy simplificada) cuáles de los cinco problemas pueden ser solucionados inmediatamente sin mayor ajetreo. "Cuchillería manchada": simplemente comprar un poco de limpiador de plata y Juanito se
ofrece a limpiarla. "Agua no lo suficientemente caliente": subir el termostato. Decidir cuál de los problemas tratar primero
Ahora les quedan tres de los problemas más difíciles y votan sobre cuáles creen que son los más apremiantes para solucionarlos antes que nada, pero no con el sistema de "un voto por persona"; pueden votar por el número de problemas que quieran, sólo que tomando en cuenta qué problemas merecen la pena resolver ahora y no después. Tampoco significa que están eludiendo los demás, sino solamente que regresarán a ellos más tarde. Resulta que tres de los miembros piensan que "los pelos de perro" son lo suficientemente importantes; cuatro, que "el fuego que se apaga", y el total de ocho "el problema del pan quemado". Esto se marca en la lista de ideas relámpago, como se demuestra en la página 83. (En un Círculo de una fabrica probablemente quedarían mucho más de tres problemas y habría una mayor dispersión de votos.)
Aunque en esta sencilla situación familiar queda claro cuál es el primer problema a tratar, en un Círculo de fabrica proseguirían con un paretograma, ¡qué palabras utilizamos!, en realidad sólo un cuadro comparativo de barras, como se muestra más adelante, o sea una forma sencilla de mostrar cuáles problemas piensan los