Jean Hills
El caso del Banco de América, procediendo como lo hace de una industria de servicio, claramente desmiente el punto de vista que generalmente se sostiene de que los Círculos de Calidad son relevantes sólo en la industria manufacturera. De hecho, actualmente existe un tremendo aumento de programas en bancos, compañías de seguros, departamentos de gobierno y otros organismos parecidos, y el enfoque encaja en estos ambientes tan bien como lo hace en cualquier otro donde la cultura y estilo de la organización es compatible.
Un punto interesante sobre este estudio se refiere a su esquema de sugerencias de los empleados, "Ideas en Acción". A diferencia de algunas organizaciones, ellos apoyan la práctica de que los Círculos de Calidad sometan sus soluciones como un grupo y compartan el premio monetario en forma equitativa. El ingreso de la recomendación de un Círculo es aceptable sólo si ya ha sido aprobada por la gerencia ante la cual se ha hecho la presentación. El sistema parece funcionar bien aquí, no obstante que la mayoría de los Círculos del banco consideran que el hecho de ser reconocidos por sus gerentes es una recompensa más adecuada y muchos escogen no incluir sus soluciones en el esquema. Mientras los dos programas operan en armonía para esta organización, no debe sin embargo presumirse que tal sistema va a resultar apropiado o en realidad ser bienvenido en cualquier situación. En un número de organizaciones que han instituido programas para Círculos de Calidad con el fin de exponer sus ideas en esquemas de sugerencias, los grupos calificadores han rechazado la oportunidad con el argumento de que esto "descompondría las cosas", o que "nosotros no estamos aquí por ese tipo de recompensa". No está ni bien ni mal dar acceso a los Círculos de Calidad a tales recompensas, pero las organizaciones deben tener cuidado y pensar en todas las implicaciones de cualesquier decisiones que tomen a este respecto. Es demasiado fácil asumir que el personal va a lanzarse sobre el premio en cada oportunidad y basándose en esto apresurarse a instituir tal sistema. "¡Cuidado Teoría X!" Las principales razones por las que la gente ingresa a los Círculos
de Calidad es para satisfacer sus necesidades de reconocimiento y logro, y existe el peligro de que la introducción de dinero pudiera diluir el aspecto de tal reconocimiento. Por ejemplo, podría ser que la gente racionalice que la gerencia está presumiendo que la única razón por la que el personal se involucra sea por obtener el dinero. Si éste fuera el caso, el reconocimiento podría ser seriamente devaluado y una de las motivaciones más potentes se vería afectada. Esto no quiere decir que las organizaciones nunca deben de tomar el curso del Banco de América, sino solamente de que debe pensarse seriamente sobre tal decisión, sea cual fuere la dirección que se tome.
Para los no iniciados es difícil comprender por qué se adoptaron los Círculos de Calidad en una organización en la que parece que existen medidas de control de calidad adecuadas, en la que la gerencia funciona bien junto con su personal y el personal en sí parece estar contento con sus trabajos.
De manera que, si "nada se ha roto", ¿por qué tratar de remediarlo? El canal para nuevas ideas o formas de hacer que las cosas funcionen mejor, siempre ha existido en el Banco de América. El personal no tenía problemas reales que tratar con la gerencia. Y la gerencia les prestaba oído. Algunas ideas puestas de manifiesto ante la gerencia eran inmediatamente llevadas a la práctica. Y en los casos en que la labor de in- vestigación era mínima, las ventajas eran obvias y las desventajas no creaban demasiados problemas, de manera que el supervisor o gerente ante quien se propusiera el problema y solución podía resolverlo estudiándolo y haciéndolo implementar como parte de su trabajo.
Cuando, por el otro lado, el problema y solución necesitaban algo más que esto, los recursos se hacían más tensos. Cuanto más innovadora la idea tanto mayor investigación es necesaria. El empleado que produce la sugerencia generalmente no se da cuenta de las ramificaciones totales de su solución, o tiene demasiado entusiasmo y se deja llevar por el éxito que avizora para su idea y no evalúa los pros y contras con objetividad. Considere usted el dilema del supervisor ante quien se propone la idea: él puede ver que a su vez no puede correr con su gerente en busca de aprobación del nuevo cambio sin cierta investigación para justificar el costo, información histórica y ahorros proyectados. El pedir al empleado que investigue tanto el problema como la solución, a menudo no es posible y es a veces injusto. Es con frecuencia difícil para el empleador ver el problema en relación con el resto de su
departamento, y menos aún de todo el banco. Sin conocer los pasos a tomar y probablemente con muy pocas habilidades analíticas, el empleado pronto se sentirá desanimado, especialmente cuando encuentre, como será el caso, oposición por parte de quienes se verán afectados por su solución.
Así que el problema, probablemente sea dejado sobre el escritorio del supervisor para que se trate, como mejor pueda, de hacer lo necesario a fin de evaluarlo. Con la mejor voluntad del mundo, el supervisor a menudo tendrá que ceder a las presiones y prioridades de su propio trabajo. La falta de tiempo y otros problemas sobrevendrán y es así como oímos las exclamaciones harto familiares de "nada se hace jamás" y "yo les dije, pero nada hicieron al respecto".
La alta gerencia del Banco de América se esfuerza por aumentar el interés del personal, y un esquema de sugerencias por ellos mismos fue introducido hace algunos años para ayudar a alcanzar esta meta. El esquema es extremadamente exitoso tanto para el banco como para el empleado, dado que las sugerencias hechas por el personal a menudo conducen a ahorros en costo de proporciones substanciales. Las recompensas financieras de los empleados se basan en tales ahorros y el esquema descansa grandemente en este incentivo, aunque las ideas basadas en resultados intangibles tales como una moral más elevada o mejor cooperación del personal, también se evalúan y recompensan en forma similar.
Cómo encajan los Círculos de Calidad en el Banco de América
Los Círculos de Calidad ya estaban funcionando bien en otras organizaciones de los Estados Unidos cuando la alta gerencia del banco decidió verlos más de cerca. El concepto de los Círculos de Calidad encajaba perfectamente con la filosofía del banco: El Banco de América es respetado por lo que hace y por lo bien que lo hace, independientemente de su título. Es un ambiente en el que la alta gerencia, por la necesidad de trabajar por todo el globo, está evolucionando como conocedores de to- do, el personal se está convirtiendo más y más en especialistas reconocidos en sus respectivos trabajos. Sin importar cuán versada quisiera estar la gerencia con cada faceta de un trabajo, esto manifiestamente no es posible. Es por lo tanto esencial un vehículo que en forma efectiva transmita a la gerencia las innovaciones y dificultades que durante el desempeño del trabajo se presenten, por más triviales que parezcan ser. Los Círculos de Calidad proporcionan este medio. Da a la gente, que ya se
encuentra cómoda con su administración, más que un mero eslabón de comunicación; trae consigo herramientas para que el personal investigue y lógicamente conduzca un problema a su solución. Gracias a las pautas bien definidas de los Círculos, ambas partes saben su posición: la gerencia no endilgará al Círculo problemas no solucionables y los miembros del Círculo sabrán, al elegir sus problemas, que no van a tratar ni a solucionar los problemas de la gerencia, sino que más bien todos trabajarán para construir una relación simbiótica.
Así, los Círculos de Calidad operan como parte del programa de calidad, global y a largo plazo, del Banco de América.
Su historia hasta este punto
A comienzos de 1980 se llevó a cabo un amplio trabajo preliminar con un consultor responsable de la exitosa instalación de los Círculos de Calidad en Lockheed y que ahora dirigía una firma de consultas, especializadas en la implementación de Círculos de Calidad. Establecieron una política de entrenamiento: todos los coordinadores, facilitadores y dirigentes serían entrenados por los consultores dentro del Banco. En la misma forma, la gerencia intermedia recibiría una apreciación del concepto, con énfasis en su compromiso de apoyar a los Círculos en sus respectivos departamentos. Un programa piloto fue introducido en el Departamento de Banca Mundial, en la segunda mitad de 1980. En marzo de 1981, cuando el primero de los diez círculos experimentales hizo presentaciones a su gerencia, era evidente que el programa, aun en esa primera etapa pionera, era un éxito a todas luces. Los Círculos de Calidad fueron propuestos en todo el banco. El crecimiento de los Círculos es deliberadamente lento, nuevamente de acuerdo con las pautas, y porque el aspecto voluntario del programa es siempre respetado. En mayo de 1983, había 110 Círculos activos en tres de las cuatro divisiones geográficas del Banco de América vislumbrándose un total de 210 para finales de ese año.
Hay aproximadamente veintidós facilitadores de tiempo completo en el banco y nueve Ejecutivos de Calidad de Servicio que coordinan de 85 a 100 facilitadores de tiempo parcial.
Apoyo
pero no termina después de los cursos iniciales para facilitadores y dirigentes. Centros de estudio para facilitadores regulares se mantienen a fin de asegurar un intercambio de información y para compartir experiencias. Para aquellos Círculos que ahora se encuentran suficientemente empapados de las técnicas, un curso avanzado de entrenamiento da un enfoque más amplio y mayor desafío a su solución de problemas. Una circular con noticias de los Círculos de Calidad se publica mensualmente dando novedades al día sobre las actividades de los Círculos en todo el banco y se distribuye a través de los Círculos a todos los empleados.
Incentivos
La mayoría de la gente siente la necesidad de que se les apruebe, y los miembros de los Círculos no son una excepción. Aunque los Círculos reciben apoyo de sus gerentes y ánimo por el sincero interés en sus proyectos demostrado por la gerencia, la alta gerencia decidió dar un premio general por el que todos los Círculos podrían competir. Se alienta a los Círculos a que tomen videotapes de las presentaciones que hacen a la gerencia y las sometan ante un comité evaluador en San Francisco. El comité toma en consideración la presentación en sí (por ejemplo, ¿participaron todos los miembros del Círculo?) y el empleo debido y efectivo del Círculo de las técnicas para la solución de problemas. También se evalúan los beneficios de costo y beneficios tangibles. Recientemente Samuel H. Armacost, Presidente de BankAmerica Corporation, distinguió a tres Círculos de Calidad ganadores en 1982 durante el primer banquete anual de premiación de Círculos de Calidad llevado a cabo en reconocimiento de los logros de los Círculos.
Los Círculos de Calidad funcionan en armonía con el programa de incentivos mencionado anteriormente y si un Círculo desea someter su solución al programa de Ideas en Acción, como se le denomina, lo pueden hacer como un equipo, y compartir la recompensa de igual manera.
Al hacer entrega de la recompensa máxima de $50,000 a uno de los equipos ganadores, Sam Armacost hizo hincapié en que, aunque los ahorros logrados por los Círculos eran importantes, los otros beneficios menos tangibles eran de igual importancia. Este punto se ilustra con el hecho de que al Círculo que ganó la recompensa de $50,000 por su solución que ahorró $700,000, seguía al equipo que
ganó el premio y que ahorró al banco con su solución una suma relativamente modesta de $18,400.
Caso bajo estudio: Londres
Cuando el banco ofreció el programa a sus cuatro divisiones geográficas, la división de Europa, Medio Oriente y África con oficinas principales en Londres, decidió conducir el esquema en su sucursal de Londres. Hecho el compromiso, se inició la búsqueda de un facilitador. La sucursal tiene unos 558 empleados y era obvio que, si se iba a administrar el esquema con éxito, la única respuesta era un facilitador de tiempo completo. No obstante que muchos del personal ejecutivo disponían de la mayoría de las cualidades necesarias para ser un buen facilitador (buenos conocimientos de organización, habilidad para hablar con la alta gerencia, además de experiencia global de las unidades de operación en la sucursal), esta gente tenía la tendencia de estar muy alejada del personal para ser fácilmente aceptada dentro de un Círculo. Se temía que los miembros del Círculo nunca olvidarían la posición de tal facilitador, y por lo tanto se sentirían en el mejor de los casos incómodos, y en el peor, espiados.
Al decidir adoptar los Círculos de Calidad, la gerencia de la sucursal estaba determinada a adherirse a las pautas, y por una buena razón: en una ocasión anterior una unidad de la sucursal había tratado de comenzar con algo parecido a un Círculo, que funcionó bien hasta que el entusiasmo inicial comenzó a decaer. Era evidente que las reunio- nes que comienzan sin adherirse a las pautas no pueden proclamar ser Círculos de Calidad, ni pueden tener éxito en sus objetivos.
En marzo de 1982 el Director de Operaciones oyó de otro fracaso: alguien familiarizado sólo vagamente con las pautas dé los Círculos de Calidad había tratado de formarlo con la creencia de que la sinceridad y entusiasmo vencerían los otros obstáculos. La primera reunión terminó con suficiente discordia para que esa persona se diera cuenta de los factores que se aplican a un verdadero Círculo de Calidad, y la idea fue abandonada. Trabajando sobre la base de que los primeros fracasos son las semillas de la experiencia, tomaron contacto con esta persona y la sucursal tuvo a su primer facilitador.
Entrenamiento para dirigentes
proporcionó entrenamiento para dirigentes con la idea de que sustituyera la ausencia de alguno.
De regreso en Londres, el facilitador y el coordinador organizaron un seminario de todo un día para los jefes de departamento de la sucursal. La revisión incluía las metas de los Círculos de Calidad y sus pautas. Se tomó mucho cuidado en que el entusiasmo por el nuevo proyecto no opacara el compromiso que se pedía, no sólo en términos del apoyo personal del gerente, sino del tiempo de los empleados que sería necesario para que asistieran a un Círculo. Aquellos gerentes que después del seminario decidieron proceder con los Círculos de Calidad en sus departamentos, trabajaron con el facilitador en la identificación de los candidatos a dirigentes más probables. Esta gente aunque en su mayoría eran supervisores, también incluía a los empleados más antiguos que, en opinión de sus gerentes, podrían beneficiarse con el entrenamiento para dirigentes aun si no decidieran ser dirigentes de un Círculo de Calidad.
Una breve presentación a los dirigentes resultó en un número de voluntarios para la primera sesión de entrenamiento de dirigentes en Noviembre de 1982. El coordinador condujo la sesión, que duró tres días y cubría las técnicas básicas para la solución de problemas empleadas por los Círculos de Calidad. La toma de decisiones generales fue otra área que recibió atención y los dirigentes también fueron instruidos en la forma de conducir reuniones con efectividad. Al final de su tercer día, los reclutados se ofrecieron todos como voluntarios para dirigir un Círculo, y a finales de Diciembre la sucursal tenía seis Círculos bastante encaminados en el aprendizaje de nuevas técnicas.
Institución de los Círculos
Los Círculos de Calidad no fueron anunciados en la sucursal sino cuando los primeros dirigentes ya habían sido entrenados. El raciocinio tras esto era que hasta que la gerencia se sintiera contenta con el concepto y hubiera una clara indicación de dónde se comenzaría con los Círculos, con el pleno apoyo del gerente, no había caso en interesar a miembros del personal en las áreas donde los Círculos podrían nunca llegar a comenzar o donde el gerente hubiera adoptado una actitud de "espera y ve". Cuando los nuevos dirigentes estuvieron listos para reclutar miembros para los
Círculos, el director de la sucursal de Londres dirigió un memorándum a cada uno de los empleados, junto con una hoja informativa sobre los Círculos de Calidad. El memorándum explicaba el objeto de los Círculos de Calidad y por qué la sucursal había decidido adoptar el programa. Los empleados fueron invitados a tomar contacto con el facilitador para informarse sobre el plan de implementación.
El facilitador coordinó las sesiones de orientación para los empleados, asesorando al gerente y nuevo dirigente en sus papeles para la reunión de cuatro horas de duración. El gerente solicitó a todos los empleados que normalmente se reportaban con el supervisor-cum-dirigente que asistieran a la sesión. El gerente, después de comprometerse a dar su apoyo a los Círculos, salió de la reunión para dejar que el dirigente y el facilitador iniciaran a los reclutados en el concepto de los Círculos. El programa de entrenamiento empleado por el banco tiene previsto un videotape para cada técnica, así como una cinta de introducción. Esta cinta es presentada en la orientación y se les da a los empleados la oportunidad de hacer preguntas al dirigente y al facilitador. Como con los reclutados para dirigentes, todos los introductores hacen énfasis en el aspecto voluntario para ingresar al Círculo. Los empleados tienen tres días para decidir.
Un reclutamiento subsecuente de empleados fue relacionado a dos sesiones adicionales de entrenamiento. Aunque el primer entrenamiento de dirigentes proporcionó igual número de dirigentes que de reclutas, la segunda y tercera sesiones produjeron un número más limitado. Ahora que los nuevos reclutas tenían un punto de referencia con los primeros dirigentes, cambió a un 80 por ciento de aceptación y demostró una evaluación realista de lo que se pide en términos del compromiso personal de un dirigente. Lo contrario resultó con los nuevos miembros del Círculo. La información que recibían de los miembros "Veteranos" invariablemente resultaba en persuadir sobre los beneficios que los Círculos traerían para ellos en lo personal, así como para sus trabajos y el futuro.
A fines de Junio de 1983, trece círculos se encontraban activos en la sucursal de Londres, la demanda por los Círculos aún no había llegado a la cúspide, y un curso adicional de entrenamiento para posibles dirigentes tuvo que conducirse durante otoño.
Historias de éxito
Los problemas que los Círculos han tenido que tratar incluyen el mal manejo de mensajes telefónicos, y los miembros del Círculo se dieron cuenta que la principal causa de este problema estaba en ellos mismos, de manera que su solución tomó la forma de una declaración conjunta comprometiéndose a la adecuada canalización de las llamadas y a cuidar que los mensajes tomados tuvieran sentido. Otro grupo trató sobre la confección de una nueva forma para la alimentación de datos en la computadora, el resultado fue inesperado: el agradecimiento que sintieron los