UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE INGENIERÍA
Aplicación de la gestión de proyectos enfocado en la guía del PMBOK para reducir costos de la empresa Ceniteg Solutions S.A.C
AUTOR:
• Br. Sánchez Corcuera, Karla Milagros.
• Br. Saona Cruz, Nelvi Claribel.
ASESOR: Dr. Francisco Elías, Rodríguez Novoa
TRUJILLO – PERU
2021
TESIS
PARA OBTENER EL T Í TULO PROFESIONAL DE INGENIERO INDUSTRIAL
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
i DEDICATORIA
A Dios por ser mi fortaleza en cada momento de mi vida A Jackie y Enrique mis padres, por ser mi motivación y la razón de superarme.
Todo lo que soy se los debo a ellos.
A Luis mi hermano, mi cómplice y compañero de viajes.
A Nelvi, mi compañera de universidad, de tesis, a quien admiro, por su perseverancia y ah quien elegí como hermana de vida.
Karla Sánchez
A Dios por ser quien guía mis pasos.
A Anita y Seferino mis padres, quien con su esfuerzo y dedicación supieron educarme y ser mi soporte incondicional.
A Francisco y Fernando mis hermanos y compañeros fieles, quienes son mi motivación y ejemplo a seguir.
Nelvi Saona
ii PRESENTACIÓN
Señores Miembros del Jurado Calificador
Cumpliendo con las normas establecidas en el Reglamento de Grados y Títulos de la Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional de Trujillo, para optar el título de Ingeniero Industrial, presento a vuestra consideración y evaluación el trabajo de tesis titulado: “Aplicación de la gestión de proyectos enfocado en la guía del PMBOK para reducir costos de la empresa Ceniteg Solutions S.A.C”
Por tal motivo, dejamos a vuestro criterio profesional la evaluación, agradeciendo de antemano a Uds. y a toda la plana docente por los conocimientos impartidos durante el transcurso de nuestra privilegiada formación profesional.
Atentamente
Trujillo, 25 de noviembre de 2020
iii AGRADECIMIENTO
Agradecemos a Dios, por el don de la Vida, por ser quién guía nuestros pasos y ser nuestra fortaleza en los momentos difíciles.
Gracias a nuestros padres, quienes a pesar de las pequeñas dificultades siempre nos brindaron su apoyo incondicional y hoy son nuestra motivación para seguir superándonos.
Agradecer al Dr. Francisco Rodríguez Novoa, por haber aceptado ser el asesor de esta tesis, por sus consejos, paciencia y su crítica.
Karla Sánchez Corcuera Nelvi Saona Cruz
iv ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA ... i
PRESENTACIÓN ... ii
AGRADECIMIENTO ...iii
RESUMEN ... 1
ABSTRACT ... 3
4. INTRODUCCIÓN ... 5
4.1. Realidad problemática ... 5
4.2. Enunciado del Problema ... 6
4.3. Hipótesis ... 6
4.4. Justificación ... 7
4.4.1. Económica: ... 7
4.5. Objetivos ... 7
4.5.1. Objetivo General ... 7
4.5.2. Objetivos Específicos... 7
4.6. Limitaciones... 8
4.7. Marco Teórico ... 9
4.7.1. Antecedentes investigativos ... 9
4.7.2. Guía del PMBOK ... 12
4.7.3. Ciclos de Vida del Proyecto y del Desarrollo... 12
4.7.4. Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos ... 12
4.8. Definición de términos ... 16
4.8.1. La Minería Artesanal ... 16
4.8.2. Ventiladores ... 16
4.8.3. Eficiencia. ... 17
4.8.4. Actividades. ... 17
4.8.5. Entregables. ... 17
5. MATERIALES Y MÉTODOS ... 18
5.1. Materiales ... 18
5.1.1. Unidad de Análisis: ... 18
5.1.2. Población ... 18
5.1.3. Muestra ... 18
v
5.2. Métodos ... 18
5.2.1. Alcance de la Investigación ... 18
5.2.2. Diseño general ... 18
5.3. Variables ... 19
5.4. Técnicas ... 19
5.5. Técnicas de procesamiento de información ... 20
6. RESULTADOS ... 21
1. Análisis del Costo y Eficiencia... 21
1.1. Análisis del Costo: ... 21
1.2. Análisis de eficiencia ... 27
1.3. Análisis de Satisfacción del cliente ... 36
7. DISCUSION DE RESULTADOS ... 40
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES: ... 43
7.1. CONCLUSIONES: ... 43
7.2. RECOMENDACIONES:... 46
9. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS: ... 48
10. ANEXOS ... 50
vi ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Curva S (PV vs AC)... 25
Figura 2.AC-PV-EV ... 26
Figura 3. Gráfico de Impacto de implementación ... 35
Figura 4. Gráfico Satisfacción al Cliente ... 39
Figura 3. Modelo Canvas ... 130
Figura 4. Gráfica de proyección de demanda ... 131
Figura 5. Oferta – Demanda Proyectada ... 133
ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos ... 15
Tabla 2. Técnicas de compilación de información ... 19
Tabla 3. Técnicas de procesamiento de Información ... 20
Tabla 4.Índice de Desempeño del Presupuesto ... 21
Tabla 5. Valor Presupuestado Vs. Valor Real ... 22
Tabla 6. % Variación de -Valor Presupuestado Vs. Valor Real ... 23
Tabla 7: Valor planteado (VP), Costo real (AC), Valor Ganado (EV) ... 23
Tabla 8. Variación del costo, EV, AC y CPI ... 24
Tabla 9. Variación del cronograma e Índice de desempeño del cronograma ... 25
Tabla 10.Medición Inicial de los Indicadores ... 27
Tabla 11.Cambios Controlados del Proyecto ... 28
Tabla 132.Puestos con Perfiles Definidos... 29
Tabla 133. Acuerdos del Acta de Reunión ... 31
Tabla 134. Ocurrencia de los Riesgos Identificados ... 32
Tabla 12.Medición Final de los Indicadores ... 34
Tabla 13. Resultados de la Encuesta para determinar la Satisfacción del Cliente ... 37
Tabla 5. Proyección de la demanda ... 131
Tabla 6. Oferta de ventiladores Axiales 7.5 HP – 2000 RPM ... 132
Tabla 7. Demanda por Año ... 132
Tabla 8. Demanda Insatisfecha ... 133
Tabla 9. Flujo de Caja ... 134
Tabla 10. Cuentas de Resultado ... 134
Tabla 11. VAN TIR ... 135
Tabla 12. Atributos y Rango de Calificación para establecer la importancia del Impacto 137 Tabla 13.Rango de Significancia o Importancia del Impacto Ambiental ... 139
Tabla 14. Identificación de Actividades durante la etapa de Operación y Mantenimiento 140 Tabla 15. Identificación de Actividades durante la etapa de Cierre ... 140
Tabla 16. Identificación de Factores Ambientales sensibles a recibir Impactos ... 140
Tabla 17. Matriz Causa- Efecto de Identificación de actividades potencialmente impactantes de la etapa de Operación y Mantenimiento del Proyecto ... 141
vii Tabla 18. Matriz Causa- Efecto de Identificación de actividades potencialmente
impactantes de la etapa de Cierre ... 142
Tabla 19. Matriz de Evaluación y Valoración de Impactos – Operación y Mantenimiento del Proyecto ... 143
Tabla 20. Matriz de Evaluación y Valoración de Impactos – Cierre del Proyecto ... 144
Tabla 21. Listado de Minas Formalizadas Año 2013... 146
Tabla 22. Listado de Minas Formalizadas Año 2014... 146
Tabla 23. Listado de Minas Formalizadas Año 2015... 146
Tabla 24. Listado de Minas Formalizadas Año 2016... 147
Tabla 25. Listado de Minas Formalizadas Año 2017... 147
Tabla 26. Listado de Minas Formalizadas Año 2018... 147
Tabla 27. Listado de Minas Formalizadas Año 2019... 148
1 RESUMEN
La presente investigación se realiza con la finalidad de aplicar el modelo de Gestión de Proyectos que plantea el PMI en su Guía de PMBOK-V.6 –AÑO 2017- que tiene una metodología, de entrada, herramientas - técnicas y salidas, adaptadas por el área de conocimiento en los proyectos de la empresa CENITEG SOLUTIONS S.A.C. con la intención de desarrollar una mejora en los procesos, estrategias, entregables y generando una reducción de Costos del proyecto.
Tomando como muestra el proyecto “Fabricación de Equipos para Minería Artesanal”, del cual se logró realizar el perfil del mismo logrando demostrar que presenta factibilidad económica con una rentabilidad del 44.32% posterior a ello se elaboró un diagnostico a la empresa, con ayuda de encuestas aplicadas a los colaboradores que refleja el estado actual de Gestión de Proyectos frente a los lineamientos del PMBOK-V.6 –AÑO 2017- , encontrándose un nivel de conformidad del 43% respecto al total de áreas del conocimiento, siendo las áreas más sólidas: Gestión de la Calidad y Gestión de las Adquisiciones con un 59% y 69% respectivamente. Con esta información, se trabajó la propuesta de aplicación en todas las áreas de conocimiento, haciendo énfasis en la Gestión del Alcance, Gestión del Tiempo, Gestión del Coste, Gestión de los Recursos Humanos, Gestión de las Comunicaciones, Gestión de los Riesgos y Gestión de los Interesados del Proyecto;
empleando herramientas analíticas como: Matriz Poder e Interés, Matriz Influencia vs Impacto, EDT, Estimación de tiempos, PERT, Estimación de Costos, entre otros.
Finalmente, se elaboraron las Líneas bases que servirán de guía para los proyectos a implementar en los próximos años; se realizaron nuevos procesos y formatos, permitiendo culminar el proyecto con un valor real menor al presupuestado con un ahorro del 20% del presupuesto.
2 Palabras claves: Gestión de Integración, Gestión del Alcance, Gestión del Cronograma, Gestión de Costo, Gestión de la Calidad, Gestión de los Recursos, Gestión de las Comunicaciones, Gestión de los Riesgos, Gestión de las Adquisiciones, Gestión de los Interesados, Modelo de Gestión de Proyectos, Áreas de Conocimiento, Eficiencia.
3 ABSTRACT
The following research is carried out with the purpose of applying the Project Management model proposed by the PMI in its PMBOK-V6 Guide, with a methodology, input, tools - techniques and outputs, applied by knowledge area in the projects of the company CENITEG SOLUTIONS S.A.C., with the intention of developing an improvement its processes, strategies and deliverables, for the reduction of costs reduction of the project to be carried out in the above mentioned Company.
Taking as a sample the project "Manufacture of Artisanal Mining Equipment", of which it was possible to make its profile, demonstrating that it presents economic feasibility with a profitability of 65%, after which a diagnosis was made to the company, with the help of surveys applied to collaborators that reflects the current status of Project Management against the guidelines of PMBOK-V.6 -YEAR 2017- guidelines, finding a conformity level of 43% regarding the total of the knowledge areas, being the most solid areas: Quality Management and Procurement Management with 59% and 69% respectively. With this information, the proposal for application in all knowledge areas was developed, emphasizing Scope Management, Time Management, Cost Management, Human Resources Management, Communications Management, Risk Management and Project Stakeholder Management; using analytical tools such as: Power vs. Interest Matrix, Influence vs. Impact Matrix, Work Breakdown Structure, Time Estimation, PERT, Cost Estimation, Budget Performance Index, among others.
Finally, the Baselines were drafted to serve as a guide for the projects to be implemented in the coming years; new processes and formats were developed, allowing the project to be completed with a real value which is less than the budgeted one, with a saving of 20% of the budget.
4 Keywords: Integration Management, Scope Management, Schedule Management, Cost Management, Quality Management, Resource Management, Communications Management, Risk Management, Procurement Management, Stakeholder Management, Model Project Management, Knowledge Areas, Efficiency.
5
4. INTRODUCCIÓN
4.1. Realidad problemática
En la actualidad las empresas están inmersas a continuos cambios; hoy en día las empresas están siendo orientadas al perfeccionamiento en la gestión de proyectos. Siendo así, que se hace necesario contar con el desarrollo en las empresas, ya que así se puede garantizar el cumplimiento de los objetivos y lograr una diferencia en un mundo tan competitivo, en que las capacidades y aptitudes hacen de suma importancia la aplicación de nuevas prácticas que son solicitadas por las organizaciones. La gestión de proyectos es de vital importancia dentro del desarrollo sostenible y constante de las sociedades, ya que permite observar un horizonte de oportunidades en un escenario determinado, las empresas que no se encuentran en constante adaptación a los cambios corren el riesgo de perder clientes incluso a desaparecer ya que una mala gestión genera un incumplimiento de plazos, sobrecostos, calidad deficiente, re trabajo, interesados insatisfechos e incumplimiento de los objetivos, esto se puede evitar si se aplica métodos y prácticas que permitan cumplir con las demandas del entorno variable, logrando así reducir pérdidas significativas.
Por otro lado actualmente las empresas que desarrollan proyectos en minería tienen como clientes objetivos la Gran y Mediana Minería sin embargo, el sector de la minería artesanal no se considera como un sector potencial generando que no se implementen proyectos que permitan una mejora en dicho sector , una de la principales demandas que viene haciendo la minería artesanal son equipos que le permitan desarrollar trabajos de excavación de manera más eficiente entre ellos ventiladores extractores de gases , dicha información se puede mostrar dentro del perfil del proyecto el cual contempla la elaboración del modelo de negocio identificando nuestros clientes objetivos, problemas que tiene el cliente y que
6 nuestro producto puede solucionar, proposición de valor única donde se indica lo que ofrecemos para solucionar estos problemas, características entre otros ,
La empresa Ceniteg Solutions S.A.C que brinda servicios de desarrollo de proyectos en ingeniería y minería, no utiliza una metodología acorde al mundo globalizado, puesto que emplea un sistema basado en experiencia, la empresa no planifica adecuadamente los proyectos ocasionando que estos presenten retrasos y no cumplan adecuadamente con los requisitos del usuario final, generando reprocesos innecesarios, adquisiciones imprevistas, etc., las cuales ocasionan pérdidas y sobrecostos. Utilizando la matriz de consistencia para identificar y analizar relación causa-efecto que existe en el presente proyecto, se muestra la necesidad de fomentar la estandarización de la forma de realizar la gestión de los proyectos, como lo propone el PMI en la Guía del PMBOK V.6 –AÑO 2017-, logrando mejorar la calidad del servicio brindado al usuario, incrementando su satisfacción, evitando adquisiciones extras, mitigando el incumplimiento de plazos lo cual podría generar la disminución de los costos y permitir a su vez el incremento de los beneficios económicos de la empresa.
4.2. Enunciado del Problema
¿La aplicación de la Gestión de proyectos enfocados en la guía del PMBOK V.6 –AÑO 2017- permitirá reducir costos en la empresa Ceniteg Solutions S.A.C.”?
4.3. Hipótesis
La aplicación de la Gestión de proyectos enfocados en la guía del PMBOK V.6 –AÑO 2017- si permitirá reducir costos e incrementar beneficios en la empresa Ceniteg Solutions S.A.C”
7
4.4. Justificación
En la actualidad las empresas que desarrollan proyectos enfocados a la pequeña y mediana minería no cuentan con mecanismos que le permitan hacer frente a las nuevas exigencias del mercado que les permitan tener un mayor alcance.
En este estudio, buscaremos gestionar el proyecto “Fabricación de equipos para minería artesanal”, basándonos en los lineamientos planteados por la Guía del PMBOK – v6, de manera que se pueda conseguir perfeccionar la gestión que realiza actualmente y evitar sobrecostos.
4.4.1. Económica:
La aplicación de la metodología para la gestión de proyectos establecidas por el PMI orientados a determinar los procesos estrategias y entregables permitirá disminuir las pérdidas y sobrecostos generados por una inadecuada planeación, ejecución y control de los proyectos. esto constituirá una herramienta que permita obtener una mayor rentabilidad en la implementación de sus proyectos.
4.5. Objetivos
4.5.1. Objetivo General
• Implementar la gestión de proyectos enfocado en la guía del PMBOK V.6 – AÑO 2017- para reducir costos de la empresa Ceniteg Solutions S.A.
4.5.2. Objetivos Específicos
1. Realizar diagnóstico de la situación actual de la gestión de planificación de proyectos buscando identificar los principales problemas.
8 2. Elaborar el Análisis del Modelo de Negocio.
3. Elaborar Perfil del Proyecto.
4. Desarrollar la propuesta para la gestión de la integración, de los Stakeholders, y del alcance.
5. Desarrollar la propuesta para la gestión de tiempo y de los costos.
6. Desarrollar la propuesta para la gestión de calidad y de recursos humanos.
7. Desarrollar la propuesta para la gestión de riesgo y de las adquisiciones.
8. Analizar el impacto de la implementación de la metodología PMBOK V.6.-.2017 asociada al índice de satisfacción del cliente.
4.6. Limitaciones
Algunas de las limitaciones asociadas al desarrollo de la presente investigación son:
• La empresa Ceniteg Solutions S.A.C. es una pequeña empresa que cuenta con un mínimo de áreas establecidas, por ende, no cuentan con los procedimientos adecuados para la planeación y ejecución de los proyectos, lo que dificultad la recopilación de datos.
• La organización del área de proyectos es informal y no tienen mucho conocimiento en temas de planificación y gestión.
9
4.7. Marco Teórico
4.7.1. Antecedentes investigativos
Benites L, Rufo C, Ruiz M & Olivares I, (2020) en su libro “EVALUACIÓN DE PROYECTOS PRIVADOS Y SOCIALES” nos indica una herramienta para elaborar el plan de negocios integrado con nueve variables fundamentales que se integran de manera sistemática, es decir cada modelo de negocio basado en el Canvas estará específicamente para un segmento de clientes. A si mismo nos indica la elaboración del perfil de proyecto se desarrolla luego de tener aprobada y valorada la propuesta de valor, de igual manera debe tener contenido como el que se presenta en el libro en la página 44.
Baca, G. (2010) “Evaluación de Proyectos” se refiere a que la inversión de proyectos no se realiza solo porque alguien desea producir determinado bien o piensa que al producirlo ganará dinero, en la actualidad una inversión inteligente requiere una base que justifique dicho proyecto estructurado y evaluado.
Tarrillo (2018) en su tesis, para optar el título de Ingeniero Industrial, titulada:
APLICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS SEGÚN EL ENFOQUE DEL PMBOK PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE LOS PROYECTOS DE RD MÓVIL EN UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES, presentada en el la Universidad Nacional de Trujillo concluyó en : Se concluye que la implementación del modelo de Gestión de Proyectos , de acuerdo al enfoque del PMBOK, mejoraría la eficiencia de los proyectos de red Móvil de una empresa de telecomunicaciones en un 58%.
10 Risco & Yupanqui (2017) en su tesis, para optar el título de Ingeniero Industrial, titulada:
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE GERENCIA DE PROYECTOS ENMARCADA EN EL PMBOK - V5 A LAS OPERACIONES DE INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN EN LOS PROYECTOS DE LA EMPRESA VIALES SAC PARA INCREMENTAR LA EFICIENCIA EN EL USO DE SUS RECURSOS, presentada en el la Universidad Nacional de Trujillo concluyen que Siendo la gestión de los Recursos Humanos el área con mayor porcentaje de no cumplimiento, se presentó a la empresa un nuevo organigrama funcional en base a cual se han desarrollado todos los procesos , asignándose roles principales . A si mismo se han establecido formatos que permitirán controlar mejor la gestión de esta área.
García & Morales (2017) en su tesis, para optar el título de Ingeniero Industrial, titulada:
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA PLANIFICACIÓN PARA PROYECTOS EN BASE A LOS LINEAMIENTOS DEL PMBOK DEL PMI, PARA LA REDUCCIÓN DE COSTOS DE UNA EMPRESA DE PROYECTOS INDUSTRIALES Y MINEROS”. CASO: PROYECTO “OBRAS ELÉCTRICAS E INSTRUMENTACIÓN – REUBICACIÓN DE CICLONES ETAPA II”, presentada en el la Universidad católica San Pablo concluyen en: La problemática de la gestión, muestra su debilidad en el proceso de planificación lo cual se ve reflejado según el análisis realizado Salazar (2016) en su tesis, para optar el título de Ingeniero Industrial, titulada:
APLICACIÓN DE LAS BUENAS PRACTICAS DE LA GUÍA DEL PMBOK PARA LA GESTIÓN DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN, presentada en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, concluyó en: Cada proyecto es único y requiere de un mejor análisis para aplicar las estrategias y procesos necesarios, La correcta gestión de las
11 comunicaciones, permite que los interesados y responsables de la información y/o entregables, entrada y salida, del Proyecto tengan todo en el tiempo estimado y a la vez permite controlar el avance del proyecto en gran medida y con resultados certeros.
Chiriboga & Guerra (2015) en su tesis, para optar el título de Ingeniero Civil, titulada:
“APLICACIÓN DEL PMBOK EN LA TONELERÍA DE MINERÍA SUBTERRÁNEA, EN LA FACULTAD DE INGENIERÍA DE LA UNIVERSIDAD RICARDO PALMA, PERÚ, EL OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN ES: APLICAR LOS LINEAMIENTOS DE COSTO Y TIEMPO DEL PMBOK PARA LA MEJORA DE LA GESTIÓN ACTUAL DE LOS PROYECTOS DE TUNELERÍA DE LA EMPRESA SIMAREG”, presentada en la universidad Ricardo Palma, concluyen que: La metodología implementada se transforma en una forma eficaz y sencilla para analizar el comportamiento de los costos y en base a esto poder establecer criterios en la toma de decisiones.
12 Teorías que sustentan el trabajo
4.7.2. Guía del PMBOK
La Guía del PMBOK proporciona más detalles sobre conceptos clave, tendencias emergentes, consideraciones para adaptar los procesos de la dirección de proyectos e información sobre cómo aplicar herramientas y técnicas a los proyectos.
4.7.3. Ciclos de Vida del Proyecto y del Desarrollo
Para Lledó y Rivarola (2009) los proyectos cuentan con distintas fases con la finalidad de mejorar la eficiencia de la administración y control del mismo al conjunto de estas fases se las denomina ciclo de vida de un proyecto. Cada fase del proyecto se considera completa cuando al culminar la producción de entregables.
4.7.4. Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
De acuerdo al modelo que plantea el PMI los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en los siguientes cinco Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos:
• Grupo de Procesos de Inicio: Se refiere a los procesos que permiten definir un nuevo proyecto o fase de un proyecto existente, obteniendo la autorización para dar inicio a dicho proyecto o fase.
• Grupo de Procesos de Planificación: Son procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, establecer los objetivos y definir el curso de acción para alcanzar los objetivos del proyecto.
• Grupo de Procesos de Ejecución. Son procesos realizados para completar el trabajo establecido en el plan para la dirección del proyecto con la finalidad de cumplir las especificaciones del mismo.
13
• Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Procesos requeridos realizar el seguimiento, analizar y regular el progreso y desempeño del proyecto, permite identificar áreas en las que en las cuales el plan requiera cambios y dar inicio a los cambios correspondientes.
• Grupo de Procesos de Cierre. Procesos realizados para finalizar y cerrar formalmente el proyecto, fase o contrato.
Además, el PMI (2017) indica que los procesos también se categorizan por Áreas de Conocimiento, según el PMBOK V6-2016 (2017). Un Área de Conocimiento es un área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de conocimientos y que se describe en términos de los procesos, prácticas, entradas, salidas, herramientas y técnicas que la componen.
Las diez Áreas de Conocimiento son:
• Gestión de la Integración del Proyecto. Engloba los procesos y actividades para unificar y coordinar los diferentes procesos y actividades de dirección del proyecto.
• Gestión del Alcance del Proyecto. Engloba los procesos necesarios para garantizar que el proyecto involucre todo el trabajo requerido para concluir de manera exitosa.
• Gestión del Cronograma del Proyecto. Engloba los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo.
• Gestión de los Costos del Proyecto. Engloba los procesos involucrados en presupuestar y controlar los costos de manera que se finalice el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
• Gestión de la Calidad del Proyecto. Engloba los procesos que permitan incluir la política de calidad de la organización referente a la planificación, gestión y control
14 de los requisitos de calidad del proyecto y el producto, a fin de satisfacer las expectativas matriculadas por los interesados.
• Gestión de los Recursos del Proyecto. Engloba los procesos que organizan y conducen el equipo del proyecto.
• Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. Engloba los procesos requeridos para asegurar la, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados.
• Gestión de los Riesgos del Proyecto. Engloba los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación tanto de la gestión como de respuesta, identificación, análisis, implementación de respuesta y monitoreo de los riesgos de un proyecto.
• Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. Engloba los procesos de compra y adquisición de los productos, servicios o resultados requeridos.
• Gestión de los Interesados del Proyecto. Engloba los procesos necesarios para identificar a las personas y grupos que pueden influir negativamente o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su efecto en el proyecto así mismo para desarrollar estrategias de gestión idóneas a fin de lograr la participación eficiente de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.
15 Tabla 1. Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la
Dirección de Proyectos
Fuente: Guía del PMBOK V.6. AÑO 2017
16
4.8. Definición de términos
4.8.1. La Minería Artesanal
La Minería Artesanal es una actividad que involucra a no menos de 40 mil familias peruanas, provenientes de todos los rincones del país, con la cual han encontrado una gran oportunidad para salir de la pobreza y combatir el desempleo, forjando un futuro mejor con sus propias manos. Con poca inversión, tecnología sencilla y trabajo intensivo aprovechan aquellos yacimientos que para la minería convencional han dejado de ser atractivos hace décadas., la minería artesanal produce 17 toneladas de oro al año, lo que representa aproximadamente 150 millones de dólares. A esto se suma la producción de minerales no- metálicos y materiales de construcción. dichas características muestran el gran potencial de esta actividad para contribuir la generación de empleo, reducción de la pobreza, desarrollo local, obtención de divisas e ingresos fiscales.
4.8.2. Ventiladores
En la revolución industrial se consigo una nueva forma de inyectar aire a las minas artesanales, dando así inicio a la creación de ventiladores mecanizados del tipo centrifugado de gran diámetro y de velocidad lenta, y con el nacimiento de la aviación aparece el ventilador axial. Un ventilador es una maquina rotatoria que expulsa aire en forma continua, es la perfecta solución para ventilar o extraer vapores peligrosos y explosivos dentro de los socavones al igual que permite desalojar concentraciones de humo de soldadura, aire caliente, gases y vapores volátiles en diversas áreas de trabajo industrial.
17 4.8.3. Eficiencia.
Es la capacidad de un proceso para cumplir con los objetivos establecidos, con la calidad deseada y con los recursos esperados.
4.8.4. Actividades.
Conjunto de acciones interrelacionadas para generar entregables cumpliendo con los objetivos propuestos.
4.8.5. Entregables.
Producto único y demostrable, necesario para completar un proceso, fase o Proyecto.
4.8.6. Empresa Contratista
Empresa capaz de Brindar servicios especializados de diseño e Ingeniería.
18
5. MATERIALES Y MÉTODOS
5.1. Materiales
5.1.1. Unidad de Análisis:
Un proyecto de Fabricación de equipos para minería artesanal en una pequeña empresa enfocada al desarrollo de proyectos.
5.1.2. Población
Datos históricos de los Proyectos realizados por la Empresa Ceniteg Solutions S.A.C.
durante el periodo 2016-2018.
5.1.3. Muestra
Proyecto “Fabricación de equipos para minería artesanal” de la Empresa Ceniteg Solutions S.A.C.
5.2. Métodos
5.2.1. Alcance de la Investigación
Descriptiva: Busca especificar las características de los proyectos de Ceniteg Solutions S.A.C y sus procesos.
Explicativa: Debido a que la presente investigación es con el fin de intentar determinar las causas y consecuencias de un fenómeno concreto.
5.2.2. Diseño general
Cuasi-Experimental: Debido a que se investiga la relación del efecto de una variable a otra, pero no en condiciones de control.
Este diseño se diagrama así:
19 G: O1 → X → O2
Dónde:
G: Empresa Ceniteg Solutions
O1: Costos iniciales dentro de un proyecto.
X: Metodología de Gerencia de proyectos enmarcada en el PMBOK O2: Costos finales dentro de un proyecto.
5.3. Variables
VARIABLE INDEPENDIENTE Modelo de gestión de Proyectos según el PMBOK V6 2017.
VARIABLE DEPENDIENTE Disminución de costos.
5.4. Técnicas
Tabla 2. Técnicas de compilación de información
Fuente: Elaboración Propia
20
5.5. Técnicas de procesamiento de información
Tabla 3. Técnicas de procesamiento de Información
Fuente: Elaboración Propia
21
6. RESULTADOS
1. Análisis del Costo y Eficiencia
1.1.Análisis del Costo:
El control de costos de los presupuestos se realizará mediante la herramienta Gestión del Valor Ganado (EVM) que nos permitirá evaluar el estado del proyecto según alcance, costos y tiempo.
Para iniciar dicho análisis, definiremos primero los conceptos de la EVM:
• Valor Planeado (PV): Valor aprobado del trabajo a realizar.
• Costo Real (AC): Es el costo total del trabajo realizado.
• Valor Ganado (EV): La estimación del valor del trabajo realizado, requiere una medición del trabajo durante la ejecución.
• Variación de Costo (CV): Facilita el análisis para conocer si el proyecto se encuentra sobre o bajo el presupuesto establecido.
• Índice de desempeño del presupuesto (CPI): Permite realizar la valoración de la eficacia de la gestión del costo para el trabajo completado.
Tabla 4.Índice de Desempeño del Presupuesto
22
• Variación del cronograma (SV): Muestra cómo está el cronograma reportando si se encuentra dentro de los plazos establecidos.
• Índice de desempeño del cronograma (SPI): Permite realizar medición del avance real del proyecto en función a lo planificado.
Tabla 55. Valor Presupuestado Vs. Valor Real
Fuente: Elaboración Propia
En la tabla 125 podemos observar que el valor presupuestado asciende al valor real ejecutado en un monto de S/5,283.03 reflejando que el proyecto se finalizó con un monto mejor al presupuestado mostrando un buen control de costos, tomando como referencia que el presente proyecto es un proyecto piloto que le permitirá a la empresa aprender y replicarlo con las respectivas mejoras por ello se realizó su análisis de proyección de ventas mostrado en el perfil del proyecto Cap. V Pag 44. con una proyección de 5 años la empresa Ceniteg Solutions realizaría la venta de 31 equipos a nivel nacional generando una disminución de costos de S/.163,773.93.
MENSUAL ACUMULADO MENSUAL ACUMULADO Jun-19 S/ 211.26 S/ 211.26 S/ 192.00 S/ 192.00 Jul-19 S/ 11,957.40 S/ 12,168.66 S/ 10,081.60 S/ 10,273.60 Ago-19 S/ 4,322.63 S/ 16,491.29 S/ 3,623.88 S/ 13,897.48 Set-19 S/ 3,013.68 S/ 19,504.97 S/ 1,960.00 S/ 15,857.48 Oct-19 S/ 1,713.99 S/ 21,218.96 S/ 1,065.60 S/ 16,923.08 Nov-19 S/ 419.70 S/ 21,638.66 S/ 203.20 S/ 17,126.28 Dic-19 S/ 5,317.85 S/ 26,956.51 S/ 4,547.20 S/ 21,673.48 TOTALES S/ 26,956.51 S/ 21,673.48
Fecha PROGRAMADO EJECUTADO
23 Tabla 6. % Variación de -Valor Presupuestado Vs. Valor Real
Fuente: Elaboración Propia
En la tabla 126 se muestran los datos del porcentaje acumulado del presupuesto final Vs el Porcentaje acumulado del valor ejecutado frente al presupuesto este permite reportar un ahorro del 20% del presupuesto, sin contar el porcentaje de reserva que se le asignó al presupuesto. Esto debido a que para efecto de análisis de CPI, SPI no se considera la reserva de gestión como veremos en tablas posteriores.
Tabla 7: Valor planteado (VP), Costo real (AC), Valor Ganado (EV)
Fuente: Elaboración Propia
MENSUAL ACUMULADO MENSUAL ACUMULADO
Jun-19 1% 1% 1% 1%
Jul-19 44% 45% 37% 38%
Ago-19 16% 61% 13% 52%
Set-19 11% 72% 7% 59%
Oct-19 6% 79% 4% 63%
Nov-19 2% 80% 1% 64%
Dic-19 20% 100% 17% 80%
TOTALES 100% 80%
Fecha
PROGRAMADO EJECUTADO
Jun-19 S/ 211.26 S/ 211.26 S/ 192.00 Jul-19 S/ 11,957.40 S/ 11,957.40 S/ 10,081.60 Ago-19 S/ 4,322.63 S/ 4,322.63 S/ 3,623.88 Set-19 S/ 3,013.68 S/ 3,013.68 S/ 1,960.00 Oct-19 S/ 1,713.99 S/ 1,713.99 S/ 1,065.60 Nov-19 S/ 419.70 S/ 419.70 S/ 203.20 Dic-19 S/ 5,317.85 S/ 5,317.85 S/ 4,547.20 TOTALES S/ 26,956.51 S/ 26,956.51 S/ 21,673.48
Fecha PV EV AC
24 En la tabla 127 se presentan los datos de Valor planteado (VP), Costo real (AC) y Valor Ganado (EV) esto nos permite realizar cálculo de CPI y SPI, pero a la vez con el valor ganado podemos contrastar el cumplimiento del cronograma ya que se culmina en la fecha programada.
Tabla 8. Variación del costo, EV, AC y CPI
Fuente: Elaboración Propia
En la tabla 128 se logra contrastar que el indicador de desempeño del presupuesto durante el desarrollo del proyecto finaliza con un indicador promedio de 1.41 representando un buen control de los costos y ahorro para la empresa Ceniteg Solutions S.A.C, Ahorro que a su vez se puede contratar en la Figura 57.
Jun-19 S/ 19.26 S/ 211.26 S/ 192.00 1.10 Jul-19 S/ 1,875.80 S/ 11,957.40 S/ 10,081.60 1.19 Ago-19 S/ 698.75 S/ 4,322.63 S/ 3,623.88 1.19 Set-19 S/ 1,053.68 S/ 3,013.68 S/ 1,960.00 1.54 Oct-19 S/ 648.39 S/ 1,713.99 S/ 1,065.60 1.61 Nov-19 S/ 216.50 S/ 419.70 S/ 203.20 2.07 Dic-19 S/ 770.65 S/ 5,317.85 S/ 4,547.20 1.17 Fecha VARIACION DEL
COSTO (CV)
INDICE DE DESEMPEÑO PRESUPUESTO (CPI) AC
EV
25 Figura 11. Curva S (PV vs AC)
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 9. Variación del cronograma e Índice de desempeño del cronograma
Fuente: Elaboración Propia
Jun-19 S/ 211.26 S/ 211.26 1.00 Jul-19 S/ 11,957.40 S/ 11,957.40 1.00 Ago-19 S/ 4,322.63 S/ 4,322.63 1.00 Set-19 S/ 3,013.68 S/ 3,013.68 1.00 Oct-19 S/ 1,713.99 S/ 1,713.99 1.00 Nov-19 S/ 419.70 S/ 419.70 1.00 Dic-19 S/ 5,317.85 S/ 5,317.85 1.00
Fecha PV EV SPI
26 De la tabla 129 se observa que el cronograma durante los meses de junio a Diciembre , fue optimo esto se ve reflejado en el indicador SPI = 1, lo cual le otorgaba al proyecto un margen que permitía avanzar con las actividades de sin perder el control del mismo.
Figura 22.AC-PV-EV Fuente: Elaboración Propia
27 1.2.Análisis de eficiencia
Se parte inicialmente con los valores presentados por la empresa previos a la aplicación de la metodología según la Tabla 130.
Tabla 10.Medición Inicial de los Indicadores
ÁREA DEL CONOCIMIENTO INDICADOR MEDICION INICIAL Gestión de la Integración # Cambios controlados
20.00%
# Cambios en el proyecto
Gestión del Alcance % avance ejecutado
-10.90%
% Avance programado Gestión del Cronograma
S/. Acumulado
Gestión de los costos S/. Programado
Gestión de la calidad # actas de conformidad
70.83%
# obras realizadas
Gestión de recursos # Puestos definidos
33.33%
#Puestos Planificados
Gestión de las comunicaciones # Acuerdos ejecutados 40.0%
#Acuerdos tomados
Gestión de Riesgos #Riesgos controlados
0.00%
#Riesgos Identificados
Gestión de las adquisiciones # O/C a tiempo 30.00%
# O/C totales Gestión de los interesados # Interesados con ITM
44.00%
# Interesados
Fuente: Elaboración Propia
• Durante el diagnóstico realizado en la empresa la gestión de integración presento un valor del 42.2% lo que indica un cumplimiento bajo es por ello que se requería proponer los indicadores necesarios para su medición. Así mismo, con los datos obtenidos en el proyecto
“Fabricación de equipos para minería artesanal”, encontramos que los cambios que se muestran en la Tabla 130 que en un primer momento se encontraban definidos debido a que se generaban de forma verbal o no se controlaban a raíz de que no se proporcionaba, capacitaba y dirigía al equipo asignado al proyecto, se tenían problemas de comunicación
28 lo que generaba que no todos los miembros del equipo estén enterados de los cambios que surgían en los proyectos.
Tabla 11.Cambios Controlados del Proyecto
Fabricación de Equipos para Minería Artesanal (Ventilador Axial)
Fuente: Elaboración Propia Nuestro indicador resultaría
# 𝐶𝑎𝑚𝑏𝑖𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙𝑎𝑑𝑜𝑠
# 𝐶𝑎𝑚𝑏𝑖𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 = 91.66 %
Como resultado se obtuvo un 91.66 % de eficiencia de nuestro indicador mostrándose un incremento del 71.66 % en el control de cambios frente a la situación inicial de la empresa.
• La gestión del alcance reportó un cumplimiento de 39.4%, La gestión del cronograma reportó 38.6% de cumplimiento, La gestión de los costos reportó un de cumplimiento de 42.5%.
SI NO
Identificación y seguimiento de las modificaciones
realizadas en el proyecto X
Seguimiento mensual del avance de actividades
planificadas. X
valor Ganado (EV) X
Variacion del costo(CV) X
Indice de desempeño del presupuesto (CPI) X
Variacion del cronograma(SV) X
Indice de desempeño del cronograma(SPI) X Acuerdos del acta de reunion del proyecto X Idenitificacion de los riesgos para e proyecto X Estrategias para amenazas o riesgos negativos
/positivos X
Participaicon de los interesados X
Implementacion deol software X
TOTAL 11 1
CAMBIOS CONTROL
29 El indicador inicial de la gestión de costos muestra un exceso promedio en presupuesto de 10.90% teniendo como referencia proyectos desarrollados por Ceniteg Solutions durante el periodo 2017- 2018, para el proyecto “FABRICACION DE EQUIPOS PARA MINERÍA ARTESANAL” se realizó un análisis en costo y cronograma ( Ver tabla 128 - Tabla 129) teniendo como resultado que en indicador de costo más bajo es 1 que está determinado debido a que el proyecto se encuentra dentro del presupuesto, y el indicador más alto es 2.07 y un promedio de 1.29 lo que indica que se concluyó dentro del presupuesto.
Nuestro indicador resultaría
𝑆/.𝐴𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜
𝑆/.𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜 =80.00%
El proyecto al finalizar, termina con 97.99 % frente a un 100.00% programado, lo cual muestra un 20% de eficiencia.
• La gestión de los recursos reportó un 40.6% de cumplimiento, Esto represento un nivel de rendimiento bajo asociado a que el personal no estaba capacitado y en diversos proyectos no eran planificados los puestos según perfil requerido.
Tabla 12.Puestos con Perfiles Definidos
30 Fuente: Elaboración Propia
Nuestro indicador resultaría
# 𝑃𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑖𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠
#𝑃𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠 = 66.67%
El incremento de la eficiencia sería de un 66.67% considerando que al inicio no se tenían perfiles para los puestos de trabajo por lo que no estaban claras las funciones que desempeñaba cada trabajador. Al aplicar las herramientas expuestas en el capítulo anterior se logró sintetizar y definir claramente cuáles eran sus responsabilidades y funciones
• La gestión de las comunicaciones presento un porcentaje de cumplimiento de 36.1% Esto represento un nivel de rendimiento bajo en función a ello se optó por proponer los indicadores necesarios para su medición
Es importante mencionar que durante las reuniones al inicio de cada proyecto se establecían acuerdos, pero no se llevaba un seguimiento adecuado y estos no eran respetados, sin embargo, para el proyecto de “Equipos para minería artesanal” –Ventilador Axial se establecieron las actas de reuniones obligatorias con seguimiento constante para cumplimiento de acuerdos, en función a ellas se logró establecer lo siguiente.
DEFINIDOS PLANIFICADOS
Director del proyecto X X
Ingeniero del proyecto X X
Jefe de logística X X
Supervisor de proyecto X X
Jefe de recursos humanos X X
Asistente de proyectos X
Supervisor de serguridad X X
Operario eléctrico X
Operario mecánico X
PERFILES PUESTO
31 Tabla 13. Acuerdos del Acta de Reunión
Fuente: Elaboración Propia Nuestro indicador resultaría
# 𝐴𝑐𝑢𝑒𝑟𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
#𝐴𝑐𝑢𝑒𝑟𝑑𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠 = 75%
Podemos observar que aún existen acuerdos que siendo identificados por escrito no se logran ejecutar sin embargo se logra obtener un resultado alentador ya que más del 75% de los mismo fueron ejecutados.
15 15
Reunion
N° de acuerdos
por acta
N° de acuerdos cumplidos
% cumplimiento de acuerdos
R1 4 3 75%
R2 2 2 100%
R3 3 2 67%
R4 5 4 80%
R5 3 2 67%
R6 2 1 50%
R7 4 4 100%
R8 3 3 100%
R9 5 3 60%
R10 2 1 50%
R11 4 2 50%
R12 3 2 67%
R13 3 2 67%
R14 4 4 100%
R15 2 2 100%
75%
Promedio N° de reuniones realizadas N° de reuniones que contaron con acta de reunion
32
• La gestión del riesgo presento un cumplimiento de 27.6% representando un bajo rendimiento por lo cual se optó por proponer los indicadores necesarios para su medición.
De esta manera, en el proyecto definimos los siguientes riesgos:
Tabla 14. Ocurrencia de los Riesgos Identificados
Fuente: Elaboración Propia
Nuestro indicador resultaría
#𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙𝑎𝑑𝑜𝑠
#𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜𝑠 𝐼𝑑𝑒𝑛𝑡𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠 = 69.23 %
SI NO
R01 Cambios en los requerimientos del
proyecto X
R02 Retrasos en el envío y/o en la validación
de entregables X
R03 Retrasos del contratista a llevar a cabo el
proyecto asignado X
R04 Negación de algún permiso especial por
las entidades estatales. X
R05 Demoras en el proceso logístico del
Proyecto X
R06 Desastres Naturales en la zona donde se
encuentran los Stakeholders. X
R07 Accidentes del personal técnico de la
contratista X
R08 Retraso en el arribo Logístico X R09 Gestión del proyecto en Tiempos y
Alcances distorsionados de la realidad. X
R10 Incumplimiento de la Calidad del
Proyecto X
R11 Retrasos, Re- trabajos, incrementos de
costo en el Proyecto X
R12 Extensión en el plazo para término del
proyecto X
R13 Resistencia a nuevas condiciones del
trabajo X
CONTROLADOS ID DESCRIPCIÓN DEL RIESGO
33 Cabe mencionar que al inicio del proyecto no se habían identificados los riesgos por lo que nuestro indicador era nulo (0%) sin embargo la aplicación de las herramientas en función a la realidad del proyecto se lograron identificar una lista de 13 riesgos que se les dio seguimiento hasta la culminación del proyecto.
El indicador nos muestra un incremento desde la situación actual del proyecto hasta después de la aplicación de la metodología del 69.23%.
• La gestión de las adquisiciones tuvo un 69.6% de rendimiento durante el diagnostico, y en el análisis de conformidad realizado a los interesados estos presentan su no conformidad en un 30% esto nos permitió identificar los procesos de rendimiento bajos y a la vez proponer los indicadores necesarios para su medición. Observamos así, que el proyecto
“Equipos para minería artesanal” –Ventilador Axial de Equipo se generaron 30 ordenes de compra, de las cuales 23 se despacharon en el tiempo indicado con las especificaciones requeridas. Nuestro indicador resultaría:
𝐶𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝐶 =# 𝑂/𝐶 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
# 𝑂/𝐶 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 =23
30= 77%
De los datos históricos tomados del presente proyecto podemos observar que el indicador se encuentra en un 77% de cumplimiento de OC a tiempo, lo cual representaría un incremento del 47% de la eficiencia para este indicador luego de la aplicación de la metodología.
• La gestión de los interesados tuvo un 31.1% de rendimiento durante el diagnostico, y en el análisis de conformidad realizado a los interesados estos presentan su conformidad en el 44% esto debido a que no contaron con un contraste de ingreso de expectativas, para el
34 proyecto los interesados realizaron el ingreso de expectativas y aceptación el entregable final en función a estas El indicador nos muestra un incremento desde la situación actual del proyecto hasta después de la aplicación de la metodología del 100%.
Tabla 15.Medición Final de los Indicadores
Fuente: Elaboración Propia
35 Figura 33. Gráfico de Impacto de implementación
Fuente: Elaboración Propi
36 1.3.Análisis de Satisfacción del cliente
Se aplicó encuesta que permita evaluar el índice de satisfacción a clientes teniendo como muestra 5 empresas con las efectuaron proyectos posteriores a la implementación de PMBOK V.6 - AÑO 2017 con la finalidad de realiza el análisis de satisfacción del Cliente Ver Anexo.
La encuesta fue aplicada en las siguientes empresas vía teléfono:
• REPRESENTANTE MINERIA ARTESANAL "CULEBRAS"
• S.M.R.L. SANTA BARBARA DE TRUJILLO
• CONTRATISTAS GENERALES EN MINERIA JH S.A.C
• "JRC. INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN"
• LEÓN INGENIERÍA E.I.R.L
Las preguntas planteadas fueron:
1. ¿Cuántos proyectos ha trabajado con nosotros?
2. ¿Califique la calidad en general de nuestros servicios?
3. Califique la calidad de nuestros servicios en comparación con el costo 4. ¿Con qué nivel de eficacia cumplimos con los plazos establecidos?
5. ¿Cuál es la probabilidad de volver a trabajar con nosotros en el futuro?
6. ¿Cuál es la probabilidad de que recomiende nuestro trabajo a diferentes empresas?
7. ¿Califique nuestro nivel de comprensión de sus necesidades en los proyectos a realizar?
8. ¿Qué claras fueron nuestras comunicaciones con usted?
37 9. ¿Del 1 al 10 que tan satisfecho con el entregable final se encuentra?
Las fórmulas que se utilizaron son:
𝐶𝑆𝐴𝑇(𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜) = 𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑢𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑂𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑎𝑠
𝐶𝑆𝐴𝑇(porcentaje) =𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑥 100
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑀𝐵𝑂𝐾 =205
400𝑋100 = 51.25%
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑀𝐵𝑂𝐾 =350
400𝑋100 = 87.5%
Los resultados obtenidos fueron:
Tabla 16. Resultados de la Encuesta para determinar la Satisfacción del Cliente
1
¿Cuántos proyectos ha trabajado con nosotros?
Alternativas
Respuesta antes de Implementación
Respuesta posterior a Implementación
1 1 0
2 2 1
3 a mas 2 4
38 Fuente: Elaboración Propia
39 Figura 44. Gráfico Satisfacción al Cliente
Fuente: Elaboración Propia
10 10
0
10 10
0 0
20
0 20
15
0 20
15
0 10
15
0
10 10
0 10
20
0 30
10
0 50
0 0
50
0 0
50
0 0
50
0 0
10 20
0 10
20
0 50
0 0
0 10 20 30 40 50 60
Bueno Regular Baja Bueno Regular Baja Eficaces Poco Eficaces Nada Eficaces Muy Probables Poco Probables Nada Probables Muy Probables Poco Probables Nada Probables Bueno Regular Baja Bueno Regular Baja De 8-10 De 4-7 De 1-3
2 3 4 5 6 7 8 9
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Sub total Antes de Implementacion Sub total Posterior a la Implentacion
7. DISCUSION DE RESULTADOS
• En la presente tesis se realizó una descripción y análisis de la situación actual de la empresa tal como lo realizó Gutiérrez y Yupanqui (2017), en su tesis aplicada a una empresa de sector construcción, cuyo diagnóstico, mostró que las áreas de menor rendimiento son Gestión del alcance , Gestión de los recursos humanos , Gestión de las comunicaciones , gestión de los riesgos de similar modo en el presente trabajo se realizó el diagnóstico del sistema actual teniendo como resultado que las áreas de menor rendimiento fueron Gestión del alcance, Gestión del cronograma , Gestión de las comunicaciones y Gestión de los riesgos.
• El trabajo realizado por Farje (2011), en su tesis referente a la aplicación de los lineamientos del PMBOK en la gestión de la ingeniería y construcción donde demuestra que la implementación de las experiencias acumuladas en muchos Proyectos, las cuales están consolidadas en el PMBOK ha permitido adoptar una metodología ordenada y estructurada para gerencia del Proyecto, puede corroborarse después de aplicado el modelo propuesto, donde se definieron los indicadores por cada área del conocimiento.
• Para la Gestión del Tiempo y de los Costos, se identificó las actividades que conforman cada paquete de trabajo y se estimó su duración teniendo en cuenta escenarios optimista, realista y pesimista; similar al trabajo realizado por Gutiérrez (2012), donde obtuvo el cronograma de su proyecto con una duración total de cinco meses, mientras que en el presente trabajo se obtuvo un cronograma con duración de seis meses. Por otro lado, tanto Gutiérrez (2012) como Nunja & Velarde (2015), elaboraron el presupuesto de su proyecto teniendo en cuenta el costo de cada actividad, a diferencia de lo realizado en
