UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES
CARRERA DE CONTABILIDAD SUPERIOR Y AUDITORÍA, CPA. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN CONTABILIDAD SUPERIOR, AUDITORÍA Y FINANZAS, C.P.A.
TEMA:
MÉTRICAS DE CONTROL INTERNO PARA LA JUNTA PARROQUIAL EL SAGRARIO DE LA CIUDAD DE IBARRA
AUTORA: SALGADO GARCÍA THALÍA BEATRIZ
ASESOR: DRA. ARCINIEGAS PASPUEL OLGA GERMANIA, MSC
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
CERTIFICACIÓN:
Quién suscribe, legalmente CERTIFICA QUE: El presente Trabajo de Titulación realizado por la señorita: Salgado García Thalía Beatriz, estudiante de la Carrera de Contabilidad Superior y Auditoría CPA, Facultad de Sistemas Mercantiles, con el tema: “MÉTRICAS DE CONTROL INTERNO PARA LA JUNTA PARROQUIAL EL SAGRARIO DE LA CIUDAD DE IBARRA” ha sido prolijamente revisado, y cumple con todos los requerimientos establecidos en la normativa pertinente de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes-UNIANDES-, por lo que apruebo su presentación.
Ibarra, Julio de 2017
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Thalía Beatriz Salgado García, estudiante de la Carrera de Contabilidad Superior y Auditoría CPA, facultad de Sistemas Mercantiles, declaro que todos los resultados obtenidos en el presente trabajo de Investigación, previo a la obtención del título de INGENIERIA EN CONTABILIDAD SUPERIOR, AUDITORÍA Y FINANZAS C.P.A, son absolutamente originales, auténticos y personales; a excepción de las citas, por lo que son de mi exclusiva responsabilidad.
Ibarra, Julio 2017
Srta. Thalía Beatriz Salgado García C.I 100365957-8
CERTIFICACIÓN DEL LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Yo, Wilmer Medardo Arias Collaguazo En calidad de Lector del Proyecto de Titulación.
CERTIFICO:
Que el presente trabajo de titulación realizado por la estudiante Thalía Beatriz Salgado García sobre el tema: “MÉTRICAS DE CONTROL INTERNO PARA LA JUNTA PARROQUIAL EL SAGRARIO DE LA CIUDAD DE IBARRA”, ha sido cuidadosamente revisado por el suscrito, por lo que he podido constatar que cumple con todos los requisitos de fondo y forma establecidos por la Universidad Regional Autónoma de Los Andes, para esta clase de trabajos, por lo que autorizo su presentación.
Ibarra, Agosto 2017
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Thalía Beatriz Salgado García, declaro que conozco y acepto la disposición constante en el literal d) del Art. 85 del Estatuto de la Universidad Regional Autónoma de los Andes, que en su parte pertinente textualmente dice: El Patrimonio de la UNIANDES, está constituido por: la propiedad intelectual sobre las Investigaciones, trabajos científicos o técnicos, proyectos profesionales y consultaría que se realicen a la Universidad o por cuenta de ella:
Ibarra, Julio 2017
Srta. Thalía Beatriz Salgado García C.I 100365957-8
DEDICATORIA
En mi anhelo de superación es un honor dedicar este proyecto, fruto del esfuerzo y dedicación constante:
A mi Dios por darme la salud para culminar con éxito esta etapa
A mis queridos padres CARLOS SALGADO Y MARÍA GARCÍA, quienes con ejemplos de perseverancia y constancia han velado por mi bienestar y educación, contribuyendo incondicionalmente a lograr mis metas y objetivos propuestos.
A mi querida hija Anahí Obando, que con su gran amor me motivo a seguir adelante. A mi novio quien estuvo siempre presente en las buenas y en las malas apoyándome incondicionalmente.
Con gran respeto y cariño a mis amigas Estefanía Enríquez, Verónica Teca y Margarita Mediavilla quienes fueron personas que actuaron en momentos en los cuales más les necesite en mi vida.
AGRADECIMIENTO
Agradezco en primer lugar a Dios quien me dio la vida y sobre todo la oportunidad de alcanzar mis objetivos, gracias a el quien me ha acompañado en todo momento y en todo lugar aún más en los momentos difíciles, llenando mi vida de fe y fortaleza.
Quiero expresar mi más sincero agradecimiento, reconocimiento y cariño a mis padres por todo el esfuerzo que hicieron para darme una profesión y hacer de mí una persona de bien, gracias a ustedes he llegado a donde estoy.
Mi agradecimiento a todos y cada uno de mis maestros quienes con su sabiduría y experiencia sembraron en mí la semilla del conocimiento para hoy cosechar frutos. Con mucho cariño y de manera especial a mi asesora de tesis Dra. Germania Arciniega, Msc. Quién con sus conocimientos y apoyo supo guiar el desarrollo del presente proyecto desde el inicio hasta su culminación.
RESUMEN
La Junta Parroquial el Sagrario de la Ciudad de Ibarra cuenta con una estructura organizacional y con un enfoque participativo cuya actividad principal es brindar servicios para satisfacer y mejorar las necesidades básicas de la ciudadanía, pero la mala distribución y ejecución del presupuesto en proyectos y programas ha expuesto una mala administración, disminuyendo la concentración en sus funciones debido a la falta de políticas internas e inadecuada utilización del tiempo.
Frente a esta realidad surge este proyecto investigativo, desarrollado con el apoyo de métodos y técnicas apropiados que permitieron estructurar métricas de control interno direccionadas por la línea de investigación de Auditoría, las mismas que fueron realizadas de forma sistemática mediante ejes de acción y un manual de procedimientos de gestión presupuestaria; además de una matriz de presupuesto como herramientas de control.
ABSTRACT
El Sagrario Parish from Ibarra City of Ibarra has an organizational structure and a participatory approach whose main activity is to provide services to satisfy and improve the basic needs of the citizens, but the poor distribution and execution of the budget in projects and programs have shown a wrong management, reducing the functions due to the lack of internal policies and inadequate use of the time.
Faced with this reality, this research project was developed with the support of appropriate methods and techniques that allowed the structuring of internal control metrics, guided by the Audit research line, which were systematically carried out through the axes of action and a manual of Budgetary management procedures; as well as a budget matrix as control tools.
ÍNDICE GENERAL
Pág.
INTRODUCCIÓN...1
Antecedentes de la investigación………...1
Planteamiento del problema………..1
Formulación del problema……….…2
Delimitación del problema……….….2
Objeto de investigación y campo de acción………...2
Identificación de la línea de investigación………...2
Breve explicación de la metodología investigativa a emplear……….3
Resumen y breve explicación del proyecto de investigación………...3
CAPITULO I. MARCO TEÓRICO ...4
1.1 Origen y evolución de los procesos de auditoría ...4
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre los procesos de auditoría ...5
1.2.1 Procesos de auditoría ...5
1.2.1.2 Informe Coso ...5
1.3. Métricas ...5
1.3.1 Tipos de Métricas ...5
1.3.2 Definición de auditoría...6
1.3.4 Auditoría de gestión ...6
13.4.1 Objetivo de la auditoría de gestión ...6
1.3.4.2 Mecanismos de control interno ...6
1.3.4.3 Control interno ...7
1.3.4.4 Importancia del control interno...7
1.3.4.5 Sistemas de control interno ...7
1.3.4.6 Planeación del control interno...7
1.3.4.8 Ejecución del control interno ...8
1.3.4.9 Estructura operativa ...8
1.3.4.10Tipos de control ...8
1.3.4.11 Componentes del control interno. ...9
1.3.5 Autonomía ...10
1.3.6 Planificación para el desarrollo ...11
1.3.7 Planificación participativa ...11
1.3.8 Principios del sistema ...11
1.3.9 Presupuesto ...12
1.3.9.1 Control presupuestario ...12
1.3.9.2 Clasificación de los presupuestos ...12
1.3.9.3 Etapas del ciclo presupuestario ...12
1.3.10 Valoración de riesgo ...13
1.3.11 Indicadores de gestión……….13
1.3.11.1 Indicadores de eficiencia………..13
1.3.11.2 Indicadores de eficacia………14
1.3.12 Evaluación del desempeño……….14
1.3.13 Mejoramiento de proceso………14
1.3.14 Manuales………14
1.3.14.1 Tipos de manuales………15
1.3.15 Simbología……….17
1.3.16 Procesos………....18
1.3.16.1 Elementos de los procesos………..18
1.3.16.2 Mapa de procesos……….18
1.3.17 Proyectos………19
1.3.17.1 Importancia de los proyectos………...19
1.3.17.2 Gestión integración de los proyectos……….20
1.3.18 Mecanismos de control………21
1.4 CONCLUSIÓN PARCIAL DEL CAPÍTULO ...22
CAPITULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ...23
2.1 Caracterización de la Junta Parroquial el Sagrario………..24
2.2 Descripción del proceso metodológico ...24
2.2.1 Modalidad de investigación ...24
2.2.2. Cuali-Cuantitativa ...24
2.2.3 Tipos de investigación ...24
2.2.4 Métodos de investigación...25
2.2.5 Población ...25
2.2.6 Técnicas de Investigación ...25
2.2.6.1 Herramientas de Investigación ...25
2.2.6.2 Discusiónderesultados ...26
2.3 Propuesta del investigador...27
2.4 Conclusiones del Capitulo...28
CAPITULO III. VALIDACIONES Y/O EVALUACIONES DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN ... 29
3.1 Tema ...29
3.2 Objetivo de la propuesta ...29
3.3 Primera etapa ejes de acción ...29
3.4 Segunda etapa manual de procedimientos de gestión presupuestaria ...32
3.4.1 Tercera etapa el Presupuesto ...51
3.4.2 Proforma presupuestaria...51
3.4.3 Formulación y programación ...51
3.4.4 Proforma de presupuesto de ingresos año 2016 ...52
3.4.7 Indicadores de eficacia ...54
3.4.8 Indicadores de eficiencia...55
3.4.9 Gestión financiera ...56
3.4.10 Impactos ...57
3.5 validaciones ...61
3.6 Conclusiones del capítulo ...64
CONCLUSIONES GENERALES ...65
RECOMENDACIONES ...66
BIBLIOGRAFÍA ...67
LINKOGRAFÍA……….……….69
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1 Proforma presupuestaria ...51 Tabla 2 Indicadores de eficacia ...54
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura 1 Simbología………..17
Figura 2 Formulación y programación ...52
Figura 3 Ingresos ...52
INTRODUCCIÓN
La auditoría ha sido una de las áreas que ha llamado la atención en cuanto a su función e importancia, en un inicio la auditoría se orientaba hacia las necesidades internas de las empresas, de asegurar el manejo del dinero con seguridad y el registro exacto de las transacciones. La auditoría se inclina hacia la necesidad de dar fe de procesos funcionales de una empresa, se considera que la auditoría es un proceso imprescindible para la gerencia en la toma de decisiones, de forma oportuna. En términos genéricos, la auditoría puede ser entendida como una herramienta de gestión de la organización, consiste en la evaluación sistemática, documentada, periódica y objetiva del funcionamiento adecuado de una actividad. Dicha evaluación puede realizarse desde diferentes ópticas; la economía-finanzas, de la calidad, de la seguridad, del medio ambiente, de gestión y salud, etc., asegura el buen funcionamiento de controles, procedimientos y actividades relacionadas con la gestión financiera en las áreas funcionales de una empresa, que permita alcanzar los objetivos y metas propuestos. La auditoría básicamente está estructurado en cuatro etapas que son: Planeación, ejecución, informe y seguimiento a través de cuestionarios y procedimientos diseñados y dirigidos para cada área funcional, la misma que facilita la detección de deficiencias y su oportuna corrección. Actualmente las empresas se ven obligadas a la búsqueda de alternativas que ayuden a la reducción de gastos innecesarios, esto se ha originado en parte por los cambios del mundo globalizado, así como también por los diferentes problemas internos de una empresa que están afectando el desarrollo óptimo de sus actividades
Con la finalidad de fundamentar el presente trabajo de investigación, se estima conveniente analizar trabajos académicos realizados anteriormente ya que tienen enfoques similares al proyecto que se trata de desarrollar entre estos se pueden citar a los siguientes:
El Informe COSO es producto de una profunda revisión del Comité de Criterios de Control de Canadá sobre el COSO y cuyo propósito fue hacer el planteamiento de un informe más sencillo y comprensible, ante las dificultades que en la aplicación del COSO enfrentaron inicialmente algunas organizaciones. El resultado es un informe conciso y dinámico encaminado a mejorar el control, el cual lo describe y define en forma casi idéntica a como lo hace el primero. (Estupiñán G. 2010, pág. 23)
El tema Control es importante actualmente, ya que tiene como objetivos la efectividad y eficiencia de las operaciones, la suficiencia y confiabilidad de la información presupuestaria y el cumplimiento de la normatividad, evitando errores y pérdidas; la evaluación del control interno es para el auditor un ahorro de tiempo durante el examen de los Estados, además le permite efectuar una ponderación de la importancia relativa y riesgo probable de las partidas a evaluar, sin que tenga la necesidad de efectuar una revisión total, dirigiéndose a los aspectos y actividades que más lo requieran de acuerdo a las cifras que presentan los Estados; de igual forma es importante mencionar que para que el sistema de Control presupuestario cuente con un alto grado de confiabilidad, debe estar en vigilancia constante para que pueda ser revisado y así actualizado permanentemente en lo que respecta a la información de la entidad, se establece que la principal problemática es la mala utilización de recursos económicos, ya que no se realiza adecuadamente la utilización de mecanismos para poder controlar el desarrollo de la proforma presupuestaria en la se detalla los materiales que se van a necesitar para poder desarrollar el proyecto.
Además no se sigue un plan en el cual se tome actividades específicas para realizar la verificación, ejecución, control, seguimiento y supervisión del proyecto, para así facilitar el manejo de dicho presupuesto. Debido a todos estos puntos y a la deficiente administración, se observa el insuficiente liderazgo empresarial, y la incorrecta toma de decisiones.
Direccionándose a la delimitación del problema se puede mencionar que este está comprendido dentro de todas aquellas empresas del sector público de la provincia de Imbabura con un objeto de investigación como son los procesos de auditoría, los cuales son considerados parte del control interno.
Lo que se procura es que con las métricas de control interno se mejore el manejo de los recursos presupuestarios. Dicha propuesta surgió con la necesidad de mejorar el manejo presupuestario, se puede medir objetivos y aplicar herramientas necesarias para el alcance de metas planteadas, la cual mejora su gestión tanto a nivel administrativo, financiero y gerencial.
Se puede justificar la elaboración del presente trabajo por la importancia de la construcción y definición de métricas de control interno para la Junta Parroquial por la necesidad de que todo proceso de control exige una evaluación cuidadosa y constante de los dos parámetros básicos: control y riesgo. De la posición que se tome frente a éstos depende en mucho la situación actual de la Junta.
En la investigación que se va a realizó en la Junta Parroquial la teoría que va a ser aplicada en base a los contenidos de la importancia que tiene el control interno y el correcto manejo de los recursos presupuestarios es de mucha ayuda, ya que de ahí parte la manera en la que se puede elaborar un diseño de control interno acorde a las necesidades de la empresa, ya que no cuentan con ninguno.
CAPITULO I. MARCO TEÓRICO
1.1 Origen y evolución de los procesos de auditoría
Tomando como referencia a Benjamín (2010) y Mantilla (2011), se puede profundizar en la evolución de la auditoría la cual empieza en los años 1880 la auditoría tenía como componente principal los inventarios ya que en ellos comprobaban y verificaban al cien por ciento las existencias en mercadería, el efectivo y los títulos de valor por ello se regían en todo lo que reflejaba el inventario.
Bárcena (2012) también menciona que, entre los años 1880 y 1990 con la revolución industrial en la cual se orienta en el ámbito de la legalidad (estatal, profesional o técnica), y la información era fundamentada en los estados financieros los cuales eran auditados de manera independiente ya que realizaban análisis y pruebas estadísticas y no estadísticas, para conocer la veracidad de la información.
Pero es, a partir del año 1990 que según De la Peña (2011) surge el aseguramiento, el cual cuenta con enfoque moderno a comparación de los anteriores porque utiliza como instrumento las cadenas de valor en las cuales se reflejan los procesos que realizan las organizaciones, exigiendo al personal que prepare reportes que informen el resultado de las actividades realizadas y con ello contar con información del entorno, los clientes, el mercado y la competencia la cual ayude a la mejora continua de las organizaciones.
Para continuar con el cambio que ha ido surgiendo en el transcurso del tiempo se consideró el enfoque de Mandariaga (2011) y Mantilla (2011), en el cual se encuentra la evolución del control interno que está basado en dos generaciones que se hallan claramente diferenciadas entre sí.
La primera generación lo menciona Cepeda (2010) que se enfocó en el ámbito legal es decir que el control en las entidades que se basaba en el plan de organización y en el conjunto de métodos y procedimientos que aseguren la protección de los activos como también que los registros financieros sean fidedignos
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre los procesos de auditoría 1.2.1 Procesos de auditoría
Analizando el enfoque de Benjamín (2010) y Estupiñan (2011) la auditoría es de gran importancia ya que ayuda a tener un control adecuado de todas las actividades que se realizan dentro de cada departamento tanto para las empresas como para el sector público, además de otorgar a la entidad el aseguramiento en las funciones con dependencia claramente identificada y de manera directa con el gerente.
En este sentido Cheny (2010) escribe que la auditoría abarca algunos aspectos importantes como es; indagar el grado en que se cumplen los planes y procedimientos establecidos dentro de la institución, y de igual forma revisa y valúa la capacidad de aplicación de los controles contables y administrativos.
1.2.1.2 Informe coso
A estos escritos se pueden sumar los de Mantilla (2011) en el cual se destaca la estructura integrada COSO (Committee of Sponsoring Organizations), el cual se ha impuesto como el estándar internacional que aporta a las empresas así como al sector público un correcto direccionamiento de las estrategias además de otorgar una seguridad razonable a la consecución de objetivos
1.3 Valoración crítica 1.3.1 Métricas
Según Maynard (2013) las métricas se usan para medir en términos contables la calidad de los procesos en que se realiza dicho producto y evitar errores comunes, así como también identifica eventos y tendencias importantes en los proyectos y otorgan a la organización la información necesaria para la toma de decisiones.
1.3.1.1 Tipos de métricas
Tecnológicas
Métricas basadas en componentes y aplicaciones, tales como el desempeño, disponibilidad, garantía y funcionalidad sobre un servidor, base de datos, firewall, etc.
De Procesos
De Servicio
Son métricas que miden el desempeño del servicio de punta a punta. Se utilizan las métricas de tecnología y de procesos para calcular las métricas de servicio
1.3.2 Definición de auditoría
Tomando en cuenta los conceptos de Alfredo (2011) y Elizabeth (20011) se puede decir que el término de auditoría se asocia con revisión, examen o evaluación así se puede considerar que la auditoría es una función que tiene como objetivo la práctica o realización de una revisión.
1.3.2.1 Principios de auditoría
Fonseca (2011) indica que el ejercicio de la auditoría gubernamental encomendada por el sistema de control se debe sustentar en un conjunto de valores y principios que implica la evolución de los hechos rodeados de precisión e imparcialidad demandado del auditor, tanto cualidades como calificaciones profesionales y personales especiales, que permitan honrar la credibilidad y confianza ciudadana sobre su desempeño y los resultados de su labor.
1.3.3 Auditoría de gestión
Maldonado (2011) y Yanel (2010) comentan que la auditoría de gestión aprovechar al máximo el resultado de estudios específicos que proporciones información detallada lo cual permita incursionar con confianza en el análisis de la información gubernamental con el propósito de avaluar la eficiencia de la gestión en relación con los objetivos generales como organización.
13.3.1 Objetivo de la auditoría de gestión
Según Andrade (2008) se promueve la optimización de los niveles de eficiencia, eficacia, economía, calidad, e impacto en la gestión pública.
Determinar el grado de cumplimiento de objetivos y metas Verificar el manejo eficiente de los recursos
Promover el aumento de la productividad procurando la correcta administración del patrimonio público.
Satisfacer las necesidades de la población 1.3.4Mecanismos de control interno
realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales, dentro de las políticas trazadas por la Dirección y en atención a las metas u objetivos previstos; para alcanzar la eficiencia, eficacia y economía en la gestión municipal.
1.3.5 Control interno
Según Álvarez (2011) el control interno es el conjunto de procedimientos, políticas y planes de organización los cuales tienen por objeto asegurar una eficiente, seguridad y eficacia administrativa y operativa así como alentar y supervisar una buena gestión financiera a fin de obtener información oportuna y adecuada y producir una seguridad razonable de poder lograr metas y objetivos producidos.
1.3.5.1 Importancia del control interno
Charles (2010) y Harrison (2010) indican que es una responsabilidad fundamental de un administrador de una empresa es controlar las operaciones, los propietarios fijan las metas contratan a los gerentes para que dirijan las acciones y reclutan a empleados para que lleven a cabo los planes de negocio, el control interno es un plan organizacional.
1.3.5.2 Sistemas de control interno
Tesen (2011) aclara que el sistema de control interno está a cargo de la entidad pública, su implementación y funcionamiento es responsabilidad de sus autoridades, funcionarios y servidores.
1.3.5.3 Planeación del control interno
Jaramillo (2008) comenta que son todos los procedimientos existentes en la empresa para asegurar la eficiencia operativa y el cumplimiento de las directrices definidas por la Dirección
1.3.5.4 Componentes del control interno
1.3.5.6 Ejecución del control interno
Según Mariscal (2012) la ejecución del control interno es importante que exista en cuanto a las operaciones de ejecución, autorización y control una sólida y adecuada independencia entre los empleados las secciones los departamentos y las gerencias basadas en un control interno diseñado para dar seguridad y cumplimiento de objetivos de la institución.
1.3.6 Estructura operativa
Soto (2013) indica que la efectividad de la estructura del control interno está sujeta a limitaciones inherentes como malos entendidos por personas dentro y fuera de la entidad, basada en una estructura de planes métodos procedimientos y otras medidas incluyendo la dirección de la organización.
1.3.7Tipos de control 1.3.7.1 Control previo
Huamán (2010) determina que el control interno previo o preliminar es aquel que se centra en prevenir posibles desvíos en cuanto a los recursos de la organización. Este contribuye a que los resultados se comparen favorablemente con los recursos planteados, teniendo en cuenta las políticas planteadas por la empresa, ya que sol las directrices que han de guiar las acciones futuras.
Este control ayuda a las empresas antes de tomar cualquier decisión primero revisen superficialmente los recursos para que así pueden prevenir algunos errores que puedan afectar a la empresa.
1.3.7.2 Control concurrente
Tiene lugar mientras se desarrolla la actividad. En este caso, la administración puede corregir los problemas antes de que se vuelvan muy costosos o peligrosos. La forma más conocida de controlar concurrente es la supervisión directa, el administrador puede vigilar de manera concurrente las acciones de sus subordinados y corregir los problemas a medida que se presentan. La demora ante la actividad y la corrección es mínima. (Boland, Carro, & Stancatti, 2012, pág. 99)
1.3.7.3 Control posterior
1.3.8 Componentes del control interno.
1.3.8.1Los componentes de control interno son Ambiente de control
Evaluación del riesgo Actividades de control Información y comunicación Supervisión o monitoreo 1.3.8.2 Ambiente de control
León (2011)indica que el ambiente de control establece el tono de una organización para influenciar la conciencia de su gente” Es el fundamento de todos los demás componentes de control interno proporcionando disciplina y estructura. Los factores del ambiente de control incluyen la integridad los valores éticos y la competencia de la gente de la entidad; la filosofía de los administrativos y el estilo operación; la manera como la administración asigna autoridad y responsabilidad y como organiza y desarrolla a su gente y la atención y dirección que la presta al consejo de directores. Unos de los componentes más relevantes en el cual se determina cómo se comporta el personal ya sea con valores y de todas las funciones que desempeñan los empleados basándose en normas y reglamentos de la empresa.
1.3.8.3 Evaluación al riesgo
Pérez (2009) comenta que la evaluación al riesgo no es una tarea a cumplir de una vez para siempre. Debe sr un proceso continuo, una actividad básica de la organización, como la evaluación continua de la utilización de los sistemas de información o la mejora continua de los procesos. Estas deben ser orientadas al futuro, permitiendo a la dirección anticipar los nuevos riesgos y adoptar los métodos oportunos para minimizar o eliminar el impacto de los mismos en el logro de los resultados esperados.
1.3.8.4 Actividades de control
El punto de vista de Mantilla (2011) indica que las políticas y los procedimientos que ayudan a conseguir que se lleven a cabo las instrucciones de la dirección de la empresa. Ayudan a asegurar que se tomen las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la empresa.
También es uno de los más importantes ya que ya que ayuda a que las actividades de se cumplan con lo que son conciliaciones bancarias, saldos con eso pueden controlar los distintos departamentos.
1.3.8.5 Información y Comunicación
Argumenta Mantilla(2011) que se debe recopilar, identificar información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades. Los sistemas informáticos producen informes que contienen información operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que permiten dirigir y controlar el negocio.
La información y comunicación debes existir en toda empresa con el accionista, autoridades y clientes para que así puedan tener un mejor desempeño laboral llegando así a tener una buena organización entre ellos.
1.3.8.6 Supervisión y Monitoreo
Gaitán (2012) indica que la supervisión debe conducir a la identificación de los controles débiles, insuficientes e innecesarios para promover con el apoyo decidido de la gerencia, su robustecimiento e implantación. Esta evaluación puede llevarse a cabo de tres formas; durante la realización de las actividades diarias en los distintos de la organización de manera separada por personal que no es responsable directo de la ejecución de las actividades y mediante la combinación de las dos formas anteriores 1.3.9 Autonomía
capacidad de cada gobierno autónomo descentralizado para impulsar procesos y formas de desarrollo acordes a la historia, cultura y características propias de la circunscripción territorial. Se expresa en el pleno ejercicio de las facultades normativas y ejecutivas sobre las competencias de su responsabilidad; las facultades que de manera concurrente se vayan asumiendo; la capacidad de emitir políticas públicas territoriales; la elección directa que los ciudadanos hacen de sus autoridades mediante sufragio universal, directo y secreto; y, el ejercicio de la participación ciudadana. La autonomía administrativa consiste en el pleno ejercicio de la facultad de organización y de gestión de sus talentos humanos y recursos materiales para el ejercicio de sus competencias y cumplimiento de sus atribuciones, en forma directa o delegada, conforme a lo previsto en la Constitución y la ley. La autonomía financiera se expresa en el derecho de los gobiernos autónomos descentralizados de recibir de manera directa predecible, oportuna, automática y sin condiciones los recursos que les corresponden de su participación en el Presupuesto General de Estado, así como en la capacidad de generar y administrar sus propios recursos, de acuerdo a lo dispuesto en la Constitución y la ley. Su ejercicio no excluirá la acción de los organismos nacionales de control en uso de sus facultades constitucionales y legales.
1.3.10 Planificación para el desarrollo
Según el código de planificación y finanzas públicas (2015) indica que la planificación del desarrollo.- La planificación del desarrollo se orienta hacia el cumplimiento de los derechos constitucionales, el régimen de desarrollo y el régimen del buen vivir, y garantiza el ordenamiento territorial. El ejercicio de las potestades públicas debe enmarcarse en la planificación del desarrollo que incorporará los enfoques de equidad, plurinacionalidad e interculturalidad
1.3.11 Planificación participativa
El código de planificación y finanzas públicas (2015) indica que el Sistema Nacional Descentralizado de Planificación Participativa.- Constituye el conjunto de procesos, entidades e instrumentos que permiten la interacción de los diferentes actores, sociales e institucionales, para organizar y coordinar la planificación del desarrollo en todos los niveles de gobierno.
1.3.12 Principios del sistema
subsidiaridad, pluralismo, equidad, transparencia, rendición de cuentas y control social.
1.3.13 Presupuesto
Según Dupuy (2012) un presupuesto es la estimación de los ingresos y gastos para un periodo futuro al igual que una familia debe programar y ajustar sus gastos de acuerdo a los ingresos que percibe mensualmente, el gobierno realiza cada año la programación de los ingresos y gastos del sector público.
1.3.13.1 Control presupuestario
Luis (2012) el presupuesto es una de las herramientas principales que tiene el sistema de control de gestión para poder conocer la evolución de los resultados reales frente a los previstos, no tiene sentido realizar un presupuesto que después no sirva como punto de referencia para controlar que pasa en la realidad en cualquier tipo de organización cuando se producen unos resultados reales diferentes a los previstos 1.3.13.2 Clasificación de los presupuestos
Según Ruiz (2013) manifiesta que los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista
Según la flexibilidad
Rígidos, estáticos, fijos o asignados - Flexibles o variables Según el período que cubran
A corto plazo - A largo plazo
Según el campo de aplicabilidad en la empresa
De operación o económicos - Financieros (tesorería y capital)
Según el sector en el cual se utilicen - Público - Privado - Tercer sector 1.3.13.3 Etapas del ciclo presupuestario
Gonzalo (2013) indica que el presupuesto se elabora, ejecuta y controla a través de un proceso llamado el ciclo presupuestario que tiene lugar en un periodo determinado y cubre distintas etapas o fases principales:
Formulación: programación, presentación Discusión y aprobación
Ejecución
1.3.14 Valoración de riesgo
Según Mantilla (2014) indica que se da a conocer la siguiente definición de valoración de riesgo:
Es la identificación y análisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma en que tales riesgos deben ser mejorados. Así mismos, se refiere a los mecanismos necesarios para identificar y manejar riesgos específicos asociados con los cambios, tanto los que influyen en el entorno de la organización como en el entorno de la misma.
Para la valoración del riesgo algunas instituciones se previenen estableciendo políticas y métodos de control que ayuden a prevenir estos riesgos además de realizar evaluaciones constantes en toda la empresa, ya que los riesgos amenazan el cumplimiento de metas y objetivos, por lo que la gerencia al evaluar e identificar los riesgos y tomar las acciones necesarias para manejarlos.
1.3.15 Indicadores de gestión
Para Murillo Vargas, (2012) se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuales fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización. Estos indicadores sienten las bases para tomar acciones en el presente y en el futuro
Los indicadores de gestión permiten medir, evaluar y comparar de forma cualitativa y cuantitativa las variables asociadas a las metas en el tiempo, su comportamiento y su posición comparativa con otras realidades.
1.3.15.1 Indicadores de eficiencia
Permite medir la utilización racional de los recursos económicos disponibles, para obtener los máximos resultados o metas. Los indicadores de eficiencia se expresan en términos monetarios y miden la productividad de los gastos incurridos
1.3.15.2 Indicadores de eficacia
1.3.16 Evaluación del desempeño
Según LOSEP, (2008) establece la siguiente escala:
Art. 78 Escala de Calificaciones.- El resultado de la evaluación del desempeño se sujetará a la siguiente escala de calificaciones:
Excelente b) Muy Bueno c) Satisfactorio d) Regular; y, e) Insuficiente
En el proceso de evaluación la servidora o servidor público deberá conocer los objetivos de evaluación, los mismos que serán relacionados con el puesto que desempeña. Los instrumentos diseñados para la evaluación del desempeño, deberán ser suscritos por el Jefe inmediato o el funcionario evaluador, pudiendo este último realizar sus observaciones por escritos
Los resultados de evaluación serán notificados a la servidora o servidor evaluado, en un plazo de ocho días, quien podrá solicitar por escrito y fundamentalmente , la reconsideración y/o la recalificación; decisión que corresponderá a la autoridad nominadora, quien deberá notificar por escrito a la o el servidor evaluado en un plazo máximo de ocho días con la resolución correspondiente.
1.3.17 Mejoramiento de los procesos
De acuerdo con Harrington, mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso
Los tres objetivos más importantes son:
Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados. Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos empleados.
Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para adaptarse a los clientes cambiantes y a las necesidades de la empresa.
1.3.18 Manuales
Para Rodríguez Valencia, (2012) señala que
soluciones rápidas y mostrar el modo en que pueda contribuir el personal en el logro de los objetivos organizacionales”. (pág. 61)
Un manual de procedimientos es un instrumento que establece mecanismos esenciales en el desempeño organizacional, define actividades necesarias para el desenvolvimiento en áreas específicas, además proporciona información básica para orientar al personal respecto a la dinámica funcional de la organización.
1.3.19 Tipos de manuales 1.3.19.1 Por su contenido
Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, en las cuales se consideran los más importantes
Manual de organización
Describe la estructura de la organización a través de un detalle de los objetivos, organigrama funcional, funciones por áreas, perfiles de puestos, descripción de funciones
Manual de Políticas
Describe los lineamientos que el personal debe seguir para el cumplimiento de las responsabilidades en las distintas áreas funcionales, sirve como guía en el transcurso de las tareas asignadas para evitar demoras en los niveles jerárquicos superiores
Manual de procedimientos
Se considera como guía de gran ayuda para el personal porque da la pauta de cómo proceder en la ejecución de sus funciones. La implementación de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo
Manual de Políticas de procedimientos
1.3.19.2 Por su Función específica
Manual de Producción
Describe las instrucciones para el adecuado desarrollo de las actividades de fabricación. Control de calidad de producción, distribución, empaque, proporcionando al personal el conocimiento necesario para evitar errores.
Manual de compras
Sirve de guía ante cualquier inconveniente que se presente en las actividades como cotización, documentación, adquisición, ingreso de mercadería
Manual de ventas
Describe aspectos importantes como porcentajes comisión. Metas de ventas mensuales y anuales
Manual de Finanzas
Establece responsabilidades a cada empleado sobre protección de información financiera que generan así como la preparación de presupuestos, el manejo y distribución del dinero a demás áreas.
Manual de Contabilidad
Trata acerca de los principios y técnicas de contabilidad ya que es un área de suma importancia en la cual se genera la información financiera. Este manual puede contener aspectos como: estructura orgánica del departamento, descripción del sistema contable, manejo de registros control de elaboración de información financiera.
1.3.21 Procesos
Para Amat, (2010) “es el conjunto de pasos que se realizan de forma sucesiva en distintas dependencias, con el objeto de transformar una serie de entradas especificadas en unas salidas (bienes o servicios) añadiendo valor”
Manifiesta Cenep., (2010) que:
“Se considera proceso a un conjunto de actividades interrelacionadas que agregan valor, transformando diferentes elementos en entrada, los cuales sufran una transformación o sean resultado de otros procesos y al final obtener un resultado o salida, a un cliente interno o externo. El proceso inicia con el cliente y termina con el cliente”.
El propósito de la administración por procesos es asegurarse de que todos los procesos claves trabajen en armonía para maximizar la efectividad organizacional. La meta es alcanzar una ventaja competitiva a través de una mayor satisfacción del cliente
1.3.21.1 Elementos de un proceso
Bohlander, (2011) los elementos de un proceso son todas las actividades que se desempeñan dentro de una entidad ya sea por el gerente o todos los miembros de una organización poniendo a disposición sus actitudes, habilidades y destrezas, las mismas que ayudan a cumplir con las metas y los propósitos deseados dentro de la organización
La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización se conocen como “Enfoque basado en procesos”. Esta estrategia permite gestionar ventajas competitivas y habilidades específicas que incluyen:
Capacidad de utilizar en forma inteligente los recursos institucionales con eficacia y eficiencia.
Adaptarse a los rápidos cambios tecnológicos.
1.3.21.2 Mapa de procesos
“Es una descripción general de la estructura de un sistema de gestión procesos”. (Development, 2011, pág.201). Al realizar el mapa de procesos ayuda a que la organización visualice de una manera más clara cómo las actividades están relacionadas con los clientes, proveedores y grupos de interés, además de la oportunidad de distinguir entre los diferentes procesos institucionales, estratégicos y de apoyo, estableciendo los procesos sobres los cuales se va a actuar e investigar sus diferentes actividadesque realiza, permitiendo visualizar todos los procesos con sus principales relaciones
1.3.22 Proyectos
Según Sapag Chain & Sapag Chain, (2010) señala que un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver entre tantas, una necesidad humana.
Por tal motivo Véliz, (2010) menciona que un proyecto es el conjunto organizado de acciones, realizadas ordenadamente durante un período de tiempo determinado, que responden a una demanda o problema, con el propósito de ofrecer una solución. Para PMBOK, (2013) un proyecto es la planificación de actividades que se encuentran interrelacionadas con el propósito de entrega un producto en particular y así alcanzar objetivos dentro del límite de tiempo previsto por una organización tomando en cuenta el presupuesto.
Un proyecto surge con una idea de respuesta frente a los posibles problemas y crear o dar una solución que le permita juzgar cualitativa y cuantitativamente, las ventajas de asignar recursos de manera que se aproveche una oportunidad de negocios
1.3.22.1 Importancia
Según Díaz, (2011) afirma que es un conjunto de actividades encaminadas a crear un servicio o producto único acorde con la misión de la institución con un coste y en un plazo determinado.
1.3.22.3 Formulación y evaluación de proyectos
Para Vaca Urbina, (2001) concreta que la formulación es la etapa centrada en el diseño de las distintas opciones del proyecto, lo que significa sistematizar, un conjunto de posibilidades técnicamente viables, para alcanzar los objetivos y solucionar el problema que motivó su inicio
A través de la formulación de proyectos se orienta el proceso de producir y regular la información más adecuada, que permita avanzar de manera eficaz, en su ejecución La formulación y la evaluación son dos procesos interdependientes, en el que uno sirve de marco de referencia para el otro. Existen dos tipos de evaluación en el momento en que se realiza y los objetivos trazados:
La evaluación la cual se realiza antes de la operación. Tiene como objetivo, estimar los costos, el impacto, alcances de los objetivos, viabilidad y factibilidad del proyecto, en definitiva diagnosticar el contexto.
La evaluación después, se lleva a cabo en la etapa de ejecución y finalización del proyecto. Tiene como objetivo decidir si se debe continuar con el proceso, establecer formulaciones similares, orientar el proceso, adaptar y cambiar condiciones, reprogramar.
1.3.22.4 Gestión de integración de proyectos
Para Koontz, (2009) la gestión de integración de proyectos incluye los procesos utilizados para asegurar que los elementos del proyecto están siendo correctamente coordinados. Usando la gestión de integración de proyectos el director de proyectos puede ordenar todas las partes de un proyecto sin importar su complejidad
La gestión de integración del proyecto comprende 7 procesos: Desarrollar el acta constitutiva del proyecto
Cerrar el proyecto
1.3.22.5 Gestión y evaluación de proyectos
“La evaluación de proyectos es un proceso por el cual se determina el establecimiento de cambios generados por un proyecto a partir de la comparación entre el estado actual y el estado previsto en su planificación. Es decir, se intenta conocer qué tanto un proyecto ha logrado cumplir sus objetivos o bien qué tanta capacidad poseería para cumplirlos”. PMBOK, (2013)
En una evaluación de proyectos siempre se produce información para la toma de decisiones, por lo cual también se le puede considerar como una actividad orientada a mejorar la eficacia de los proyectos en relación con sus fines, además de promover mayor eficiencia en la asignación de recursos.
1.3.23 Gestión de riesgos en la planificación de proyectos
Según Baena Toro, (2010) se refiere a la planificación y la gestión de riesgo que se encuentra estrechamente relacionado, una planificación cuidadosa y explicita garantizara el nivel, el tipo y la visibilidad de gestión de riesgos en una organización El riesgo del proyecto es la posibilidad de que algo salga mal, o al menos que no resulte como fue planificado. Los riesgos son diferentes en cada proyecto y van cambiando a medida que el proyecto avanza. La meta de la gestión de riesgos es controlar esos riesgos y que la identificación, análisis y respuesta a ellos sea útil para la toma de decisiones
La gestión de riesgos intenta maximizar la probabilidad y generación de los eventos positivos y minimizar la probabilidad y las consecuencias de los eventos adversos. 13.24 Mecanismos de control (Seguimiento)
1.4 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO
La información recopilada en el marco teórico permite obtener conocimientos que orientan a la formulación de la propuesta con bases sobre métricas y control interno que de manera eficaz y eficiente, brinda apoyo en la planeación de proyectos, previniendo riesgos, optimizando los recursos financieros y mejorando el control de su ejecución.
CAPITULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1 Caracterización de la Junta Parroquial el Sagrario
La Junta Parroquial El Sagrario nace un 19 de marzo de 1913, Acuerdo presidencial No. 595 del 29 de abril de 1913. Registro oficial No. 203 del 8 mayo 1913, así como todas las Juntas Parroquiales, la Junta Parroquial El Sagrario se encuentra inmersa en los procesos de descentralización que se ha venido viviendo en el país y han asumido amplias responsabilidades pese a encontrarse en condiciones poco favorables desde varios aspectos, como por ejemplo el hecho de que no cuenten con herramientas adecuadas para su desenvolvimiento administrativo, financiero-contable, de control y legal, menos aún recursos económicos suficientes que les permitan desplegar una labor acorde a los requerimientos de la población de su jurisdicción parroquial.
Con el pasar del tiempo en el año 2000 hubo un proceso de planificación conocida como el plan de desarrollo parroquial, destacándose en dicho procesos el rol de la asamblea parroquial como también en la rendición de cuentas que se puso a disposición en el periodo del 2009-2010 este marco legal de planificación fue acoplándose y reemplazándose de CONADE por la SENPLADES, que con registro oficial 535 del 2009 se rige en la Secretaria Técnica del Sistema Nacional Descentralizado de Planificación Participativa, a partir de lo cual el estado recupera el rol y la responsabilidad de planificador siendo el Plan Nacional de Buen Vivir PNBV el instrumento orientador al cual deben sujetarse los diferentes niveles de gobierno. Como también el presupuesto parroquial no se distribuye de manera correcta es decir, con la participación de la gente.
2.1.1. Competencias del Parroquial El Sagrario
En base a lo previsto en el artículo 267 de la Constitución Política del Ecuador, en el que establece que: Los gobiernos parroquiales rurales ejercerán las siguientes competencias exclusivas:
Planificar el desarrollo parroquial y su correspondiente ordenamiento territorial, en coordinación con el gobierno cantonal y provincial.
Planificar, construir y mantener la infraestructura física, los equipamientos y los espacios públicos de la parroquia, contenidos en los planes de desarrollo e incluidos en los presupuestos participativos anuales.
Planificar y mantener, en coordinación con los gobiernos provinciales, la vialidad parroquial rural.
Incentivar el desarrollo de actividades productivas comunitarias, la preservación de la biodiversidad y la protección del ambiente.
Gestionar, coordinar y administrar los servicios públicos que le sean delegados o descentralizados por otros niveles de gobierno.
Promover la organización de los ciudadanos de las comunas, recintos y demás asentamientos rurales, con el carácter de organizaciones territoriales de base.
Gestionar la cooperación internacional para el cumplimiento de sus competencias. Vigilar la ejecución de obras y la calidad de los servicios públicos.
2.2 Descripción del proceso metodológico
2.2.1 Modalidad de investigación
2.2.1.1 Cuali-Cuantitativa
La investigación tiene carácter cuali-cuantitativo porque se realizó un acercamiento de datos no medibles, utilizadas para la gestión presupuestaria y evaluación de proyectos; así también la interpretación de cualidades del fenómeno que se presenten en la Junta Parroquial el Sagrario.
Permitió verificar si la Junta Parroquial el Sagrario emplea procedimientos de control interno que contribuyan a la aplicación de leyes y procedimientos que ayuden al cumplimiento de sus metas y objetivos institucionales.
2.2.2.2 Investigación bibliográfica
Constituyó toda la información obtenida proveniente de fuentes como: leyes, reglamentos, normas, documentos relacionados con la programación, ejecución y control de las actividades, libros, tesis e internet, estimándose que este banco de datos representara el sustento de esta investigación.
2.2.3 Métodos de investigación 2.2.3.1 Inductivo-Deductivo
Se aplicó en el análisis a los procedimientos de control de gestión presupuestaria y evaluación de proyectos con lo que se llegó a obtener aspectos más relevantes para deducir su contenido con el objeto de facilitar la comprensión de manera resumida. 2.2.3.2 Histórico – Lógico
Se utilizó en la revisión de la información para estudiar el enfoque de la evaluación del control interno su naturaleza su esencia y clasificaciones contemporáneas lo que nos dio una orientación general a la investigación sus tendencias y manifestaciones como una realidad integral en la que se manifestaron las funciones e interacciones de sus componentes.
2.2.4 Población
Como población se consideró a los cuatro funcionarios que conforman la Junta Parroquial el sagrario entre ellos se encuentra el presidente la secretaria tesorera y comisiones permanentes u ocasionales
2.2.5 Técnicas de Investigación 2.2.5.1 Entrevista
Con la obtención de la información del presidente la secretaria tesorera y comisiones permanentes u ocasionales quienes proporcionaron datos que permiten aclarar preguntas y orientar la investigación
Permitió planificar, organizar y establecer parámetros que sirvieron para diagnosticar la situación real de la Junta parroquial el Sagrario.
2.2.6 Discusión de resultados
2.2.6.1 Entrevista dirigida al presidente
De los resultados de la entrevista se puede establecer que la Junta no dispone de algún mecanismo de control para evaluar el desempeño administrativa y financiera, fundamentada en procesos que es el enfoque orientador que persigue la gestión pública a nivel de sus entidades, gobiernos autónomos descentralizados provinciales, municipales y parroquiales. Se establece que la Junta tiene una estructura organizativa fundamentada en funciones, pero no le permite aplicar herramientas de evaluación del desempeño del talento humano, de sus proyectos y de sus recursos financieros. Con el sistema actual que aplican dificulta medir el presupuesto en relación a resultados, lo que no les ha permitido una gestión institucional con miras a un mejoramiento continuo y apuntar a la eficacia y eficiencia de las acciones que ejecuta la organización.
2.2.6.2 Entrevista dirigida a la secretaria
De los resultados recopilados se puede mencionar que la Junta en la elaboración de documentos como actas, informes, sesiones entre otros son realizadas 28 constantemente y llevadas a las diferentes áreas departamentales en las cuarenta y ocho horas de su trámite, pero cada jefe departamental muestra en ocasiones discrepancia en su contenido, mostrando poco interés, por las cuales en el momento de acudir a las sesiones no se presentan o demuestran cualquier justificación para no acudir. Mientras que en la atención a la ciudadanía presenta demoras por inconformidad con el tiempo de despachó de sus reclamos.
2.2.6.3 Entrevista dirigida a la tesorera
2.2.6.4 Entrevista dirigida a las comisiones permanentes u ocasionales
Se presenta desatinos en cuánto a dirigir y coordinar la gestión de proyectos en concordancia con la sociedad, la cual no aplica el cooperativismo con la ciudadanía provocando el desconocimiento de sus opiniones para la institución además el departamento muestra poca participación en las sesiones del concejo parroquia
2.3 Propuesta del investigador
ANÁLISIS SITUACIONAL
ELEMENTOS DEL COSO I
EJES DE ACCIÓN
AMBIENTE DE CONTROL EVALUACION DE RIESGOS ACTIVIDADES DE CONTROL INFORMACION Y COMUNICACION SUPERVISION EFICACIA EFICIENCIA PRESUPUESTO MÉTRICAS DE CONTROL INTERNO PARA LA JUNTA PARROQUIAL EL
SAGRARIO DE LA CIUDAD DE IBARRA
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3
INDICADORES
MATRIZ DE IMPACTO PRESUPUESTAR
GESTIÓN DEL PRESUPUESTO BASADO EN PROYECTOS
2.4 Conclusiones del Capítulo
La estructura de las métricas de control interno están diseñadas en función a la parte organizativa de la organización, implementando elementos que garanticen la obtención de la información clara y precisa para poder dar uso del presupuesto participativo orientado en proyectos que son de uso para la ciudadanía.
CAPTULO III. VALIDACIONES Y/O EVALUACIONES DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN
3.1 Tema
MÉTRICAS DE CONTROL INTERNO PARA LA JUNTA PARROQUIAL EL SAGRARIO DE LA CIUDAD DE IBARRA.
3.2Objetivo de la propuesta
Identificar parámetros de valoración que ayuden a mejorar el manejo de recursos presupuestarios en la junta parroquial el sagrario de la ciudad de Ibarra.
3.3 Base normativa.
La base legal y normativa que fundamenta la propuesta da a conocer sus funciones y artículos del COOTAD, Ley Orgánica Servicio Público, Código de Planificación y Finanzas Publicas Y Ley Orgánica De Participación Ciudadana. Ver Anexo 3
3.4 Primera etapa ejes de acción
Los ejes de acción de la Junta Parroquial están direccionados en los subsistemas del Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial. Estos ejes estratégicos deberán ser concebidos como un proceso dinámico, ya que se deben articular a todos los actores locales, públicos y privados, hacia objetivos de desarrollo local y objetivos comunes. Estos ejes estratégicos deben tener mecanismos organizados de diálogo y concertación, de participación ciudadana. La comunicación de gestión local debe incluir todos los programas, proyectos y actividades que se han desarrollado en los subsistemas o ejes estratégicos del Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial. Los ejes o subsistemas son los siguientes:
3.4.1 Sistema ambiental.
3.4.2 Sistema económico
Consolidar y promover emprendimientos económicos innovadores y diversificados aprovechando las capacidades de la sociedad especialmente de mujeres y jóvenes garantizando los derechos de los trabajadores con responsabilidad social, tributaria y ambiental y la inserción de las personas con discapacidad, reconociendo las diversas 33 formas de organización económica como popular y solidaria, pública y privada con igualdad de oportunidades, cuyo fin sea el Buen Vivir.
3.4.3 Sistema sociocultural
Sera los mecanismos de comunicación para informar respecto al sistema o conjunto de organizaciones sociales, movilidad de la población, grupos étnicos, identidad cultural de la parroquia y su nivel de articulación y organización para un trabajo interrelacionado.
3.4.4 Sistema político – institucional
Se encargaran de promover y consolidar espacios de participación y control social parroquial interculturales y de género, planificando con instituciones y población especialmente mujeres y jóvenes que permita influir en el gobierno parroquial, municipal y provincial.
3.4.5 Sistema de asentamientos humanos
Son las acciones que debe desarrollar la Junta Parroquial sobre los temas de distribución y ocupación del terreno por parte de la población. Procesos de desarrollo demográfico, los movimientos migratorios, los vínculos que guarda entre sí a los asentamientos humanos, la infraestructura física y acceso a los servicios básicos, agua potable, saneamiento ambiental, desechos sólidos y energía eléctrica, infraestructura y acceso a servicios de salud y educación, a la vivienda, al equipamiento en general.
3.4.6 Sistema de movilidad, energía y conectividad
3.4.7 organigrama estructural da la Junta Parroquial el Sagrario
Figura 1 organigrama estructural de la junta parroquial el sagrario 3.4.7.1 Descripción de las funciones del talento humano
De acuerdo a la clasificación y descripción de los puestos del organigrama estructural del GADPR, se procedió a definir las funciones más relevantes de los mismos, con el propósito de que guarden coherencia técnica y unidad metodológica entre las áreas funcionales.
El manual de funciones se constituirá en un instrumento administrativo básico para la gestión integral del recurso humano, debido a que ofrecerá el sustento técnico para la ejecución de sus funciones y el óptimo desempeño en cada una de las unidades administrativas del GADPR, de manera que se pueda valorar y jerarquizar el diseño organizacional con la claridad de las responsabilidades en sus funciones de los procesos a su cargo y de las interrelaciones que existen entre la contribución del logro de la misión institucional
El manual de funciones tiene como objetivo el diseño del modelo de competencias para el GADPR de San Roque, fundamentado en los principios de la COOTAD
3.4.8 Segunda etapa manual de procedimientos de gestión presupuestaria
MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS DE
GESTIÓN PRESUPUESTARIA
PARA LA JUNTA
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE GESTION PRESUPUESTARIA PARA LA JUNTA
PARROQUIAL EL SAGRARIO
Código: MPP - 01 PÁGINA: 1
INTRODUCCIÓN
El presente manual integra los procedimientos para el ejercicio en la planificación de proyectos, programas y recursos presupuestarios. Involucrando a la dirección de planificación y al concejo de planificación parroquial y sus responsables.
OBJETIVO DEL MANUAL
Establecer políticas, normas y mecanismos para el buen desarrollo de las actividades de las diferentes áreas que conforman la Dirección General del Gad.
MARCO LEGAL
Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización COOTAD
Ordenanzas que reglamentan el funcionamiento del Concejo Municipal y sus Comisiones.
Plan Nacional del Buen Vivir. Ley Orgánica del Servicio Público (LOSEP) Código de Planificación y Finanzas Públicas.
POLÍTICAS
Las políticas y proyectos se formulan sobre la base del presupuesto, resultados esperados; comprendiendo el total de ingresos y gastos a realizarse.
Deberá considerarse la jerarquización de actividades y proyectos más necesarios y relevantes con la
finalidad de lograr mayor eficiencia y eficacia en la prestación de servicios públicos
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE GESTION PRESUPUESTARIA PARA LA JUNTA PARROQUIAL EL SAGRARIO
Código: MPP - 01 PÁG: 2
Procedimiento: Planificación - formulación de proforma presupuestaria
Objetivo Formular el presupuesto a través de objetivos y demás prioridades (ejes de acción) que permitan el desarrollo de la parroquia ordenando sus recursos para cumplir con los requerimientos de la sociedad.
Alcance ara todos los procesos de planificación en base a los ejes de acción.
Responsable Concejo de Planificación Parroquial.
Documentos habilitantes Ver anexo 5, 6 D1: Informes de estudios (ejes de acción). D2: Estrategias de proyectos
Marco legal
Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización COOTAD
Ordenanzas que reglamentan el funcionamiento del Concejo Municipal y sus Comisiones.
Políticas
La organización deberá contar con un manual de delegación que permita a los administradores enfocarse en la planificación y ejecución del plan estratégico y del análisis del entorno.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE GESTION PRESUPUESTARIA PARA LA JUNTA PARROQUIAL EL SAGRARIO
Código: MPP - 01 PÁG: 3
ACTIVIDADES
Confirmar y convocar a la asamblea de la Junta Parroquial Identificar los ejes más importantes
para la Junta Parroquial (sistema ambiental, económico productivo, político institucional, socio cultural, asentamientos humanos, movilidad, energía y conectividad. Proponer una pautas que permita
dar soluciones positivas a los ejes antes mencionados
La decisión estratégica de apostar a unas pocas líneas de acción para su desarrollo.
Prever los posibles obstáculos que se presentaran para avanzar en dichas líneas.
Proponer acciones claves para sobresalir en los obstáculos y avanzar en los ejes.
RESPONSABLES
Concejo de Planificación Parroquial
Concejo de Planificación Parroquial
Concejo de Planificación Parroquial
Concejo de Planificación Parroquial
Concejo de Planificación Parroquial
DIAGRAMA 01
Procedimiento: Planificación - formulación de proforma presupuestaria
Consejo de Planificación Parroquial
INICIO
CONVOCAR A LA ASAMBLEA A LOS RESPONSABLES DE CADA EJE
IDENTIFICAR LOS EJES TEMÁTICOS
DETERMINR LAS PAUTAS PARA DAR SOLUCION A LAS SITUACIONES ANTES MENCIONADAS
LINEAS ESTRATEGICAS
FIN
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE GESTION PRESUPUESTARIA PARA LA JUNTA PARROQUIAL EL SAGRARIO
Procedimiento: Programación – recepción y consolidación del POA
PAG 5 Objetivo
Estructurar y consolidar la información proporcionada por las Comisiones de acuerdo a las directrices políticas e instructivas para la elaboración del POA y proforma presupuestaria de la institución.
Alcance
Para todos los procesos del Plan Operativo Anual. Responsable
Concejo de Planificación Parroquial Presidencia/ Secretario Comisión de Presupuesto y Finanzas
Documentos habilitantes Ver anexo 7, 8, 9, 10,11, 12 D1: Informe POA
D2: Informe POA preliminar D3: Convocatoria
D4. Proformas presupuestarias D5: Memorando de modificaciones D6: Informe de POA y presupuesto Marco legal
Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización COOTAD
Ley Orgánica del Servicio Público (LOSEP) Políticas
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE GESTION PRESUPUESTARIA PARA LA JUNTA PARROQUIAL EL SAGRARIO
Procedimiento: Programación – recepción y consolidación del POA.
PAG 6 Receptar el POA de cada sistema con sus respectivas directrices,
lineamientos, políticas de la institución.
Examina el Plan Operativo Anual y se establecen si estos se ajustan con las pautas antes mencionadas que la organización espera cumplir en ese año. Estructurado el POA se realiza una revisión con la comisión del presupuesto
con la finalidad de ajustar los gastos programados.
Se procede a armar el POA y su respectiva proforma presupuestaria con la información anteriormente recabada y analizada.
Elaborado el POA para su revisión y se estructura el POA preliminar
Realiza la convocatoria a los responsables de la Comisión. Realiza una reunión técnica con la finalidad de argumentar analizar el Plan Operativo Anual.
Una vez analizada si no se encuentra no conformidades se envía a secretaria para que transcriba de forma definitiva e imprima.
Si se encuentra no conformidades envía a secretaria para dar de baja la acción y el presupuesto.
Remite el POA al presidente, analiza y envía a la Comisión de presupuestos y finanzas.
Recibe el informe y envía a la dirección financiera. RESPONSABLES:
DIAGRAMA 2 programación- recepción y consolidación del POA
Consejo de planifica presidencia secretaria Comisión de presupuesto parroquial
Inicio
Receptar el POA de cada sistema con sus directrices, lineamientos y políticas
Presenta falla?
Examinar el plan operativo anual de cada sistema
SI Envía a coordinación responsable para corregir fallas NO
Se consolida el POA con la información recabada
Se procede a armar el POA y las proformas presupuestarias
Se estructura el POA preliminar
Realiza reunión técnica
Presenta falla?
SI
NO
Envía a secretaria y transcribe en forma definitiva
