UNIVERSIDAD DEL BÍO-BÍO Prof. Guía: Sr. Carlos Torres N.
FACULTAD DE INGENIERÍA DEPTO. ING. INDUSTRIAL
“DISEÑO E IMPLEMENTACION DE UN CUADRO DE
MANDO INTEGRAL EN EL DEPARTAMENTO DE
SERVICIOS DE SCHNEIDER ELECTRIC CHILE S.A.”
“Trabajo de titulación presentado en conformidad a los requisitos para obtener el título de Ingeniero Civil Industrial mención Gestión”
RESUMEN
La globalización y expansión de los mercados ha obligado a las organizaciones de la era actual, a mejorar su gestión a nivel: Corporativo, de Negocios y Funcional con el objetivo de ser más competitivos en mercados que están constantemente en expansión.
La nueva economía, caracterizada por la utilización estratégica de la tecnología de información y las comunicaciones en un mercado globalizado, exige nuevas capacidades para lograr el éxito competitivo tanto en empresas manufactureras como en empresas de servicio. En éste sentido, un tema central en la nueva economía y la llamada era del conocimiento es el desarrollo y despliegue de los activos intangibles que maneja la empresa. Estos activos intangibles incluyen empleados capacitados y motivados, procesos confiables y eficientes, clientes satisfechos y leales, productos y servicios de alta calidad.
Es por esto, que se hace necesario orientar los esfuerzos en busca de un crecimiento sostenido en el tiempo que permita soportar los cambios a los cuales se vea enfrentada la empresa dentro de este escenario de competitividad.
Debido a esto se realiza un análisis de la situación dentro de la empresa, específicamente dentro del área de Servicios donde se concentra el estudio, para analizar así las fortalezas y debilidades que presenta la empresa y que posteriormente permitirán definir las variables críticas que formaran parte del modelo de control de gestión propuesto.
En este sentido, es importante enfocar los esfuerzos en aquellos recursos que realmente harán alcanzar los objetivos propuestos en la planificación estratégica de la empresa. Para ello, se debe contar con una herramienta que permita establecer los
Como parte del proceso de control de gestión, la medición es el elemento conductor que permite corroborar si los objetivos estratégicos planteados se están o no cumpliendo. Sin embargo, para que su utilidad, como sistema de información sea optimizada, debe servir y ser utilizada constantemente como un sistema retroalimentador de la formulación de la estrategia.
Dentro de este ámbito, existen variadas herramientas para realizar el Control de Gestión de una empresa, muchas de ellas basadas netamente en el ámbito financiero de las mismas. Sin embargo, existen también herramientas que se enfocan en aspectos más globales de la organización. Este es el caso de la metodología denominada Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (1992), propuesta por Robert Kaplan (Harvard Business School) y David Norton (Reinaissance Solutions). Esta metodología es la elegida para el control de Gestión de la empresa en estudio, y la cual será explicada y desarrollada en esta memoria.
Muchos autores comparan al Cuadro de Mando con el tablero frontal de dirección de una aeronave, donde se reúne la información vital para el pilotaje del avión. Los directivos, como los pilotos, necesitan utilizar todo un equipo de instrumentos en muchos aspectos de su entorno y actuación, para poder verificar y controlar su viaje con excelentes resultados futuros. El CMI proporciona el equipo de instrumentos que los directivos necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro.
INDICE
CAPITULO 1: ANTECEDENTES GENERALES DEL TEMA ……….. 10
1.1 ORIGEN DEL TEMA ……….. 10
1.2 JUSTIFICACION DEL TEMA ……….. 10
1.3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO ……….. 11
1.4 ALCANCES O AMBITOS DEL ESTUDIO ……….. 12
1.5 METODOLOGÍA DEL ESTUDIO ……….. 12
CAPITULO 2: ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA …………... 13
2.1 PRESENTACIÓN GENERAL SCHNEIDER ELECTRIC …………... 13
2.1.1 SCHNEIDER ELECTRIC ALREDEDOR DEL MUNDO ……….. 14
2.1.2 ESTRUCTURA DE SCHNEIDER ELECTRIC ……….. 15
2.2 SCHNEIDER ELECTRIC CHILE ……….. 15
2.2.1 ALCANCE ……….. 15 2.2.2 VISION ……….. 16 2.2.3 MISION ……….. 17 2.2.4 AMBICION ……….. 17 2.2.5 VALORES ……….. 18 2.3 PRESENTACION GENERAL ……….. 18 2.3.1 UN NUEVO COMIENZO ……….. 19
2.3.2 UNA SÓLIDA PRESENCIA ……….. 19
2.3.3 NUESTRAS MARCAS ……….. 20
2.3.4 ORGANIGRAMA ……….. 22
2.3.5 MAPA DE PROCESOS ……….. 23
2.4 LA POLITICA DE CALIDAD ……….. 23
2.4.1 LA CALIDAD DINÁMICA SE FUNDAMENTA EN SEIS VALORES ……….. 24
2.4.2 LA CALIDAD DINÁMICA ESTÁ PLANIFICADA ……….. 24
2.4.3 LA CALIDAD DINÁMICA ES PREVENTIVA ……….. 24
2.4.4 LA CALIDAD DINÁMICA ES REACTIVA ……….. 24
2.5 PLAN DE DE DESARROLLO ESTRATÉGICO NEW2 ……….. 25
2.5.1 EL CRECIMIENTO ……….. 25
2.5.2 LA EFICACIA ……….. 26
2.5.3 LOS EMPLEADOS ……….. 27
CAPITULO 3: DESCRIPCIÓN Y MODELO COMERCIAL DE LA GERENCIA DE SERVICIOS Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ……….. 29
3.1 DESCRIPCIÓN ……….. 29
3.5.1.2
PUESTA EN MARCHA DE EQUIPOS
(AUTOMATIZACIÓN Y CONTROL INDUSTRIAL) ……….. 31
3.5.1.3 INTERVENCIÓN EN SITIO ……….. 31
3.5.1.4 SUPERVISIÓN DE MONTAJE DE EQUIPOS ……….. 31
3.5.1.5 MONTAJE DE EQUIPOS ……….. 32
3.5.1.6 ENTRENAMIENTO EN TERRENO ……….. 32
3.5.1.7 INTERVENCIÓN DE EQUIPOS PLC’S EN PLANTA ……….. 32
3.5.1.8 SERVICIO EN REDES DE COMUNICACIÓN ……….. 32
3.5.2 SERVICIOS DE INGENIERÍA ……….. 33
3.5.2.1 ESTUDIOS DE MEJORA Y CORRECCIÓN DE FACTOR DE POTENCIA EN BT/MT ……….. 33
3.5.2.2 CALIDAD DE LA ENERGÍA ……….. 33
3.5.2.3 ESTUDIOS DE CARGA EN CIRCUITOS ELÉCTRICOS ………... 34
3.5.2.4 ESTUDIOS DE ARMÓNICOS EN BT/MT ……….. 34
3.5.2.5 ESTUDIOS DE NIVELES DE FALLA Y CORTOCIRCUITO ……….. 34
3.5.2.6 AUDIT DE INSTALACIONES ELÉCTRICAS ……….. 35
3.5.2.7 ESTUDIO DE CONVERSIÓN DE SISTEMAS DE ALTA IMPEDANCIA ……….. 35
3.5.2.8 ARCFLASH ……….. 35
3.5.3 RETROFIT Y MODERNIZACIÓN ……….. 36
3.5.3.1 REEMPLAZO DE INTERRUPTORES EN MEDIA TENSIÓN (DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA) ……….. 36
3.5.3.2 REEMPLAZO DE INTERRUPTORES EN BAJA TENSIÓN (DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA) ……….. 36
3.5.3.3 RETROFILL DE INTERRUPTORES AUTOMÁTICOS EN MEDIA TENSIÓN (DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA) ……….. 36
3.5.3.4 RETROFILL DE INTERRUPTORES AUTOMÁTICOS EN BAJA TENSIÓN ……….. 37
3.5.3.5 RETROFIT DE PARTIDORES DE MEDIA TENSIÓN ……….. 37
3.5.3.6 RETROFIT DE CCM´S Y CUBÍCULOS EN BAJA TENSIÓN ……….. 38
3.5.3.7 RETROFIT DE RELÉS DE PROTECCIÓN ……….. 38
3.5.3.8 CONVERSIÓN A SISTEMAS DE ALTA IMPEDANCIA EN CENTROS DE CARGA EN BAJA TENSIÓN ……….. 38
3.5.3.9 UPGRADE DE SISTEMAS DE AUTOMATIZACIÓN ……….. 39
3.5.3.10 SUBSCRIPCIÓN DE SOFTWARES PARA PLC´S TELEMECANIQUE - MODICON ……….. 39
3.5.4 MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN ……….. 39
3.5.4.1 MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO DE EQUIPOS Y/O PRODUCTOS ……….. 39
3.5.4.2 REPARACIÓN Y REACONDICIONAMIENTO DE EQUIPOS Y/O PRODUCTOS EN PLANTA SCHNEIDER ELECTRIC O PLANTA CLIENTE ……….. 40
3.5.4.3 MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN DE VARIADORES DE VELOCIDAD ……….. 40
3.5.4.4 PROGRAMAS Y ACUERDOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO ……….. 40
3.5.5 REPUESTOS ……….. 41
3.5.5.1 REPUESTOS DE PARTES Y PIEZAS ……….. 41
3.5.5.2 GESTIÓN DE REPUESTOS ( ACUERDOS ) ……….. 41
3.5.5.3 SOPORTE ON-LINE CON NUESTRA RED DE REPUESTOS INTERNACIONAL ……….. 41
3.5.5.4 REPUESTOS PARA GRÚAS ……….. 42
3.6 MERCADO ……….. 42
3.7 MODELO DE NEGOCIOS DE SERVICIOS ……….. 42
3.8 FACTORES CLAVES DEL ÉXITO ……….. 44
3.9 MEDICION DE LA GESTION ……….. 45
CAPITULO 4: REVISIÓN Y DISCUSIÓN BIBLIOGRAFICA ……….. 45
4.1 INTRODUCCION ……….. 45
4.2 PRINCIPAL BIBLIOGRAFIA COMENTADA ……….. 47
4.2.1 THE BALANCED SCORECARD: TRANSLATING STRATEGY INTO ACTION ……….. 47
4.2.2 THE STRATEGY FOCUSED ORGANIZATION ……….. 47
4.2.3 PERFORMANCE DRIVERS. A PRACTICAL GUIDE TO USING THE BALANCED SCORECARD ……….. 48
4.2.4 EL CUADRO DE MANDO Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL. POSIBILIDAD DE TRATAMIENTO HIPERMEDIA ……….. 48
4.2.5 TABLEAU DE BORD DE GESTION E INDICATERURS DE PERFORMANCE ……….. 49
4.2.6 LES NOUVEAUX TABLEAUX DE BORD POUR PILOTER L’ENTREPRISE ……….. 49
CAPÍTULO 5: MODELO CONCEPTUAL DEL BALANCED SCORECARD 50 5.1 INTRODUCCIÓN ……….. 50
5.2 DEFINICIÓN DEL BALANCED SCORECARD ……….. 51
5.3 ANÁLISIS DE LAS CUATRO PERSPECTIVAS ……….. 52
5.3.1 PERSPECTIVA FINANCIERA: ¿QUÉ DEBEMOS HACER PARA SATISFACER LAS EXPERIENCIAS DE NUESTROS ACCIONISTAS? ……….. 52
5.3.1.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ……….. 53
5.3.2 PERSPECTIVA DEL CLIENTE: ¿QUÉ DEBEMOS HACER PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE NUESTROS CLIENTES? ……….. 54
5.3.2.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ……….. 56
5.3.3 PERSPECTIVAS PROCESOS INTERNOS ¿EN QUÉ PROCESOS DEBEMOS SER EXCELENTES PARA PODER SATISFACER ESAS NECESIDADES? ……….. 57
5.3.3.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ……….. 58
5.3.4 PERSPECTIVA FORMACIÓN Y CRECIMIENTO ¿QUÉ ASPECTOS SON CRÍTICOS PARA PODER MANTENER ESA EXCELENCIA? ……….. 59
5.11 SUB-EQUIPOS ……….. 69
5.12 EL DESTINO ESTRATÉGICO ……….. 69
5.13 TEMAS QUE DIRECCIONAN LA ESTRATEGIA ……….. 69
5.14 EL MAPA ESTRATÉGICO ……….. 71
5.15 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y SU RELACIÓN CAUSAL ……….. 72
5.16 RECONOCIENDO LOS INDICADORES CLAVES Y SUS METAS ASOCIADAS. ……….. 74
5.17 INDICADORES ESTRATÉGICOS ……….. 75
5.17.1 CRITERIOS EN LA SELECCIÓN DE INDICADORES ESTRATÉGICOS ……….. 76
5.17.2 INDICADORES DE RESULTADO Y DE TENDENCIA ……….. 77
5.17.3 LA DEFINICIÓN DE METAS ……….. 78
5.17.4 CRITERIOS PARA LA DEFINICIÓN DE METAS ……….. 80
5.17.5 METAS DE LARGO PLAZO Y METAS ANUALES ……….. 80
5.17.6 MÉTODOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS ……….. 81
5.17.7 ALGO MÁS QUE UN CONJUNTO DE INDICADORES ……….. 82
5.18 INICIATIVAS ESTRATEGICAS ……….. 83
5.18.1 FUNCIÓN DE LAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS ……….. 83
5.18.2 CRITERIOS PARA LA DEFINICIÓN DE INICIATIVAS ……….. 83
5.19 IMPLEMENTANDO EL BALANCED SCORECARD ……….. 84
5.19.1 DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD ……….. 84
5.19.2 IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD ……….. 85
5.19.3 REVISIÓN DEL MODELO ……….. 86
5.19.4 DESDOBLAMIENTO DEL BALANCED SCORECARD ……….. 86
5.19.5 OBJETIVOS PERSONALES Y DE EQUIPO ……….. 87
5.20 PROGRAMA DE GESTIÓN DEL CAMBIO ……….. 88
5.21 UNA ORGANIZACIÓN ORIENTADA EN LA ESTRATEGIA ……….. 88
CAPÍTULO 6: FORMULACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL DEPTO. DE SERVICIOS DE SCHNEIDER ELECTRIC CHILE ……….. 90
6.1 CONSIDERACIONES ……….. 90
6.2 CONSTRUIR EL CONSENSO ALREDEDOR DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS ……….. 91
6.3 RELACIÓN CAUSA-EFECTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ……….. 93
6.4 INDICADORES DE GESTION ……….. 96
6.5 DESCRIPCIÓN Y FORMA DE CÁLCULO PARA CADA INDICADOR ……….. 98
6.5.1 PERSPECTIVA FINANCIERA ……….. 98
6.5.2 PERSPECTIVA DEL CLIENTE ……….. 101
6.5.3 PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO ……….. 102
6.5.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE ……….. 106
6.6 RELACION CAUSA-EFECTO ENTRE LOS INDICADORES DE GESTIÓN ……….. 108
6.7 PANEL DE CONTROL ……….. 111
6.7.1 DISEÑO DEL PANEL DE CONTROL ……….. 111
6.7.2 SISTEMA DE EVALUACIÓN ……….. 116 6.7.3 MANEJO Y OPERACIÓN DEL BALANCED
SCORECARD
6.7.4 VALIDACION Y VERIFICACION DEL MODELO ……….. 118
CONCLUSIONES ……….. 120
RECOMENDACIONES ………... 124
BIBLIOGRAFIA ……….. 126
ANEXOS ……….. 129
Anexo 1 ORGANIGRAMA DE SCHNEIDER ELECTRIC ……….. 130
Anexo 2 EJEMPLO DE UNA MEDICION ……….. 138
Anexo 3 ALGUNAS SOLUCIONES DE SOFTWARE EN EL MERCADO ……….. 139
Anexo 4 ENTREVISTA DE OBTENCION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS. ……….. 142
CAPITULO 1: ANTECEDENTES GENERALES DEL TEMA
1.1 ORIGEN DEL TEMA
El tema a desarrollar por el alumno tiene su origen en la necesidad del Departamento de Servicios de Schneider Electric Chile S.A. de contar con un sistema de control de gestión que le permita conseguir los objetivos propuestos por el Corporativo, ubicado en Francia, en su nuevo programa de planificación estratégica denominado NEW2, el cual exige a este departamento para el 2008 crecer a tasas mayores al 15% anual y alcanzar una representación en ventas del 15% de las ventas totales.
1.2 JUSTIFICACIÓN DEL TEMA
Actualmente las herramientas de gestión que el Departamento de Servicios lleva en curso no le permiten moverse con la velocidad necesaria y con el Empowerment propio de esta actividad.
Los números no son solo la clave para la actividad de Servicios, también lo son: la rentabilidad – los clientes – los procesos y principalmente los empleados, que son el motor de Servicios Schneider Electric. Es por esto que el Cuadro de Mando Integral nace como la herramienta necesaria para gestionar la actividad de Servicios, ya que se pretende abordar y trabajar efectivamente los tres ejes fundamentales del nuevo programa NEW2, esto es: crecimiento – eficiencia – personas.
El Cuadro de Mando Integral permitirá anticipar, proyectar con claridad y medir objetivos reales y concretos relacionados con la actividad y planes de acción a ejecutar, además de abarcar las cuatro perspectivas del negocio: financiera, del cliente, interna o de procesos y de aprendizaje y crecimiento.
1.3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO
OBJETIVO GENERAL
Diseñar e implementar un sistema de control de gestión basado en el “Cuadro de Mando Integral” para el Departamento de Servicios de Schneider Electric Chile S.A.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Alinear los objetivos del Departamento con los de la Corporación.
Clarificar los objetivos estratégicos de Servicios.
Seleccionar y diseñar indicadores de gestión que sean medibles y
consecuentes con los objetivos estratégicos.
Crear índices y metas para cada indicador propuesto.
Realizar un seguimiento continuo y desarrollar planes de acción que permitan
la consecución de las metas antes indicadas.
Construir un plan de implementación y mantención del modelo de gestión
propuesto.
Diseñar un sistema de monitoreo y control estratégico en alguna herramienta
1.4 ALCANCES O AMBITO DEL ESTUDIO
El Proyecto de título se realizará en la Empresa Schneider Electric Chile S.A.
ubicada en la comuna de Conchali – Santiago.
El ámbito de acción del tema propuesto se desarrollará a nivel estratégico y estará enfocado al Departamento de Servicios de la misma empresa.
Este estudio es propuesto y guiado por Don Cristian Jacobsen, Gerente de
Servicios y por Don Felipe Ubilla, Jefe de Operaciones.
1.5 METODOLOGÍA DEL ESTUDIO
Analizar la situación actual del Departamento: Conocer la estructura
organizacional, analizar los principales problemas de gestión, conocer los indicadores e índices actuales con los que se trabaja y detectar necesidades.
Recopilación de información bibliográfica para cubrir las necesidades del
marco teórico, en las áreas de Planificación estratégica (NEW2) y Cuadro de Mando Integral.
Recopilación bibliográfica en terreno, discusión y análisis basándose en el
material bibliográfico recopilado.
El diseño e implementación del modelo de medición estratégico a aplicar se
basa en el trabajo con el equipo de ejecutivos del Departamento para el consenso de los objetivos, indicadores, índices y metas.
Los siguientes pasos pretenden estar basados en el modelo de
implementación de los cuatro pasos diseñado por los autores Kaplan y Norton, esto previo acuerdo con el profesor guía.
CAPÍTULO 2: ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA
2.1 PRESENTACIÓN GENERAL SCHNEIDER ELECTRIC.
Multinacional con sede en Francia pionera en la industria minera y del acero, maquinaria pesada, contracting eléctrico y equipamiento de transporte, nace durante el proceso de industrialización de Europa.
Desde su creación en 1836, el nombre Schneider, en sus diferentes denominaciones jurídicas, se mantendrá como símbolo de perennidad del grupo a través de los tiempos. Vale decir, que los primeros 120 años de vida institucional estuvieron marcados por una estructura básicamente familiar, continuando así, con la política instaurada por sus fundadores.
Posteriormente, Schneider Electric se desvincula de su antigua estructura y se centraliza en el sector eléctrico, desarrollando una estrategia de adquisiciones y fusiones, como respuesta a un mercado cada vez más competitivo. Consecuente con esta política, se adquiere en 1988 y 1996, cuatro compañías líderes en sus sectores de actividad: Merlín Gerin, Modicon, Square D y Telemecanique.
Hoy día, Schneider Electric Industries es el resultado de la sinergia de estos cuatro fabricantes mundialmente conocidos, convirtiéndonos en el líder mundial de la distribución eléctrica y el control industrial. Contando en todo el mundo con más de 82.000 empleados, 800 plantas industriales, 13000 puntos de venta en 130 países y una venta anual del orden de los 10 billones de Euros.
Las unidades autónomas tienen raíces profundas en cada país. Cada unidad local esta respaldada por una fuerte presencia de la corporación internacional. La
2.1.1 Schneider Electric Alrededor del Mundo
A continuación se muestra como esta distribuida la empresa alrededor del mundo. La organización se divide en tres grandes áreas, tal como se muestra en la gráfica. Norteamérica 24% empleados 29% ventas Europa 59% empleados 51% ventas Internacional 17% empleados 20% ventas
2.1.2 Estructura de Schneider Electric.
La estructura de la empresa esta dada en el siguiente esquema:
2.2 SCHNEIDER ELECTRIC CHILE
2.2.1 Alcance
3 DIVISIONES OPERATIVAS
HUMAN RESOURCE FINANCE
STRATEGIC DEPLOYMENT
CUSTOMER & MARKET PRODUCT & TECHNOLOGY
GLOBALIZATION & INDUSTRY
NORTH AMERICA EUROPE INTERNATIONAL
CHIEF OPERATING OFICCER CHAIRMAN
control de motores de baja y media tensión, celdas de maniobra de media tensión, subestaciones unitarias y portátiles de baja y media tensión, y salas eléctricas.
2.2.2 Visión
“Dar a todos lo mejor del Nuevo Mundo de la Electricidad, en todas partes y en todo momento”
En “El Nuevo Mundo de la Electricidad” rápidamente en expansión, ofrecemos a nuestros clientes durante la vida útil de sus instalaciones:
• Mas seguridad,
• Mas confiabilidad,
• Mejor desempeño,
• Más confort.
“La electricidad inteligente" y “la automatización inteligente” son ya nuestra realidad.
• Continuaremos agregando inteligencia y comunicación en nuestros productos
y sistemas,
• Crearemos nuevas oportunidades para la automatización y el manejo de la
2.2.3 Misión
“CONSTRUYENDO EL NUEVO MUNDO DE LA ELECTRICIDAD” Aportar lo mejor del Nuevo Mundo Eléctrico a cada uno, en todo momento
y en todo lugar.
El futuro será cada vez más eléctrico, a diario aparecen nuevos métodos de producción y aplicaciones.
La electricidad y las tecnologías de comunicación y automatización convergen.
Casas inteligentes, autopista mundial de Power & Control, Schneider Electric es capaz de aportar lo mejor del Nuevo Mundo Eléctrico a cada uno, en todo momento y en todo lugar.
2.2.4 Ambición
• Nuestra ambición es convertirnos en la referencia esencial en nuestra
industria
• Ser el proveedor líder de soluciones totalmente integradas y servicios,
basados en:
Nuestra exclusiva combinación de relaciones privilegiadas con
2.2.5 Valores
Nuestros principales valores están enfocados a:
• Compromiso con el cliente
• Respeto por las personas
• Obsesión por el desempeño
• Espíritu de trabajo
• Toma de riesgos
• Preocupación por el medio ambiente
2.3 Presentación General
Schneider a través de los tiempos
Schneider Electric pionero en la industria minera y del acero, maquinaria pesada, contracting eléctrico y equipamiento de transporte de Francia, nace durante el proceso de industrialización de Europa.
Desde su creación en 1836, el nombre Schneider, en sus diferentes denominaciones jurídicas, se mantendrá como símbolo de perennidad del grupo a través de los tiempos. Vale decir, que los primeros 120 años de vida institucional estuvieron marcados por una estructura básicamente familiar, continuando así, con la política instaurada por sus fundadores.
2.3.1 Un nuevo comienzo
Posteriormente, Schneider Electric se desvincula de su antigua estructura y se centraliza en el sector eléctrico, desarrollando una estrategia de adquisiciones y fusiones, como respuesta a un mercado cada vez más competitivo. Consecuente con esta política, se adquiere en 1988 y 1996, cuatro compañías líderes en sus sectores de actividad: Merlín Gerin, Modicon, Square D y Telemecanique.
2.3.2 Una sólida presencia
Junto a Pie Batignolles participará en la construcción de centrales hidroeléctricas y del centro de esquí Valle Nevado, el siglo pasado.
A fines de los años sesenta se inicia la comercialización de los productos de nuestras cuatro principales marcas: Merlin Gerin, Modicon, Square D y Telemecanique.
La sede principal está ubicada en la comuna de Conchalí, zona industrial de El Cortijo, Santiago. Los más de 7.500mts de sitio albergan a la planta industrial de
Aplicaciones, y oficinas administrativas centrales, con una fuerza laboral altamente calificada.
Se cuenta con tres agencias comerciales repartidas en puntos estratégicos para beneficio de nuestros clientes finales: Antofagasta, Concepción, Santiago.
2.3.3 Nuestras Marcas
Creada en 1920, fue conocida internacionalmente con el lanzamiento del disyuntor de alta tensión. Desde entonces, sus innovaciones - de alta y baja tensión - ofrecen cada vez más seguridad y protección, tanto para el profesional instalador como para el consumidor final. La marca Merlín Gerin es una de las principales referencias en el mundo de la distribución eléctrica: disyuntores, tomadas, telerruptores, minuterias, conmutadores, interruptores, etc.
En 1902, inició sus actividades con la fabricación de fusibles y disyuntores. Líder en el mercado norteamericano. Está presente en varios países del mundo. Es sinónimo de distribución eléctrica y control industrial. Los productos y sistemas de la marca Square D están presentes en todos los sectores de la actividad: de alta y baja tensión, desde el disyuntor al sistema de supervisión. En Chile, ofrece productos y equipamientos para atender las necesidades de clientes que exigen el cumplimiento de las normas NEMA.
Inventó el primer contactor sobre barras en 1924. Desde entonces es especialista en productos y sistemas de automatización para la industria (protección y control de potencia , detección de datos, comunicación hombre-máquina, automatismos programables, supervisión de procesos). Más de 60 años después de su creación, la marca Telemecanique, confirma su reputación de calidad, seguridad e innovación siendo una de las primeras referencias para las industrias del mundo entero
Tour Andover Controls es la nueva oferta de Schneider Electric para edificios inteligentes. T.A.C. tiene una oferta muy completa debido a que se ha conformado a partir de la fusión de una gran cantidad de empresas especialistas en la fabricación de productos para Building Automation; entre ellas: Andover Controls, Tour & Andersson Controls, Invensys, Control Systems International, Integral Technologies y otras. La característica que más destaca a TAC frente a sus competidores, es la gran capacidad de integración de equipos y dispositivos de diversas marcas y especialidades.
Las soluciones MGE UPS SYSTEMS incluyen Sistemas de Alimentación Ininterrumpida (SAI o UPS), Sistemas de Transferencia Estática (STS) y de distribución eléctrica (PDU), Compensadores Activos de Armónicos, protectores contra sobretensiones, inversores, acondicionadores de red, Software de gestión y supervisión de energía compatible con los principales sistemas de explotación: Microsoft, Novell, Unix, Linux, Mac.
2.3.5 Mapa de Procesos
2.4 La Política de Calidad
Schneider Electric pone en marcha una política de calidad fundamentada sobre el concepto de la calidad dinámica.
La finalidad de la Calidad Dinámica Schneider Electric es asegurar la satisfacción completa de todos nuestros clientes, nuestros accionistas y nuestro personal, en el respeto del medio ambiente, mediante:
2.4.1 La Calidad Dinámica se fundamenta en seis valores
• La escucha permanente de nuestros clientes y la mejora duradera de su
satisfacción.
El involucramiento y comportamiento de la dirección general, de los directores y del conjunto del personal.
• La transparencia en la comunicación de los resultados.
• El dominio y la mejora de los procesos, productos y servicios.
• El reconocimiento de las acciones ejemplares.
• El compartir nuestra política de calidad con nuestros colaboradores (clientes,
proveedores).
2.4.2 La calidad dinámica está planificada
Los planes de calidad son desarrollados en función de la evaluación anual de la calidad y su medida regular.
2.4.3 La calidad dinámica es preventiva
• La calidad comienza a partir de las especificaciones que proponemos en
equipos, productos y servicios.
• Los problemas potenciales son detectados antes de su aparición y se ponen en
marcha soluciones para mantener la satisfacción de nuestros clientes.
2.4.4 La calidad dinámica es reactiva
Los problemas que afectan la satisfacción de nuestros clientes son resueltos rápida y eficazmente.
La medida final de la calidad es la satisfacción de nuestros clientes
2.5 Plan de Desarrollo Estratégico NEW2
Hoy somos una Empresa Buena y Solida, con gran potencial para ser una Gran Empresa.
Para lograr esto hemos definido nuestras tres prioridades:
Cada “prioridad” se ha traducido en tres “iniciativas” que, a su vez, se han derivado en “acciones”. Reducir el número de indicadores respecto al programa anterior, flexibilizar los procedimientos de seguimiento y facilitar la apropiación de los ejes estratégicos, ese es el espíritu de New2.
2.5.1 El Crecimiento
Comprometerse en el crecimiento
Iniciativa n°1
Cultivar la excelencia comercial: Capitalizar sobre los valores fundamentales. Defender y aumentar el tamaño del mercado
Vender más
• Optimizar la política de precios
Iniciativa n°2
Acelerar la innovación y la comercialización de nuevos productos: Llegar a un volumen de negocios de 2000 millones de euros en 2008 gracias a 40 importantes proyectos lanzados entre 2003 y 2006.
Eficacia en la investigación y el desarrollo
• Mejor selección de los proyectos
• Más asociaciones
• Retirada más rápida de los antiguos productos
• Aceleración del proceso de lanzamiento de productos
• Pilotaje del % de las ventas de los nuevos productos del país
Iniciativa n°3
Acelerar el crecimiento de nuevas actividades
Crecer 2 veces mas rápido que en nuestras actividades principales
• Duplicar nuestro volumen de negocios en Servicios, es decir +15% en 2008
Ser un líder en Ultra Terminal
Crecer 2 veces más deprisa en los automatismos y las alimentaciones seguras
2.5.2 La Eficacia
Ser eficaz y eficiente cada DIA
Iniciativa n°1
Ofrecer un servicio cliente excepcional: Responder a las expectativas elementales de los clientes
Calidad de los productos: reducir el índice de devolución de los clientes en un 15%
• Logística: 97% de índice de servicio para los centros de distribución
• Tiempo de respuesta: menos de un 2% de llamadas perdidas y mas del 95%
Iniciativa n°2
Construir con “bridge” procesos de clase mundial: Desplegar procesos coherentes y compartir un lenguaje común
Optimizar el tiempo dedicado a los clientes
• Beneficiarnos de nuestros sistemas de información, en vez de tener que
soportarnos
• Reducir los costes informáticos
• Aumentar nuestra capacidad para trabajar juntos y rápidamente
• Estandarizar en beneficio de la innovación
Iniciativa n°3
Reequilibrar el dispositivo industrial y logístico en beneficio del crecimiento Producir mas cerca del cliente
Reequilibrar los costes de producción respecto al volumen de negocios para limitar el riesgo de exposición a las divisas y explotar el potencial de los países con bajos costes.
Acortar la cadena logística 2.5.3 Los Empleados
Cultivar el entusiasmo
Iniciativa n°1
Mejorar la salud y la seguridad en el trabajo: Ser una referencia en el ámbito de la salud y de la seguridad
Reducir en un 20% el numero de días perdidos a causa de accidentes laborales
Iniciativa n°2
Desarrollar los talentos: Hacer progresar a los equipos en concordancia con nuestro business
Reforzar las cualidades de liderazgo y las competencias con la creación de herramientas y de una Universidad Schneider Electric
• Atraer a los talentos
• Enriquecerse por la diversidad
Iniacitiva n°3
Liberar el espíritu de emprender: Poner el espíritu de emprender al servicio del cliente
Situar las prioridades del cliente en el centro de las decisiones. No dispersarse y pasar a la acción
• Eliminar las barreras y la complejidad
• Reconocer el merito a los emprendedores
• Reducir el tiempo no dedicado al cliente
• Hacer jugar las sinergias del Grupo y reutilizar las buenas practicas
CAPÍTULO 3: DESCRIPCIÓN Y MODELO COMERCIAL DE LA GERENCIA DE SERVICIOS Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
3.1 DESCRIPCIÓN
La organización de servicios comprende una gran riqueza de conocimientos y experiencia en productos y servicios de Schneider Electric en conjunto con sus socios estratégicos para proveer las mejores soluciones posibles para sus clientes.
Una ventaja clave y distintiva que caracteriza a Servicios es su habilidad de suministrar la última gama de productos y soporte tecnológicamente avanzados. Esto permite entregar soluciones innovadoras y especificas a cada situación, basado en un expertise sin igual en el campo de la distribución eléctrica y en los sistemas de automatización y control industrial.
3.2 VISIÓN
“Dedicada al crecimiento y comprometida con la calidad de nuestros servicios”
3.3 MISIÓN
Incrementar nuestra presencia, trabajando con calidad, proporcionando soluciones y servicios que sean la diferencia en el mercado eléctrico
3.4 AMBISIÓN
Desarrollar y crecer con la actividad de SERVICIOS según el Corporate y proveer soluciones innovadoras y rentables para nuestros clientes.
3.5 DEFINICIÓN DE LA OFERTA
Schneider Electric SERVICIOS focaliza toda su experiencia en servir a nuestros clientes con una amplia gama de soluciones de servicios para apoyar sus requerimientos.
Nuestros servicios están diseñados para mejorar el desempeño, aumentar la confiabilidad, extender la vida de los equipos eléctricos y dar valor agregado a nuestros clientes en todo Chile.
3.5.1 Asistencia en Sitio
3.5.1.1 Puesta en marcha de equipos (distribución eléctrica)
Descripción:
Es la prueba y comisionamiento de equipos de distribución eléctrica que asegure que el equipo operará conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante y de nuestro cliente.
3.5.1.2 Puesta en marcha de equipos (automatización y control industrial)
Descripción:
Es la prueba y comisionamiento de equipos de automatización y control industrial en un sistema eléctrico que asegure que el equipo operará conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro cliente. Aplicable a Variadores de Velocidad, Partidores Suaves, PLC´s Sistemas de Automatización y Procesos.
3.5.1.3 Intervención en sitio
Descripción:
Comprende la provisión de un Ingeniero de Servicios en terreno para reparar y solucionar equipos en falla durante una situación tal, o simplemente asistir con la implementación e integración de equipos eléctricos en baja y media tensión en instalaciones nuevas o existentes. Aplicable a equipos de distribución, control industrial y electrónica de potencia
3.5.1.4 Supervisión de montaje de equipos
Descripción:
Comprende la provisión de un Ingeniero de Servicios en terreno para la supervisión en el montaje del equipo y/o producto, previo a ser energizado asegurando que el equipo operará conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante en el momento requerido.
3.5.1.5 Montaje de equipos
Descripción:
Comprende la provisión de un equipo de especialistas en terreno para el montaje, adaptación del equipo y/o producto previo a ser energizado, asegurando que el equipo será montado y operará conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante en el momento requerido.
3.5.1.6 Entrenamiento en terreno
Descripción:
Este tipo de entrenamiento está enfocado en forma primaria para las personas en terreno que tienen que operar los equipos y sistemas eléctricos en media o baja tensión en el lugar de trabajo.
3.5.1.7 Intervención de equipos PLC’s en Planta
Descripción
Comprende la provisión de un Ingeniero de Servicios en terreno para reparar y solucionar equipos en falla durante una situación tal, o simplemente asistir con la implementación e integración de sistemas de automatización en instalaciones nuevas o existentes.
3.5.1.8 Servicio en redes de comunicación
Descripción
Los servicios de redes de comunicación comprenden diseño de redes, instalación y comisionamiento, además de la certificación de la red. Nuestra experiencia en redes de comunicación industrial segura y en aplicaciones de automatización industrial
nos entrega la capacidad de diseñar, instalar y comisionar redes de comunicación que cumplan con los requerimientos propios del proceso y las necesidades de seguridad críticas de la Planta. La certificación de la red es lograda a través de una combinación de equipos de pruebas especializados y la aplicación de nuestro conocimiento.
3.5.2 Servicios de Ingeniería
3.5.2.1 Estudios de Mejora y Corrección de Factor de Potencia en BT/MT
Descripción:
Un bajo factor de potencia produce distintos problemas en un sistema eléctrico tales como caídas de voltaje que culminan con una mala regulación en los buses del sistema. Nuestra unidad de ingeniería desarrolla la mejor solución a su problema de bajo factor de potencia desde un punto de vista basado en la gran experiencia en el tema que nos permiten aconsejarle al respecto de la mejor forma posible.
3.5.2.2 Calidad de la Energía
Descripción:
En su sistema de distribución, el suministro de energía eléctrica libre de disturbios, cuyas características de voltaje, frecuencia, ruido, distorsión y conexión a tierra debe estar dentro de rangos aceptables es una necesidad de operación. Nuestra unidad de ingeniería le ofrece un estudio completo de la calidad de energía en su sistema eléctrico para evitar múltiples fallas que aumentan los costos de mantención y
3.5.2.3 Estudios de Carga en circuitos eléctricos
Descripción:
A través de este tipo de estudios buscamos verificar la capacidad de su instalación, de los equipos presentes en su sistema y de las condiciones de operación. Esto para lograr una selección adecuada de los nuevos dispositivos a utilizar y un mejor aprovechamiento de su sistema eléctrico.
3.5.2.4 Estudios de Armónicos en BT/MT
Descripción:
Nuestro departamento de servicios ha reconocido la necesidad por una solución real y efectiva de mitigación de armónicos y ofrece expertos servicios de ingeniería que incluyen: simulaciones computacionales de armónicos de planta, chequeos en terreno, exámenes de mitigación armónicos (a G5/4), análisis de mejoramientos de planta y chequeos anuales.
3.5.2.5 Estudios de Niveles de falla y cortocircuito
Descripción:
Investigación de todas o parte de la red de distribución que asegure que los dispositivos y equipos en el sistema están correctamente clasificados para soportar los esfuerzos mecánicos y eléctricos impuestos en el sistema bajo condiciones de falla.
3.5.2.6 Audit de instalaciones eléctricas
Descripción:
Una “fotografía” no intrusiva de evaluación del estado actual de su sistema de distribución en BT/MT se desarrolla en atención a su mantención y confiabilidad. Esta aplicación será de gran ayuda a las labores de ingeniería, seguridad y procesos de decisión presupuestaria para mantención o modernización de su sistema eléctrico.
3.5.2.7 Estudio de conversión de sistemas de alta impedancia
Descripción:
Los sistemas de alta impedancia son ampliamente utilizados cuando se necesita tener requerimientos de energía eléctrica continuos e ininterrumpidos. Este sistema permite una operación sin detenciones durante una falla a tierra debido a los bajos niveles de corriente de falla a tierra. Nuestra unidad de ingeniería ofrece el servicio de determinación, diseño y aplicación de la conversión del sistema de potencia utilizando componentes y unidades de aterrizamiento de alta impedancia.
3.5.2.8 Arcflash
Descripción:
Desde el punto de vista de la seguridad del personal operativo es de vital importancia conocer los límites de flameo eléctrico, de manera de definir las distancias de trabajo, el equipo de protección adecuado y definir e implementar políticas de seguridad en la operación y mantención de sus instalaciones eléctricas.
3.5.3 Retrofit y Modernización
3.5.3.1 Reemplazo de interruptores en media tensión (distribución
eléctrica)
Descripción:
Es el suministro y reemplazo directo en sus equipos de distribución eléctrica de un interruptor con tecnología de corte en vacío o SF6 asegurando que el equipo operará conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro cliente.
3.5.3.2 Reemplazo de interruptores en baja tensión (distribución
eléctrica)
Descripción:
Es el suministro y reemplazo directo en sus equipos de distribución eléctrica de un interruptor de baja tensión con tecnología de corte en aire del tipo masterpact NW asegurando que el equipo operará conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro cliente.
3.5.3.3 Retrofill de interruptores automáticos en media tensión
(distribución eléctrica)
Descripción:
Es la conversión de un dispositivo de distribución del cliente, instalando un nuevo interruptor en media tensión y chasis dentro del cubículo existente. Todo el nuevo mecanismo de seguridad en chasis y puerta del mueble con el nuevo interruptor son seguramente adaptados de acuerdo a normativas de fabrica. Las pruebas y
comisionamiento del equipo se realizan para que el equipo operare conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro cliente.
3.5.3.4 Retrofill de interruptores automáticos en baja tensión
Descripción:
Es la conversión de un dispositivo de distribución del cliente, instalando un nuevo interruptor en baja tensión y chasis dentro del cubículo existente. Todo el mecanismo de seguridad en chasis y puerta del mueble con el nuevo interruptor son adaptados.
Las pruebas y comisionamiento del equipo se realizan para que el equipo operare conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro cliente.
3.5.3.5 Retrofit de partidores de media tensión
Descripción:
Es la modernización de un partidor de media tensión FVNR o FVR del cliente, instalando una nueva solución de arranque FVNR o FVR en media tensión dentro del cubículo existente. Todo el nuevo mecanismo de seguridad en chasis y puerta del mueble con el nuevo partidor son adaptados. Retrofit hasta 15 KV , 400 amp y 800 amp. Las pruebas y comisionamiento del equipo se realizan para que el equipo opere conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro cliente.
3.5.3.6 Retrofit de CCM´s y cubículos en baja tensión
Descripción:
Es la modernización de un CCM o bien de un partidor( cubículo ) de baja tensión FVNR o FVR del cliente, instalando una nueva solución de arranque FVNR o FVR bajo norma NEMA o IEC dentro del cubículo existente. Todo el nuevo mecanismo de seguridad en chasis y puerta del mueble con el nuevo partidor son adaptados. Las pruebas y comisionamiento del equipo se realizan para que el equipo operare conforme a los requerimientos y regulaciones de nuestro cliente.
3.5.3.7 Retrofit de relés de protección
Descripción:
Es la conversión de un dispositivo de protección electromecánico o electrónico y los dispositivos de medición del cliente , instalando un relé de última generación basado en tecnología de microprocesadores integrados y opciones de comunicación del cliente. Las pruebas y comisionamiento del equipo se realizan para que el equipo opere conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro cliente.
3.5.3.8 Conversión a sistemas de alta impedancia en Centros de carga en
baja tensión
Descripción:
Es la conversión de su switchgear de baja tensión a un equipo completo insensible a fallas de tierra menores o contaminación armónica , ininterrumpiendo su equipo eléctrico ante estas condiciones de niveles de falla insensibles. Las pruebas y comisionamiento del equipo se realizan para que el equipo opere conforme a los requerimientos y regulaciones del fabricante del equipo y de nuestro cliente.
3.5.3.9 Upgrade de sistemas de automatización
Descripción
Mejoras de instalación de Planta a partir de renovación de productos de automatización y/o software en línea con avances de tecnología.
3.5.3.10 Suscripción de softwares para PLC´s Telemecanique - Modicon
Descripción
La suscripción de softwares permite acceder a la información de nuestros PLC´s en tiempo real y en línea , updates y versiones, soporte técnico on line y softwares disponibles vía e-mail (softwares descargables) , página web personalizada para el usuario.
3.5.4 Mantenimiento y Reparación
3.5.4.1 Mantenimiento preventivo y correctivo de equipos y/o productos
Descripción:
Es el mantenimiento preventivo y/o correctivo de su equipo o producto eléctrico en baja y media tensión, control industrial, variadores de velocidad, partidores suaves, partidores de media tensión, CCM´s, etc. Esto con el objetivo de optimizar sus instalaciones asegurando el correcto funcionamiento , previniendo paradas de planta. Este servicio puede ser realizado en las instalaciones del cliente o en nuestra planta industrial.
3.5.4.2 Reparación y reacondicionamiento de equipos y/o productos en planta Schneider Electric o planta cliente
Descripción:
Es la reparación y reacondicionamiento de su equipo o producto eléctrico en baja y media tensión, control industrial, variadores de velocidad, partidores suaves, partidores de media tensión, CCM´s con el objetivo de optimizar sus instalaciones asegurando el correcto funcionamiento , mejorando la vida útil de sus productos y equipos en planta. Este servicio puede ser realizado en las instalaciones del cliente o en nuestra planta industrial.
3.5.4.3 Mantenimiento y reparación de variadores de velocidad
Descripción:
Es el mantenimiento preventivo y/o reparación de su variador de velocidad o partidor suave con el objetivo de optimizar sus instalaciones asegurando el correcto funcionamiento , previniendo paradas de planta y garantizando continuidad en su proceso. Este servicio puede ser realizado en las instalaciones del cliente o en
nuestra planta industrial.
3.5.4.4 Programas y acuerdos de mantenimiento preventivo
Descripción
Mediante un acuerdo anual o contrato por periodos según las necesidades del cliente , Schneider Electric realiza el mantenimiento preventivo y/o correctivo de su equipo o producto eléctrico en baja y media tensión, control industrial, variadores de velocidad, partidores suaves, partidores de media tensión, CCM´s con el objetivo de optimizar sus instalaciones asegurando el correcto funcionamiento , previniendo paradas de planta.
3.5.5 Repuestos
3.5.5.1 Repuestos de partes y piezas
Descripción
El suministro de repuestos, partes y piezas de productos y/o equipos eléctricos de Schneider Electric de la oferta actual y obsoleta de nuestras marcas : Merlin Gerin – Telemecanique – Square D – Modicon – Federal Pioneer – Magrini Galileo. Este suministro puede ser mediante un contrato de manejo de repuestos o bien a través de pedidos puntuales de repuestos, partes y piezas.
3.5.5.2 Gestión de repuestos ( acuerdos )
Descripción
Schneider Electric maneja, administra y gerencia sus repuestos , partes y piezas. Manejamos su inventario de repuestos de acuerdo a sus necesidades.
3.5.5.3 Soporte on-line con nuestra red de repuestos internacional
Descripción
El suministro de repuestos de la oferta actual y obsoleta de nuestras marcas : Merlin Gerin – Telemecanique – Square D – Modicon – Federal Pioneer – Magrini Galileo se realiza soportado por SQ-D USA –Schneider Electric Canadá ( Federal Pioneer ) - U2R Schneider Electric Francia.
3.5.5.4 Repuestos para grúas
Descripción
El suministro de repuestos, partes y piezas de equipos eléctricos para grúas de la oferta actual y obsoleta en normas Americana y Europea. Este suministro puede ser mediante un contrato de manejo de repuestos o bien a través de pedidos puntuales de repuestos, partes y piezas.
3.6 MERCADO
Actividades en el País
1.-Industria de la Minería ( Norte y Zona Central )
2.-Agroindustria ( Zona Centro y Sur )
3.-Industria del papel y de la celulosa ( Zona Sur )
4.-Industria del Acero ( Zona Centro y Sur )
3.7 MODELO DE NEGOCIOS DE SERVICIOS.
El modelo de negocios de Servicios esta basado en el crecimiento sostenido a través del tiempo, partiendo de las bases entregadas por el Corporativo, primero en su plan estratégico llamado NEW2004, el cual fue la base del actual plan estratégico
SE Services Norte SE Services Sur SE Services Centro-Energía
NEW2. Es por esto que Schneider Services adopta el desafío de ser una Unidad Estratégica Funcional que en un principio aportaba pequeños ingresos y facturaciones siendo un departamento que brindaba soporte técnico y calidad de servicio al resto de la filial, a ser una Unidad Estratégica de Negocios la cual genera sus propios ingresos y facturaciones, presupuestando a largo plazo sus ventas y generando rentabilidad propia, además incorporando herramientas de gestión tales como el Balanced Scorecard y Planes de Marketing, todo esto a través de la sinergia lograda por las tres áreas principales del programa NEW2 que son Crecimiento, Eficiencia y Personas. Esto queda mejor explicado en las dos siguientes figuras:
Figura 3.1: De UEF a UEN al 2008. Fuente: Elaboración propia.
Figura 3.2: Sinergia entre áreas del NEW2. Fuente: Elaboración propia.
3.8 FACTORES CLAVES DEL ÉXITO
• Ventas y Servicios en la misma locación • Agencias con metas claras de Servicios
• Distribución 2005 zonas operacionales y desarrollo de BD servicios
• Empowerment – Team Service cada miembro lidera las acciones y las ejecuta • Recursos Humanos - Competencias Técnicas
• Gran Base instalada propia y de la competencia ( modernización ) • Capacidad de prescribir y preparar soluciones de Servicios
• Clientes Target o grandes cuentas confían en nuestras soluciones • Planta industrial y equipamientos adecuados
• Gestión de Servicios
3.9 MEDICION DE LA GESTION
Actualmente en el Depto. De Servicios, se realizan reuniones en las cuales se analizan informes de gestión, los cuales son elaborados por el encargado de esta materia. En estas reuniones se analiza, por ejemplo:
• Ingresos de pedidos semanal y acumulado.
• Facturación semanal y acumulada.
• Proyección de facturación semanal y mensual.
• Revisión del portafolio de órdenes de trabajo.
• Aporte sugerencia.
• Experiencias.
CAPÍTULO 4: REVISIÓN Y DISCUSIÓN BIBLIOGRAFICA
4.1 INTRODUCCION
En los últimos años y quizá ahora más que en otras ocasiones, dentro del área del management, emerge con fuerza el concepto del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral, CMI), acuñado por Kaplan y Norton y, cuyo impacto empresarial está fuera de toda duda.
Existe una rica bibliografía al respecto, siendo la idea exponer los aspectos más relevantes de la misma.
Si bien, previamente se debe matizar un aspecto que, en aras de la buena comprensión del concepto, resulta sustancial: la distinción básica entre Balanced
Para abordar esta distinción se hace necesario recurrir a la propia evolución del moderno concepto de Balanced Scorecard. En su origen, se constituía esencialmente en una herramienta de medición (1992), de ahí su no muy acertada traducción al castellano de “Cuadro de Mando Integral”, posteriormente evolucionó hacia una herramienta de Implantación estratégica integral (1996) y, en la actualidad resulta útil en la llamada Gestión estratégica integral; dicha trayectoria se ha fundamentado en el aumento del alcance y complejidad en cuanto al diseño e implantación de la propia herramienta, lo cual también se ha traducido en al aumento del valor para la empresa.
Por otra parte, el concepto de Cuadro de mando no es nuevo, se utilizaba ya a mediados del pasado siglo y en Francia con el término de “Tableau de bord”. Básicamente se constituye en un instrumento de medición, de hecho fundamentado en la metodología promulgada por Rockart de los Factores críticos de éxito (critical success factors).
Precisamente, el principal nexo de unión entre ambas herramientas estriba en la medición. El Balanced Scorecard tiene como objeto final la correcta implantación de la estrategia a través de una disciplinada definición de objetivos, eficazmente relacionados y alineados en función de la misma. El Cuadro de mando entraría en escena a continuación, es decir, una vez definidos esos objetivos o Factores críticos, el siguiente paso es la determinación de los indicadores adecuados para el correcto seguimiento del desempeño.
Una vez argumentadas las diferencias entre los dos conceptos, se procederá a comentar, analizar y discutir tres libros interesantes relacionados con el Balanced Scorecard y otros tres concernientes al Cuadro de mando. Obviamente existe mucha más bibliografía.
4.2 PRINCIPAL BIBLIOGRAFIA COMENTADA
4.2.1 THE BALANCED SCORECARD: TRANSLATING STRATEGY INTO ACTION
Cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard) R.S. Kaplan y D. Norton (Gestión 2000)
En este trabajo se establecen las bases de cómo diseñar e implantar el Balanced Scorecard. Inicialmente, se argumenta el porqué de su necesidad y posteriormente, el libro aborda dos partes claramente diferenciadas: una la forma de medir la Estrategia y otra la forma en que se debe gestionar dicha estrategia. La obra posee una orientación empresarial excelente, incentivando el clima de aprendizaje continuo en el seno de la organización.
4.2.2 THE STRATEGY FOCUSED ORGANIZATION
Cómo utilizar el Cuadro de mando integral para implantar y gestionar su estrategia
R.S. Kaplan y D. Norton (Gestión 2000)
Parece poco cuestionable que las empresas para su supervivencia aboguen por el cambio y la aclimatación a nuevas situaciones, y resulta más evidente el hecho de que El BSC sea la metodología que, en esta segunda obra de los mismos autores, se proponga como el modelo de gestión que favorezca y facilite la implantación de la Estrategia. En esta obra las partes tratadas nos hacen ir desde la traducción de la propia estrategia a términos operativos hasta hacer de la misma un proceso continuo, pasando por una debida alineación de objetivos en la organización, creando una
4.2.3 PERFORMANCE DRIVERS. A PRACTICAL GUIDE TO USING THE BALANCED SCORECARD
Implantando y Gestionando el Cuadro de mando integral N. Olve, J. Roy y M. Wetter (Gestión 2000)
Estos autores suecos, afrontan el tratamiento del BSC desde una perspectiva muy práctica y didáctica, lo relacionan con el control estratégico y, posteriormente, abordan su proceso de creación; resulta asimismo interesante el análisis que llevan a cabo de los sistemas y tecnologías de información para esta herramienta.
4.2.4 EL CUADRO DE MANDO Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL. POSIBILIDAD DE TRATAMIENTO HIPERMEDIA
A. López Viñegla (Monografía AECA)
En esta monografía se justifica inicialmente la necesidad de uso del Cuadro de mando, estableciendo sus rasgos característicos y contenido, e incidiendo en la sistemática a seguir en su elaboración.
En este trabajo, se realiza una propuesta sobre la posibilidad de adaptación de las nuevas tecnologías de análisis y distribución de la información, configurándose lo que podríamos denominar Cuadro de mando hipermedia. Se trata de una idea que radica, esencialmente, en la creación de una Intranet, evidenciando las ventajas y posibilidades que, desde la orientación de la gestión empresarial y de la toma de decisiones, ofrecen estas tecnologías.
4.2.5 TABLEAU DE BORD DE GESTION E INDICATERURS DE PERFORMANCE
P. Voyer (ENAP, Université de Quebec)
Este profesor canadiense acomete un trabajo eminentemente práctico. En esta ocasión el Cuadro de mando constituye una solución informativa inmejorable para el seguimiento de actividades y recursos, con el objeto de mejorar la evaluación de los resultados. Esta obra propone conceptos y metodología desde una perspectiva de gestión y no técnica.
4.2.6 LES NOUVEAUX TABLEAUX DE BORD POUR PILOTER L’ENTREPRISE
A. Fernandez (Éditions d’Organisation)
El profesor Fernández aborda un trabajo que va desde la propia comprensión de la estrategia, la administración de los proyectos y la puesta en práctica de software relativo al Businnes intelligence. Se trata de una obra en la que se incide en la selección de objetivos, la elección de indicadores clave y en la puesta en marcha de herramientas de mercado.
CAPÍTULO 5: MODELO CONCEPTUAL DEL BALANCED SCORECARD
5.1 INTRODUCCIÓN
En las décadas anteriores a los años ochenta, la contabilidad de gestión se había desarrollado en un entorno estable y con una reducida presión competitiva. Organizaciones con estructuras funcionales, jerárquicas y centralizadas, con productos de ciclo de vida largo y con altos componentes de gastos en mano de obra y fabricación. El éxito operativo de estas empresas era evaluado por medidas de gestión financieras y económicas. La razón es que muchos de los sistemas de administración fueron diseñados para cubrir las necesidades de organizaciones industriales en mercados estables, donde las economías de escala y de alcance eran factores críticos de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
Los actuales cambios tecnológicos, socioculturales y políticos, han situado a las empresas en entornos cada vez más globales y dinámicos, donde la competencia es cada vez más intensa. Estos cambios han demandado importantes modificaciones que tienen profunda implicación en las organizaciones y especialmente en sus sistemas de gestión y control. Los sistemas de gestión basados en medidas financieras y económicas no son suficientes para operar de manera competitiva en mercados tan cambiantes. Si bien el presupuesto integrado es una herramienta tradicional, utilizada como proveedor fundamental de medidas de desempeño, existe un fuerte movimiento que desde la década de 1980 comenzó a perfeccionar este sistema clásico de medición. La razón es simple: el uso de sistemas presupuestarios basados en principios contables, pertenece a una “era”, donde la administración era cuestión de “comando y control”.
Hoy las organizaciones se enfrentan a una nueva era, a sistemas de gestión que necesitan de un “sistema de control interactivo”, que pueda apalancar la comunicación de la estrategia, que guíe las decisiones de corto plazo y a la vez
utilice la información generada a través de las revisiones de desempeño (feedback) para establecer y adaptar nuevamente la dirección estratégica.
En esta nueva era, denominada, “Era de la información”, las organizaciones deben desarrollar nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo. Estas nuevas exigencias tienen que ver con la capacidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles (como la relación con los clientes, gestión de la marca, habilidades y competencias de los empleados, gestión del conocimiento, etc.). Esta capacidad se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos.
“En la economía del conocimiento de hoy, el valor sostenible se crea a partir del desarrollo de activos intangibles, como las habilidades de los empleados y conocimiento de los trabajadores, la tecnología de la información que respalda a los empleados y conecta a la empresa con sus clientes y proveedores, y el clima
organizativo que alienta la innovación, la solución de problemas y las mejoras.” 1
5.2 DEFINICIÓN DEL BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard es una poderosa herramienta de gestión que permite a una organización: describir una estrategia de negocio, focalizarse en ella haciéndola operativa, comunicándola e involucrando a todos los niveles de la organización a través de objetivos e indicadores estratégicos claros de actuación, ligados a unos planes de acción, logrando focalizar y alinear las actividades e iniciativas de todos en el logro de la estrategia2.
El Balanced Scorecard es el medio para llevar a una organización a una situación deseada por el equipo directivo, traduciendo o transformando la visión,
misión y la estrategia en objetivos e indicadores que direccionen el comportamiento y la performance3.
Se podría decir que el BSC proporciona una fotografía que permite saber como se está acometiendo hoy la estrategia a medio y largo plazo. Para dar un enfoque a esta fotografía, es necesario concretar la visión del negocio en objetivos estratégicos relacionados entre si, según diferentes perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y, Formación y Crecimiento. Con esto se consigue hacer que la estrategia sea más entendible y, por tanto, más fácilmente comunicable. Además permite organizar todos los elementos de gestión de la empresa entorno a sus verdaderos objetivos.
Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por las relaciones causa-efecto entre los objetivos estratégicos. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que se puede tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En definitiva, se habla de un sistema de gestión estratégico, útil para la gestión de la propia estrategia4.
5.3 ANÁLISIS DE LAS CUATRO PERSPECTIVAS
5.3.1 PERSPECTIVA FINANCIERA: ¿QUÉ DEBEMOS HACER PARA SATISFACER LAS EXPERIENCIAS DE NUESTROS ACCIONISTAS?
En esta perspectiva, los ejecutivos identifican los objetivos financieros que
esperan de la organización en un periodo determinado de tiempo5.
Los objetivos financieros definen los resultados finales que se espera de la estrategia, indicando si su puesta en práctica y ejecución están contribuyendo al mínimo aceptable impuesto por los accionistas.
3
Symnetics Chile, www.symnetics.cl 4
Cuadro de Mando Integral, Kaplan & Norton, Gestión 2000 5
El objetivo principal es maximizar el valor de los accionistas. De alguna forma, se trata de medir la creación de valor en la organización, se trata de incorporar la visión de los propios accionistas6.
5.3.1.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Entre los principales objetivos estratégicos que habitualmente se manejan en esta perspectiva se pueden señalar los siguientes:7
Creación de Valor: Generalmente es el objetivo final de cualquier mapa estratégico en empresas con ánimo de lucro.
Aumentar Rentabilidad: Un objetivo por excelencia, aunque tiene más visos de indicador que de objetivo. El aumento de la rentabilidad implica un buen nivel de ventas, una buena gestión de los activos, una correcta gestión de los fondos propios de la compañía, etc.
Reducción de Gastos o Control del Presupuesto: Este es un objetivo perseguido por Unidades de Servicio Funcionales, ya que estas no maximizan su rentabilidad, sino que reducen sus gastos, contribuyendo a que la Unidad de Negocios aumente su rentabilidad. De esta manera también se crea valor para el accionista.
Antes, el cometido de la función financiera era de control, la visión era retrospectiva, se analizaban datos históricos; Actualmente, la visión es de futuro, la mejora continua está presente en muchos de sus cometidos y, como se ha podido
