Los Círculos de Calidad en Alcan se encuentran suspendidos en esta fecha. La gerencia en la planta se refiere al programa como de un "éxito calificado" y los miembros de los Círculos suspendidos están ansiosos por volver a comenzarlos. Hay un considerable sentimiento positivo sobre la experiencia. La compañía ha disfrutado tanto de beneficios tangibles por los Círculos, como de un considerable aumento en la moral durante dificultades. Los miembros de los Círculos han tenido la satisfacción de solucionar algunos de sus problemas y han saboreado unos cuantos éxitos sorprendentes. Tienen suficiente energía para poner en marcha nuevamente a los Círculos de Calidad.
Aun en otras compañías donde los programas de Círculos de Calidad parecen haber fracasado definitivamente, la evidencia demuestra que la mayoría de la gente involucrada está dispuesta a tratar nuevamente. En una encuesta por B. Dale y S. Hayward, 76% de las compañías propusieron revivir los Círculos que habían fracasado. Las causas principales para el fracaso reveladas por el estudio fueron: — Rechazo del concepto por la alta gerencia y los sindicatos
— Interrupción ocasionada por redundancias y re-estructuración de la compañía, cambio de personal, falta de cooperación de los gerentes intermedio y de primera línea, y fracaso de los dirigentes de los Círculos para hallar el tiempo necesario para organizar reuniones.
Las compañías que vuelven a comenzar los Círculos de Calidad suspendidos deben a menudo de regresar a lo elemental. Los Círculos de Calidad son en realidad bastante sencillos, pero hay principios claves que se descuidan a riesgo de uno. Estos principios incluyen el empleo de supervisores de primera línea como dirigentes, entrenamiento de facilitadores, dirigentes y miembros de Círculos, auto-suficiencia de los Círculos, posesión de sus problemas y horarios regulares y fijos para reuniones. Dado que los Círculos se basan en grupos de trabajo naturales, es bastante comprensible que los
supervisores de primera línea sean normalmente los dirigentes de los Círculos. Estos dirigentes de Círculos, así como los miembros y facilitadores, todos necesitan entrenamiento especial de técnicas para solucionar problemas y trabajar juntos en grupos. El entrenamiento debe ser un aspecto fijo, aumentándose progresivamente el material que se les da según vaya el grupo desarrollando su habilidad para diagnosticar y analizar
El entrenamiento que reciben los facilitadores debe incluir alguna orientación para que "dejen" los Círculos. Su meta es hacer llegar al Círculo a un estado de autosuficiencia. Deben estar dispuestos a retirarse y dejar que el grupo continúe su propio camino utilizando el entrenamiento que se le ha dado.
Esto es muchas veces más difícil de hacer de lo que parece, pero es vital para el éxito del grupo en sí y el programa en general. Si esto no ocurre hay peligro de que la posesión del grupo se transfiera de los miembros al facilitador o —uno más grave— que el facilitador se convierta en un diputado gerente de línea. Como regla general, el facilitador debe comenzar a retirarse del grupo después de los tres a seis meses, y debe más o menos dejar el grupo al cabo de los seis a nueve meses. Si le toma más tiempo, necesariamente no significa que se está creando dependencia, pero ciertamente valdría la pena hacer la pregunta.
El prepararse para una expansión de £11.5 millones, mientras otras firmas manufactureras en Midland se encontraban celebrando contratos, colocó a Alcan Metal en una posición envidiable en la primavera de 1981. Se consideró que era un momento muy bueno para lanzar los Círculos de Calidad.
Antecedentes
ALCAN es el nombre abreviado de Alcan Aluminium Limited of Canadá, una multinacional con base en Montreal, cuyo principal negocio es el aluminio, desde la extracción del mineral hasta la producción y venta de numerosos productos acabados. Su activo bruto es de más de US$6.4 billones. Alean Aluminium (Reino Unido) emplea cerca de 7 000 personas en la Gran Bretaña y opera una de las únicas dos fundidoras de aluminio de importancia que quedan en el país.
Las plantas y oficinas de Alcan Plate Limited están en Kitts Creen (Birmingham). Ahora emplean cerca de 700 personas, que se encargan de la manufactura y venta de
productos laminados y el laminado de productos especiales de hojas. En la fecha en que se lanzó los Círculos de Calidad el personal era de 1 000.
Se ha mantenido la producción de aluminio en Alcan Plate desde 1938, cuando la compañía operaba la planta para llenar las necesidades de producción de naves aéreas durante la II Guerra Mundial. A través de los años, la planta ha sido continuamente modernizada y la compañía ha invertido muchos millones de libras esterlinas en plantas de importancia y equipo desde finales de los años 50 y comienzos de los 60. Alcan Plate es la única fuente de láminas de aluminio en la Gran Bretaña y una de las tres plantas grandes en Europa.
La planta recibe lingotes y rollos de alambre de aluminio de otras compañías y los convierte en una variedad de productos semi-acabados mediante laminados y otros métodos. En años recientes la compañía ha provisto el metal para un número de productos de prestigio.
Casi todos los principales aviones de la Gran Bretaña inclusive el Concorde anglofrancés, han incorporado metal Alcan en su estructura. La compañía actualmente suministra material para el Trident, European Airbus, Nimrod de la Real Fuerza Aérea, el avión de múltiple aplicación en combates Tornado, el Jaguar y el Harrier, así como muchos más. El tanque de aluminio Scorpion emplea láminas de Alcan. El laboratorio espacial europeo también pidió láminas de aluminio Alcan.
Una amplia variedad de láminas de alta tecnología producidas por Alcan también se utiliza en las industrias de armadores de barcos. Irónicamente, se emplearon láminas de aluminio Alcan tanto en el H.M.S. Coventry como en el H.M.S. Sheffield y en los misiles Exocet que hundieron ambos barcos durante la guerra de las Malvinas. Alcan produce cintas de aluminio revestido para ingeniería y para revestir casas móviles y para emplearlas como hojas para la industria de la construcción. Para el mercado doméstico Alcan provee aros, los cuales se prensan y tornean ollas y teteras. Este aspecto doméstico del negocio y el mercado de aluminio en cintas revestido bajó mucho en la primavera de 1981. El grueso de Alcan Plate, el mercado de armamentos y aviones, era boyante pero se tornaba altamente competitivo.
Convergencias
lado técnico, tanto Graham Johnson, Supervisor de Calidad, como su superior inmediato, Brian Simons, Gerente de Calidad, habían leído sobre los Círculos de Calidad y Johnson había asistido a una conferencia de medio día sobre ellos. Ambos estaban ansiosos de comenzar con Círculos pilotos.
Bastante independiente, Colin Siddle, Gerente de Entrenamientos, y David Gregson, Gerente de Personal, habían iniciado una intervención de entrenamiento para gerentes intermedios que trataban principalmente con superintendentes. El programa de desarrollo de la gerencia se condujo paralelamente con el programa de inversiones amplias que se realizaban plenamente. Una de las preocupaciones de la alta gerencia local era asegurar que los gerentes de todos los niveles operaran en su totalidad y en forma consistente con sus puestos. Se observó que los gerentes tendían a ser arrastrados a tareas y papeles por debajo de sus niveles. Se diseñó un curso modular en la Escuela de Administración Cranfield para reubicar a los superintendentes y contrarrestar el descenso de la actividad de los gerentes. Los proyectos emprendidos en la planta fueron ligados a los módulos de aprendizaje de la escuela de comercio. Uno de estos proyectos era para que los superintendentes ayudaran a Graham Johnson en el lanzamiento de un programa piloto de Círculos de Calidad.
La decisión de lanzar los Círculos de Calidad fue tomada por la mesa directiva justo antes de la Pascua de Resurrección en 1981. A comienzos de Abril, los superintendentes asistieron a un módulo de desarrollo administrativo de cinco días en Cranfield. Los Círculos de Calidad eran uno de los temas discutidos. Al término del módulo los hombres escogieron la introducción de los Círculos de Calidad en Alcan Plate como proyecto suyo para llevarla a cabo entre el 9 de abril y su próximo módulo en Cranfield el 20 de septiembre. Mi papel era diseñar las contribuciones académicas en Cranfield y supervisar el trabajo del proyecto en la sede donde se daría expresión práctica al apren- dizaje formal. El proyecto de los Círculos de Calidad parecía ser una elección perfecta, ya que encerraba muchas ideas de participación efectiva por parte de los empleados y buenas relaciones industriales.
A finales de Junio la preparación para lanzar los Círculos de Calidad estaba en marcha. Los superintendentes que trabajaban con Graham Johnson habían seleccionado una estrategia para introducir el concepto de los Círculos de Calidad. Emplearon el centro de comunicación "portakabin", al que se referían con cariño como "la Casa de
Wendy", para llegar al personal de trabajo en pequeños grupos, enseñándoles una película sobre Círculos de Calidad de British Leyland. No se empleó a ningún consultor para Círculos de Calidad de fuera. No se dio ningún entrenamiento oficial sobre Círculos de Calidad, sea a los capataces o miembros de los Círculos. La compañía estaba empe- ñada en crear sus propios Círculos, empleando sólo sus propios recursos, lo que resultó ser más tarde un punto débil en el programa.
Evitando una crisis
Aunque es deseable "hacer crecer sus propios" Círculos de Calidad, hay ciertos principios radicales que surgen de la información sobre programas de Círculos que han tenido éxito, como por ejemplo, el carácter voluntario y el entrenamiento de los miembros de los Círculos, que se pasan por alto con riesgo para la compañía. Alcan mantuvo el programa voluntario, pero los superintendentes estuvieron a punto de violar varios de los demás principios clave.
Hacia finales de junio, en una visita a la planta, vi el plan de acción de los superintendentes para el establecimiento de los primeros dos Círculos de Calidad pilotos. Contenía errores sobre los que tuve que enfrentarme con los hombres. Viendo retrospectivamente, fui ingenuo al esperar que hubieran absorbido las distintas lecturas y escritos que les había dado sobre Círculos de Calidad y que hubieran resumido los principios necesarios para un lanzamiento efectivo. No habían recibido información experta ni habían visitado Círculos de Calidad de otras compañías. No era para sorprenderse que el plan que los superintendentes me enseñaron tuviera tres errores fundamentales:
1.- Querían entregar los problemas iniciales para que los Círculos los solucionaran, en lugar de dejar que los Círculos escogieran los problemas por sí mismos. Esto afectaría la "posesión" de los problemas. También afectaba el nivel de confianza en los miembros de los Círculos, especialmente al ligarse con el deseo de los superintendentes de asistir a las reuniones de los Círculos que tuvieran lugar en su área.
2.- Habían decidido dar al capataz entrenamiento para que "presidiera" pero nada de entrenamiento sobre Círculos de Calidad, sea al capataz o a los miembros de los Círculos.
3.- Estaban reaccionando en demasía ante un rechazo inicial de los sindicatos del gremio.
El problema del sindicato era el más inmediato. Con aviso a muy corto plazo, los superintendentes habían invitado a seis representantes de los sindicatos del gremio a una sesión de introducción sobre Círculos de Calidad en el centro de comunicaciones de la planta. La sesión era corta e iba a consistir de la exhibición de una película sobre una presentación de Círculos de Calidad en British Leyland.
La respuesta inicial de los representantes de sindicato a las invitaciones "cara a cara" fue positiva. Todos dijeron que asistirían. Pero a la hora señalada, ni un solo dirigente de sindicato acudió. Al principio la respuesta de los superintendentes era emotiva. "Bueno, han tenido su oportunidad", dijo uno de ellos, "no tendrán otra. Lo haremos sin ellos". Afortunadamente prevalecieron los más estables y se pusieron de acuerdo nuevamente con los representantes del sindicato.
Es natural que los sindicatos sean cautelosos y tengan sospechas sobre los Círculos de Calidad. En 1981, pocos sindicatos tenían declaraciones de política sobre Círculos de Calidad. El único documento del TUCsalió el 29 de abril de 1981. Ese documento de tres hojas sencillamente resume el desarrollo de los Círculos de Calidad y sus principales características como una técnica administrativa. Ofrece algunas razones de interés administrativo en las técnicas y luego da una respuesta del sindicato.
Buscando la motivación de las compañías al instalar Círculos de Calidad, el papel del TUCdice:
Dos factores son de primordial importancia al explicarse por qué tantos empleadores del Reino Unido están experimentando con Círculos de Calidad. En el contexto de una pérdida general de la calidad competitiva de sus productos, muchos empresarios del Reino Unido han identificado la calidad como un problema serio, especialmente cuando una participación creciente del mercado se la están llevando los competidores japoneses. No es sorprendente que la atención se haya dirigido a los métodos japoneses de control de calidad, y por ende a los Círculos de Calidad. La presencia de manufactureros de piezas para automóviles y electrónica entre los pione- ros del Reino Unido en Círculos de Calidad refleja esto. En segundo lugar, al enfrentarse a ganancias en descenso ya la necesidad de cortar los costos, algunos
empresarios han visto en los Círculos de Calidad un área en la que se pueden lograr ahorros significativos.
Los Círculos de Calidad tienen la atracción adicional de involucrar al personal para remediar los problemas. Pueden así presentarse como una forma de "participación", en respuesta a críticas del estilo autocrático de administración de los empresarios británicos, dejando intacta la autoridad administradora. Por ejemplo, el cerrado enfoque que los Círculos de Calidad sobre problemas de calidad, únicamente hace que ofrezcan mucho menos riesgos al "derecho de la gerencia para administrar" que los sistemas de consulta conjunta establecidos en la maquinaria de los sindicatos.
El TUC continúa haciendo un comentario bastante penetrante.
Los sindicatos han estado urgiendo a los empresarios durante décadas para que den a los trabajadores mayor control de los trabajos que realizan. Los Círculos de Calidad son un reconocimiento tardío de la técnica y conocimiento de los empleados y la necesidad de utilizarlos. Al mismo tiempo, los sindicalizados pueden comprensible- mente mostrarse escépticos sobre los méritos de las técnicas administrativas más recientes en una sucesión de "moda".
El documento concluye con la intimidación de que los Círculos de Calidad no deben de minar los procedimientos sindicales existentes o métodos de trabajo, o ser empleados para brincar la existente maquinaría sindical, pero que las gerencias tampoco deben de mantener todos los beneficios de los Círculos de Calidad para sí. Las relaciones industriales en Alcan Plate funcionaban pacíficamente en 1981. Los principales sindicatos locales eran el Sindicato General de Transportes y Trabajadores Generales (Transport and General Workers Union: T&GWU) con las dos quintas partes de las fuerzas de trabajadores de cuello azul y el saldo dividido entre el Sindicato Amalgamado de Trabajadores de Ingeniería (AUEW), el Sindicato de Electricistas, Electrónica, Telecomunicaciones y Plomería y el Sindicato Nacional de Operarios de Láminas de Metal, Calderos e Ingenieros Domésticos y de Calefacción. El personal pertenecía a la Asociación de Personal Científico, Técnico, Gerencial y de Supervisión (ASTMS) o a la Asociación de Personal de Oficina, Técnico y de Supervisión (ACTSS).
La introducción de continuos trabajos por turnos (los turnos continentales) habían anteriormente recibido oposición de los sindicatos, pero había prevalecido la gerencia sin crear un legado de hostilidad. La renegociación del sistema de gratificaciones en el invierno de 1981 para situarlas al nivel de las ganancias de la empresa en lugar del tonelaje de producción, se llevó a cabo sorprendentemente bien. El sindicato principal que intervino en la instalación del Círculo de Calidad fue el T&GWU.
Inicio
Dos Círculos de Calidad pilotos fueron comenzados en el departamento de acabado de láminas y en la sección de línea de pintura, a finales de agosto. Debido a que Alcan Plate trabaja con un sistema de turno continuo, las reuniones se realizaron cada doce días al comienzo del turno diurno de los miembros del Círculo.
Ken Smith, capataz general en el departamento de acabado de láminas, se convirtió en el primer dirigente de Círculos de Calidad. Él resumió el lanzamiento: "Las reacciones iniciales fueron las mismas que en el pasado: Bueno, ésta es otra reunión y morirá una muerte. Recibimos voluntarios que incluían al administrador del taller, que vino sólo a una reunión, pero continuó dando su apoyo". El Círculo de Calidad en el departamento de acabado de láminas decidió, como su primer problema, mejorar la calidad de la superficie de las láminas de magnesio (de tratamiento sin calor). Alcan tenía una mala reputación por la calidad de la superficie, en el mercado, ya que los clientes buscaban acabados para decoración en las láminas de magnesio, libres de rayaduras. Las láminas de la compañía tendían a estar cacarañadas y ra- yadas, lo que servía para fresar o darle forma, pero no era satisfactoria si el diente quería dejarla tal como venía de la fábrica.
El Círculo de Calidad produjo una docena de soluciones al problema de rayaduras en la superficie, que incluían el empleo de vigas vaciadas para manejar las láminas grandes, el empleo de hojas de metal para proteger las superposiciones en la recocción, y el empleo de cartón como protección al atravesar calzados sobre la lámina. El Círculo de Calidad instigó el empleo de espaciadores de madera (recortes de cajas que se emplean en otros departamentos) de 2' x 2' entre las hojas grandes de metal, al apilarlas en los atesadores e hicieron otras cosas prácticas, tales como colocar fieltro en las láminas de descanso y colocar más limpiadores de aire para
soplar mejor las limaduras de la lámina, todo en un esfuerzo por eliminar las rayaduras de la superficie. Dichas ideas produjeron un 25% de reducción en la porción de rechazos por defectos en la superficie, en comparación con los anteriores seis meses, ahorrando 3.36 toneladas de lámina. En un periodo en que los clientes iban aumentando los standards de inspección, se produjo un ahorro directo (en seis meses) de £1,200 y una ventaja incalificable en el mercado ya que la calidad de las láminas de magnesio de Alcan comenzaron a rivalizar con las de los competidores. Graham Johnson da crédito al Círculo de Calidad por una "mejora dramática" en la calidad de la superficie de las láminas de magnesio. "Avanzamos de superficies horribles en el magnesio tratado sin calor, a superficies bastante presentables, tan buenas como cualquiera de las de Europa, y nuestros vendedores notaron la mejora de inmediato. Esto era directamente atribuible al Círculo de Calidad". Él explicó, "Los círculos nos permitieron acercarnos más a los sujetos, proporcionándoles información sobre los problemas y su implicación. Ellos salieron con ideas y modos de solucionar los problemas. Pidieron más información y esto aumentó el interés general en el trabajo".
El segundo Círculo de Calidad piloto lo iniciaron en la línea de pintura, con K. Rider como dirigente. Su primer proyecto fue mejorar el sistema Tannoy para efectuar