NIVEL DE VENTAS POR SUCURSAL

PROPUESTA DE MEJORA PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO DE LA SUCURSAL DE BOGOTA DE CASAVAL S.A.

Presentado por:

Hugo Hernando Duarte Valderrama Gustavo Andrés Casas Lemus

TRABAJO DE GRADO

Presentado a:

COMITÉ DE CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C.

2010

PROPUESTA DE MEJORA PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO DE LA SUCURSAL DE BOGOTA DE CASAVAL S.A.

HUGO HERNANDO DUARTE VALDERRAMA GUSTAVO ANDRÉS CASAS LEMUS

TRABAJO DE GRADO

DIRECTOR:

RAMON MANTILLA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C.

2010

A la memoria de Nuestros Padres Hugo Hernando Duarte Pérez Gustavo Alfonso Casas Buitrago

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a nuestras familias por apoyarnos en el desarrollo de nuestras carreras A Casaval S.A., y especialmente a la Ingeniera Nancy Sepúlveda quien nos brindo su apoyo en

todo este proceso.

Al Ingeniero Ramón Mantilla quien siempre estuvo dispuesto a brindarnos su ayuda y conocimiento en la consecución del presente proyecto.

A la Universidad por brindar un programa de tan alta calidad.

Contenido

TÍTULO ... 10

INTRODUCCIÓN ... 11

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 12

3.1 Descripción de la empresa ... 12

3.2 Elementos diferenciadores ... 13

3.3 Cadenas de abastecimiento en Casaval S.A. ... 14

3.4 Descripción de la cadena de abastecimiento ... 19

4. DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA ... 23

4.1 Fallas críticas del negocio:... 23

4.2 Análisis de la competencia ... 27

5. DIAGNÓSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO ... 28

5.1 Planeación del abastecimiento ... 28

5.2 Herramientas utilizadas para el control y administración del inventario ... 31

5.3 Distribución física del inventario ... 33

5.4 Diagnóstico distribución física y procesos de cargue y descargue ... 34

5.4.1 Distribución Física BODEGA PALOQUEMAO ... 35

5.4.2 Proceso de Descargue y Cargue BODEGA PALOQUEMAO ... 36

5.4.3 Distribución Física BODEGA FUNZA ... 41

5.4.4 Proceso de Descargue y Cargue BODEGA FUNZA ... 42

5.5 Utilización de bodegas ... 47

5.6 COSTO DE ALMACENAMIENTO POR UNIDAD ... 48

5.7 Análisis DOFA ... 50

5.8 Diseño de la red Logística ... 53

5.9 ENCUESTA DE PERCEPCIÓN POR ÁREA: ... 54

6. OBJETIVO GENERAL ... 57

7. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 58

8. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ... 59

9. MARCO TEÓRICO O CONCEPTUAL ... 60

10. ALCANCE E IMPACTO DEL PROYECTO ... 71

11. FACTORES QUE INLUYEN EN LA OPORTUNIDAD DE MEJORA ... 73

12. PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO. ... 75

12.1 Sales and Operation Planning ... 75

12.1.1 Comportamiento de la demanda ... 77

12.2 Clasificación ABC por participación en ventas y Diagrama de Pareto ... 82

12.2.1 Lectura Clasificación ABC por participación en ventas ... 83

12.2.2 Lectura Diagrama de Pareto VS Ventas y escogencia de productos base para el proyecto ... 84

12.3 Propuesta de Liquidación de inventario obsoleto. ... 86

12.4 Propuesta de la distribución física y la administración de almacenes. ... 87

13. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN ... 92

14. EVALUACIÓN FINANCIERA ... 94

14.1 Costos de administración del inventario ... 94

14.2 Costos de implementación. ... 95

14.2.1 Sales And Operation Planning ... 95

14.2.2 Liquidación de Productos obsoletos ... 97

14.3 Beneficios percibidos ... 99

14.3.1 Sales And Operation Planning y Liquidación de Productos obsoletos ... 99

14.4 Criterios de Inversión ... 103

15. INDICADORES DE SEGUIMIENTO Y CONTROL PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO ... 108

15.1 Balance Score Card ... 108

15.1.1 Indicadores de Gestión ... 108

16. CONCLUSIONES ... 112

17. RECOMENDACIONES ... 113

BIBLIOGRAFÍA ... 114

ANEXOS ... 116

Anexo 9 ... 116

Anexo 10... 123

Anexo 11... 133

Índice de ilustraciones

Ilustración 1-Ubicación geográfica ... 12

Ilustración 2-DIAGRAMA DE PARETO VENTAS 2009 Fuente Anexo 2 ... 14

Ilustración 3-Niveles de ventas de Bogotá por canal de venta .Fuente Anexo 2... 17

Ilustración 4-Niveles de venta por cadena de abastecimiento. Fuente Anexo 3 ... 18

Ilustración 5-Cadena de abastecimiento ... 19

Ilustración 6-Los cuatro tipos genéricos de cadenas de abastecimiento ... 22

Ilustración 7 Diagrama Pareto Quejas 2009, FUENTE Anexo 5... 24

Ilustración 8-Pareto Causas de Pedidos con Retraso ... 26

Ilustración 9-Diagrama de flujo descripción proceso de compra ... 29

Ilustración 10-Funcionamiento NovaSoft ... 32

Ilustración 11-Inventario Planillado ... 32

Ilustración 12-Bodega Paloquemao ... 33

Ilustración 13-Flujo de Materiales red logística ... 53

Ilustración 14-Diagrama de Pareto ... 55

Ilustración 15-Alcance e impacto del proyecto ... 71

Ilustración 16-S&OP ... 73

Ilustración 17-S&OP ... 75

Ilustración 18-Distribución Válvulas ... 77

Ilustración 19-Distribución Tubería ... 78

Ilustración 20-Distribución accesorios ... 79

Ilustración 21-Distribución Línea sanitaria ... 80

Ilustración 22-Clasificación ABC Y Diagrama de Pareto ventas ... 83

Ilustración 23-referencias que más contribuyen en ventas ... 85

Ilustración 24-Procedimiento de liquidación... 86

Índice de Tablas

Tabla 1-Ventas 2009 por sucursal- Fuente Anexo 2... 14

Tabla 2-Supply Chain Definition Matrix... 15

Tabla 3-Nivel de Ventas de Bogotá por Cadena de Abastecimiento. Fuente Anexo 2 ... 17

Tabla 4-Cadenas de Abastecimiento Corporativas (Distribución de Ventas) .Fuente Anexo 3 ... 18

Tabla 5-Pareto de Quejas ... 24

Tabla 6-Calificaciones retrasos ... 25

Tabla 7-Pareto Cualitativo ... 25

Tabla 8-Análisis Financiero Competencia ... 27

Tabla 9-Utilización Bodegas ... 47

Tabla 10 Costos de Infraestructura y Operación ... 48

Tabla 11-Costo Almacenamiento ... 49

Tabla 12-Ejemplo Referencias sin Ventas... 50

Tabla 13-Análisis DOFA... 52

Tabla 14-Resultados Encuesta Fuente, ANEXO 8 ... 54

Tabla 15-Metodologias... 74

Tabla 16-Clasificacion ABC ... 82

Tabla 17-Cronograma de actividades ... 92

Tabla 18Costos Sostenimiento del Inventario ... 94

Tabla 19-Inversión S&OP ... 97

Tabla 20 Escenarios de Costo de Liquidación ... 97

Tabla 21 Data de Inventario sin ventas ... 97

Tabla 22Escenarios de las propuestas ... 100

Tabla 23 Ingresos de la Liquidación ... 102

Tabla 24 Escenario de las propuestas ... 103

Tabla 25 Flujo Primer Año ... 103

Tabla 26 Flujo Segundo Año ... 104

Tabla 27 Flujo Tercer Año ... 105

Tabla 28 Flujo Consolidad 3 Años ... 106

Tabla 29 Variación Costo Almacenamiento ... 107

10 TÍTULO

PROPUESTA DE MEJORA PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO DE LA SUCURSAL DE BOGOTA DE CASAVAL S.A.

11

INTRODUCCIÓN

Se hace cada vez más importante dentro de la realidad colombiana el interés por la gestión de la cadena de abastecimiento de las compañías. “Hoy la competencia es entre cadenas de abastecimiento debidamente articuladas entre sí. Al final de cuentas, la decisión de compra la toma el consumidor en el canal. ¿Por qué no unir los productos desde atrás? ¿Por qué no ahorrar costos uniendo los productos desde los eslabones anteriores? Las empresas antes eran muy celosas almacenando los productos en bodegas propias, transportándolos en camiones propios que se iban medio vacíos. La decisión de compra no se toma en la bodega ni en el camión. Es una decisión racional, tomada por un consumidor con base en una propuesta de mercadeo, pues la calidad de un producto nada tiene qué ver con la forma en que los productos fueron guardados, almacenados o transportados"¹, explica Ómar González, presidente de Almacenar, además según María Fernanda Rey directora ejecutiva de Latin America Logistic Center los costos logísticos ocupan el 18% sobre las ventas de las empresas, por estas razones se hace indispensable para cualquier empresa preocuparse por este tema y hacer de esta gestión un foco principal de su operación para obtener posibles ahorros.

Por estos motivos Casaval S.A. se ha preocupado por la gestión de su cadena de abastecimiento, y ha permitido que se realice este estudio con miras a el cumplimiento de su visión “Ser una empresa líder en Colombia en la prestación de servicios y asesorías en montajes industriales, para brindar a nuestros clientes valor agregado en el desarrollo de sus proyectos; con calidad y eficiencia, garantizando de esta manera la fidelidad y confianza de cada uno de ellos”².

En este documento comenzaremos por describir a Casaval S.A. desde un punto de vista externo, mostrando sus productos, su ubicación y como tal su razón de ser, para posteriormente hacer un análisis interno mediante herramientas de ingeniería, y poder identificar posibles oportunidades de mejora, luego de esto, mediante una investigación exhaustiva encontrar una solución para posteriormente proponer su desarrollo ligado a un análisis financiero, para que de esta forma Casaval S.A. cuente con herramientas necesarias para abordar o no su implementación.

1http://www.edgarcorrea.com/index.php?view=article&id=11%3Alogistica-sin-fronteras&option=com_content 2www.casaval.net

12

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3.1 Descripción de la empresa

Objeto Social

“CASAVAL S.A. es una empresa importadora y distribuidora de productos indispensables en el montaje y mantenimiento de instalaciones industriales”³.

Ubicación geográfica

En la actualidad Casaval cuenta con seis sucursales en las ciudades de: Bogotá, Cali, Medellín, Bucaramanga, Cartagena, Pereira; una oficina comercial en Neiva, y su sede principal en Barranquilla. Además de una oficina de comercio exterior en los Estados Unidos.

Ilustración 1-Ubicación geográfica⁴

3http://casaval.net/web/index.php?option=com_content&task=blogcategory&id=22&Itemid=51

4 googlemaps.com

13 3.2 Elementos diferenciadores

Propuesta De Valor De La Compañía

A continuación se presentan los factores con los cuales Casaval cuenta como elementos diferenciadores con el objeto de conocer un poco más acerca de la compañía

“Capacitación: Casaval S.A está en la capacidad de desplazar su personal técnico a los diferentes campos de exploración según se requiera para ofrecer capacitación (seminarios técnicos, soporte telefónico y/o virtual) a cada uno de sus funcionarios.

Asistencia técnica: Casaval S.A, dispone de una completa gama de catálogos físicos y virtuales de fácil acceso en la página web www.casaval.net , en los cuales se encuentra todo lo relacionado con los requerimientos necesarios. Además se confirma la prestación de soporte técnico según se requiera (análisis y solución de problemas, asistencia virtual por parte de nuestro equipo y/o fabricante).

Visitas: Casaval S.A recibe en sus instalaciones a nivel nacional si así lo requieren las visitas de sus funcionarios, quienes conocen nuestras bodegas y el funcionamiento de las mismas.”⁵

Factores Críticos De Éxito

Además de lo anterior Casaval fortalece su negocio mediante las siguientes características:

 Exclusividad de marcas

 Tienen gran variedad de productos para montajes industriales.

 Prestación de asesoría técnica a los clientes para sus proyectos.

 Tienen el respaldo frente a los clientes de un creciente musculo financiero.

5 Gerente Comercial Casaval S.A. Anexo 1

14 3.3 Cadenas de abastecimiento en Casaval S.A.

A continuación se definirá en cual cadena de abastecimiento se enfocará el proyecto teniendo en cuenta diferentes variables, todo esto basándose en la sucursal de Bogotá debido a su importancia en el nivel de ventas como se observa en la siguiente gráfica:

Ilustración 2-DIAGRAMA DE PARETO VENTAS 2009 Fuente Anexo 2

Tabla 1-Ventas 2009 por sucursal- Fuente Anexo 2

SUCURSAL FRECUENCIA RELATIVA

PORCENTAJE CAUSAL

PORCENTAJE CAUSAL ACUMULADO

FRECUENCIA ACUMULADA

PUNTO DE CORTE

BOGOTÁ 58% 14% 14% 58% 72%

CALI 9% 14% 29% 67% 96%

MEDELLÍN 9% 14% 43% 76% 119%

CARTAGENA 9% 14% 57% 85% 142%

BARRANQUILLA 8% 14% 71% 93% 164%

BUCARAMANGA 4% 14% 86% 97% 183%

PEREIRA 3% 14% 100% 100% 200%

58%

9% 9% 9% 8% 4% 3%

58%

67%

76%

85% 93% 97% 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

DIAGRAMA DE PARETO

NIVEL DE VENTAS POR SUCURSAL

FRECUENCIA RELATIVA FRECUENCIA ACUMULADA

15

En la anterior gráfica se puede ver que Bogotá ocupó el 58% de las ventas totales durante el año 2009, con $51.462`607.140 hecho que hace ver que una posible mejora en la gestión logística en esta sucursal impactará mucho más que en otra sucursal, además el acceso a la información de dicha sucursal tiene mayor disponibilidad que la información de las demás sucursales.

A continuación se describirán las cadenas de abastecimiento y cuales productos se venden en cada una de ellas. Para poder hacer su respectiva caracterización.

Tabla 2-Supply Chain Definition Matrix

CASAVAL

Supply-Chain Definition Matrix

Cadenas de Abastecimiento Basada en

Ventas Directa en Mostrador

Basada en Ventas Corporativa bajo

estimados y cotizaciones

Basada en Ventas Corporativas

bajo pedido

Productos indispensabl

es en el montaje y mantenimie

nto de instalaciones

industriales.

Accesorios X X X X X X X X

Accesorios petroleros

X X X X X X X X

Anvil star, Gruvloc

X X X X X X X X

Hoke-Gylorock X X X X X X X X

Línea Garlock X X X X X X X X

Línea de instrumentación

y neumática

X X X X X X X X

Línea sanitaria X X X X X X X X

Spirax sarco X X X X X X X X

Tubería X X X X X X X X

Válvulas de bola X X X X X X X X

Válvulas de compuerta globo

y retención

X X X X X X X X

Válvulas de otros tipos

X X X X X X X X

16

En la tabla anterior se muestran las tres cadenas de abastecimiento que se encuentran en CASAVAL S.A, se puede notar que en las tres cadenas se manejan los mismos tipos de productos. Las principales características diferenciadoras de dichas cadenas de abastecimiento son:

 Cadenas de abastecimiento basadas en las Ventas corporativos: en éstas cadenas de abastecimiento las ventas se realizan directamente a las industrias principalmente de gas, petróleo, químicos, alimentos y construcción. Por medio de asesores industriales, realizando visitas técnicas, haciendo recomendaciones para que finalmente la compañía que está realizando la compra realice su pedido, y establezca las condiciones para la entrega.

Las Principales características que permiten diferenciar las cadenas de abastecimiento basadas en las ventas corporativas son:

o Cadenas de abastecimiento de ventas corporativa basadas en la orden de pedido: en éste tipo de cadena de abastecimiento los productos son traídos bajo pedidos formales de los clientes en donde la mayoría de las veces el pedido se les envía directamente sin realizar ningún tipo de almacenamiento.

o Cadena de abastecimiento de ventas corporativas basada en cotizaciones y estimados: ésta cadena de abastecimiento basa su operación en las cotizaciones recibidas por los asesores y por las estimaciones hechas por los directores comerciales

 Cadena de abastecimiento basada en las Ventas en mostrador: Esta cadena de abastecimiento está dirigida a clientes pequeños, en ésta el cliente es quien se dirige a la compañía y se encarga del traslado del producto hasta donde él lo desee. Además los productos de ésta cadena presentan almacenamiento por parte de la empresa.

17

NIVEL DE VENTAS DE BOGOTA POR CADENA DE ABASTECIMIENTO

Tabla 3-Nivel de Ventas de Bogotá por Cadena de Abastecimiento. Fuente Anexo 2

Ventas mensuales sucursal Bogotá

Participación en las ventas Ventas corporativas $ 50.433.354.997,20 98%

Ventas por mostrador $ 1.029.252.142,80 2%

Ilustración 3-Niveles de ventas de Bogotá por canal de venta .Fuente Anexo 2

En esta gráfica se evidencia claramente que las ventas corporativas son las más representativas dentro del nivel de ventas totales de la sucursal de Bogotá por lo tanto basado en el principio de Pareto que se procede a enfocar el proyecto en las cadenas basadas en las ventas corporativas.

98%

2%

Ventas coorporativas ventas por mostrador

18

Dentro de las ventas corporativas se procede a analizar cada una de las dos cadenas de abastecimiento que se encuentran dentro de esta.

Tabla 4-Cadenas de Abastecimiento Corporativas (Distribución de Ventas) .Fuente Anexo 3

Cadenas de abastecimiento corporativas Bajo orden de compra

Bajo cotizaciones y estimados

$ 22.695.009.748,74 $ 27.738.345.248,46

Ilustración 4-Niveles de venta por cadena de abastecimiento. Fuente Anexo 3

En la gráfica se observa que las ventas bajo cotizaciones y estimaciones representan el porcentaje más alto dentro de las ventas corporativas por lo tanto las oportunidades de mejora tendrían un mayor impacto en esta.

A continuación se procede a describir de una forma más detallada la cadena de abastecimiento seleccionada para su estudio.

45%

55%

Ventas corporativas bajo orden de compra Ventas corporativos bajo cotizaciones y estimado

19 3.4 Descripción de la cadena de abastecimiento

La cadena de abastecimiento basada en las ventas corporativas bajo cotizaciones y estimados de Casaval S.A., no cuenta con el eslabón de producción dado que su operación principal se basa en la importación (aprovisionamiento) y en la venta y distribución de sus productos.

A continuación se mostrará un gráfico donde se evidencian los eslabones de la cadena de abastecimiento escogida y la interacción entre estos.

Ilustración 5-Cadena de abastecimiento

En la gráfica se evidencia la interacción de los diferentes eslabones de la cadena de abastecimiento los cuales se explicarán a continuación de una forma más detallada.

20 Aprovisionamiento

Casaval S.A. importa sus productos desde China, México y Estados Unidos desde la sucursal de Barranquilla, centralizándose en la sucursal de Bogotá el proceso de abastecimiento; Este se realiza basándose en las cotizaciones, visitas a los diferentes clientes y órdenes de compra recibidas, el gerente comercial de Bogotá procede a realizar un estimado de cuanto podrían llegar a vender de cada producto, estos estimados posteriormente son enviados a la sede de Barranquilla para que desde allá se hagan las compras por medio del departamento de Comercio Internacional, estos productos llegan en su gran mayoría al puerto de Barranquilla (un pequeño porcentaje llega a Buenaventura) y de ahí son distribuidos a la sucursal de Bogotá , en algunas ocasiones Casaval se aprovisiona mediante “compras plaza” termino que se utiliza para realizar las compras en el mercado local, (algunas veces a la competencia) para evitar faltante.

Operaciones

En este eslabón principalmente se realiza la recepción y verificación de calidad de la mercancía, el almacenamiento y registro del inventario en las diferentes bodegas de la empresa y se procede a tramitar y negociar las ventas.

Dentro de las operaciones se puede incluir el proceso de ventas, el cual consiste principalmente en:

Primero se preparan las actividades del mes donde se discuten temas como las metas por vendedor y asesorías a clientes, después se realiza una programación diaria de llamadas de apoyo y visitas a los clientes durante la cual se reciben todas las inquietudes que los clientes tengan, incluidas las solicitudes de cotización, las quejas o reclamos.

Cada seis meses se realiza una categorización de clientes según el volumen de ventas Los tipos de clientes son:

 Clientes AAA 3 Visitas 2 llamadas

 Clientes AA 2 visitas 2 llamadas

 Clientes A 1 visitas 2 llamadas

Dentro de estas visitas el asesor muestra la diferencia que tiene la empresa frente a la competencia debido al conocimiento y disponibilidad de las líneas técnicas.

La empresa en la sucursal de Bogotá tiene 12 asesores y 2 ingenieros quienes acompañan en la mayoría de las visitas al personal comercial, ellos brindan diseño, suministro, y

21

acompañamiento en la puesta en marcha de los equipos de la línea técnica, para aproximadamente 500 clientes potenciales.

Distribución

Casaval S.A. realiza la venta con el compromiso de colocar los productos donde el cliente lo desee, además manejan diferentes tipos de Icoterm, desde la venta en la puerta del exportador en otro país, hasta la mercancía puesta en la puerta de la compañía compradora, esta distribución se hace de manera tercerizada.

Tipo de cadena de abastecimiento

Según lo anterior entraremos a analizar en qué tipo de cadena de abastecimiento se podría clasificar la cadena elegida para el estudio.

“La cadena de abastecimiento de Casaval S.A “venta corporativa bajo cotizaciones” es considerada como una cadena lean, esta es básicamente una estrategia de “push “que se fundamenta en los valores de suministro, en lugar de “pull del cliente“ya que no reabastece de forma continua a sus clientes. Para que funcionen con eficacia las cadenas de suministro lean requieren de la colaboración de los proveedores del lado del suministro.

Los clientes en el mercado pertenecientes a la cadena lean compararán precios y usarán múltiples empresas en su búsqueda por un suministro constante a un precio más bajo. Al hacer esto, pueden tornarse impersonales o hasta adversarios, con muy poco o ningún desarrollo de lealtades. Este es un estilo de mercado muy transaccional, donde la información significa poder y poco o nada se comparte entre compradores y vendedores.

Para los proveedores es un mercado implacable y difícil, con clientes tan sensitivos al precio que dejan a las empresas prácticamente sin oportunidad de diferenciarse por su proposición de valor.”⁶

6 Cadenas de abastecimiento dinámica autor : John Gattorna pag 36, 118-119

22

Ilustración 6⁷-Los cuatro tipos genéricos de cadenas de abastecimiento

Esta clasificación se ha realizado teniendo en cuenta testimonios ⁸ de la gerente comercial de Casaval S.A. en donde dice que se puede llegar a compartir cierta información con los clientes por ejemplo en la ejecución de nuevos proyectos sobre el inventario que pueden llegar a necesitar, pero que de resto no se tiene mayor comunicación y ningún conocimiento del manejo del inventario y de los requerimientos de los clientes, además los clientes de Casaval S.A. Son sensibles notoriamente al precio debido a que en ocasiones se han perdido negocios debido a que el cliente no está de acuerdo con el precio.

7 ibid

8 Anexo 4

23

4. DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA

4.1 Fallas críticas del negocio:

Diagrama Pareto- Quejas:

Con el diagrama de Pareto lo que se busca es “identificar un promedio de 20 % de factores críticos que garantizan un cubrimiento aproximado del 80%, por lo que no es necesario trabajar sobre el 80% restante de factores ya que su cubrimiento aproximado es solo del 20%”⁹. Con esto se podrá priorizar y enfocar los esfuerzos.

Para realizar este estudio se hace necesario conocer los factores críticos que la empresa Casaval S.A. tiene en el momento, de acuerdo al indicador de quejas que se registra internamente dentro de la empresa que se encuentra en el ANEXO 5, se puede evidenciar que las principales causas son: pedidos con retraso, pedidos incompletos, pedidos que no cumplen especificaciones, incumplimiento del asesor, otros. A continuación se podrá observar la proporción de cada una de estas causas:

9 Carlos Navarrete Estudio del Trabajo 2009

24

Ilustración 7 Diagrama Pareto Quejas 2009, FUENTE Anexo 5

Tabla 5-Pareto de Quejas

QUEJAS ^Cantidad / año FRECUENCIA

RELATIVA PORCENTAJE CAUSAL

PORCENTAJE CAUSAL

ACUMULADO FRECUENCIA

ACUMULADA PUNTO DE CORTE

Pedidos con

retraso 27 69% 20% 20% 69% 89%

Pedidos

incompleto 6 15% 20% 40% 85% 125%

Pedido no cumple

funcionalmente 3 8% 20% 60% 92% 152%

Incumplimiento

del asesor 2 5% 20% 80% 97% 177%

Otros 1 3% 20% 100% 100% 200%

69%

15%

8% 5% 3%

69%

85%

92% 97% 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pedidos con retraso Pedidos incompleto Pedido no cumple funcionalmente

Incumplimiento del asesor

Otros

Diagrama Pareto : Quejas 2009

Frecuencia Relativa Frecuencia Acumulada

25

Analizando el diagrama Pareto de las Quejas registradas en Casaval S.A. se llega a la conclusión de que los pedidos con retraso son la principal causa de quejas por parte de los clientes, por lo tanto se procede a enfocar el estudio en dicha causa y a profundizar el análisis por medio de otro diagrama de Pareto, pero a diferencia del anterior este se realizará cualitativamente debido a que no se tienen datos del mismo. El diagrama Pareto cualitativo se realiza de la siguiente forma:

Se procede a detectar las principales causas de de los retrasos por medio de preguntas a los involucrados en el proceso, luego se les pide que le den una calificación de 1 a 4, siendo 4 el nivel más influyente en los retrasos y 1 el menos influyente.

A continuación se muestra los resultados y el diagrama de la causas de los retrasos en la entrega de pedidos.

Tabla 6-Calificaciones retrasos

QUEJAS Gerente Comercial

Sub Gerente

Sucursal Vendedor Suma de Calificaciones

Falta de Inventario 4 4 4 12

Operación de la bodega

lenta 2 3 3 8

Fallas en la distribución 3 2 2 7

Facturación tardía 1 1 1 3

Tabla 7-Pareto Cualitativo

QUEJAS FRECUENCIA

RELATIVA PORCENTAJE CAUSAL

PORCENTAJE CAUSAL

ACUMULADO FRECUENCIA ACUMULADA

PUNTO DE CORTE Falta de

Inventario 40% 25% 25% 40% 65%

Operación de la

bodega lenta 27% 25% 50% 67% 117%

Fallas en la

distribución 23% 25% 75% 90% 165%

Facturación

tardía 10% 25% 100% 100% 200%

26

Ilustración 8-Pareto Causas de Pedidos con Retraso

En la anterior gráfica se evidencia que las principales causas de la llegada tardía de los pedidos es la falta de inventario y la lentitud en la operación de la bodega por lo cual se procederá a analizar y a hacer un diagnóstico detalladamente estas dos causas.

40%

27% 23%

10%

40%

67%

90%

100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Falta de Inventario Operación de la bodega lenta

Fallas en la distribución

Facturación tardia

Pareto : Causas de Pedidos con Retraso

FRECUENCIA RELATIVA Frecuencia Acumulada

27 4.2 Análisis de la competencia

La principal competencia dentro del sector de las ferreterías Casaval S.A es Tuvacol S.A, entre las dos empresas tienen la mayoría del mercado:

Los resultados financieros del 2008 fueron los siguientes:

Tabla 8-Análisis Financiero Competencia

Ventas 2008(Cifras en Miles)10

Casaval S.A en el año 2008 tuvo un crecimiento superior tanto en las ventas, en las utilidades, como en el patrimonio frente a su principal competidor Tuvacol S.A.

Otras de las empresas competidoras ya con un nivel más bajo de participación en el mercado dentro del sector de ferreterías son:

 Ferretería Española

 Ferretería Reina

 Ferretería Artimfer

 Ferretería Colvapor

10 Revista semana edición 1409 de Mayo 4 a Mayo 11 de 2009

Ventas 2008 Var (%)

Utilidad Op 2008

Var (%)

Utilidad neta Var (%)

Patrimonio % Tuvacol

S.A

$ 78.843.000,00 12.4 $ 8.446.000,00

33.9 $

4.210.000,00

39.1 $ 32.036.000,00 15.1 Casaval

S.A

$ 75.616.000,00 43.3 $ 11.210.000,00

167.2 $

4.821.000,00

48.5 $ 14.760.000,00 16.1

28

5. DIAGNÓSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO

5.1 Planeación del abastecimiento

Cursograma y Diagrama de flujo: Planeación del abastecimiento.

29

Entrevistar a los clientes

¿Existen proyectos futuros?

NO

Consultar de que tipo de Material y que cantidades se pueden

llegar a utilizar en el proyecto

SI ENCUESTA

Revisar Stock actual

Calcular cuanto se necesita comprar

Pasar estimados a departamento de comercio exterior

Tener en cuenta para próxima

entrevista

Hacer compra de acuerdo a presupuesto

Ilustración 9-Diagrama de flujo descripción proceso de compra

Como se puede ver en los anteriores diagramas la cadena de abastecimiento de venta corporativa bajo estimados y cotizaciones, basa su abastecimiento en posibles proyectos que puedan tener los clientes, y se desconoce algún tipo de tendencia de la demanda que se haya tenido en los últimos años.

30

Este tipo de estimaciones se conoce como Métodos subjetivos de pronósticos el cual tiene cuatro enfoques:

 “Agregados de la fuerza de ventas. Al pronosticar la demanda de un producto, una buena fuente de información subjetiva es la fuerza de ventas de la compañía. La fuerza de ventas tiene contacto directo con los consumidores y, por lo tanto, está en muy buena posición para observar los cambios en sus preferencias. Para desarrollar un pronóstico con la fuerza de ventas, los miembros de esta presentan sus estimados de ventas de los productos que venderán durante el próximo año.

Estos estimados pueden ser números individuales o varios números, como estimados pesimistas, más probables, y también optimistas. Los gerentes de ventas deben entonces agregar cálculos individuales para llegar a pronósticos generales en torno a cada región geográfica o grupo de productos. El agregado de fuerza de ventas puede ser inexacto cuando la compensación al personal de ventas se basa en cubrir una cuota. En ese caso, existe un claro incentivo para que la fuerza de ventas realice deliberadamente una estimación a la baja.

 Encuestas al cliente. Estas pueden señalar tendencias futuras y cambiar los patrones de preferencias. Sin embargo, para que las encuestas y los planes de muestreo sean efectivos, deben diseñarse con mucho cuidado para garantizar que los datos resultantes sean estadísticamente imparciales y representativos de la base de clientes, los cuestionarios mal diseñados o un esquema de muestreo no valido pueden provocar conclusiones erróneas.

 Juicio de opinión ejecutiva: cuando no existe registro del pasado, como en el caso de nuevos productos, la opinión de un experto puede ser la única fuente de información para preparar pronósticos. El enfoque aquí es combinar sistemáticamente las opiniones de expertos para obtener un pronóstico. Para la planeación de nuevos productos es necesario solucionar las opiniones del personal de mercadotecnia, finanzas y producción. La combinación de pronósticos individuales puede hacerse de varias formas. Una es realizar las entrevistas de pronóstico directamente a los ejecutivos y desarrollar un pronóstico a partir de los resultados que se obtengan en estas. Otra es solicitar a los ejecutivos que se reúnan como grupo y llegue a un consenso.

 El método Delphi: al igual que el método de juicio de opinión ejecutiva, se basa en solicitar las opiniones de los expertos. La diferencia radica en la forma en que se combinan las opiniones individuales. El método Delphi intenta eliminar algunas carencias inherentes a la dinámica de grupos, en la que las personalidades de algunos miembros del grupo dominan las de otros miembros. Se solicita a un grupo

31

de expertos que exprese sus opiniones, de preferencia por medio de una encuesta de forma individual. Las opiniones se recopilan y entonces se devuelve un resumen de los resultados a los expertos, con especial atención a aquellas opiniones que son significativamente diferentes de los promedios del grupo. Se pregunta a los expertos si desean reconsiderar sus opiniones originales en virtud de la respuesta obtenida. El procesos se repite hasta lograr un consenso general ”¹¹

Aunque estos métodos pueden ser utilizados, se puede ver que en Casaval se están generando compras basadas en una encuesta o visita y la veracidad de esta nunca es analizada, como se muestra demarcado en el círculo del diagrama anterior, lo cual produce demoras en el cumplimiento de los pedidos.

5.2 Herramientas utilizadas para el control y administración del inventario

En CASAVAL S.A se cuenta con el programa NovaSoft en donde se tiene registrada la totalidad de la información del inventario que se tiene en bodegas de todas las sucursales, y en tránsitos.

El funcionamiento del sistema se describe en el siguiente diagrama:

11 Análisis de la producción y de la operaciones, Steven Nahmias,Quinta edición ,Mc Graw Hill, Pag 55

32

Ilustración 10-Funcionamiento NovaSoft¹²

También en CASAVAL S.A se cuenta con planillas en algunos anaqueles acerca de las unidades de mercancía que se encuentran allí.

Ilustración 11-Inventario Planillado

12 En Línea http://www.novasoft.com.co/webcls/productos_empresarial.asp Agosto 2010

33 5.3 Distribución física del inventario

Actualmente la sucursal de Bogotá de Casaval S.A cuenta con una bodega propia y una arrendada, la bodega propia se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá en el Sector de Paloquemao, y la bodega arrendada se encuentra en el municipio de Funza.

La distribución física de los materiales dentro de las bodegas no se hace basada en ninguna política, dentro de cada bodega se procura agrupar por tipo de material, y además se procura dejar un espacio para que se pueda circular, la distribución física dentro de las bodegas está a cargo del jefe de bodega pero este no se basa en ninguna política preestablecida como se menciono anteriormente; A continuación se puede observar

Ilustración 12-Bodega Paloquemao

34

5.4 Diagnóstico distribución física y procesos de cargue y descargue

A continuación se mostrará la distribución física y los procesos de cargue y descargue de cada una de las bodegas, se decidió analizar únicamente estos procesos en el material

“Válvulas” ya que los pasos que cada material lleva para ser almacenados y montados al vehículo son los mismos según las personas entrevistadas en las Bodegas (anexo 6).

35 5.4.1 Distribución Física BODEGA PALOQUEMAO

Tubería

GUACALES

VÁLVULAS

ACCESORIOS 29 m cuadr

15 m cuadr

15 m cuadr

20m

7m

Planta física Bodega Funza Casaval S.A.

Elaborado por:

Gustavo Casas Lemus Hugo Duarte Valderrama Fuente de información:

Observación directa.

Arriba

36 5.4.2 Proceso de Descargue y Cargue BODEGA PALOQUEMAO

A continuación se describirá mediante un cursograma analítico el proceso de descargue y de cargue de Válvulas con el fin de localizar las posibles demoras y fallas que estos puedan estar presentando.

Cursograma Analítico proceso Descargue BODEGA PALOQUEMAO

37

Lectura de Cursograma analítico proceso de Descargue BODEGA PALOQUEMAO

El proceso de descargue consta básicamente de 5 pasos, en los que se recibe el material en el vehículo y el fin es dejarlo almacenado en el lugar correspondiente, en este proceso no se evidencia una falla significativa, solo que no se tiene un orden establecido en cada sub-grupo de almacenamiento, únicamente se descarga el material teniendo en cuenta la categoría (Válvula, Tubería, Etc.) pero para ubicarlo dentro de esta no se tiene ningún criterio diferente al que exista espacio, y que los materiales más pesados deben ir en la parte inferior de la estantería.

El tiempo de almacenamiento es indeterminado pues este depende de que tan rápido se ordene la salida del producto, este no cumple ningún comportamiento y puede variar desde horas hasta años.

38 Diagrama de recorrido descargue BODEGA PALOQUEMAO

39 Cursograma Analítico proceso Cargue BODEGA PALOQUEMAO

40

Lectura de Cursograma analítico proceso de Cargue BODEGA PALOQUEMAO

En este diagrama se observa una demora significativa en el proceso (52% del tiempo de todo el proceso de cargue) debido a la búsqueda de la referencia en una de las categorías que en el proceso de descargue se ubico, como se mencionó anteriormente no se lleva ningún control acerca de en que ubicación exacta se puso, cabe destacar que este tiempo es en el que el operario¹³ comenta que ha llegado a tardarse como tiempo máximo, sin embargo se hace evidente una mejora en este sentido.

Diagrama de recorrido

13 Entrevista Juan Guatila-Auxiliar de Bodega Paloquemao Casaval S.A. Anexo 6

41 5.4.3 Distribución Física BODEGA FUNZA

40.00m

12.80m

21,60m 18,40m

Elaborado por:

Gustavo Casas Lemus Hugo Duarte Valderrama Planta física Bodega

Funza Casaval S.A.

Fuente de información: Observación directa.

Tubería

134 m cuadr

Válvulas de Globo

35 m cuadr

Válvulas de bola

35 m cuadr

Válvulas de Retención

35 m cuadr

ZONA DE CARGUE Y DESCARGUE

47 m cuadr

GUACALES

24 m cuadr VESTIERES

42 5.4.4 Proceso de Descargue y Cargue BODEGA FUNZA

Igualmente se procede a describir el proceso de cargue y descargue pero ahora para la Bodega de Funza.

Cursograma Analítico proceso Descargue BODEGA FUNZA

43

Lectura de Cursograma analítico proceso de Descargue BODEGA FUNZA

En este cursograma se puede ver que en Funza el proceso es básicamente el mismo que en la bodega de Paloquemao, únicamente se adiciona una inspección que se realiza en el momento de descargue en donde se verifica la remisión de carga (documento en el que Casaval S.A Autoriza el movimiento de carga entre sus bodegas).

En cuanto a el lugar en donde se descarga el material, en la bodega de Funza se tienen espacios definidos para cada tipo de material, aunque los auxiliares de Bodega comentan que este orden ha sido desarrollado por ellos, y que no existe como tal una política que los guie para ubicar el material.

44 Diagrama de recorrido descargue BODEGA FUNZA

45

Cursograma Analítico proceso Cargue BODEGA FUNZA

Lectura de Cursograma analítico proceso de Cargue BODEGA FUNZA

Al analizar este cursograma se encontró una demora igual que en la Bodega de PALOQUEMAO en el momento en que el auxiliar se dispone a ubicar el material, aunque en este caso se reduce considerablemente el tiempo de búsqueda sigue siendo una demora considerable en el proceso (Aproximadamente 36% del tiempo), en este caso si se tiene una subdivisión en la categoría de válvulas pero en las demás categorías el almacenamiento no tiene una política clara.

46 Diagrama de recorrido

47 5.5 Utilización de bodegas

Además del anterior análisis se procedió a calcular la utilización de cada bodega, cabe aclarar que solo se utilizaron las medidas de las áreas de almacenamiento, las áreas de pacillos y corredores no se tuvieron en cuenta, los resultados son los siguientes:

Tabla 9-Utilización Bodegas

Bodega de Paloquemao Bodega de Funza

Capacidad

Metros

Utilizados Capacidad

Metros Utilizados

Accesorios (m2) 29 27 0 0

Válvula (m2) 15 15 105 103

Tubería (m2) 15 14 134 130

Guacales (m2) 15 15 24 22

Zona carga y descargue

(m2) 0 0 47 47

Metros cuadrados

Totales por bodega (m2) 74 71 310 302

Alto (m) 7 7 9 9

Metros cúbicos 518 497 2790 2718

Total metros 673 646 3419 3331

Utilización 96% 97%

De acuerdo al cálculo de la utilización de las bodegas se evidencia que dentro de Casaval S.A. Las bodegas se encuentran prácticamente a su capacidad máxima, además según entrevistas ¹⁴ con los responsables de las bodegas en ocasiones no hay espacio para ubicar la totalidad del material.

14 Fuente : ANEXO 6

48 5.6 COSTO DE ALMACENAMIENTO POR UNIDAD

Se procede a calcular de forma detallada en la siguiente tabla los costos anuales de la infraestructura y operación de las bodegas para poder reflejar los costos en que incurre la empresa en el sostenimiento del inventario.

Tabla 10 Costos de Infraestructura y Operación

Almacenamiento Costos Mensuales Anual

Bodega Funza (Arriendo) $ 7.000.000,00 $ 84.000.000,00

Paloquemao (Impuesto

predial) $ 0 $ 520.000,00

TOTAL $ 7.000.000,00 $ 84.520.000,00

Operación Salarios Mensuales Anual

Jefe de Bodega (2) $ 3.600.000,00 $ 43.200.000,00

Auxiliar de Bodega (7) $ 5.950.000,00 $ 71.400.000,00

TOTAL $ 9.550.000,00 $ 114.600.000,00

A continuación se describen la totalidad de los costos anuales de sostenimiento del inventario incluyendo los mencionados en la anterior tabla.

49

Tabla 11-Costo Almacenamiento

ITEM Valor Actual

Almacenamiento (Arriendo Anual

de la bodega de Funza, Predial) $ 84.520.000 Operación ( Costo de Auxiliares y

Operarios Anual ) $ 114.600.000

Seguros del Inventario 0.6% Anual $ 482.945.160 Costo de Oportunidad por unidad

Anual (3,5 % anual) $ 281.718.010

Depreciación (en línea recta,

Anual) $ 804.908.600

Total Unidades 413004

Unidades de inventario con

registro de ventas. 386015

Unidades sin movimiento

(venta=0) 26989

Costo del Inventario por unidad $ 4.283 Costo de Sostener el Inventario

con registro de Ventas $ 1.653.111.238 Costo de Sostener del Inventario

sin movimiento (Venta = 0) $ 115.580.532

TOTAL $ 1.768.691.770

En la tabla anterior se puede tener una aproximación del impacto económico de hacer una

mejora en la administración del inventario, ya que anualmente se esta gastando

$ 1.768.691.770 en sostenimiento del mismo y además se tienen 419 referencias con 26989 unidades que no registraron ventas en el último año.

A continuación se muestran algunos ejemplos representativos de las referencias que no registraron ventas en el año 2009, y que aún siguen siendo almacenadas, la totalidad de las referencias con venta cero en el último año se encuentran en el anexo 11:

50

Tabla 12-Ejemplo Referencias sin Ventas

Descripción Existencias Ventas 2009

UNION H.N. 3/8" 150 2000 0

CODO H.N. 1/8" X 45 150 1565 0

CODO H.N. 1/4"X 45^ 150 1101 0

CODO CALLE H.N. 1/8" 150 927 0

5.7 Análisis DOFA

Se hace necesario proceder a consolidar y analizar aspectos externos e internos para complementar el diagnóstico, para esto utilizamos el análisis DOFA.

Fortalezas

Dentro de las fortalezas encontradas en Casaval S.A. se encuentra que la empresa ha presentado un aumento de los ingresos operacionales en 17.34% y en su utilidad de un 20.66 % del año 2008 al 2009, lo cual se puede evidenciar en los estados financieros¹⁵ , este hecho le permite tener un mayor músculo financiero y así poder tener una mayor capacidad de endeudamiento.

Otra de las fortalezas detectadas dentro de Casaval S.A. es que posee exclusividad sobre la marca Neway, la cual presenta gran rotación, este hecho se analizó teniendo en cuenta la entrevista hecha al personal comercial de Casaval S.A¹⁶.

Debilidades:

En Casaval S.A. no existe integración y sincronización entre la información de la demanda y las operaciones ya que las áreas funcionan de manera aislada. Todo esto fue evidenciado en el cursograma del proceso de abastecimiento.

Casaval S.A. presenta quejas por retrasos en sus pedidos y a su vez estos se presentan por no tener su stock a tiempo.

Las bodegas de Casaval S.A se encuentran copadas en su totalidad, ya que en ocasiones se queda material por fuera de la bodega. Todo esto es conocido debido a entrevistas¹⁷ a los empleados, visitas a las bodegas de la empresa y al cálculo del porcentaje de utilización de las mismas, el cual es del 97% aproximadamente como se mostró anteriormente.

Dentro de Casaval S.A. se están almacenando unidades que no registran ventas en el último año como se evidencio en el análisis anterior de costo de almacenamiento.

15 Fuente , ANEXO 7

16 Fuente , ANEXO 1

17 Fuente , ANEXO 6

51 Oportunidades:

En Casaval S.A. se observó que el crecimiento de la producción petrolera es una gran oportunidad de aumentar su nivel de ventas ya que los clientes petroleros prácticamente representan la totalidad de sus ventas. Según el artículo del diario el país “La llave petrolera seguirá abierta en el 2011”¹⁸ la producción petrolera puede pasar de 820.000 barriles del año 2010 al 920.000 en 2011, teniendo un aumento aproximado de la producción del 12%.

Otra de las oportunidades que se evidencian es el crecimiento del Sector ferretero en Colombia, lo cual muestra que el sector está adquiriendo una mayor participación e importancia dentro del mercado, ya que en el año 2009 registró un crecimiento de 4.4 % a pesar de la crisis económica. Todo este análisis basado en el estudio del ministerio del comercio, industria y turismo hecho a comienzos de 2010¹⁹.

Amenazas:

Según el artículo de la revista dinero “ Ferreterías, se preparan con todos los fierros “²⁰ se analiza como amenaza el hecho de que en la actualidad exista mayor competencia en el sector debido a la llegada en los últimos años al país de más almacenes de grandes superficies con venta de ferretería.

18 Fuente, http://www.elpais.com.co/elpais/economia/noticias/llave-petrolera-seguira-abierta-en-2011

19 Fuente, http://www.mincomercio.gov.co/econtent/documentos/EstudiosEconomicos/2010- ComercioMenorEnero.pdf

20Fuernte,http://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/ferreterias-preparan-todos-fierros_74554.aspx

52

Tabla 13-Análisis DOFA

FORTALEZAS PESO Exclusividad de marcas 60%

Crecimiento financiero 40%

DEBILIDADES PESO Falta de integración entre las

áreas 20%

El proceso de abastecimiento

no está definido 20%

Sobreutilización de las

bodegas 20%

Pedidos con retraso

20%

Almacenamiento de unidades

que no registran ventas 20%

OPORTUNIDADES PESO Expansión de las empresas

petroleras 60%

Crecimiento del sector 40%

AMENAZAS PESO

Competencia 100%

Dentro del análisis DOFA que se realizó en la empresa CASAVAL S.A se tuvo en cuenta el impacto que tenía cada factor dentro de la empresa.

 En la fortalezas se le dio un mayor peso a la exclusividad de marcas debido a que dicha fortaleza esta en el valor agregado de la empresa en comparación con la competencia.

 En las debilidades se le dio el mismo peso a cada factor debido a que todos están relacionados con la administración del inventario.

 En relación a las oportunidades se le dio un mayor peso a la expansión de las empresas petroleras debido a que esta es una causa del crecimiento del sector.

53 5.8 Diseño de la red Logística

Ilustración 13-Flujo de Materiales red logística

Teniendo en cuenta el diseño de la red de distribución logística de Casaval S.A. se evidencia claramente que las Bodegas de Bogotá constituyen un eje primordial para el abastecimiento de las demás sucursales, si en esta no se cuenta con una buena administración y control de inventarios la compañía generaría faltantes en muchas ocasiones en el resto del país.

A su vez Bogotá en muchas de las ocasiones abastece a las demás sucursales, hecho que demuestra la importancia en la planeación de su abastecimiento.

Además las restricciones económicas hacen que nuestro proyecto solo se base en la sucursal de Bogotá ya que los desplazamientos hacia la oficina principal que se encuentra en Barranquilla generarían unos costos elevados que no se pueden cubrir.

Sin embargo el impacto que se pueda generar para toda la compañía desarrollando el proyecto para la sucursal de Bogotá sería mucho más alto que haciéndolo en Barranquilla.

54 5.9 ENCUESTA DE PERCEPCIÓN POR ÁREA:

Partiendo de la base de los diferentes análisis anteriormente realizados, se decidió verificar si los resultados anteriormente recibidos eran igualmente percibidos por los colaboradores de la compañía.

Para esto se preguntó a los colaboradores de Casaval cuales de las afirmaciones contenidas en una encuesta consideraban totalmente verdaderas o totalmente falsas de acuerdo al impacto en la compañía desde su punto de vista. De acuerdo con esto, hayamos los siguientes resultados.

Tabla 14-Resultados Encuesta Fuente, ANEXO 8

AREA

CALIFICACIÓN

PROM FRECUENCIA

FRECUENCIA ACUM

ALMACENAMIENTO 4.1 15.0% 15.0% 11%

APROVISIONAMIENTO 3.6 13.2% 28.3% 22%

DISTRIBUCIÓN 3.4 12.7% 41.0% 33%

CALIDAD 2.9 10.8% 51.8% 44%

RRHH 2.9 10.6% 62.4% 56%

FINANZAS 2.9 10.5% 72.9% 67%

TECNOLOGIA 2.7 9.9% 82.8% 78%

SERVICIO AL CLIENTE 2.5 9.1% 91.9% 89%

PLANEACIÓN

ESTRATEGICA 2.2 8.1% 100.0% 100%

27.1 100.0%

55 Diagrama de Pareto:

Ilustración 14-Diagrama de Pareto

Efectivamente los resultados arrojan una gran concordancia con los análisis anteriormente realizados y justifica nuestra intervención en el ámbito logístico de la compañía.

En este diagrama claramente se evidencia el alto descontento e impacto que tiene sobre los colaboradores el ámbito logístico (Almacenamiento, Aprovisionamiento y Distribución), Solucionando el 33% de las causas se podrá llegar a solucionar un 41% de los problemas.

De estos 3 ámbitos, el de almacenamiento es el que tiene un mayor porcentaje en cuanto al descontento de los colaboradores, esto muy posiblemente se evidencia debido a que los entrevistados ven de manera preocupante el desorden con el que se cuenta en las Bodegas Principales de Bogotá hecho que muchas veces dificulta la operación y las ventas.

Como se puede observar en los diferentes análisis que se hicieron, como el Análisis DOFA, se encuentra que la falta de una buena administración del inventario es la causa principal de los problemas que afectan a la compañía, tales como:

15%15% 13% 13% 11% 11% 11% 10% 9% 8%

28% 41%

52%

62%

73%

83%

92% 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Resultados Encuesta

Frecuancia Frecuencia Acumulada

56

 Entregas tardías a causa de falta de inventario.

 Productos sin rotación y de baja rotación en la bodega

 Ocupación total de las bodegas, dificultando la operación.

Todos estos problemas desembocan en pérdidas de dinero puesto que directa o indirectamente representan negocios.

57

6. OBJETIVO GENERAL

Desarrollar una propuesta para la mejora de la administración del inventario de la Sucursal de Bogotá de Casaval S.A, partiendo desde la planeación del abastecimiento hasta el control de sus inventarios.