Análisis del Territorio, S.L.
“Grupo Analiter”
1.
Introducción
La empresa Análisis del Territorio, S.L., actualmente Grupo Analiter (Ganaliter, SLL), nace en Sevilla en 1992, en plena crisis, y surge como la unión de un conjunto de profesionales que tratan de dar respuesta a una cuestión que comenzaba a cobrar importancia e impacto en el conjunto de la población. Sus orígenes se centraron en el negocio ambiental y su origen multidisciplinar le permitió conseguir un éxito en un entorno en el cual el resto de empresas se presentaba como altamente especializado.
Desde sus orígenes, Analiter desarrolla sus actividades en los ámbitos naturales, urbanos e industriales, con una perspectiva singularmente amplia e integradora. Considera todos los aspectos tecnológicos, sociales, jurídicos, económicos y ecológicos del plan, proyecto de inversión o actuación a realizar y diseña soluciones ajustadas a los requerimientos del clien-te con las mejores clien-tecnologías disponibles.
Si atendemos a las ideas claves que conforma el negocio del Grupo Analiter, identificaría-mos su visión como el intento de “ser la compañía líder a nivel internacional en proporcio-nar soluciones diferenciadas e integrales en el ámbito del Medioambiente”, en una clara res-puesta a la misión, que se centra en “la creación, aplicación y divulgación de conocimiento, herramientas y metodologías que pongan en valor el entorno natural”. Tanto la misión como la visión, marcan una razón de ser y un estado futuro. No obstante, para llegar allí, la empresa plantea unos valores que hace llegar a sus clientes en un intento de unir los inte-reses de los distintos grupos de interés.
Los valores recogidos por la empresa son:
· Implicación absoluta en su proyecto.
· Trato individualizado de los problemas mediante gestores de proyecto especializados.
· Garantía de calidad para la totalidad de nuestros servicios, avalada por certificaciones ofi-ciales.
· Compromiso permanente con la mejora continua, la excelencia ambiental y la innova-ción tecnológica.
· Amplia plantilla multidisciplinar permanente de técnicos en continua formación.
· Colectivo de colaboradores diverso y con las mejores referencias.
· Medios materiales de primer nivel.
· Homologación por las principales asociaciones y registros técnicos autonómicos, nacio-nales e internacionacio-nales.
Otro aspecto a resaltar es su vinculación con el desarrollo de la normativa medioambien-tal y al ser pioneros, esto le ha llevado a centrar su negocio principalmente en el ámbito público (un 70% de su cuota de facturación), aunque han trabajado para muchas de las grandes empresas constructoras que, a lo largo de todos estos años, se han tenido que enfrentar a un mayor control en este ámbito.
Como no podía ser menos, el ámbito de negocios en el que desenvuelve, el compromiso de esta empresa con la diferenciación y la calidad les ha llevado a conseguir las siguientes acreditaciones: UNE-EN-ISO 9.001:2000; UNE-EN-ISO 14.001:1996; UNE-ISO/IEC 27001:2007.
2.
Modelo de negocio: inicios y desarrollo
Para entender el modelo de negocio de la empresa Grupo Analiter hemos de remontar-nos a sus inicios en el año 1992, pues desde ese mismo momento comienzan a desarrollar una serie de capacidades dinámicas y de valores corporativos que son los que han pro-porcionado la sostenibilidad a la ventaja competitiva de esta empresa.
figu-ras legales que lo protegiesen, esta empresa se centró inicialmente en crear y acumular conocimiento desarrollando herramientas, instrumentos de medida, conceptos y metodo-logías idóneas. Por consiguiente, su primera línea de negocio fue la consultoría en temas medioambientales (calidad ambiental, la introducción de variables medioambientales en urbanismo y planificación territorial, Memorias de sostenibilidad, servicios de asesora-miento a entidades, laboratorio).
Una vez que la empresa se especializó o posicionó en el área medioambiental y tenía un stock de conocimiento considerable, se abrió una nueva línea de actividad más encamina-da a la acción o a la aplicación de esos conocimientos, ofreciendo servicios de ingeniería y arquitectura. El Grupo Analiter comenzó a gestionar fundamentalmente lo que la empre-sa denomina “proyectos blandos”, encaminados hacia la puesta en valor de zonas natura-les y degradadas.
En esta línea de adaptación al entorno y a los servicios o requerimientos que le iban deman-dando sus clientes, la empresa se vió abocada a introducirse en la tecnología aplicada. Algu-nas de las actividades principales en esta área son el desarrollo de sistemas de informa-ción geográfica, aplicaciones web para Internet e Intranet, así como asesoramiento en hardware y software.
La última área de actividad en donde la empresa ha focalizado sus esfuerzos ha sido en la formación y divulgación del conocimiento y la experiencia acumulada por dicha empresa a lo largo de los años. Algunas de las actividades principales que se abarcarían en esta área son: cursos presenciales y e-learning, máster, sensibilización medioambiental, publi-caciones como informes o manuales de buenas prácticas, diseño de exposiciones o cen-tros de visitantes (museos naturales). Junto a ello, la necesidad de sus clientes públicos de comunicar los logros obtenidos a través de las diferentes acciones emprendidas ha hecho que la empresa incluya esta cartera de servicios entre las distintas actividades y posibili-dades que ofrece a sus clientes.
La confusión por la cantidad de servicios prestados es lo que obliga a ayudar al cliente a través de tres marcas: Ibergis, Urbai y Analiter.
De esta forma, dentro de Analiter se encuadran los campos de actividad y conocimiento vinculado al desarrollo rural y planificación, eficiencia y cambio climático, biodiversidad, res-tauración vegetal y paisajismo, planificación y proyectos hidrológicos tanto en sistemas de aguas continentales, como de transición o costeros.
Por otro lado, asociado a proyectos de ecoarquitectura se ha formulado la segunda mar-ca del grupo, URBAI (www.urbai.es). Dentro de esta línea de negocio se formalizan varios tipos de proyectos y actuaciones en los ámbitos urbanos y de la ingeniería civil. En ellos es una constante la aplicación de técnicas de diseño sostenible (ahorro de energía, ges-tión de residuos,..).
oportuni-dad y la especificioportuni-dad de los contenidos. Esto les lleva a implementar, en 1999, las prime-ras soluciones de e-learning basadas en HTML 4.0 y JavaScript, incorporando innovaciones tecnológicas a esta nueva forma de negocios. Ya en 2004, y debido a la rentabilidad del nicho de negocio, se intensifica la competencia lo que obliga a incorporar nuevos dos más específicos y donde se mantienen unos altos estándares de calidad con conteni-dos innovadores.
En resumen, esta empresa se ha caracterizado desde su creación por un enfoque proacti-vo e innovador, identificando constantemente las nuevas tendencias en temas medioam-bientales, capacitándose y especializándose mediante el desarrollo de conocimiento a través de equipos multidisciplinares y ofreciendo soluciones integrales, individualizadas y de calidad a sus clientes.
La segunda capacidad dinámica crítica del Grupo Analiter reside en la gestión estratégica del capital social o relacional. Esta capacidad relacional comienza a forjarse desde el mis-mo mis-momento en que se agrupan, para crear una empresa, unos emprendedores proce-dentes de disciplinas tan diversas como la arquitectura, la economía, la biología o la quí-mica. La gestión estratégica de capacidades complementarias y el acceso a recursos procedentes de otros actores o empresas de la red han estado presentes en los 18 años de existencia de la empresa. Los gestores de la empresa siempre han tenido claro el con-cepto de la co-opetencia, concibiendo a sus competidores como socios potenciales de la empresa para cooperar en determinados proyectos en aras de alcanzar unos mejores resul-tados. La competencia siempre puede ser un puente hacia el crecimiento.
Una vez analizado el crecimiento de la empresa en productos o servicios, nos vamos a centrar en la expansión geográfica de la empresa. En este sentido, el futuro y sostenibili-dad de esta empresa reside sin duda en los mercados exteriores. Así, el Grupo Analiter, aun-que tiene un valioso Know-howy stockde conocimientos que puede exportar con garan-tía, también es consciente que la competencia en el exterior es muy intensa. La inquietud de los socios por la internacionalización les llevó a iniciar contactos con la Agencia de Promoción Exterior de Andalucía (EXTENDA) y a la inclusión en el “Club Multilateral” el cual agrupa en su seno a aquellas empresas andaluzas de ingeniería y consultoría que cuentan con experiencia suficiente en el mercado internacional. No obstante, es en el año 2006 cuan-do comienza realmente su expansión internacional y, como ocurre en muchas ocasiones, el dónde surge de una manera casual o poco deliberada: por un lado, en Costa Rica (Pro-yecto de uso y estado de conservación de los recursos naturales en el área de influencia del Proyecto Hidroeléctrico El Díquis) porque una de las empresas socias, con la que mantenían una alianza estratégica, tenía una filial allí; y, por otro lado, en Panamá ya que tuvieron noticias de que allí se encontraba un antiguo colaborador de la empresa. Actual-mente, la empresa ha ido ganando peso en Centroamérica y posee representantes en Chile, Honduras, Méjico, Guatemala, Colombia. Además, se halla inmersa en un proyecto de desarrollo eólico en Pakistán donde se están realizando estudios sobre cuáles son la mejores ubicaciones para estos parques, así como formando a técnicos de dicho país.
por otro lado, seguir ganando peso específico en los mercados exteriores internacionales para, de esta manera, reducir la dependencia de las administraciones públicas, así como, afrontar la amenaza de la finalización de los fondos europeos para el año 2013.
3.
Innovación
Su innovación no radica, prioritariamente, en patentes ni en aspectos tangibles, sino en la generación de conocimiento y en la constante capacitación de sus empleados. En este sen-tido, han tratado de ser pioneros en el desarrollo de temáticas de trabajo. Sin embargo, su principal innovación podríamos encontrarla en el desarrollo del modelo de negocio.
La forma en que la empresa ha ido incorporando actividades a lo largo del tiempo, es decir, el propio desarrollo del modelo de negocio, supone un claro elemento innovador. Así, las necesidades de la propia empresa y de su entorno han guiado hacia la siguiente eta-pa en la evolución de la empresa, eta-pasando de la creación, almacenamiento y combina-ción, a la necesidad de apoyarse en la ingeniería y otras áreas para el desarrollo de aplica-ciones prácticas con las que llevar dicho conocimiento a la práctica. Sin embargo, a diferencia de una visión de la competencia tradicional, la empresa no retiene dicho conocimiento con fines de aprovecharlo de forma monopolística, sino que incrementa el valor a través de la difusión y formación de clientes, y, a raíz de esta formación, los clientes podrán desarrollar nuevas necesidades e ideas, que pueden ser aprovechadas por medio de la gene-ración de nuevas capacidades y la incorpogene-ración de nuevas líneas de negocio.
4.
Cultura
La cultura es altamente participativa. El número de trabajadores reducido permite que todos hayan participado, en la medida de sus responsabilidades, en el diseño del plan estratégi-co. Pero no es la participación del personal el aspecto más importante a resaltar. Su ele-mento diferenciador lo encontramos en una frase del Director General de la compañía: “La dirección debe estar al servicio de los empleados y no al revés”. Por tanto, las ideas no se encuentran sólo en la alta dirección, pero esta debe ser la encargada de canalizar los esfuerzos y controlar la ejecución. La especialización de los trabajadores, la potencia-ción del desarrollo y la generapotencia-ción de conocimiento hace que la estrategia emergente se adapte a la deliberada a través de una participación continua de la toma de decisiones de las personas a cargo de los diferentes proyectos. Este hecho incide en un incremento en la ampliación de los puestos de trabajo, que supone una mayor motivación del trabajador y la consiguiente identificación con la empresa de forma más intensa.
5.
Estructura y estrategia
La empresa muestra una estructura, en principio, sencilla. Según el dibujo ofrecido por la empresa, el tipo de estructura es claramente divisional. Su estructura responde a la pre-sencia de tres divisiones independientes centradas en ámbitos bien distintos como es la for-mación, la consultoría ambiental y la arquitectura respetuosa con el medio ambiente. Sin embargo, el tamaño de la empresa, con unos 50 trabajadores, hace pensar que los costes, que una estructura de mercado suponen para este tipo de empresas, son elevados.
FIGURA 1
Organigrama de la empresa
Las sinergias existentes entre las diferentes áreas hacen pensar en el uso de una estructura divisional de cara a que el cliente no se confunda y sepa dónde debe dirigirse para pedir un producto o servicio determinado. A partir de este momento, podemos identificar retazos de una estructura, que podríamos denominar horizontal. Este tipo de estructura organiza a los empleados alrededor de procesos centrales. Elimina virtualmente la jerarquía vertical y las antiguas fronteras entre departamentos. El abandono de las estructuras tradicionales, que, si bien se mantiene para ubicar a las personas dentro de la organización, se debe a la nece-sidad de dar una respuesta a los cambios profundos que se han producido en el lugar de trabajo y en el ambiente de negocios, cubriendo tres áreas fundamentales:
· Progreso tecnológico.
· Expectativas de clientes.
· Expectativas de empleados.
El tamaño favorece el uso de mecanismos horizontales de forma intensiva, especialmente el uso de equipos interfuncionales y los grupos de trabajo, como respuesta a proyectos tem-porales. Dentro de este tipo de estructura podemos resaltar el hecho de que los clientes son el motor de este tipo de organizaciones, a partir de ahí entran en funcionamiento los equipos autodirigidos, que son la base del diseño organizativo y el rendimiento. Los equi-pos se constituyen en función de los conocimientos de los miembros y se ve soportado por los orígenes de la compañía, cuando se cimentaba en la búsqueda de la complemen-tariedad de los conocimientos y habilidades de los socios.
Gerencia
Prospectiva Control y Apoyo
Dirección Comercial ANALITER • I+D
• Ventas • Marketing • Comunicación
IBERGIS URBAI
En lo que respecta a la estrategia, la imposibilidad de ofrecer un servicio homogéneo y la necesidad de adaptarse a los requerimientos de cada uno de sus clientes obliga a seguir una estrategia de diferenciación basada en la experiencia y en la capacidad de gestionar las relaciones. Su ventaja competitiva radica en la necesidad de ser pioneros en un campo que, si bien no dominan a nivel internacional, sí son capaces de competir en igualdad de condiciones con la mayoría de empresas del sector. Lo que siempre quedó claro es la necesidad de competir en entornos donde la empresa tenga totalmente desarrollada sus habilidades. El riesgo es necesario, pero debe estar siempre controlado.
6.
Principales aspectos a resaltar de la empresa
Es necesario recapitular y hacer hincapié en los principales aspectos que han permitido a esta empresa llegar a la situación actual que ocupa en el mercado.
TABLA 1
Cuadro resumen
Elecciones del modelo
de negocio Descripción de los elementos que constituyen el modelo de negocio
Metas del proyecto Dar respuesta a las necesidades ambientales que la normativa y la sociedad empresarial demandan.
Cliente objetivo Principalmente la administración pública ya que es la que controla el territorio, aunque un 30% de la facturación sigue siendo privada. Actualmente se está apostando decididamente por los mercados internacionales.
Campos de actividad Desarrollo de conocimiento, ingeniería y proyectos, sistemas de información y que intervienen formación (e-learning).
en el modelo de negocio
Capital relacional Desde sus orígenes juega un papel primordial en el desarrollo del modelo de de la empresa negocio. No hay competidores, sólo otras empresas que pueden colaborar
potencialmente con el Grupo Analiter.
Configuración de la La cadena de valor es simple, generación de conocimiento, desarrollo, cadena de valor implementación, difusión. Cada una de estas etapas constituye por sí misma un o de la red de valor área de negocio y fuente de rentabilidad.
Competencias La capacidad de desarrollar conocimiento y ver oportunidades de negocio. Y la esenciales controladas capacidad de gestionar el capital social.
por la empresa
Estructura de costes La versatilidad estructural permite la oferta de múltiples servicios y productos con una estructura que aporta importantes sinergias.
Ingresos La empresa ha visto crecer sus ingresos de forma paralela al desarrollo de la normativa medioambiental.
Sostenibilidad del La creciente importancia del medio ambiente para la sociedad hace que el negocio modelo de negocio siga presentando una importante viabilidad, siempre y cuando la empresa sea
7.
Consecuencias económicas y estratégicas del modelo de negocio
Tras describir los elementos que conforman el modelo de negocio de la empresa, se tra-tará ahora de evaluar las consecuencias de esos mismos elementos (tabla 2). Esta evalua-ción nos permitirá determinar el grado de solvencia y sostenibilidad del mencionado mode-lo de negocio.
TABLA 2
Consecuencias económicas y estratégicas del modelo de negocio
Elecciones del
modelo de negocio Consecuencias
Metas del proyecto El medio ambiente supone cada vez un factor más importante en la sociedad y empresarial nada hace pensar que la tendencia cambie, salvo hacia un entorno más propicio
para la empresa.
Cliente objetivo La situación económica actual obliga a la empresa a plantear una reorientación del negocio y búsqueda de nuevos clientes en el ámbito privado y en mercados internacionales. No obstante, debido a la situación, es más probable una diversificación de mercados a corto plazo que una variación en la ponderación de la cartera de clientes.
Campos de actividad El modelo de negocio permite usar todas las capacidades desarrolladas por la que intervienen empresa a lo largo de estos años: consultoría, ingeniería, aplicación tecnológica, en el modelo formación y divulgación.
de negocio
Capital relacional La relación de la empresa con su entorno, en el más amplio sentido de la palabra, le de la empresa permitirá el aprovechamiento de oportunidades que de otra forma no sería posible.
Configuración de la La integración horizontal llena de sinergias que presenta permite flexibilidad a la cadena de valor hora de enfrentarse a posibles cambios en el entorno.
o de la red de valor
Competencias Su vocación de especialista les motiva a seguir siendo pioneros en la oferta de esenciales controladas servicios medioambientales.
por la empresa
Estructura de costes A priori, no se plantea un incremento del tamaño, y en caso de ocurrir estaría motivado por un incremento de actividad ya que la mayor parte del coste es imputado a proyectos desarrollados. En este sentido, los acuerdos de colaboración permiten flexibilizar considerablemente los gastos fijos de la empresas (p. ej., en I+D).
Ingresos La excesiva dependencia del sector público hace peligrar en los próximos años la estructura de su cartera de clientes. Sin embargo, la continua motivación hacia la identificación de nuevas oportunidades y nuevos mercados (nacionales e internacionales) hace pensar en un futuro optimista.
Sostenibilidad del Mientras la economía verde siga creciendo en importancia su negocio plantea modelo de negocio visos de vialidad. El problema puede venir del incremento de competidores y lo
8.
El círculo virtuoso de la empresa
A modo de resumen, se podría indicar que la empresa soporta su razón de ser y su capa-cidad de supervivencia en el constante desarrollo y actualización del modelo de negocio. Un crecimiento orgánico, acompañado de una diversificación relacionada, han hecho posible que la empresa vaya incorporando nuevas actividades y servicios a la oferta. Por todo ello, y lo mencionado a lo largo del caso, es necesario resaltar el desarrollo del mode-lo de negocio y la capacidad para gestionar habilidades y sus redes de colaboración den-tro y fuera de esta empresa. Así que, a modo de resumen, podríamos indicar que el círcu-lo virtuoso de la empresa reside en cuatro pilares diferenciados, que han acompañado a la empresa a lo largo de toda su vida.
FIGURA 2
El círculo virtuoso de la empresa
9.
Clave del éxito: Adelantándose a los cambios
El caso que se presenta nos muestra cómo una empresa puede ir generando necesidades que, a su vez, permitan el desarrollo de nuevas vías de negocio. Partir de un conjunto de conocimientos, la capacidad de crear una estructura flexible que permita hacerlos opera-tivos y tratar de ir por delante de las exigencias del cliente, a través del apalancamiento de capacidades en desarrollo continuo. Si bien la recomendación es sencilla, la dificultad de su consecución es lo que permite que unas empresas destaquen sobre otras, alcanzando ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. No obstante, toda nueva situación tiene un reto. En este caso, la gestión del cambio, la capacidad de crecimiento, y la flexibilidad organizativa, son elementos que deben mantenerse siempre en forma, si no se quiere per-der la posición alcanzada en el mercado.
Acumulación de conocimiento
Difusión de conocimiento Sensibilidad social
