CAPITULO II
MARCO TEORICO
A. ASPECTOS GENERALES SOBRE LA EMPRESA 1. RESEÑA HISTORICA DE LA EMPRESA
Petróleos de Venezuela, S.A, es la empresa matriz, propiedad de la República de Venezuela, que se encarga del desarrollo de la Industria Petrolera, Petroquímica y Carbonífera.
Se crea por decreto ejecutivo No. 1123 el 30 de Agosto de 1975, cuando el Congreso de la República aprueba la Ley Orgánica que reserva al Estado la Industria y el Comercio de Hidrocarburos, conocida como la Ley de Nacionalización, siendo a partir del 1ero. de Enero de 1976 cuando asume su administración. Nace como una empresa de intermediación entre sus empresas filiales y el Ejecutivo Nacional, el cual, por órgano del Ministerio de Energía y Minas, imparte los lineamientos que conforman la actuación de la Industria.
Los principales objetivos de PDVSA son los siguientes:
∗ Generar ingresos y divisas para la Nación.
∗ Suministrar al Mercado Interno la energía y los productos derivados de los hidrocarburos.
∗ Ser agente activo del desarrollo nacional.
∗ Fomentar la investigación y el desarrollo tecnológico en Venezuela.
Tiene la función de planificar, coordinar, supervisar y controlar eficientemente las actividades de sus empresas/holdings tanto en Venezuela como en el exterior. (Gaceta Oficial de la República de Venezuela.
No.1.784(Extraordinaria) del 18-12-75).
Petróleos de Venezuela lleva adelante actividades de exploración, perforación y producción para el desarrollo de petróleo y gas, bitúmen y crudo pesado de la Faja del Orinoco; producción y manufactura de Orimulsión, y explotación de los yacimientos de Carbón. La corporación también realiza actividades de Refinación, transporte, mercadeo, comercio y suministro nacional e internacional a través de empresas propias o en asociaciones en el exterior. A su vez realiza procesos complementarios en materia de investigación, educación y desarrollo.
Las actividades de comercialización en el mercado nacional son llevadas a cabo a través de la marca comercial PDV, con el mercadeo de
productos combustibles y lubricantes, tales como: gasolina de motor y aviación, diesel automotor, combustible JET A-1, fuel oil para plantas eléctricas e industriales, lubricantes y grasas, aditivos para motores de inyección, liga de frenos, asfalto para pavimentación, búnkers para los barcos mercantes y petroleros, entre muchos otros.
En el mercado internacional, a través de su filial CITGO Petroleum Corporation, realiza el mercadeo y transporte de gasolina, “ jet turbine fuel”, diesel, aceites, ceras refinadas, petroquímicos, asfaltos y otros productos industriales derivados del petróleo. Esta empresa abastece al mercado interno de los Estados Unidos de Norteamérica (USA) y exporta la mayor cantidad de sus crudos y productos a mercados del Continente Americano (Norte, Centro y Sudamérica), además de una porción significativa a Europa y otro tanto a Japón.
Antes de la nacionalización del petróleo, la estructura organizativa de la industria petrolera nacional estaba formada por una casa matriz, catorce sociedades anónimas operativas y una fundación para la investigación y tecnología. Sin embargo, dicha estructura resultó ser inapropiada para llevar a cabo de manera eficiente sus funciones, por lo que se procedió a realizar, a partir de 1.976 lo que se denominó la Racionalización Operacional de la
Industria. Esta permitió reducir el número de filiales que reportaban directamente PDVSA, quedando la estructura con cuatro filiales operadoras:
Corpoven, Lagoven, Maraven y Meneven, más una nueva sociedad anónima, Pequiven (1976), e Intevep, que empezó a operar como fundación. E 1986 se lleva a cabo un proceso de integración, quedando sólo tres filiales operadoras:
Maraven, Lagoven y Corpoven; además, existen diez filiales cuyas operaciones son más específicas y diferentes a las operadoras principales.
2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
En 1997 se produce una profunda transformación de la estructura organizacional de sus procesos que da origen a una nueva estructura que rige desde el 1ero de Enero de 1998. Esta nueva estructura decreta la eliminación de Lagoven, Maraven y Corpoven, y la vigencia o creación de tres holdings (Corporaciones) por funciones que agrupa a 16 empresas operativas y cinco Vicepresidencias especiales que reportan a un Comité Ejecutivo. Los tres holdings son: PDV - Exploración y Producción, PDV - Manufactura y Mercadeo y finalmente PDV - Servicios.
Las Vicepresidencias abarcan áreas de Planificación, Finanzas, Recursos Humanos, Entorno y Unidades Corporativas. De esta manera la industria petrolera venezolana se convierte en una Corporación Global de
energía, con enfoque internacional (Megaoperadora). PDV - Exploración y Producción asume como funciones la localización de nuevos yacimientos de hidrocarburos, la extracción de petróleo y gas, la producción de crudos livianos, pesados y extrapesados; estará presente como divisiones en el Occidente, la Faja y Oriente del País.
La División de Occidente esta conformada en su estructura organizacional por una gerencia general, a la cual le reporta una sub-gerencia general. A éstas, a su vez, reportan catorce gerencias de 1ra. Línea, Distritos:
Maracaibo, Lagunillas y Tía Juana; Negocios con Terceros, Servicios Técnicos, Perforación y Subsuelo, Servicios de Mantenimiento, Servicios Operacionales, Ingeniería General, Planificación, Presupuesto y Control de Gestión, Transformación, Coordinación Operacional y Servicios Compartidos.
Dentro de ésta última se encuentran doce Gerencias de Apoyo como son: Recursos Humanos, Asuntos Públicos, Asuntos Legales, Protección Industrial, Desarrollo Urbano, Control de Pérdidas, Protección Integral, Bariven (Materiales), Análisis de Procesos, Servicios Médicos, PDV AIT (Automatización, informática y Telecomunicaciones) y Finanzas.
El proceso de transformación deja de un lado la estructura organizacional que ligaban la casa matriz con las filiales: Corpoven, Lagoven y Maraven, integradas verticalmente para convertirse en una organización con unidades funcionales de negocios que buscan alcanzar la máxima eficiencia a través de:
a) Empresas de negocios focalizadas en funciones centralizadas de servicios y apoyo soportadas por un sistema de Gerencia que le proporciona sentido de Dirección.
b) Concentración y utilización óptima de recursos por negocios.
c) La focalización de la competencia con otras empresas mayores y no artificialmente con las filiales.
d) La redefinición de las funciones de la casa matriz, pasando de ser
“Operadora y Coordinadora” a “Estratégicas”.
Dentro de esta nueva estructura organizacional se incluye la Unidad de Servicios Compartidos (PDV Servicios), que permite a cada unidad de negocio focalizarse en las principales actividades de su área, mientras que PDV Servicios presta a todas las unidades de negocio los servicios relacionados con las Funciones de Apoyo: Recursos Humanos, Servicios Médicos, Telecomunicaciones, Compra de Materiales, Asuntos Legales, Asuntos
Públicos, Desarrollo Urbano, Control de Pérdidas, Protección Integral, Análisis de Procesos y Finanzas.
Así, para Finanzas, al igual que el resto de las gerencias de la organización, hubo una integración de las tres gerencias de cada una de las exfiliales, es decir, antes existía una Gerencia de Finanzas funcional para Lagoven, una para Maraven y otra para Corpoven; con el proceso de transformación, de esas tres, obtenemos una gerencia de finanzas de la corporación (Estructura Organizacional por Funciones), que relaciona a cada una de las gerencias de las divisiones (Estructura Organizacional por Regiones).
Se obtiene así la consolidación de funciones por gerencias, una única y nueva estructura organizacional, definición y creación de puestos/funciones de trabajo acorde a las unidades y planes de negocio y una división regional para la atención eficiente a los clientes.
2.1. GERENCIA DE FINANZAS
A partir de 1998, la Nueva Gerencia de Finanzas se encarga de la planificación, organización, dirección y control de los recursos financieros establecidos, apoyándose y haciendo cumplir cabalmente las normas y procedimientos. Esta gerencia constituye un verdadero apoyo para las demás gerencias, en cuanto a su papel de asesor y contralor.
La Gerencia de Finanzas tiene como objetivos:
∗ Asegurar el registro oportuno y confiable de las transformaciones financieras.
∗ Promover información contable para el control y toma de decisiones.
∗ Proveer información contable para el control efectivo de los costos.
∗ Establecer condiciones de seguridad financiera y auditabilidad.
∗ Fomentar una labor contable analítica.
Funciones:
♦ Asesorar a las diferentes Gerencias de la División en materia económica, financiera y contable.
♦ Dirigir los programas de formulación y ejecución del costo operacional y del capital, con miras a lograr resultados concretos y oportunos, para que sirvan de base a la toma de decisiones en la Gerencia General.
♦ Definir las actividades de contabilidad, las cuales están destinadas a asegurar la utilización eficiente de los flujos de fondos, tanto en bolívares como en dólares, para poder cumplir con los compromisos de la empresa ante terceros.
La Gerencia de Finanzas está conformada por:
§ Sub-Gerencia de Análisis de Gestión Financiera a la cual reportan las Superintendencias de Contabilidad, Presupuesto, Coordinación Financiera de Convenios y Análisis Administrativo/Financiero.
§ Sub-Gerencia de Operaciones Financieras dividida en tres Superintendencias como son: Tesorería, Contratación y Evaluación de Proyectos y Nuevos Negocios.
Superintendencia de Administración y Procesos Financieros que le reporta directamente al Gerente de Finanzas (Cuadernos de PDVSA, 1997).
2.2. El PERSONAL DE LA UNIDAD DE TESORERIA
Todo negocio está conformado por la combinación de procesos, tecnología, organización y gente. Tomando la opinión de varios especialistas del comportamiento humano, es sabido que “Nadie cambia a nadie; El
cambiar es una opción personal y, en este cambio de época, cambiar se convierte en un factor de sobrevivencia”.
De esta manera la gerencia de Finanzas, una vez identificada su necesidad de cambio, inició una estrategia de motivación enmarcada dentro del proceso de transformación, bajo el siguiente esquema:
El diagnóstico del factor humano.
Se analizó con quien se contaba para abordar de manera exitosa la transformación de la gerencia de finanzas a fin de reforzar las primeras y corregir las segundas.
a) Talleres sobre valores y trabajo en equipo.
b) El propósito fue hacer copartícipe al personal de la función en el establecimiento de dichos valores y en la obtención de un genuino compromiso.
c) Seminarios de motivación transformacional:
d) Estos seminarios tienen el propósito de ratificar al “ ser humano pleno de recursos ” y reforzar su capacidad para acometer empresas de cualquier magnitud.
e) Durante las distintas fases del proceso se han desarrollado un conjunto de acciones dirigidas a apoyar al personal de la función en su transición hacia la implantación de los Servicios Compartidos de Finanzas.
Estas actividades son acciones dirigidas a vencer la resistencia al cambio.
f) Plan de Comunicación:
♦ Información periódica y actualizada.
♦ Revisión de tópicos de interés para las distintas audiencias.
El Plan de Comunicación constituye la herramienta clave para difundir entre todos los trabajadores de la función Finanzas y las demás audiencias definidas la información necesaria para apoyar al proceso de cambio.
Propiciando esquemas de comunicación que permitan la interacción en los tres niveles de la organización: específico, estratégico, táctico y organizacional.
a) Escritorio de Ayuda:
♦ Atención personalizada.
♦ Respuestas a las dudas e incógnitas de los trabajadores.
♦ Oportunidad de formular dudas y emitir comentarios acerca del proceso de transformación como retroalimentación del mismo.
El Escritorio de Ayuda (Help Desk) tiene como función principal prestar soporte al empleado de Finanzas durante la implantación de Servicios Compartidos, atendiendo todas las dudas y preguntas acerca de su incorporación a la nueva organización.
Se observa así como se implementa el control, a través de la retroalimentación de la información, además uso de técnicas como informes, análisis estadísticos y supervisión directa.
b) Adiestramiento.
En el ámbito de la ampliación de las competencias del personal para abordar los nuevos retos, se han llevado a cabo las siguientes actividades:
• Herramientas tecnológicas.
Con base en la decisión tomada por PDVSA de adquirir los Sistemas, Aplicaciones y Productos Integrados -SAP-, la gerencia de transformación se encargó de informar la función que significa este reto y a darle, a través de adiestramiento, los conocimientos de herramientas de Windows Integrados (Power Point, Excel y Word) a fin de crearles las competencias iniciales que les permiten mejorar y, además, comenzar a familiarizarse con el ambiente Windows en el cual se maneja SAP.
• Currículum del nuevo perfil.
Para acercarse de manera exitosa a la nueva filosofía de Finanzas, el rol debe cambiar y, en consecuencia, el marco conceptual. Es por ello que en conjunto con el CIED, se desarrolló un currículum del nuevo perfil de Finanzas, bajo el contexto de esta nueva revolución de cambios que se están presentando, la cual sirvió para enriquecer el Plan de Adiestramiento para 1998, actualmente en ejecución.
• Plan de Educación:
• Manejo del Cambio
• Cultura de Servicio al Cliente
• Adiestramiento (Area Técnica)
El adiestramiento variará de acuerdo al rol que cada persona vaya a desempeñar y el plan que se diseñe para cada empleado dependerá de sus conocimientos, destrezas y habilidades actuales. No obstante, se está diseñando un plan de adiestramiento para nivelar a los empleados que formarán parte de la organización en temas como Servicios Compartidos, nuevos procesos, herramientas de trabajo, calidad de servicio y cultura de atención al cliente, entre otros.
La vinculación a la Organización de Servicios Compartidos de Finanzas traerá nuevos retos y oportunidades al personal:
• Ser partícipe del proceso permanente de evolución de Servicios Compartidos Finanzas (Adopción de tecnologías de punta, incorporación de nuevos clientes y servicios, entre otras).
• Desarrollo de carrera en una organización con “ techos ” a mayor altura, mayores posibilidades de especialización y evolución.
• Trabaja bajo estándares internacionales.
• Ser pionero en la implantación del concepto de Servicios Compartidos en la industria.
• Participación en el proceso de definición de la nueva cultura organizacional orientada al servicio del cliente.
• Pertenecer a una organización que fundamenta su efectividad en el trabajo en equipo.
• Desarrollo de carrera como profesional de las finanzas, con posibilidades de alta especialización.
• Desarrollo en varios procesos dentro de la función de finanzas.
• Adiestramiento permanente.
La cultura de trabajo en equipo y calidad en el servicio serán los elementos diferenciadores del recurso humano de PDV-Servicios:
◊ Tiene amplios conocimientos de los procesos de finanzas.
◊ Conoce el marco legal que regula las actividades de finanzas
◊ Maneja distintas tecnologías de información y herramientas que facilitan su trabajo e incrementan la calidad del servicio (SAP, MS Office, entre otros).
◊ Posee conciencia de costos y calidad.
◊ Es flexible.
◊ Trabaja en equipo.
◊ Es responsable y tiene completa autoridad sobre los procesos que maneja.
◊ Tiene capacidad para la solución de problemas.
◊ Está orientado a proporcionar el mejor servicio a sus clientes.
Así como se han realizado actividades dirigidas al factor humano, también se desarrollaron otras enfocadas hacia los procesos, se llevaron a cabo estrategias de transformación a nivel corporativo, dos organizaciones: una gerencia de cambio para el proyecto SICORP y una gerencia de transformación para el proyecto de servicios compartidos de finanzas.
Según el Prof. Henry Mintzberg de la Universidad de Mc. Gill de Montreal, el gerente realiza tres tipos de funciones básicas: las funciones
interpersonales, es decir, desempeña la función de representantes, líder y persona de enlace. Igualmente desempeña funciones informacionales al realizar sus actividades diarias, obtiene información sobre el ambiente y su organización, de sus empleados y dentro de la misma empresa transmite hacia el exterior como portavoz. Por último, lleva a cabo funciones decisionales cuando realiza actividades como empresario, asignador de recursos, solucionador de problemas y como negociador.
Para complementar la visión de negocios, se evaluó y desarrolló:
• La voz del Cliente.
Se incorporaron al proceso de cambios las distintas expectativas de las funciones/divisiones de los clientes de finanzas.
• Diagnóstico de los procesos financieros.
Este se efectuó a través de la metodología denominada “emulación estratégica“, mejor conocida bajo el nombre en inglés de “benchmarking”. El resultado mostró el potencial importante de mejora que tenemos en el desempeño de los procesos. Esta metodología también puede ser usada como herramienta para establecer el valor agregado que generan los procesos tanto administrativos, como es el caso de Finanzas, como aquellos operacionales.
La organización de Servicios Compartidos estará orientada por procesos y mostrará una fuerte integración con las operaciones de cada una de las unidades de negocio de la Corporación. Cada Unidad de Servicios Compartidos está asociada a un proceso y es responsable de la prestación del servicio. Está conformada por un grupo de profesionales cuyas actividades son coordinadas por un Líder de Equipo. Los clientes, dependiendo del servicio o tipo de excepción, podrán ser atendidos por distintos miembros del equipo. En un principio existirán diversos grupos de Finanzas soportando las actividades de cierre de las filiales actuales y apoyando las nuevas unidades de negocio en la operación.
Servicios Compartidos de Finanzas prestará servicios para cubrir todas las funciones de Finanzas en tres modalidades:
• Servicios Centralizados ubicados en una sede única en Caracas.
• Servicios Regionales localizados en las áreas geográficas más importantes y tendiendo directamente a las unidades de negocio.
• Servicios Corporativos.
Es así como se ha llevado a cabo el proceso de transformación de finanzas, tomando en consideración los procesos, la estructura de la organización y la gente.
3. LA TRANSFORMACION DE PDVSA: Caso específico de la Gerencia de Finanzas.
Con los nuevos paradigmas reinantes en el mundo, la tecnología creciente, la significativa mejora en el desempeño de las organizaciones del mundo, inmersos en el proceso de Globalización; PDVSA inicia su proceso de transformación. Las fuerzas que impulsaron este cambio son: el proceso de Apertura Petrolera, que permitió la participación de capitales privados en el negocio petrolero Venezolano; además de la necesidad de integrar la industria petrolera a la sociedad propiciando la participación activa en el modelo de desarrollo del país, dejando de lado la cultura rentista que se tenía de la misma;
en donde sólo se le relacionaba con el Estado, y la misma necesidad como organización de alcanzar la maximización de la eficiencia.
De esta manera, petróleos de Venezuela, se ve afectada por variables y/o factores del ambiente externo (mercados, economía, cultura, entre otras) e interno (tecnología, cultura organizacional, personal, etc.) y es por ello que se hace necesario realizar un proceso de cambio.(Revista Tópicos “Norte: La Transformación, edición 656 septiembre-octubre de 1.996)
En PDVSA el consenso sobre la necesidad del cambio gira fundamentalmente en torno a:
a) Eliminar duplicaciones en la Organización.
b) Materializar sinergias operacionales.
c) Reducir costos operacionales y de apoyo y gestión.
d) Optimizar la asignación presupuestaria.
e) Profundizar rendición de cuentas.
f) Buscar mayor agilidad en toma de decisiones.
g) Apuntalar delegación y seguimiento.
h) Modernizar procesos.
i) - Definición de roles Casa Matriz/Empresas Filiales.
Un elemento muy importante a considerar dentro de estos procesos de transformación, es el de los Servicios Compartidos de finanzas, cuyo objetivo es establecer una organización que maneje los procesos transaccionales para todas las Unidades de Negocios de PDVSA, en primera instancia, y, progresivamente, ir evaluando la potencialidad de prestar servicios a otras empresas del mismo ramo o diferente, que la puedan conducir en un futuro a la transferencia de funciones o servicios no medulares a terceros y la delegación de la responsabilidad gerencial del día a día asociados a tales servicios (outsourcing).
Servicios Compartidos de finanzas es una estrategia coherente y alineada con el Plan de Transformación de PDVSA, además de una fuente de Valor Agregado, ya que:
• Genera ahorros en los procesos de apoyo y administrativos al aprovechar economías de escalas.
• Convierte funciones de apoyo en negocios orientados al servicio, la calidad, la rentabilidad y el mejoramiento continuo.
• Incrementa la productividad.
• Mejora la calidad del servicio que actualmente reciben los usuarios.
• Proporciona un servicio más rápido, más sencillo y de mayor calidad.
• Proporciona mayores y más retadoras oportunidades de carrera y desarrollo para los trabajadores de estas funciones.
• Promueve y desarrolla una cultura de servicio y calidad.
• Crea una organización enteramente dedicada al servicio.
• Elimina funciones redundantes en las distintas Filiales.
• Reduce los tiempos de los procesos.
• Facilita el manejo de y consolidación de la información de la Corporación.
• Permite obtener sinergia a través de la consolidación de la información, los procesos y la tecnología.
• Permite aprovechar las economías de escalas. (Revista Tópicos.
SICORP: “El gran paso hacia la integración”. Edición 655, Julio-Agosto de 1.996).
En los servicios compartidos de finanzas se está llevando a cabo desde julio/agosto de 1.996, un proceso de modernización, vanguardismo y, por ende, de transformación de su negocio. El basamento ideológico de este proceso ha sido el factor humano como clave del éxito y por ello se modela el famoso teorema de Hawthorne a través del cual se establece que: ”la eficiencia y efectividad de toda organización se obtiene como resultado de la atención que se le dedique al lado humano del proceso”. Así nace el eslogan: ” Finanzas focaliza la transformación en su gente”.
Michael Hammer (Citado por Stoner, 1994, pág. 5), uno de los más destacados entre los intelectuales y hombres de negocios, creador de los conceptos de reingeniería y de visión de procesos que han transformado el mundo empresarial moderno, menciona en una de sus publicaciones “... es más fácil actuar en una nueva forma de pensar, que pensar en una nueva forma de actuar”. Bajo esta premisa Finanzas se encuentra en un complejo proceso de transición en el cual, una vez descrita la nueva forma de pensar y compartida
con todo el personal, se encuentra en el proceso de concientización, alineación, divulgación del cómo actuar en esta nueva línea de pensamiento.
Es así como a principios del año 1995 se establecieron la visión, misión, objetivos claves y valores que conformaron lo que se denominó el Plan de Calidad de Finanzas, el cual se enmarcó dentro del Plan de Negocios de la Industria Petrolera Nacional.
Lo que se denominó la Visión Estratégica de Finanzas fue el proceso de conversión en asesores de alto nivel de los responsables en la toma de decisiones, de impulsar, concretar y materializar el concepto de Servicios Compartidos a nivel corporativo como el nuevo esquema de realizar los procesos financieros transaccionales - en sus inicios - e ir evolucionando progresivamente hasta la creación de una filial o empresa de Petróleos de Venezuela que absorba, inclusive, el asesoramiento integral del negocio financiero.
En este ámbito se realizan evaluaciones pertinentes para determinar, adicionalmente, la factibilidad de prestación de servicios a través de una empresa mixta e, inclusive, hasta un “outsourcing” dependiendo de la rentabilidad, efectividad y de la seguridad que las distintas opciones ofrezcan.
Este pensar en una nueva forma de actuar permitirá establecer mejores prácticas en cuanto a procesos financieros y, con ello, poder incluso generar nuevas fuentes de ingreso, al permitir prestar el servicio no sólo a las distintas Unidades de Negocios de PDVSA, sino también al resto de las empresas que se establezcan en el país y que requieran de dichos servicios.
3.1. TRANSFORMACION DE LA SUPERINTENDENCIA DE TESORERIA
Un conjunto de acciones se derivan como consecuencia del proceso de integración. Entre ellas encuentran (tópicos Maraven, 1.997):
- Actividades comunes - Actividades diferentes
Las actividades comunes son aquellas que se realizan tanto en Maraven como en Lagoven, entre las cuales se encuentran:
§ Recepción de facturas
§ Análisis de pago
§ Atención a terceros
§ Transcripción de facturas
Las actividades no comunes o diferentes son las que realizándose en Maraven no se realizan en Lagoven, o viceversa.
Los anteriores son procedimientos operativos de la documentación financiera, y están expresados por:
- Actividades realizadas antes del proceso de integración.
- Actividades que se realizan durante el proceso de integración.
- Actividades comunes antes y durante el proceso de integración.
- Tiempo de adaptación al cambio.
- Resistencia al cambio.
El tiempo de adaptación al cambio es el lapso temporal que transcurre entre el inicio del proceso y la consolidación del mismo.
La resistencia al cambio está dada:
ü La sensación de incertidumbre, riesgo y temor a la que se enfrenta día a día el trabajador.
ü La preocupación por la posible pérdida que pudiera tener en cuanto a status, poder, estabilidad, control, prestigio y en general sus intereses o todo lo que ya tiene.
ü La creencia de que el cambio es incompatible con las metas y mejores intereses de la organización.
El proceso de integración de PDV Servicios de la división occidente está expresada mediante lo que se define como lineamientos generales del proceso de integración, donde se consiguen:
- El Directorio del proceso de integración.
- Las limitantes del proceso de integración.
- El cumplimiento de normas.
El directorio del proceso de integración está referido a cada uno de los aspectos o pasos que deben seguirse durante todo el proceso hasta lograrse la integración de los procedimientos operativos de la documentación financiera de la Superintendencia de Operaciones de Tesorería.
Las limitantes del proceso de integración son todos aquellos obstáculos o debilidades que se oponen a este cambio organizacional.
El cumplimiento de normas se manifiesta mediante la aplicación por parte de los usuarios del manual de normas y procedimientos de la
dependencia, lo cual es evaluado periódica y consecutivamente por el personal supervisorio.
El proceso de integración se encuentra limitado, además, por los siguientes lineamientos específicos:
- El tiempo de duración.
- El manual de normas y procedimientos de la unidad de pago - El proceso de control ajustado a los lineamientos.
B. FUNDAMENTACIÓN TEORICA
Las teorías son las que brindan al investigador el apoyo inicial dentro del conocimiento del objeto de estudio, es decir, cada problema posee algún referente teórico lo que indica que el investigador no puede hacer abstracción por el desconocimiento, salvo que sus estudios se soporten en investigaciones puras o bien exploratorias.( Bavaresco, 1.992, p 50).
Estas bases teóricas se encuentran también en la revisión de la literatura y se presenta de una manera organizada, llamándose marco teórico o marco de referencia; hay quienes, cuando no hay una teoría o un modelo teórico en la literatura precedente prefieren llamar al marco teórico “marco conceptual o de referencia”. (Hernandez, 1.996, p51).
El proceso de integración de la industria petrolera en la Superintendencia de Operaciones de Tesorería de la Gerencia de Finanzas de PDV Servicios división occidente tiene su soporte teórico en el Manual de Normas y Procedimientos de la Superintendencia de Operaciones de Tesorería, elaborado por la empresa.
En las Revistas de PDVSA (“Tópicos Maraven”, 1997), los analistas de la casa matriz presentan todo un conjunto de propuestas de cambio, o reingeniería, que pretende adecuar la organización a las transformaciones que se están produciendo en la economía globalizada.
1. CAMBIO ORGANIZACIONAL
Empresas e instituciones, grandes y pequeñas, públicas y privadas se ven ante la obligación de cambiar de manera radical la forma en que desarrollan sus actividades, ya que el cambio es algo que existe a nivel mundial y es una realidad organizacional.
El cambio no es más que una alteración que se produce en la organización, en la tecnología, en los productos, en las estructuras y en la actividad y comportamiento de las personas en una organización. Existen
distintas fuerzas o factores, tanto internas como externas que originan o impulsan estos cambios.
Entre los factores externos que impulsan los cambios se encuentra un nivel más elevado de exigencias por parte de los consumidores y del mismo mercado; la creación o instalación de nuevas estructuras u organizaciones, las innovaciones tecnológicas, las reformas que sufre el marco legal nacional “en leyes o reglamentos”.
Por otra parte también existen factores internos que promueven las alteraciones o cambios dentro de la organización, bien sea por modificaciones en las operaciones internas o por el impacto de los cambios externos, entre los cuales se pueden identificar: la definición o variación de estrategias, la reorganización de funciones o sistemas, las alteraciones en las variables de complejidad, formalización o centralización, el diseño de puestos de trabajo, cambios en los procesos de trabajos, métodos y equipos; o simplemente al cambiar la gente lo que implica alteraciones en sus actitudes, expectativas, percepciones o conductas.
Todos estos factores o fuerzas provocan presiones en las empresas y la llevan a adoptar nuevos enfoques o asumir decisiones que le permitan
aumentar su eficiencia y productividad para asegurar así su permanencia en el mercado.
2. NUEVOS ENFOQUES O PRACTICAS GERENCIALES
Durante los últimos años se han utilizado varios enfoques o prácticas dentro de la gerencia entre los que sobresalen:
v Calidad Total (o Control Total de la Calidad).
Tiene su origen teórico en análisis realizados por un grupo de estudiosos de la ingeniería y las finanzas: Edward Deming, J. M. Juran y en Japón, Kaoru Ishikawa, quienes propagaron la posibilidad de maximizar resultados, permanecer en el mercado y optimizar los procesos mediante el mejoramiento continuo de los mismos, haciendo hincapié en que estos cambios deben ser pequeños, incrementándose en el tiempo, ya que el objeto es mejorar lo que una organización ya esta haciendo a través de la automatización, reorganización, reducción de tamaño y procesos de calidad que satisfagan las necesidades del cliente, de los trabajadores y accionistas.
La importancia de la producción de bienes y servicios bajo un enfoque de calidad, tiene que ver con la posibilidad cierta de mantenerse en el mercado la firma reduciendo los costos atribuidos al desperdicio, producto de la mala
organización de las tareas y funciones dentro de las líneas o sistemas de producción (Cuadernos de PDVSA, 1997).
v Reingenieria de los Procesos.
Stoner, (1994,) la reingeniería es el repensar fundamental del negocio para alcanzar la optimización del flujo de trabajo y de la productividad cuantificables y observables en las mejoras sustanciales de los indicadores de desempeño tales como costos, rentabilidad, calidad, servicio y velocidad.
Comprende cambio de procesos, de estructura organizacional, de estilo gerencial, de compensación y recompensa, entre otras.
La reingeniería es una herramienta importante dentro de la gerencia de la Calidad Total, sin embargo no efectúa cambios superficiales sino más bien abandona procedimientos establecidos desde hace mucho tiempo, y examina de nuevo el trabajo que se quiere para crear el producto o servicio y entregarle algo de valor al cliente.
v Benchmarking.
Hurtado, R (1.997). El Benchmarking estudia las mejoras prácticas, procesos, resultados en organizaciones de cualquier industria o país o dentro de la misma empresa y lo compara con el desempeño de su propia empresa o la
unidad de la empresa objeto de estudio, con la finalidad de adaptar y adoptar acciones que conduzcan a un máximo desempeño. Busca el desarrollo de ventajas competitivas, evaluando el desempeño de las empresas lideres.
El Benchmarking, como parte integral de los procesos de mejora continua que sustentan el logro de los objetivos y metas, sirve de base a procesos de transformación y reingeniería.
La práctica de este enfoque conducirá a acelerar y generar cambios radicales e innovadores que se traducirán en satisfacción del cliente e incremento de ganancias.
v Outsourcing.
El outsourcing es la transferencia de funciones o servicios no medulares a terceros y la delegación de la responsabilidad gerencial del día a día asociado a tales servicios. Es un factor de suma importancia para competir en un mercado donde las exigencias requieren niveles de calidad más elevados.
Su aplicación permite que la empresa se concentre en su negocio medular donde las funciones se gestionen como si fueran esenciales y estratégicas, flexibles para abordar procesos de cambio, con un servicio de
mayor valor agregado aunque no siempre a menor costo, transformando un costo fijo en una cifra variable. Así mismo permite el acceso a una plataforma tecnológica más amplia y a sistemas más complejos, evitando la obsolescencia técnica y optimizando los recursos. PDVSA y Anderresen Counting
“Servicios Compartidos de Finanzas” 1.997.
v Globalización
Stonner, 1994. La globalización puede ser vista como una estrategia multidimensional que se formula con el objeto de crear un negocio mundial y así maximizar rendimientos mediante la localización de actividades que agregan valor, la participación y la integración en diversos países.
Este proceso se caracteriza por la participación de mercado de la organización en función de su contribución potencial a los beneficios, capacidad de negociación y nivel de actividad, ofreciendo los mismos productos y servicios, y utilizando las mismas marcas registradas, anuncios y otros elementos publicitarios en diversos países, aunque puede tomar medidas competitivas en países individuales.
Con la aplicación de estrategias globales se obtienen beneficios como la reducción de costos, la calidad mejorada de los productos y programas, la preferencia de los clientes y la mayor eficiencia competitiva.
3. RESISTENCIA AL CAMBIO
Hurtado R., 1.997. Son contadas las exigencias de cambio que tienen lugar en cualquier organización que no produzcan algún tipo de resistencia en aquellos que se verán afectados por el mismo. Por lo general, la resistencia se percibe como negativa o como impedimento al progreso, y los directivos y mandos viven en constante desafío para encontrar la mejor forma de vencerla.
Es por ello que hoy en día, para llevar adelante los cambios, existen dentro de las organizaciones lo que se denominan “los agentes de cambio”, personas que actúan como catalizadores y administran de una o otra forma los procesos relacionados a los cambios; esta función puede ser cumplida por un administrador, gerente interno o un consultor externo.
Es normal que cualquier individuo se resista al cambio por tres razones fundamentales:
§ La sensación de incertidumbre, riesgo y temor a la que se enfrenta día a día.
§ La preocupación por la posible pérdida que pudiera tener en cuanto a status, poder, estabilidad, control, prestigio y en general sus intereses o todo lo que ya tiene.
§ La creencia que el cambio es incompatible con las metas y mejores intereses de la organización.
El gerente o agente de cambio puede romper estas resistencias mediante amenaza, coerción, manipulación y cooptación; puede evitarlas desviando su atención o mejor aún puede minimizarlas a través de la educación y la comunicación, la facilitación, apoyo y negociación.
4. LAS OPERACIONES COMO SISTEMA.
Stoner, 1.994, pág. 699, expresa que el término operaciones se refiere a las actividades diarias que realiza una organización para transformar insumos en productos. De tal manera, las operaciones se pueden considerar un sistema.
Las organizaciones de producción se preocupan principalmente por producir bienes físicos que se pueden fabricar masivamente y almacenar para su consumo posterior. Las organizaciones de servicio, en contraste, producen bienes mayormente intangibles que requieren de la participación del cliente y no se pueden almacenar.
La administración de operaciones es importante –continúa Stoner- debido a que es una manera de mejorar la eficiencia, medida de acuerdo con la productividad y el incremento de su efectividad, así como medida por las capacidades de una organización para satisfacer las prioridades competitivas de precios para los clientes, nivel de calidad, confiabilidad en la calidad, y flexibilidad. En años recientes, el enfoque tradicional sobre las medidas de productividad, únicamente cuantitativos ha sido reemplazado por una preocupación por la calidad y el incremento del valor del capital humano de una organización, sus empleados.
El diseño de un sistema de operaciones es un proceso de muchos pasos que empieza por el diseño del producto o servicio, el cual afecta la capacidad de la planeación, la planeación de la ubicación de las instalaciones, la planeación de la distribución física, en el proceso de selección, y el diseño de trabajo.
Uno de los cambios más significativos, en los años recientes, en el énfasis sobre el diseño para la producción, o manufactura, es en el cual los administradores de operaciones trabajan con los ingenieros de diseño para simplificar los diseños con el fin de hacerlos más fáciles de producir y más confiables.
De lo señalado por Stoner, puede concluirse que los diseños de operaciones son modelos que pueden y deben adoptarse en las organizaciones que requieren de cambios orientados al mejoramiento de su eficiencia, calidad de servicio y rentabilidad. En el caso específico del presente trabajo, se busca precisamente mejorar en estos aspectos. PDVSA no está fuera de paso cuando ha resuelto transformar su organización, y una prueba de ello es el proceso de integración que está llevando a cabo.
4.1. LOS PROCESOS OPERATIVOS
Explica Harbour(1.993,p32), que los procesos operativos es la mezcla y transformación de un grupo específico de insumos en un conjunto de rendimientos de mayor valor. Los rendimientos pueden ser, la producción de un artículo, proporcionar un servicio o concluir una tarea, dentro de los insumos que el autor incluye están: personas, materiales, equipos, información, procedimientos, políticas, tiempo y dinero.
Un proceso señala Harrinton(1.992,p9) consiste en cualquier actividad o grupos de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados definitivos.
Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas, que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organización
4.2. EL PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO
El procedimiento administrativo, no es más que la forma de llevar a cabo los procesos administrativos que vienen a formar parte del sistema u objetivo final de la organización.
Todo proceso se descompone en una serie de procedimientos, y estos a su vez, en métodos, así existe una secuencia orgánica y lógica entre ellos; y es allí donde se determina, que los procedimientos son la realización de una sucesión cronológica, en la manera de realizar esas labores de una organización.
El punto de partida de todo procedimiento administrativo lo constituye, los hechos o acontecimientos operativos que dan origen a las acciones operativas, registro y controles de los procedimientos; es por eso importante destacar el significado del hecho operativo, que no es más, que un conjunto de operaciones que se considera como rutinarias porque ocurren con alta frecuencia, generan información constante, pueden ser sistematizados y secuencia puede ser programada.
Los procedimientos son de gran utilidad en los trabajos que se repiten, facilitando así una aplicación continua y sistemática, y de esta manera facilita a la gerencia tomar decisiones una y otra vez con relación a las activi dades que deben ejecutarse en un trabajo específico.
Los procedimientos deben ser objeto de limitaciones, deben cumplir con cierta regularidad en el tiempo para facilitar las labores de control y coordinación. Pese a que los procedimientos deben tener cierta estabilidad, no por eso deben abandonar la flexibilidad y la estabilidad, esto es, que pueden adaptarse a las exigencias de nuevas situaciones y circunstancias, como estos son instrumentos medios para alcanzar objetivos, su condición está supeditada a aquellos, lo que significa que sus modificaciones y alteraciones dependen, en lo esencial, del curso de los objetivos, por eso los procedimientos deben tomarse en cuenta para la implantación y aplicación de los elementos disponibles: el personal, el trabajo, objetivos, materiales, etc. (Gómez, 1.983,p43).
4.3. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso ha sido un fenómeno objeto de múltiples aplicaciones dentro de las organizaciones, lo que conlleva a describir conceptualmente lo que él significa: según el Dr. H. James Harrington en su libro “Mejoramiento de los
procesos de la empresa”: (1.994) sostiene lo siguiente: cualquier actividad o grupos de actividades que emplee un insumo, le agrega valor a éste y suministre a un cliente interno o externo. Los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados definitivos.
En síntesis se puede afirmar que, un proceso es una serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo propuesto y de esta manera llevan a cabo las actividades de planeación, organización, dirección y control dentro de cada uno de los departamentos de la organización.
C. REVISION DE LITERATURA
En la región Zuliana, concretamente en la Ciudad de Maracaibo se tienen algunos antecedentes de investigaciones realizadas orientadas al estudio de los objetivos de éste tema y que servirá de sustentación a ésta investigación y son los siguientes:
“Evaluación de los Procesos Administrativos de la Unidad de Personal y Servicios, con el fin de Optimizarlos bajo el enfoque de calidad de Gestión.
Caso Unidad de Producción Tierra Costa Este de Maraven, S.A”. SANCHEZ P, Marcos A, VALLE B, José M, 1.995. El objetivo primordial de esta investigación fue realizar una evaluación de los procesos administrativos de la
unidad de personal y servicios, con el fin de optimizarlos bajo el enfoque de calidad de gestión, la cual permitió solventar los problemas que impiden el normal desenvolvimiento de las actividades de apoyo administrativo y de servicios al personal, de manera que la unidad en estudio pueda ofrecer insumos a tiempo, excelentes servicios, satisfacer a los clientes (internos) suficiente y capacitado recurso humano, productos que cumplan con los requisitos y una adecuada estructura orgánica, a fin de cumplir a la vez con los objetivos de la organización.
El tipo de investigación según el propósito que persigue fue descriptiva, ya que el conocimiento obtenido fue de uso inmediato para optimar los procesos, empleándose el método descriptivo, debido a que se detallas las actividades que se realizan para llevar a cabo los procesos en estudio, conjuntamente los investigadores recurrieron a entrevistas estructuradas, no estructuradas, observaciones directas y análisis exhaustivos. Luego de haber concluido la investigación, se determinó que los procesos evaluados no son del todo adecuados para llevar a cabo las actividades propias de la unidad que permitan cumplir cabalmente con los objetivos de la organización. Siendo un factor influyente la falta de delegación financiera. Por lo cual se efectuó la optimización de los procesos administrativos y recomendaciones de las cuales,
algunas fueron presentadas en el nuevo plan de trabajo de la unidad, y el resto están en consideración para el fortalecimiento de los procesos evaluados.
Otra de las investigaciones consultadas fue la realizada por FERNANDEZ C, Tibisay J y PADRON A, Sonial del V, 1.996 realizaron un estudio cuyo título es “Evaluación de Procedimientos Administrativos del Departamento de Mantenimiento del Tablazo Complejo Zulia”, el propósito de éste estudio consiste en hacer una revisión y análisis de los procedimientos administrativos utilizados en el departamento de mantenimiento de la superintendencia de planificación y campo especialmente en la sección de administración, planificación a corto plazo, parada de planta, seguimiento de los materiales y supervisión de área, con el fin de facilitar la obtención de la información necesaria para la elaboración de la documentación financiera, control de los trabajos y disposición eficiente de los recursos, como también lograr una disminución en los tiempos de manejo de información y las operaciones administrativas.
Para alcanzar el propósito se utilizó el estudio del trabajo, metodología ajustada a la amplitud del sistema. Como resultado se obtuvo la simplificación, mejoramiento y disminución en los procedimientos administrativos.
D. DEFINICION DE TERMINOS BASICOS Control
El proceso de asegurar que las actividades en sí se desarrollen de conformidad con las actividades planeadas. (Kontz, 1994).
Controles
Método de control para la selección de procedimientos que se han de seguir a los requisitos que deben satisfacerse para que prosigan las operaciones. (Kontz, 1994).
Costos Operativos
Gastos en que se incurre en las organizaciones durante la ejecución de los procesos, bien sea administrativos u organizacionales. (Kontz, 1994).
Documentación Financiera
Conjunto de documentos elaborados para facilitar la evacuación de información propia de las oficinas de finanzas de una organización. (MNP de Finanzas)
Eficacia
La habilidad para determinar los objetivos adecuados: “hacer lo correcto”.(Stoner, 1994).
Eficiencia
La habilidad para minimizar el uso de recursos para alcanzar los objetivos organizacionales: “hacer bien las cosas” (Stoner, 1994).
Estructura Organizacional
Forma en la que se dividen, ordenan y coordinan las actividades de una organización. (Hammer, 1.994).
Facturar
Extender la factura de las mercancías o servicios.(MNP de Finanzas) Facturas
Documento que permite detallar la cuenta de las mercancías o servicios comprados o vendidos. (Stonner, 1994).
Funciones de Integración
Funciones que se establecen cuando un producto servicio o proyecto abarca varios departamentos y exige la coordinación y la atención de una sola persona que no pertenece a los departamentos en cuestión.(Stonner, 1.994).
Integración
El grado en el cual los empleados de diversos departamentos colaboran en forma unificada. (Stonner, 1.994).
Integración Vertical
Ampliación del alcance de las operaciones de una organización mediante la compra a un proveedor o distribuidor que contribuirá a la elaboración eficiente de producto primario u oferta de servicio primario.(Stoner, 1.994).
Normas
Reglas procedimentales por las cuales deben guiarse los funcionarios de la organización para el cumplimiento de sus tareas y procesos. (J.Champy, 1.995).
Obligación
Compromiso que existe entre los diferentes entes que entran en una negociación comercial o industrial. (Stoner, 1.994).
Obligación de Pago
Compromiso de cancelar un monto determinado en el documento dentro del período de tiempo establecido en el mismo.(MNP de Finanzas)
OCL - Orden de Compra Local
Documento de la empresa Maraven, S.A, que se utiliza para autorizar la compra de materiales con las empresas suplidoras.(MNP de Finanzas).
ODS- Ordenes de Servicio
Documento único a nivel de la empresa Lagoven, S.A, para autorizar la contratación y/o servicio con las empresas contratistas.(MNP de Finanzas).
ODT- Ordenes de Trabajo
Es un documento que se utiliza para la ejecución de ordenes de transporte y talleres con las empresas contratistas.(MNP de Finanzas)
OPCP- Orden para contratar y pagar
Es el documento único a nivel de empresas para autorizar la contratación y pago de obras, servicios que se firmara entre Maraven, S.A, y las empresas contratistas y/o consultoras, que al mismo tiempo actuara como contrato.(MNP de Finanzas).
Operaciones
Las actividades de producción de una organización o compañía. (Stoner, 1.994).
Optimización
Rendimiento al máximo del uso de los recursos (humanos, técnicos, financieros, económicos) que emplea la organización en sus procesos. (Stoner, 1994).
Organización
Dos o más personas o grupos de personas que colaboran en forma estructurada para lograr una meta o un conjunto de metas específicas.(Stonner, 1.994)
Organización Funcional
Una forma de departamentalización en la que cada uno de los que intervienen en una actividad funcional, como la mercadotecnia o las finanzas son agrupadas en una unidad.(Stoner, 1.994)
PDM- Pedido directo de materiales.
Es el documento que se firma entre Maraven, S.A y las empresas suplidoras para la adquisición de materiales bien sea de alto o bajo valor.(MNP de Finanzas).
Procedimiento
Plan vigente que contiene las pautas detalladas para manejar las acciones organizacionales que se producen con regularidad. (Stoner, 1994, p.751).
Procedimiento del Control de Proceso
Procedimiento de control de calidad para la inspección de esta condición durante la elaboración del producto o la prestación de servicio. (Gómez, 1.983) Productividad
Medida de qué también funcione el sistema de operaciones e indicador de la eficiencia y competitividad de una sola compañía o un solo departamento.(Gómez, 1.983)
Sinergia
Situación en la que él todo es mayor que sus partes. En términos organizacionales sinergia significa que los departamentos que interactuan cooperando son más productivos de lo que serian si operaran aisladamente.(Tópicos-Maraven, 1.997)
Sistema de Información Administrativa (SIA)
Sistema basado en la computación para una planeación, toma de decisiones y un control más eficaces.(MNP de Finanzas)
SAP: Sistemas, Aplicaciones, y Productos en Procesamiento de datos Es un sistema que se encarga de administrar todos los procesos macro de la industria tanto de materiales como los de finanzas.(http://intranet.pdvsa.com) Sistema Cuentas por Pagar
Es el sistema que permite aplicar correctamente los conceptos básicos de las diferentes etapas del proceso de pago.(MNP de Finanzas)
E. SISTEMA DE VARIABLES
Las variables son atributos o características observables que están presentes en una persona, objeto, fenómeno o hecho, que se diferencian entre sí, porque admiten valores específicos que varían entre ellos (Chávez, 1994, 125).
1. VARIABLE I
Proceso de Integración de PDV Servicios División Occidente.
Definición conceptual:
Según Stoner (1.994, p.751), los empleados de diversos departamentos colaboran de forma unificada para realizar las actividades de producción de una organización o compañía.
Definición operacional:
Dinámica de conjunción de operaciones que se llevan a cabo en una organización comercial, industrial o de servicios, con el objeto de optimizar sus beneficios.
2. VARIABLE II
Procedimientos Operativos de la Documentación Financiera
Definición conceptual: Según Stoner (1.994,p 751), cualquier actividad o grupo de actividades que crea un insumo, le agregue un valor a éste y suministre un producto a un cliente interno o externo.
Definición operacional: Son los procesos operativos que se llevan a cabo dentro de la empresa, conjunto de documentos elaborados para facilitar la evacuación de información propia de las oficinas de finanzas de una organización.
3. INDICADORES
Los indicadores que medirán las variables señaladas, se muestran en el siguiente cuadro:
OBJETIVOS VARIABLES INDICADORES
1. Analizar el funcionamiento operacional actual de los procedimientos operativos de la documentación financiera e identificar los procesos comunes y las posibles diferencias de los mismos.
Procedimientos operativos de la documentación financiera.
♦ Actividades realizadas antes del proceso de integración.
♦ Actividades comunes antes y durante el proceso de integración.
♦ Actividades diferentes que se realizan durante el proceso de integración.
♦ Actividades comunes y diferentes actuales que se realizan en el proceso de integración.
♦ Tiempo de adaptación al cambio.
♦ Resistencia al cambio.
2. Determinar los lineamientos generales establecidos por la empresa matriz PDVSA para el proceso de integración de las diferentes unidades de sus filiales:
Maraven-Lagoven.
Proceso de Integración de PDV Servicios División Occidente
♦ Personal responsable de la dirección del proceso de integración.
♦ Limitantes para la aplicación de los lineamientos.
♦ Efectividad del manual de normas y procedimientos como lineamiento general.
3. Determinar los lineamientos específicos a seguir para la consolidación del proceso de integración de la Superintendencia de Tesorería de la Gerencia de Finanzas de Maraven y Lagoven.
Proceso de Integración de. PDV Servicios División Occidente
♦ Proceso de adaptación a los lineamientos específicos.
♦ Manual de normas y procedimientos de la unidad de pago
♦ Procesos de control ajustados a los lineamientos.
4. Evaluar los efectos de la aplicación de los lineamientos integracionistas del proceso transformador de la industria petrolera en cuanto a la nueva organización para los procedimientos operativos de la documentación financiera OPCP, PDM y OCL (Maraven) y ODS, ODT y OC (Lagoven).
Procesos operativos de la documentación financiera
