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CUANDO las exigencias

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Academic year: 2022

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Santiago CARBÓ VALVERDE Francisco RODRÍGUEZ FERNÁNDEZ

Universidad de Granada y Funcas

pero en esta ocasión se dio en paralelo a un problema de sol- vencia bancaria de proporcio- nes muy considerables.

Como resultado de estos desequilibrios, los últimos doce años han sido un tiempo de excepcionalidad financiera, con tipos de interés ultrarreducidos y con el mercado funcionando con la dirección asistida de la oficialidad monetaria. Entre tanto, el panorama económico y la creación de valor se ha des- plazado de forma abrumadora hacia los mercados de múltiples lados –con varias relaciones de oferta y demanda y precios cruzados– a los que genéri- camente se ha denominado plataformas. La bancaria es una industria que no es ajena a estas transformaciones y que se halla condicionada por una regulación amplia y creciente y un considerable desafío de rentabilidad. La banca española ha sido históricamente adelan- tada en la adopción del cambio tecnológico. En esta ocasión, el desafío parece de proporciones muy significativas porque las entidades financieras españolas cuentan con niveles de capi- talización algo más reducidos que en otros países europeos y porque los márgenes y el valor de mercado han estado muy presionados a la baja durante un tiempo prolongado. En este artículo se pasa revista a estas cuestiones y a cómo avanza el sector bancario español en los

niveles de resiliencia y capacidad de recupera- ción de valor significativos. Al mismo tiempo, el «empujón» que ha supuesto la pandemia en términos de digitalización financiera ha propiciado un avance sustancial en la rees- tructuración y adaptación del modelo de ne- gocio hacia servicios basados en plataformas.

Tres de cada cinco clientes son usuarios digi- talizados y los bancos han duplicado su gasto en tecnología y sistemas en los últimos cinco años. En todo caso, la transición desde un modelo basado en oficinas hacia otro basado en plataformas se produce de forma progresi- va, trasladando valor desde la banca relacional física a una nueva banca relacional digital.

Palabras clave: banca, pandemia, tecno- logía, plataformas.

Abstract

Spanish banks have had a leading role in financing the real economy during the pandemic, despite the hit initially suffered in their balance sheet from the economic shock.

They have shown high resilience and market value recovery. At the same time, the «push»

that the pandemic has implied in terms of financial digitization has led to significant progress in restructuring and adapting the business model towards platform-based services. Three out of five customers are digitized users, and banks have doubled their spending on technology and systems in the last five years. In all, the transition from a branch-based model to one based on platforms occurs progressively, transferring value from physical relational banking to a new digital relational banking.

Keywords: banks, pandemic, technology, platforms.

JEL classification: G20, G21.

I. INTRODUCCIÓN

C

UANDO las exigencias económicas y sociales de la COVID-19 emergieron, el sector bancario español –en consonancia con muchos otros a escala internacional– había ya experimentado intensas trans- formaciones. Retos inconclusos iniciados hace dos o tres dé- cadas y que han avanzado en distinto grado. La pandemia los ha acelerado y acrecentado.

A comienzos de siglo, los aten- tados del 11 de septiembre de 2001 en Estados Unidos cam- biaron el paradigma de control y gestión de acontecimientos adversos y del riesgo financiero.

Generaron también respuestas monetarias y de los mercados de bonos y acciones sin prece- dentes. En aquel entonces ya se planteaba la necesidad de un cambio en la acomodación de la oferta a la demanda, con una transformación tecnológica que debería reducir la infraestructu- ra física y modificar las formas de distribución de los servicios.

Sin embargo, en numerosas ju- risdicciones, el énfasis se puso en la financiación inmobiliaria y en el desarrollo y comercializa- ción de productos fuera de ba- lance, no siempre con el control y responsabilidad adecuados.

Ese fue el caldo de cultivo, con diferentes matices según la lo- calización geográfica, para una crisis financiera de gran mag- nitud. De nuevo, la respuesta fue eminentemente monetaria,

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rial debía ser sólido y contun- dente en términos cuantitativos.

También extensible (ampliable en caso de que fuera necesario) pero también finito, porque el riesgo moral de una asistencia financiera demasiado prolonga- da es significativo. Como cual- quier otra acción de financia- ción, debía ser, en definitiva, coherente con los incentivos y destinado a empresas que tuvie- ran visos de viabilidad pasada la pandemia. Este último punto es particularmente relevante tanto en España como en el contex- to internacional, en la medida en que existe un debate desde la Gran Recesión sobre en qué medida se está produciendo una

«zombificación empresarial». En particular, si políticas monetarias tan laxas y financiación excesiva- mente barata están propiciando que empresas no viables prolon- guen un inevitable final y frenen procesos de renovación y mejora de la productividad (Helmerson et al., 2021). También existe un temor a que, en el desarrollo de políticas de financiación públicas y privadas para afrontar la pan- demia, puedan repetirse errores de previsión del pasado sobre la verdadera incidencia del inevi- table aumento de la morosidad (Banerjee, Noss y Vidal Pastor, 2021).

Este papel de las entidades financieras como financiadoras de urgencia ha sido relevante, asimismo, a escala internacio- nal. Çolak y Öztekin (2021) ana- lizan el comportamiento crediti- cio durante la pandemia en 125 países y muestran que, a pesar de que se observa una caída de la financiación a medida que la incidencia sanitaria fue más sig- nificativa, esta resulta mucho menor en los países en los que se desarrollaron programas de financiación con avales públi- cambios estructurales, de ne-

gocio, de solvencia y tecnológi- cos que exige el nuevo entorno de mercado. Para este objetivo se plantean cinco cuestiones de las que es complicado obtener una respuesta definitiva, pero para las que el análisis econó- mico reciente y la evidencia de mercado comienza a arrojar algo de luz:

1. ¿Cómo se avanza hacia el modelo de servicios de plata- forma y cuáles son sus impli- caciones?

2. ¿Hasta dónde puede elevar la banca española su ren- tabilidad y de qué factores depende?

3. ¿Qué tipo de competencia genera el nuevo modelo de banca y cómo cambia la es- tructura del mercado?

4. ¿Qué retos hay en regula- ción de solvencia y cómo los acometen los bancos espa- ñoles?

5. ¿Cómo se definen los nuevos servicios bancarios y la nueva relación banca-cliente en España con el cambio tecno- lógico?

El artículo se estructura en cuatro secciones que siguen a esta introducción. La sección segunda analiza la configuración de nuevos modelos bancarios tras la pandemia. La situación de la banca española en términos de posición financiera, solvencia y transformación tecnológica se analiza en la tercera sección.

La cuarta sección se ocupa de las implicaciones estructurales y competitivas. El artículo se cierra con las principales conclusiones en la sección quinta.

II. MODELOS BANCARIOS POSPANDEMIA

1. Resiliencia y apoyo de la banca a la economía ante la COVID-19

Tras la pandemia, el sector bancario vive en una complica- da confluencia entre sus retos estratégicos y la percepción por parte de la demanda. La ima- gen de las entidades de crédito se vio deteriorada tras la crisis financiera y factores como la necesidad de aligerar infraes- tructura física y recuperar parte de la importancia de los ingresos por comisiones no son siempre percibidos de forma favorable por parte de los clientes. Sin em- bargo, más de diez años después de aquellos acontecimientos y de su complicada resolución, el sec- tor bancario ha aparecido con cierta resiliencia y un papel muy distinto ante otra crisis. Las par- ticularidades de un shock sani- tario como el de la COVID-19 –con retracción de demanda, confinamientos y paralizaciones forzadas de actividad– impo- nen importantes restricciones de demanda y oferta. Estas son particularmente delicadas para las empresas en los sectores más sensibles, como el comercio, hostelería y servicios turísticos.

Las entidades financieras espa- ñolas llegaron a marzo de 2020, un mes clave en la concepción de la pandemia y en las restricciones que acarreó, con una solvencia reforzada tras años de exigencias regulatorias crecientes. Pronto se reveló la necesidad de que los bancos fueran protagonistas de los sistemas de sostenibilidad empresarial ante la COVID-19, en particular en los programas de financiación con aval del Ins- tituto de Crédito Oficial (ICO).

El puente que debía construirse para la financiación empresa-

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ciendo presión adicional sobre la solvencia y la rentabilidad. En todo caso, como señala la OCDE (2021) en su estudio internacio- nal sobre la financiación bancaria ante la COVID-19, el impacto sobre la morosidad y la solvencia hubiera sido aún más grave de no haberse arbitrado medidas de apoyo ni programas de avales públicos, porque el número de insolvencias empresariales hubie- ra sido mucho mayor. Estima la OCDE que parte del capital con- vertible acumulado en los últimos años, principalmente en Europa en forma de CoCos, ayudará a amortiguar parte del shock deri- vado de quiebras o problemas de viabilidad empresarial y su impac- to en los balances bancarios. En todo caso, este estudio también sugiere que la resiliencia bancaria se podría ver significativamente afectada en aquellos países en los que la resolución del problema sanitario (avance de la vacuna- ción, reducción de la incidencia del coronavirus) se prolongue demasiado. En la misma línea, el Banco de Pagos Internacionales (2021) considera que no solo los requerimientos de solvencia, sino también los de liquidez, han ayudado a reducir el impacto de la pandemia en la economía y en el riesgo bancario.

La relevancia de las medidas supervisoras y, en general, de la banca como mecanismo de financiación ante la pandemia se revela también al comparar con los efectos de otros tipos de crédito no bancario. Así lo muestran Bao y Difang (2021), quienes analizan la provisión de crédito de instituciones banca- rias y de entidades de «banca en la sombra» (en su mayoría del mundo fintech) durante la pan- demia en Estados Unidos. Los resultados indican que, aunque la disposición a prestar de las mantener una elevada resiliencia

y evitar una restricción crediticia grave durante la pandemia. En este sentido, los efectos con- tracíclicos de la normativa de capital podrían haber tenido resultados positivos, reduciendo el impacto macroeconómico de la COVID-19. En la misma línea, Enria (2021) sugiere que la sol- vencia acumulada en los años posteriores a la crisis financiera ha ayudado a amortiguar los efectos del coronavirus en el crédito y los recursos propios y estima que el impacto final de los problemas de insolvencia empresarial sobre los niveles de capitalización de la banca será reducido. Asimismo, señala que, aunque las autoridades su- pervisoras hayan podido relajar algunos estándares de reque- rimientos de solvencia para fa- vorecer la financiación, también ha habido medidas prudenciales como las limitaciones al reparto de dividendos en los bancos.

En todo caso, los riesgos asu- midos con el apoyo crediticio ante la pandemia deberán refle- jarse a medio plazo en la banca.

En el caso del sector en Europa, las estimaciones de Aiyar et al.

(2021) consideran que, aunque el cumplimiento de los están- dares de solvencia no estará en peligro en los próximos años, se observarán presiones y dificulta- des para aumentar los recursos propios, sobre todo aquellos que se estaban articulando a través de deuda convertible en capital (instrumentos híbridos como los CoCos). En su estudio, centrado en la banca europea, los auto- res señalan que las entidades financieras tendrán que hacer frente a los efectos de episodios de insolvencia empresarial de dis- tinta incidencia en función de cada país y que podrán elevar las ratios de morosidad, introdu- cos y en los que las medidas de

solvencia y desarrollo financiero han sido más intensas tras la crisis financiera. La caída en el crédito parece, de hecho, más achacable al aumento de la an- siedad e incertidumbre asocia- dos al virus, que provocaron un incremento de la aversión al riesgo considerable (Bekaert, Engstrom y Xu, 2021). Dife- rentes estudios señalan que el shock negativo en el crédito fue particularmente intenso en los dos primeros meses de pande- mia (Li et al., 2020 ; Chodorow- Reich et al., 2020; Greenwald, Krainer y Paul, 2020), al tiempo que las empresas acumularon efectivo y redujeron el recursos a sus líneas de crédito en el corto plazo (Acharya y Steffen, 2020).

Beck y Keil (2021) señalan, no obstante, que la combinación temprana de financiación ban- caria y avales públicos asociados fue un soporte importante para muchas empresas una vez que se asumió que la pandemia y sus efectos iban a permanecer un tiempo considerable.

El efecto sobre sus niveles de riesgo resulta difícil de determi- nar puesto que, aunque el nivel de incertidumbre y las posibili- dades de impago aumentan con el problema sanitario, la relaja- ción de algunos estándares de solvencia no facilita compren- der aún cuál ha sido el impacto del coronavirus en los balances bancarios. En este punto, es conveniente señalar que la pan- demia irrumpió tras la culmina- ción de una importante fase de implementación de normativa de solvencia. Hernández de Cos (2021) señala que la pandemia ha logrado mostrar los benefi- cios que ha tenido el reforza- miento de la solvencia bancaria tras la crisis financiera, permi- tiendo a las entidades de crédito

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Desde que la pandemia se hizo particularmente manifiesta en marzo y hasta el mes de julio, las entidades financieras españolas aumentaron el recurso a la fi- nanciación a largo plazo del BCE (principalmente por vía TLTRO, targeted longer-term refinan- cing operations, por sus siglas en inglés) en 113.661 millones de euros. En ese mismo período, las entidades de crédito del con- junto de la eurozona elevaron su recurso a la financiación a largo plazo en 901.384 millones de euros. También es sustancial el incremento observado en esos cuatro meses en el recurso a los programas de compra de acti- vos, 76.127 millones de euros en España y 538.129 millones de euros en el conjunto de la euro- zona. Una de las consecuencias de este aumento en la liquidez ha sido una caída notable de los tipos de interés interbanca- (2021), la rentabilidad sobre el

activo (ROA) de la banca españo- la fue del -0,21 por 100 en 2020 y la rentabilidad sobre recursos propios del -3,1 por 100.

En todo caso, las entidades financieras redoblaron los es- fuerzos por aumentar su sol- vencia. La ratio media de capi- tal de primera categoría (CET1) aumentó en 71 puntos básicos, hasta el 13,3 por 100. Como se analizará más adelante, las ratios de solvencia se vieron, en parte, beneficiadas por algunas de las medidas adoptadas por las auto- ridades en respuesta a la pande- mia, en un entorno en el que era preciso primar el crédito al sector privado. Los bancos españoles, como sus homólogos europeos, se han visto considerablemente afectados por el escenario eco- nómico de incertidumbre y la respuesta monetaria del BCE.

fintech crediticias fue mayor ante la irrupción del coronavirus, sus tasas de morosidad se triplicaron solamente tres meses después.

En cuanto al caso español,

¿cómo funcionó la financiación bancaria durante la pandemia y en qué medida puede verse afectada la morosidad? El sector bancario español llegó a marzo de 2020 con una situación de solvencia holgada y, ante la pre- visión de que la crisis sanitaria podría ser de fuerte impacto y prolongada, las primeras medi- das que se adoptaron fueron de carácter previsor. Tan solo en el primer semestre de 2020 realiza- ron provisiones y saneamientos por valor de 26.500 millones de euros. Unido a los efectos de la crisis sanitaria en la economía, esto propició resultados nega- tivos para el conjunto del sec- tor. Según el Banco de España

GRÁFICO 1

FINANCIACIÓN A HOGARES Y EMPRESAS DURANTE LA PANDEMIA (Tasa interanual)

-2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8

2020-3 2020-4 2020-5 2020-6 2020-7 2020-8 2020-9 2020-10 2020-11 2020-12 2021-1 2021-2 2021-3 2021-4 2021-5 2021-6

Total Empresas Hogares Fuentes: Banco de España y elaboración propia.

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rios, conforme se ha constatado la extensión y prolongación de las acciones expansivas de los bancos centrales. En este senti- do, el euríbor a 12 meses cerró 2020 en el –0,248 por 100 y en junio de 2021 se situaba ya en el -0,487 por 100.

En lo que se refiere a finan- ciación de la economía real, el papel del sector bancario ha sido destacado durante la pandemia.

Es preciso tener en cuenta que se partía de un contexto de un

«desapalancamiento» progresivo de la economía española desde la crisis financiera, en el que la actividad crediticia venía siendo algo lánguida, más por escasez de demanda que por falta de oferta. Así, por ejemplo, la tasa interanual de financiación a ho- gares y empresas fue del 0,1 por 100 en 2018 y del 1,1 por 100 en 2019. Sin embargo, como muestra el gráfico 1, esta tasa fue del orden del 2-3 por 100 durante 2020 y especialmente elevada en el caso de las empre- sas. En los meses más delicados de confinamiento y restriccio- nes de movilidad, la financiación a empresas se movió en tasas de entre el 4 por 100 y el 7 por 100.

Se observa, asimismo, que en el primer semestre de 2021 se está produciendo una progresiva nor- malización, caracterizada por un incipiente despegue del crédito a hogares y una mayor modera- ción del destinado a empresas.

Este incremento de la finan- ciación corporativa se da en un momento de cierta vulnerabilidad empresarial que ya era apreciable antes de la pandemia y que afec- ta a un gran número de países desde la crisis financiera. Como señala Arce (2020), con datos de la Central de Balances del Banco de España, al menos un 31 por 100 de las empresas españolas

GRÁFICO 2

ENTIDADES DE CRÉDITO: TASA DE MOROSIDAD

4,8 4,8 4,7 4,7 4,7 4,7 4,6 4,6 4,6 4,5 4,5 4,6 4,5 4,5 4,6 4,4 4,3

0 1 2 3 4 5 6

2020-3 2020-4

2020-5 2020-6

2020-7 2020-8

2020-9 2020-10

2020-11 2020-12

2021-1 2021-2

2021-3 2021-4

2021-5 2021-6

2021-7 Fuentes: Banco de España y elaboración propia.

neto negativo o con niveles de en- deudamiento elevados), que afec- taría particularmente a las pymes.

Estiman, asimismo, que se ha- bría producido un incremento de entre 2 y 3 puntos porcentuales de la proporción de empresas con riesgo de ser inviables por tener pérdidas continuadas hasta 2023, y de entre 3 y 4,7 puntos por- centuales en la de «aquellas que seguirían siendo viables, pero que tendrían dificultades para hacer frente a sus deudas con sus ingresos futuros esperados (empresas sobreendeudadas)».

En términos económicos, calculan que la deuda no sostenible de las empresas que habrían pasado a encontrarse en esta última situa- ción se situaría entre los 9.000 y los 18.600 millones de euros.

Estas cifras ilustran la necesidad –generalizada internacionalmen- te– de recuperar al tejido empre- sarial. No es sorprendente, en este contexto, que las oportunidades de financiación sean más selecti- vas de cara al proceso de recupe- ración económica. La distinción presentaban rentabilidad nega-

tiva en 2019. De ellas, el 80 por 100 eran consideradas vulnera- bles (ratios de deuda/activo su- perior al 75 por 100). En 2020, se estimaba que el 18 por 100 de las empresas españolas se encon- traban en situación de insolvencia debido a la pandemia, dado que su deuda neta superaba en más de 12 veces sus previsiones de beneficio para los dos próximos años. De ese 18 por 100, la mitad se consideraban viables y la otra mitad inviable.

Las simulaciones del Banco de España realizadas por Blanco et al. (2021) en agosto de 2021 anticipan que la financiación em- presarial y las ayudas públicas tuvieron un importante efecto mitigador de la crisis sanitaria, pero también apuntan a la exis- tencia de algunos riesgos latentes relevantes. En particular, estos autores señalan que durante la pandemia se habría producido un aumento significativo de la proporción de compañías vulne- rables (aquellas con patrimonio

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los canales de banca tradicional (Philippon, 2016). Como señala Boot (2017) el nuevo modelo es asimilable a un supermercado bancario donde participa una va- riedad creciente de proveedores.

Por un lado, nuevos competi- dores con sistemas de informa- ción y comunicación avanzados para obtener información de sus clientes a través de su hardware, software o redes sociales. Por otro lado, proveedores de ori- gen financiero y con diferentes niveles de adaptación tecnoló- gica. En todo caso, el dominio de la posición competitiva se logra, de forma transversal, me- diante innovaciones que dan mayor valor añadido que nunca a la información. En este punto Boot et al. (2021) indican que, aunque los bancos no suelen tener acceso a información no financiera de sus clientes, las empresas tecnológicas sí que la tienen, de forma masiva y con gran capacidad para su gestión, lo que amplifica el desafío para la banca. El gran «elefante en la habitación» son las grandes tec- nológicas o bigtech, que pueden integrar negocios financieros de forma horizontal o vertical (me- diante adquisiciones o sumando líneas de negocio) (De la Mano y Padilla, 2018).

El gráfico 3 esquematiza las opciones estratégicas de los ban- cos para avanzar en el modelo de plataforma. Se trata de formas no necesariamente excluyentes.

Por un lado, puede optarse por abrir la plataforma. Esto permi- tiría a otros proveedores finan- cieros y no financieros ofrecer sus servicios en los canales de la entidad financiera. Aunque esto pudiera, en alguna medida, in- troducir competencia dentro del propio canal, permite también a los usuarios tener una mayor valoración del servicio ofrecido ce de forma aún más palpable.

Con todo, como indican Carbó y Rodríguez (2021), la expectativa sobre lo que queda hasta bien entrado el 2022 es que ese de- terioro se haga patente, aunque las estimaciones respecto a su incidencia final son de geome- tría variable. Es más, depende- rán de forma muy importante de cuánto pueda mantenerse la protección social de los ERTE, de la velocidad de la recuperación económica y, especialmente, de que se reduzca la incertidumbre sobre la incidencia sanitaria en la actividad económica.

En cuanto a las entidades fi- nancieras españolas, el elemento central de su acción se dio en colaboración con el Instituto de Crédito Oficial (ICO) en varias rondas de financiación de prés- tamos en condiciones favora- bles con el aval de esta institu- ción pública. Con datos a junio de 2021, se habían concedido 120.706 millones de euros en más de un millón de operaciones de préstamo. El 98 por 100 de las garantías y el 70 por 100 del capital se destinaron a pymes y autónomos. Sectores particular- mente afectados como los mi- noristas, hostelería y transporte concentraron gran parte de la financiación.

2. El avance hacia las plataformas bancarias La industria de servicios de intermediación financiera, como otros sectores de servicios, se mueve de forma inevitable hacia un modelo de múltiples lados de oferta y demanda interconecta- dos a los que se denomina de forma genérica plataformas. Es la respuesta natural a la dificul- tad que existe para reducir los costes marginales de servicio en de empresas viables y no viables

va a dar a los bancos un papel fundamental en el control de la morosidad y en ese proceso de destrucción-creación corporativo.

En todo caso, como se mues- tra en el gráfico 2, la morosi- dad no es aún acuciante para la banca española. De hecho, se ha mantenido en el entorno del 4,3 por 100-4,8 por 100 desde marzo de 2020 hasta julio de 2021. Incluso se observa un ligero descenso en los últimos meses de la serie. Según indica el Banco de España (2021) en su Informe Anual, «este compor- tamiento agregado podría ex- plicarse, al menos en parte, por la naturaleza de la perturbación que ha causado la crisis actual –eminentemente transitoria–, la ausencia de desequilibrios finan- cieros previos y la efectividad de las medidas de política econó- mica implementadas para miti- gar el impacto de la pandemia.

En cualquier caso, a nivel más desagregado, se han observado algunos incrementos de la tasa de dudosos en determinadas carteras, como la de consumo, y en algunas de las ramas de actividad más afectadas por la crisis en la parte final del año.

También han aumentado los préstamos en vigilancia especial, lo que podría considerarse un cierto indicio anticipado de un potencial deterioro en la cali- dad crediticia de los préstamos».

No obstante, la morosidad se manifiesta con cierto retar- do y, en particular, cuando el empleo se resiente de forma significativa. Aunque este úl- timo ha sido el caso español, la financiación proporcionada por los bancos, por un lado, y la disponibilidad de instrumentos como los ERTE, por otro, han propiciado que el paro no avan-

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Carletti et al. (2021) ofre- cen un análisis comprensivo de hasta qué punto la COVID-19 ha podido cambiar los mode- los bancarios. En cierto modo, consideran la pandemia un es- paldarazo o culminación para el salto tecnológico que la banca ha intentado realizar desde la crisis financiera. Para estos au- tores, no se trata solo de que la demanda de servicios finan- cieros esté cambiando hacia un modelo más digital, sino que la presión regulatoria y lo prologando de una situación de tipos de interés excesivamente reducidos hace inevitable ali- gerar estructuras y optar por un cambio en el perfil y capaci- dades del empleado promedio bancario, con un mayor peso de las tecnologías de informa- ción. En particular, las enti- dades financieras han podido comprobar ya la importancia de este cambio (y de la competen- cia que acarrea) en los servicios de pago, que se han vuelto de forma mayoritaria digitales y dominados por las externali- dades de red (más importantes de forma exponencial cuantos más proveedores y consumido- res los adoptan). En todo caso, hay un espacio temporal y de negocio propio de los bancos que les da cierto margen para la respuesta competitiva. Es el nicho de mercado que tiene el ser entidades tomadoras de depósitos, un segmento que, de momento, la mayor parte de los competidores rehúye por implicar un mayor escrutinio re- gulatorio. Asimismo, los bancos han demostrado, al menos de momento, que han gestionado mejor la privacidad y la protec- ción de datos de sus clientes, algo especialmente sensible cuando se maneja información financiera.

la presencia física que siguen teniendo un valor (aunque sea generacionalmente decrecien- te). Por otro lado, porque no cuentan con las capacidades de comunicación y gestión de la información de las grandes em- presas tecnológicas.

Como describen Brazoli, Rainone y Sup (2021), la pande- mia de la COVID-19 ha sido un campo experimental especial- mente propicio para analizar la implantación de servicios basados en plataformas en banca. Las restricciones de movilidad han obligado a los bancos a hacer un uso más intensivo de tecnologías de la información para acomodar a una demanda creciente de ser- vicios financieros digitales. Estos autores encuentran, además, que los intermediarios con mayor dis- ponibilidad de canales digita- les han sido también aquellos que han proporcionado más financia- ción a empresas durante la pan- demia, si bien conviene destacar el hecho de que se trata, funda- mentalmente, de empresas con las que se había desarrollado un vínculo relacional anterior basado en la presencia física (oficinas).

por la plataforma, al ser más am- plio. Asimismo, los servicios más propios y especializados de la entidad financiera (crediticios, de pago) pueden compatibilizar- se con otros y retener clientes.

Otra opción son los acuerdos en exclusividad. Esto puede darse, por ejemplo, entre un banco y un socio tecnológico en múlti- ples formatos. Uno habitual en los canales bancarios actuales es la comercialización de termi- nales móviles y otros productos tecnológicos de un determinado proveedor en la red bancaria, ex- cluyendo productos similares de otras empresas «tech» en esa red.

Estas opciones dan lugar a múltiples combinaciones de con- tratos y servicios que pueden in- tegrarse en la plataforma para su distribución fundamentalmente online. Sin embargo, como se observa en la parte inferior del gráfico 3, las entidades finan- cieras deben ser especialmente cuidadosas en la configuración de la gestión relacional y la co- municación. Por un lado, porque muchas de ellas han ido creando su valor relacional a partir de modelos anteriores basados en

GRÁFICO 3

OPCIONES ESTRATÉGICAS PARA LOS BANCOS PARA AVANZAR EN EL MODELO DE PLATAFORMAS

Plataforma

Integrar socios

“tech”

Abrir la plataforma

Acuerdos exclusivos

Gestión relacional y comunicación

Estabilidad de la clientela Fuente: Elaboración propia.

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misiones representaban el 0,40 por 100 de los activos totales en 2014, en 2019 supusieron el 0,48 por 100 y en 2020 bajaron al 0,45 por 100.

una cultura de coste reducido entre la clientela. Los incremen- tos han sido limitados. Como muestra el gráfico 5, mientras que los ingresos netos por co- III. EVOLUCIÓN FINANCIERA

Y TECNOLÓGICA EN LA BANCA ESPAÑOLA

Tal vez sea una cuestión re- petida, pero es precisamente la persistencia del desafío la que le hace mantener gran relevancia:

la dificultad para elevar la renta- bilidad sigue siendo la gran refe- rencia para la banca española y europea. La rentabilidad sobre re- cursos propios cayó en 2020, con los efectos de la pandemia un 3,5 por 100 (gráfico 4). Interrumpía así una senda de relativa recupe- ración, aunque 2019 había sido ya un año de menor rentabilidad en un contexto de incertidumbre sobre la recuperación económi- ca. Gran parte de la dificultad se debe a un contexto monetario expansivo muy prolongado, en el que los tipos de interés ultrarre- ducidos han presionado a la baja sobre los márgenes de intereses.

Han sido varias las ocasiones en las que los bancos centrales han amagado con retirar estímulos, pero las dudas sobre la fortaleza del crecimiento económico y la concurrencia de factores sobre- venidos (el último, la pandemia) han retrasado ese tipo de decisio- nes. En la medida en que se es- pera que esta retirada progresiva de estímulos pueda iniciarse en la Eurozona en 2022, será posible divisar un contexto financiero de mayor normalización para la generación de márgenes y renta- bilidad.

Con los márgenes de inte- reses a la baja, las comisiones han aumentado su relevancia como fuente de ingresos. Duran- te mucho tiempo, las entidades financieras han competido (en cierto modo, siguen haciéndolo) para ofrecer servicios libres de comisiones o con comisiones reducidas y esto dificulta revertir ese camino porque se genera

GRÁFICO 4

RENTABILIDAD SOBRE RECURSOS PROPIOS (ROE).

SECTOR BANCARIO ESPAÑOL (Porcentaje)

6,7 6,6

5

7

8,2

6,7

-3,5

3,7

-6 -4 -2 0 2 4 6 8 10

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021Q1

Fuentes: Banco de España y elaboración propia.

GRÁFICO 5

INGRESOS NETOS POR COMISIONES. SECTOR BANCARIO ESPAÑOL (Porcentaje activos totales)

0,40 0,42 0,42

0,46 0,49 0,48

0,45

0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Fuentes: Banco de España y elaboración propia.

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dudas iniciales, el índice que re- coge el valor de mercado de las entidades financieras cotizadas (IBEX Banks) se ha comportado de forma más favorable que el IBEX 35 y, de hecho, había recu- perado en torno a un 12 por 100 de su valor a agosto de 2021.

Por otro lado, si desde la crisis financiera se había hecho palpa- ble un proceso de reestructura- ción con reducción de oficinas y de empleados, se ha retomado con intensidad con el empujón para la demanda de servicios digitales que ha supuesto la pan- demia, unido a la necesidad de seguir aumentando la eficiencia operativa. Como se muestra en el gráfico 4, el número medio de oficinas por entidad bancaria ha pasado de 231 en 2014 a 196 en el primer trimestre de 2021.

También ha disminuido el número de empleados. Según datos del Banco de España, de 203.305 en 2014 a 175.185 en 2020. Sin embargo, la ratio de empleados por entidad (gráfi- elevadas cargas de cumplimien-

to normativo, lo que constituye una barrera de entrada relativa para otros competidores. En el gráfico 6, tomando como refe- rencia el inicio de la pandemia, puede observarse que tras las A pesar de lo ajustado de la

generación de márgenes, el mer- cado parece haber girado hacia una percepción más positiva del valor de las acciones de los ban- cos españoles. Varios factores parecen contribuir a ello. Por un lado, un cambio de com- posición, generalizado interna- cionalmente, en las carteras de inversión que está primando el negocio financiero ante la mayor presión regulatoria y la relativa sobrevaloración que tenían otros sectores como el tecnológico. En segundo lugar, las valoraciones habían sido, tal vez, demasiado punitivas en los últimos años y, por lo tanto, ha quedado un recorrido al alza atractivo para la acción. En tercer lugar, el mer- cado anticipa que las entida- des financieras están realizando esfuerzos de aligeramiento de estructuras y de transición hacia un modelo de plataformas que refuerza su eficiencia tanto en costes como en ingresos, al tiem- po que siguen siendo entida- des acostumbradas a lidiar con una regulación abrumadora y

GRÁFICO 6

VALOR DE MERCADO DE LOS BANCOS ESPAÑOLES:

IBEX BANKS VS IBEX 35

0 20 40 60 80 100 120 140

feb-20mar-20 abr-20may-20 jun-20 jul-20ago-20sep-20 oct-20nov-20 dic-20ene-21 feb-21mar-21 abr-21may-21 jun-21 jul-21ago-21 IBEX 35 Banks (Base 100) IBEX 35 (Base 100)

Fuentes: Bolsas y Mercados Españoles (BME) y elaboración propia.

GRÁFICO 7

OFICINAS POR ENTIDAD. SECTOR BANCARIO ESPAÑOL

231 229 231

224 226

209

197 196

240

230

220

210

200

190

180

170

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021Q1 Fuentes: Banco de España y elaboración propia.

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entidades financieras españolas de mayor dimensión. Los porcen- tajes varían entre el 54 por 100 y el 93 por 100 y el promedio es del 64 por 100, lo que sugiere que tres de cada cinco clientes bancarios españoles están digi- talizados bancariamente.

Parte de esta digitalización financiera se produce a través de la descarga de aplicaciones ban- carias en dispositivos móviles.

Los datos recopilados en el gráfi- co 10, para el top-10 de bancos españoles por dimensión, mues- tran que los clientes de estas entidades realizan un prome- dio de 119.603 descargas de apps de servicios bancarios online.

Que la apuesta por avanzar hacia el modelo de plataforma es decidida se muestra también en el gasto realizado en «tecnología y sistemas», tal como las enti- dades recogen en sus informes anuales. Para el top-10 de la banca española, este gasto pasó de 2.313 millones de euros en 2014 a 4.233 en 2020 y, de pro- longarse la tendencia observada, se espera que supere los 6.000 millones de euros en 2025.

IV. NUEVOS MODELOS BANCARIOS Y COMPETENCIA

Como revelan las cifras del apartado anterior, la tecnología es uno de los aspectos más re- levantes y el modo en el que se está implementado –y sus con- secuencias competitivas– están cambiando la configuración del sector en España, con una dis- minución generalizada del nú- mero de empleados y oficinas y el desarrollo de nuevos mode- los de negocio. Históricamente, el sector bancario español ha adoptado de forma avanzada innovaciones tecnológicas en En paralelo a la reducción de

la infraestructura física, las en- tidades financieras españolas avanzan en su «plataformiza- ción». En el gráfico 9 se muestra el porcentaje de usuarios con alta y actividad online en las diez co 8) parece mantenerse, por

el efecto sobre el número de instituciones que implican los procesos de fusión y adquisición.

Así, en 2014 la ratio era 1.473 empleados por banco y en 2020 fue 1.550.

GRÁFICO 8

EMPLEADOS POR ENTIDAD. SECTOR BANCARIO ESPAÑOL

1.473

1.465

1.526

1.519

1.583

1.551 1.550

1.400 1.420 1.440 1.460 1.480 1.500 1.520 1.540 1.560 1.580 1.600

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Fuentes: Banco de España y elaboración propia.

GRÁFICO 9

PORCENTAJE DE CLIENTES DIGITALES (TOP-10 BANCOS ESPAÑOLES)

54,80 55 56 58 60,50 63 64,36 66,70 67,60 69

93

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

10 9 8 7 6 5 Promedio 4 3 2 1

Fuente: Elaboración propia a partir de informes anuales de las entidades financieras.

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más allá de la competencia den- tro del sector o del modelo tra- dicional de intermediación finan- ciera. En primer lugar, porque se hace cada vez más evidente que los servicios bancarios se orien- tan como grandes plataformas en las que el principal input es la información. En segundo lugar, esta forma de organización in- vita a la entrada en los servicios bancarios de competidores del mundo tecnológico, para los que el manejo de datos y los servicios multiplataforma son connatura- les. En este sentido, la banca está obligada a reestructurarse en este nuevo entorno competitivo porque sus costes de interme- diación pueden ser mayores que los de operadores puramente digitales. La orientación hacia un modelo de plataformas parece inevitable porque son cada vez más las formas de relación entre clientes y empresas que las tec- nológicas dominan. En ese esce- nario, los bancos y otros provee- dores financieros convencionales arriesgan participar meramente ofreciendo sus productos estan- darizados a esa plataforma, con la consiguiente pérdida de buena parte de la relación con el cliente y de los ingresos asociados con ella. Los bancos tradicionales afrontan competencia horizontal (entre operadores tradiciona- les) y vertical de otros sectores (tecnológicos, comunicación).

El campo de juego no está aún definido ni equilibrado y será particularmente intenso en un segmento en el que la financia- ción es muy relevante para la recuperación: las pymes.

Los bancos tradicionales, además, se enfrentan a otros problemas en paralelo, como un entorno de tipos negativos o ultrarreducidos que limita su rentabilidad o una profusa regu- lación. A pesar de ello, las enti- de gestión de grandes datos, de

computación en la nube o de inteligencia artificial, entre otras– alcanza cotas que van canales de distribución, pagos

e informatización. El reto de la digitalización –con la incorpo- ración de múltiples tecnologías

GRÁFICO 10

DESCARGAS MENSUALES DE APPS BANCARIAS (TOP-10 BANCOS ESPAÑOLES)

0 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 350.000 400.000 450.000 500.000

10 9 8 7 6 5 4 Promedio 3 2 1

Fuentes: Crunchbase, Apptopia y elaboración propia.

GRÁFICO 11

GASTO TECNOLÓGICO (TOP-10 BANCOS) (Millones de euros)

0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Fuentes: Banco de España y elaboración propia.

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que se va a ampliar con la llega- da de fondos europeos, será pre- ciso mantener flujos de inversión hacia los sectores donde lleguen las inversiones, para rentabili- zarlas a largo plazo. En este sen- tido, el aumento de la compe- tencia y la accesibilidad financie- ra que trae la nueva concurrencia tecnológica en banca puede ser también positivo.

V. CONCLUSIONES:

ALGUNAS RESPUESTAS PROVISIONALES ANTE EL CAMBIO DE PARADIGMA En este artículo se analiza la evolución y perspectivas estraté- gicas del sector bancario español tras la pandemia. A modo de conclusión, a partir de los datos y el análisis de las secciones anteriores, se ofrecen algunas respuestas (no necesariamente definitivas) a las preguntas plan- teadas en la introducción sobre cómo está afrontando la banca española el desafío de un cam- bio de paradigma en el negocio financiero y en la tecnología y canales de servicio:

1. ¿Cómo se avanza hacia el modelo de servicios de plata- forma y cuáles son sus impli- caciones?

Los bancos españoles conti- núan reduciendo su estructura física, especialmente tras la pan- demia, lo que redunda en un proceso de reestructuración que se inició tras la crisis financiera y que ha sido particularmente in- tenso en España comparado con otros países de su entorno. Tres de cada cinco clientes son usua- rios activos de canales online y el número de descargas de apps bancarias en teléfonos móviles supera las 100.000 mensuales.

En todo caso, la transición desde el modelo basado en atención En cuanto a las formas de

servicio, los procesos de concen- tración en el sector bancario se han ido produciendo por varios motivos y con diferentes intensi- dades desde la crisis financiera.

Inicialmente, fueron muchas las entidades en toda Europa que procedieron a absorber a otras cuya viabilidad tras los estragos de aquella crisis se veía compro- metida. Asimismo, se comenzó a hacer evidente que la industria bancaria estaba afectada por un exceso de oferta lo que, com- binado con las dificultades de financiación en mercados mayo- ristas y los procesos de reestruc- turación (reducción de oficinas y empleados), ha ido dando paso a un sector bancario europeo con menos entidades y un tama- ño medio más elevado. Las ga- nancias de eficiencia también se han identificado en la progresiva transformación de los servicios bancarios en un entorno digital multicanal. Este tipo de estruc- tura ha motivado que vuelvan a hacerse patentes las economías de escala en el sector, lo que también incide en la búsqueda de un mayor tamaño, tanto de forma orgánica como mediante procesos de fusión y adquisición.

Las implicaciones de la trans- formación competitiva y tecno- lógica de la banca son muy rele- vantes. En primer lugar, porque nuevos modelos de gestión de la información como el aprendizaje automático o la inteligencia arti- ficial pueden ayudar a discrimi- nar de forma más exacta los ries- gos de cada operación, así como detectar nuevas oportunidades en sectores pujantes o en nuevos negocios y start-ups donde no se cuenta con un historial informa- tivo estándar sobre la situación de las empresas. En segundo lugar, porque con la expansión fiscal que se está produciendo y dades financieras han contado

hasta hace poco con la ventaja del control de la información sobre datos financieros. Sin em- bargo, esta ventaja parece des- vanecerse con la aplicación de la Segunda Directiva de Servicios de Pago (PSD2, por sus siglas en inglés). Esta normativa hace posible que se pueda pedir a un banco a que facilite nuestra in- formación a otros proveedores.

Bien es cierto que, hasta la fecha –y con las precauciones que una evaluación de este tipo re- quiere– los bancos se han visto menos afectados por problemas de pérdidas de datos o abusos de privacidad que las bigtech. Sea como fuera, las entidades finan- cieras pueden estar perdiendo la gran ventaja informativa que atesoraban y que quizá no pu- dieron o supieron desarrollar con más rapidez y eficacia, por su modelo más basado en re- laciones presenciales y por los esfuerzos de reestructuración y normativos tras la crisis finan- ciera. Las grandes tecnológicas hoy adquieren y procesan nu- merosos datos (geolocalización, búsquedas, relaciones sociales) y también tienen ya acceso a los financieros gracias a la PSD2.

En lugar de compartir su in- formación, la rentabilizan en múltiples usos de cesión empre- sarial (publicidad, detección de necesidades de demanda) hasta el punto de que cada bigtech vende la información de cada aplicación que usa cada cliente a una media de 18 empresas. La banca está intentando contra- rrestar con la que, tal vez, es su última baza de competitividad, sus mayores habilidades en la gestión financiera. Asimismo, aunque de forma desigual, el sector bancario está contando con crecientes capacidades de inteligencia artificial.

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y activos susceptibles de con- versión en capital que requiere la normativa de recursos pro- pios europea y que debe cerrar- se hacia finales de 2022. Los procesos de integración pueden también estar favoreciendo este reforzamiento.

5. ¿Cómo se definen los nuevos servicios bancarios y la nueva relación banca-cliente en España con el cambio tecno- lógico?

Aunque el cambio de modelo de servicio parece inevitable, el sector bancario español, como otros con un marcado carácter minorista y de banca amplia o universal, no puede obviar el valor relacional acumulado con los clientes en su modelo de amplia cobertura física. Como muestra el gráfico 12, ese mo- delo debe ahora transformarse hacia un servicio de banca re- lacional más digital, donde lo intangible no debe confundirse con una pérdida de confianza o de servicio continuado. Aunque En todo caso, los bancos siguen

contando con ventajas en la ges- tión de información financie- ra y en su desarrollo dentro de un marco de estricto y exigente cumplimiento normativo y priva- cidad que les sigue dotando de un carácter diferencial. Aunque en algunos segmentos (como los pagos) ha aumentado de forma ostensible la competencia entre proveedores bancarios y no ban- carios, las exigencias regulatorias han propiciado que sean más factibles acuerdos de coopera- ción que una competencia abier- ta en cada segmento de negocio.

4. ¿Qué retos hay en regulación de solvencia y cómo los aco- meten los bancos españoles?

Aunque las entidades finan- cieras españolas parten de nive- les de solvencia algo inferiores a las del promedio de la eurozo- na, los niveles de capitalización relativa han aumentado en los últimos años y se está pudiendo responder con garantías a las exigencias de solvencia, liquidez en oficina hacia la gestión online

se realiza de forma progresiva, puesto que la sucursal bancaria continúa teniendo un valor rela- cional y de negocio, aunque sea decreciente conforme avanza y mejora la atención y servicio online.

2. ¿Hasta dónde puede elevar la banca española su rentabili- dad y de qué factores depen- de?

La rentabilidad va a depender de factores exógenos y de las opciones estratégicas relaciona- das con cómo se incorpora el negocio basado en servicios de plataforma. Entre los primeros, destaca la evolución del entor- no monetario –en particular, de los tipos de interés– y en qué medida puede normalizarse una generación de márgenes compa- tible con la función nuclear de la intermediación financiera: tomar ahorro y dar crédito. En cuanto a los factores relacionados con la «plataformización», en este artículo se muestran diferentes opciones estratégicas que inclu- yen acuerdos y cooperación con distintos operadores, en exclu- siva o de forma abierta, dando valor a plataformas cada vez más amplias y con más posibilidades de servicio. Estos avances están siendo positivamente valorados por los mercados, que anticipan un recorrido al alza en el valor de la acción bancaria.

3. ¿Qué tipo de competencia genera el nuevo modelo de banca y cómo cambia la es- tructura del mercado?

El propio modelo basado en plataformas digitales de servi- cios implica la convivencia en un ecosistema digital de múltiples proveedores financieros, tecno- lógicos y de comunicaciones.

GRÁFICO 12

MODELO BANCARIO DE SERVICIOS DE PLATAFORMA Y SUS IMPLICACIONES

Banca

tradicional Plataformas Nueva banca

relacional digital

Cambios en la demanda

Nueva competencia

Retos de gestión de la información e inclusión financiera

Fuente: Elaboración propia.

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