Programa Ejecutivo en Control De Gestión, Presupuestos y Costos. Módulo 3 Estructura del Sistema de Costos

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Programa Ejecutivo en Control De Gestión,

Presupuestos y Costos

Módulo 3

Estructura del Sistema de Costos

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Toma de Decisiones

Tipos de Decisiones:

S/Planeamiento S/Alcance decisión

S/Posibilidad de normalizarlas Estratégicas Largo plazo No programables

Tácticas Mediano plazo Semi-estructuradas Operativas Corto plazo Programables

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Algunas Técnicas para la Toma de Decisiones:

Matriz de Decisiones.

Arboles de Decisión.

Programación lineal, no lineal, fenómenos de espera, etc. .

Aplicación del teorema de Bayes.

Análisis de sensibilidad.

Simulaciones de diversas características (Montecarlo).

Análisis estadísticos de regresión y ajustes a diversas funciones.

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Un buen modelo:

Es fácil de usar

Se concentra en los puntos más relevantes

Es fácil de entender

Es confiable

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Etapas de una Toma de Decisiones:

Relevancia e Identificación de todas las situaciones.

Relevancia

GRAVEDAD o Importancia: daño o beneficio. (Alta, Media o Baja)

URGENCIA : Tiempo necesario para resolver la situación VS tiempo disponible (Alta , Media o Baja)

TENDENCIA : patrón de crecimiento: Alta (crece), Media (permanece) o Baja (disminuye)

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Relevancia e Identificación de todas las situaciones.

Identificación: “Siempre fue así y funcionó ¿por qué cambiar?”

Cambio del plan establecido.

Cambio de las políticas.

Cambio de la experiencia pasada.

Información recibida externamente. Mercado

Comentarios de sus participantes. Clientes!!!

Acciones de los competidores. Simulac.

Certeza – Riesgo – Incertidumbre

Problemas ↔ Oportunidades

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Criterio Decisorio. Propensión o Aversión al Riesgo

Cursos de Acción. Formular distintas alternativas “n”.

Las mejores alternativas están ocultas y son difíciles de detectar.

Variables no controlables. Estados de naturaleza o estrategias de otro decisor.

Estimación de resultados. (CASO PRÁCTICO).

Elección (Barreras)

Ejecución y control

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Caso Práctico – Datos VENTAS ACTUALES

Cs FIJOS TOTALES 60.000,00 BENEFICIO

Cs FIJOS NO EROGABLES 1.000,00 % DE Cd.

20

PTOS PRECIO Cd Restricc.

A 240,00 100,00 150

B 540,00 200,00 60

C 460,00 300,00 150

Oscilación 10%

Asesorar correctamente a la empresa con los datos disponibles verificando todos los resultados que obtenga.

OPCION 1:

Datos económicos PTOS PRECIO Cd Restricción Cs Fijos Totales 30.000,00 $

A 240,00 $ 100,00 $ - Depreciaciones 1.000,00 $

B 540,00 $ 200,00 $ 45,00

C 460,00 $ 300,00 $ 150,00

Datos financieros

PERIODO 0 1 2 3

FLUJO NETO - 150.000,00 $ 80.000,00 $ 60.000,00 $ 26.000,00 $ Tasa del Proyec. 6%

OPCION 2:

Datos económicos PTOS PRECIO Cd Restricción Cs Fijos Totales 75.000,00 $ A 240,00 $ 100,00 $ 156,25 Depreciaciones 7.500,00 $

B 540,00 $ 200,00 $ 75,00

C 460,00 $ 300,00 $ 300,00

Datos financieros

PERIODO 0 1 2 3

FLUJO NETO - 100.000,00 $ 45.000,00 $ 45.000,00 $ 20.000,00 $ Tasa del Proyec. 5%

Tasa de Corte 5,0%

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Caso Práctico – Equilibrio con Mix de Ventas

Q A = 60.000,00 =

60.000,00 = 500 U 150 0,30

240,00 - 120,00 120,00 500

Q B = 60.000,00 =

60.000,00 = 200 U 60 0,30

540,00 - 240,00 300,00 200

Q C = 60.000,00 =

60.000,00 = 600 U 150 0,25

460,00 - 360,00 100,00 600

0,85

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Caso Práctico – Verificación

Ventas A 150 240,00 $ 36.000,00 $

B 60 540,00 $ 32.400,00 $

C 150 460,00 $ 69.000,00 $ 137.400,00 $ 100,00%

Cs. Variable A 150 100,00 $ - 15.000,00 $ B 60 200,00 $ - 12.000,00 $

C 150 300,00 $ - 45.000,00 $ - 72.000,00 $

Contrib Mg 65.400,00 $ 47,60%

Costos Fijos - 60.000,00 $

Resul Bruto 5.400,00 $

% DE

Cd. CF Dif. ICN % Benef. Verificación

20 60.000 $ -9.000 $ -15% 72.000 $ 20 14.400 $ 5.400,00 $ ok

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Caso Práctico – Equilibrios y Márgenes de Seguridad

VE = CF = 60.000,00 = 126.055,05 MS VAèVE 126.055,05 = -8,26%

% C Mg 0,475982533 137.400,00

VC = CF EROG = 59.000,00 = 123.954,13 MS VAèVC 123.954,13 = -9,79%

% C Mg

ER. 0,475982533 137.400,00

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Caso Práctico – Equilibrio con Mix de Ventas – Opción 1

Q A = 30.000,00 = 30.000,00 = 250U 0 0,00

240,00 - 120,00 120,00 250

Q B = 30.000,00 = 30.000,00 = 100 U 45 0,45

540,00 - 240,00 300,00 100

Q C = 30.000,00 = 30.000,00 = 300 U 150 0,50

460,00 - 360,00 100,00 300

0,95

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Caso Práctico – Verificación – Opción 1

Ventas A 0 0,00 $ 0,00 $

B 45 540,00 $ 24.300,00 $

C 150 460,00 $ 69.000,00 $ 93.300,00 $ 100,00%

Cs. Variable A 0 0,00 $ 0,00 $

B 45 200,00 $ - 9.000,00 $

C 150 300,00 $ - 45.000,00 $ - 54.000,00 $

Contrib Mg 39.300,00 $ 28,60%

% DE

20 30.000 $ -1.500 $ -5% 54.000 $ 20 10.800,00 $ 9.300,00 $ ok

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Caso Práctico – Equilibrios y Márgenes de Seg – Opción 1

VE = CF = 30.000,00 = 104.885,50 MS VAèVE 126.055,05 = -23,66%

% C Mg 0,286026201 137.400,00

% C Mg

ER. 0,475982533 137.400,00

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Caso Práctico – Equilibrio con Mix de Ventas – Opción 2

Q A = 75.000,00 = 75.000,00 = 625 U 156,25 0,25

240,00 - 120,00 120,00 625

Q B = 75.000,00 = 75.000,00 = 250U 75 0,30

540,00 - 240,00 300,00 250

Q C = 75.000,00 = 75.000,00 = 750U 300 0,40

460,00 - 360,00 100,00 750

0,95

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Caso Práctico – Verificación – Opción 2

Ventas A 156,25 240,00 $ 37.500,00 $

B 75 540,00 $ 40.500,00 $

C 300 460,00 $ 138.000,00 $ 216.000,00 $ 100,00%

Cs. Variable A 156,25 100,00 $ - 15.625,00 $

B 75 200,00 $ - 15.000,00 $

C 300 300,00 $ - 90.000,00 $ - 120.625,00 $

Contrib Mg 95.375,00 $ 69,41%

% DE

20 75.000 $ -3.750 $ -5% 120.625 $ 20 24.125 $ 20.375,00 $ ok

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Caso Práctico – Equilibrios y Márgenes de Seg – Opción 2

VE = CF = 75.000,00 = 108.047,18 MS VAèVE 108.047,18 = -21,36%

% C Mg 0,694141194 137.400,00

% C Mg

ER. 0,694141194 137.400,00

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Caso Práctico – Análisis Financiero

PERIODO 0 1 2 3

FLUJO NETO - 150.000,00 $ 80.000,00 $ 60.000,00 $ 26.000,00 $ Tasa Proyecto = 6% 1/(1,06)^1 1/(1,06)^2 1/(1,06)^3 COEF. ACTUALIZ. 1 0,943396226 0,88999644 0,839619283 VALORES ACTUALES - 150.000,00 $ 75.471,70 $ 53.399,79 $ 21.830,10 $ V.A.N. 701,59

T.I.R. 6,301423413

Opción 1

PERIODO 0 1 2 3

FLUJO NETO - 100.000,00 $ 45.000,00 $ 45.000,00 $ 20.000,00 $ Tasa Proyecto = 5% 1/(1,05)^1 1/(1,05)^2 1/(1,05)^3 COEF. ACTUALIZ. 1 0,952380952 0,907029478 0,863837599 VALORES ACTUALES - 100.000,00 $ 42.857,14 $ 40.816,33 $ 17.276,75 $ V.A.N. 950,22

T.I.R. 5,57055788

Opción 2

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Caso Práctico – Resumen Final

oscil 10% -8,26% -23,66% -21,36%

-9,79% -26,21% -29,23% Económico Vtas 137.400 $ 93.300 $ 216.000 $

R.Br 5.400 $ 9.300 $ 20.375 $

5,00% Financiero

6,00% 5,00%

6,30% 5,57%

5,02% 11,41%

150.000 $ 100.000 $ 701,59 $ 950,22 $

0,47% 0,95%

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Caso Práctico

Una decisión

nunca puede tomarse simplemente

sumando y restando cifras

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Rubin (1986) señaló que los siguientes factores obstruyen las decisiones inteligentes. Estos son:

No estar en contacto con nuestros sentimientos.

Auto-Duda

Exagerar el punto de vista de uno.

Ser dependiente.

Pensamiento Mágico

Evadir la toma de decisiones.

Tomar decisiones apresuradas.

Postergar la toma de decisiones.

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Errores en la Toma de Decisiones:

Omisión de alguna de las etapas lógicas

Focalizarse en una sola fuente de información.

Sobreestimar o Subestimar el valor de la información recibida de otros. Exceso de confianza.

No considerar la Cultura de la Organización.

Escuchar y ver sólo lo que queremos. No escucharnos.

No prestar atención al nivel de la decisión requerido.

Tiempo!!! Postergar decisiones. Percepción tardía.

Comprometerse en exceso o evitarlo. Comités…

Privilegiar la conveniencia personal. Costos incurridos.

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Toda decisión debe evaluarse en función de cinco características:

Efectos futuros ¿?

Reversibilidad.

Impacto (Interno y externo)

Calidad (Valores – Imagen de la Cía.).

Periodicidad

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Habilidades para administrar y toma decisiones:

EXPERIENCIA

BUEN JUICIO

CREATIVIDAD

HABILIDADES CUANTI Y CUALITATIVAS. Manejo de datos blandos y duros

Alta tolerancia a la ambigüedad

Capacidad para escuchar a los demás

Generar consenso alrededor de una decisión

Flexibilidad para la retroalimentación

Evitar los estereotipos

Realismo acerca de los costos y las dificultades

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Algunos consejos finales de Costos y toma decisiones:

Tome en consideración sólo los costos futuros, no los pasados (ejemplo: costos de reposición).

Evite calcular el promedio de costos variables para estimar el costo de una unidad individual (ejemplo costos creciente por horas extraordinarias).

Evite fórmulas contables de depreciación.

Evite tratar un costo como totalmente pertinente o totalmente no pertinente, puede ser parte y parte.

Evite pasar por alto los costos de oportunidad.

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Consultas a: [email protected]