Sushi Factory

Texto completo

(1)CAPÍTULO I RESUMEN EJECUTIVO. 1.1. Definición del Proyecto. Nombre de la Empresa. Razón Social: LUMAO S. A. C.. Nombre Comercial: Sushi Factory. Naturaleza Económica. Local especializado en el delivery y take away de sushis, makis y sashimi, especialidades de la comida japonesa.. Unidad Ejecutora. Leslie Veronika Luna La Torre Thomas Anthony Matellini Bishop Mónica Denise Okuma Matsuno. Los integrantes pertenecen a la Facultad de Administración de Empresas.. 1.

(2) Definición del Negocio y del Producto. Sushi Factory consiste en la preparación, comercialización y distribución por medio del delivery y el take away de tres especialidades de la comida japonesa: sushi, maki y sashimi.. Las tres especialidades a elaborar serán:. Sashimi: Consiste en cortes especiales de pescados o mariscos crudos, el cual es acompañado de salsa de soya y wasabi (mostaza japonesa a base de rábano picante).. Sushi: Cortes especiales de pescados o mariscos crudos sobre shari, una porción de arroz ligeramente avinagrado. Maki: Shari envuelto con nori (algas secas preparadas), relleno de distintos ingredientes.. Los servicios están relacionados a la distribución de los productos de la siguiente manera:. Delivery: Consiste en la entrega a domicilio de los productos. Este servicio se realizará por medio de repartidores en motocicletas y en caso de pedidos de mayor cantidad, como reuniones o eventos, la distribución se realizará por medio del uso de una camioneta.. Take away: El servicio se da cuando el cliente va personalmente a adquirir el producto al local para llevárselo, no lo consume en ese mismo momento.. Oportunidad del Negocio. Existencia de varios restaurantes de comida japonesa que se caracterizan por ofrecer productos similares a precios elevados. Además, actualmente existe una 2.

(3) tendencia por el cuidado personal, lo que implica la utilización de productos naturales y el consumo de comida más saludable y light.. Por otro lado, las personas han cambiado sus hábitos de consumo, gustos y preferencias; por lo que existe una mayor demanda por la comida japonesa.. Finalmente, se ha encontrado un mercado potencial que puede ser explotado. Estrategias del Proyecto. La estrategia a utilizar en Sushi Factory será la de enfoque en diferenciación, ya que se busca que el negocio sea percibido en el mercado como único, ofreciéndole valor agregado a los clientes y precios menores de los que actualmente se ofrecen.. Es así que la estrategia se basa en ofrecer un producto considerado actualmente en el mercado como exclusivo, a un precio menor y con un servicio más rápido y diferente, por medio del delivery y el take away.. Competencia. Según el producto que ofrece tiene como principales competidores a los restaurantes de comida japonesa como:. Osaka Fuji Beninhana Toshiro´s Sushi Bar Makoto Sushi Bar Matsuei Sushi Bar Izakaya Maki Table Irashiai Sentori Sushi Ito Kintaro 3.

(4) Por el lado del servicio, tiene como principales competidores indirectos a:. Bembos KFC Pizza Hut Burger King Domino´s Pizza Mc´ Donalds Pardo´s Chicken La Caravana China Wok D´nnos Pizza Mediterráneo Chicken Norkis. El nivel de competitividad a nivel de producto y de servicio se basa principalmente en el precio, la innovación del producto y otras actividades como la promoción.. 1.2. Estudio de Mercado. Análisis de la Demanda. Criterios de Segmentación. Segmentación Geográfica Población que constituye los NSE A y B de los distritos de Miraflores, San Isidro, Santiago de Surco y La Molina.. Segmentación Conductual Los afortunados son los que trabajan en empresas importantes, ganan bien, han estudiado en buenos colegios, el 9% tienen estudios de post grado, la mitad tiene auto, viajan al extranjero y practican deportes como el squash, tenis, otros.. 4.

(5) Los emprendedores son empresarios exitosos, no les hace falta el dinero porque ellos mismo forjan su fortuna, les gustan las comodidades, se sienten contentos y creen en su propio esfuerzo, es el grupo que menos desempleo presenta.. Segmentación Psicográfica La principal variable para la segmentación psicográfica es el nivel socioeconómico. El NSE A en la Gran Lima, posee como principales características un ingreso familiar mensual promedio de $3,498 y un gasto mensual promedio en alimentos de $465. El 100% de las personas que conforman este NSE tienen refrigeradora, televisor y teléfono fijo. Además el 93.0% posee un automóvil para uso particular.. El NSE B en la Gran Lima, tiene un ingreso y un gasto mensual promedio de $890 y $198 respectivamente. En el caso de la tenencia de bienes, el 98.0% posee refrigeradora, el 97.0% televisor, el 85.0% posee teléfono fijo y sólo el 55.0% tiene automóvil particular.. Segmentación Demográfica La variable de segmentación demográfica utilizada para determinar el mercado objetivo de Sushi Factory es la edad entre los rangos de 18-29 y 30-60 años.. Mercado Potencial. El mercado potencial de Sushi Factory, son todas las personas que consumen comida japonesa de los distritos de Miraflores, San Isidro, Santiago de Surco y La Molina, entre el rango de edades de 18-29 y 30-60 años, pertenecientes a los NSE A y B.. MERCADO POTENCIAL =238,796 Mercado Disponible. El mercado disponible de Sushi Factory está conformado por las personas que residen en los distritos de Miraflores, San Isidro, Santiago de Surco y La Molina del 5.

(6) rango de de edades de 18-29 y 30-60 años de los NSE A y B, que asisten a restaurantes a consumir comida japonesa. MERCADO DISPONIBLE =213,245. Mercado Efectivo El mercado efectivo de Sushi Factory está conformado por aquellas personas que residen en los distritos de Miraflores, San Isidro, Santiago de Surco y La Molina pertenecientes a los NSE A y B de los rangos de edades de 18-29 y 30-60 años; que asisten a restaurantes para consumir comida japonesa y que definitivamente sí usarían los servicios que ofrece Sushi Factory. MERCADO EFECTIVO = 92,762. Mercado Objetivo El mercado objetivo representa la participación de mercado que tendrá Sushi Factory. En este caso se busca tener una participación de mercado de 1.5% en la etapa inicial del negocio.. MERCADO OBJETIVO =1,391. Análisis de la Oferta. El mercado de restaurantes de comida japonesa se considera un oligopolio debido a la existencia de varios competidores. Además, es un mercado exclusivo, ya que está dirigido a los niveles socioeconómicos A y B.. Se caracterizan principalmente por ofrecer las especialidades de la comida japonesa a precios muy elevados. En lo que respecta a la ubicación de la competencia, se encuentran localizados principalmente en los distritos con mayor poder adquisitivo, como por ejemplo, Miraflores, San Isidro, La Molina y Santiago de Surco. 6.

(7) 1.3. Estudio Técnico Tamaño Normal. Concepto. 2004. Mercado Objetivo. 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 1,391. 1,880. 2,381. 2,895. 3,423. 3,468. Total Makis. 75,137. 101,515. 128,582. 156,350. 184,835. 187,293. Total Sushi. 75,137. 101,515. 128,582. 156,350. 184,835. 187,293. Total Sashimi. 200,366. 270,708. 342,885. 416,935. 492,893. 499,449. Tamaño Normal Elaboración propia. 350,640. 473,739. 600,049. 729,636. 862,563. 874,035. Programa de Compras. Materia Prima. Precio Unitario US$ 2.82. Especialidad Maki Shari Queso crema 12.20 Nori 2.68 PyM 4.00 Manzana 0.91 Mangos 0.43 Palta 1.22 Pepinos 0.23 Ajonjolí 3.27 Total $ sin I.G.V. Total $ con I.G.V. Sushi Shari 2.82 PyM 4.00 Total $ sin I.G.V. Total $ con I.G.V. Sashimi PyM 4.00 Total $ sin I.G.V. Total $ con I.G.V. P y M: Pescados y Mariscos Elaboración propia. Medida 1 Kg.. Año 1 4,583.29. Año 2 5,805.31. Año 3 7,059.03. Año 4 8,345.06. Año 5 8,456.05. 1 Kg. 10 unid. 1 Kg. 1 Kg. 1 Kg. 1 Kg. 1 Kg. 1 Kg.. 1,238.49 2,716.39 1,364.37 55.69 25.89 222.96 6.99 199.17. 1,568.70 3,440.65 1,728.14 70.54 32.79 282.41 8.85 252.28. 1,907.48 4,183.69 2,101.35 85.78 39.88 343.40 10.76 306.76. 2,254.99 4,945.89 2,484.18 101.40 47.14 405.96 12.72 362.65. 2,284.98 5,011.67 2,517.22 102.75 47.77 411.36 12.89 367.47. 1 Kg. 1 Kg.. 1 Kg. 8,750.62 11,083.76. 13,477.41 15,932.76 16,144.67. 10,413.24 13,189.67 4,010.38 5,079.65 5,684.86 7,200.59. 16,038.11 18,959.99 19,212.16 6,176.65 7,301.93 7,399.05 8,755.63 10,350.76 10,488.42. 8,147.26 10,319.53. 12,548.13 14,834.19 15,031.49. 9,695.24 12,280.24 15,159.63 19,201.57. 14,932.28 17,652.69 17,887.47 23,348.34 27,602.02 27,969.13. 12,739.19 16,135.77. 19,620.45 23,194.97 23,503.47. 15,159.63 19,201.57. 23,348.34 27,602.02 27,969.13. 7.

(8) 1.4. Estudio de Inversiones y Financiamiento. Total de Inversiones. Descripción. Costo Total US$. Activo Fijo Activo Intangible Capital de Trabajo Total $ sin I.G.V. Total $ con I.G.V. Elaboración propia. 39,660.13 16,367.68 12,260.67 57,385.28 68,288.49. Financiamiento Concepto. Aporte. Préstamo. Total. 0. 40, 000. 40,000. Activo Intangible. 16,367.68. 0. 16,367.68. Capital de Trabajo. 12,260.67. 0. 12,260.67. Activo Fijo. Elaboración propia. Concepto Monto. 40,000. Plazo. 36 meses. TEA. 17%. TEM. 1.3%. Elaboración propia. 8.

(9) Estado de Ganancias y Pérdidas Concepto/ Año Ingresos por Ventas Costos de Producción (-) Costos de Materia Prima Mano de Obra Directa Costos Indirectos del Servicio Depreciación Amortización Utilidad Bruta Gastos de Administración (-) Gastos de Ventas (-) Utilidad Operativa Gastos Financieros (-) Utilidad antes de Impuesto Impuesto a la Renta (-) Utilidad Neta Elaboración propia. Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 147,830.78 187,246.16 227,683.84 269,164.04 272,743.92 -95,621.65 -112,945.43 -130,718.53 -144,365.05 -145,303.35 29,637.07 37,539.06 45,645.99 53,961.93 54,679.62 18,200.82 18,200.82 18,200.82 18,200.82 18,200.82 39,908.77 49,330.57 3,290.21 3,290.21 4,584.78 4,584.78 52,209.12 74,300.73 -19,248.59 -17,678.67 -17,103.37 -16,945.39 15,857.15 39,676.67 -5,525.91 -3,604.41. 58,996.73 68,912.09 69,450.26 3,290.21 3,290.21 2,972.65 4,584.78 0.00 0.00 96,965.31 124,798.99 127,440.57 -18,139.43 -17,678.67 -17,678.67 -16,945.39 -16,945.39 -16,945.39 61,880.48 90,174.93 92,816.51 -1,356.25 0.00 0.00. 10,331.25 36,072.26 -3,099.37 -10,821.68 7,231.87 25,250.58. 60,524.23 90,174.93 92,816.51 -18,157.27 -27,052.48 -27,844.95 42,366.96 63,122.45 64,971.56. 9.

(10) Flujo de Caja del Proyecto Concepto/ Año Año 0 Ingresos Egresos Materia Prima Mano de Obra CIS Gastos de Ventas Gastos de Administración Pago de Impuesto a la Renta Liquidación de IGV Total de Egresos Flujo Operativo Activo Fijo 39,660.13 Activo Intangible 16,367.68 Capital de Trabajo 7,571.55 Valor de Rescate de Activos Fijos Valor Recuperación Capital Trabajo Flujo de Capital -63,599.37 Flujo Operativo Flujo de Capital -63,599.37 Valor de Rescate de Activos Fijos Valor Recuperación Capital Trabajo Flujo Económico -63,599.37 Préstamo 40,000.00 Pago de Capital Intereses Servicio de la Deuda 40,000.00 Flujo Económico -63,599.37 Préstamo 40,000.00 Servicio de la Deuda Flujo de Caja Financiero -23,599.37 Elaboración propia. Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 175,918.62 222,822.93 270,943.76 320,305.20. Año 5 324,565.26. 35,268.12 21,658.97 47,491.44 20,353.02. 44,671.48 21,658.97 58,703.37 20,165.02. 54,318.73 21,658.97 70,206.11 20,165.02. 64,214.70 21,658.97 82,005.39 20,165.02. 65,068.75 21,658.97 82,645.81 20,165.02. 22,905.83. 21,037.61. 21,585.93. 21,037.61. 21,037.61. 3,099.37 10,821.68 18,157.27 27,052.48 0.00 2,640.72 13,253.54 17,758.38 150,776.74 179,698.85 219,345.56 253,892.54 25,141.88 43,124.08 51,598.21 66,412.66. 27,844.95 18,199.94 256,621.05 67,944.21. 1,484.51. 1,523.02. 1,562.28. Año 6. 119.30 17,687.27. -1,484.51 25,141.88 -1,484.51. -1,523.02 43,124.08 -1,523.02. -1,562.28 51,598.21 -1,562.28. -119.30 66,412.66 -119.30. 12,260.67 29,947.94 67,944.21. 17,687.27. 50,035.92. 66,293.36. 12,260.67 67,944.21 29,947.94. -11,302.95 -13,224.45 -15,472.60 -5,525.91 -3,604.41 -1,356.25 -16,828.85 -16,828.85 -16,828.85 23,657.37 41,601.06 50,035.92. 66,293.36. 67,944.21 29,947.94. 66,293.36. 67,944.21 29,947.94. 23,657.37. 41,601.06. -16,828.85 -16,828.85 -16,828.85 6,828.51. 24,772.20. 33,207.07. 10.

(11) 1.5. Indicadores de Rentabilidad Concepto VANE VANF TIRE TIRF PR de la Inversión Total PR del Aporte de Capital B/C de la Inversión total B/C del Aporte de Capital Elaboración propia. Resultados US$ 100,185.83 US$ 80,038.70 58.17% 90.45% 2.04 años 1.72 años US$ 1.47 US$ 2.83. 11.

(12) CAPÍTULO II DEFINICIÓN DEL PROYECTO 2.1. Nombre de la Empresa. Razón Social: LUMAO S. A. C.. Nombre Comercial: Sushi Factory. 2.2. Naturaleza Económica. Local especializado en el delivery y take away de sushis, makis y sashimi, especialidades de la comida japonesa.. 2.3. Horizonte de Evaluación. El horizonte de evaluación utilizado para la realización del proyecto será de 5 años, período mínimo para determinar la viabilidad del proyecto.. 2.4. Unidad Ejecutora. 2.4.1. Del Negocio y del Proyecto. Leslie Veronika Luna La Torre Thomas Anthony Matellini Bishop Mónica Denise Okuma Matsuno. Los integrantes pertenecen a la Facultad de Administración de Empresas. 12.

(13) 2.5. Definición del Negocio y del Producto. El negocio consiste en la preparación, comercialización y distribución de sushi, maki y sashimi. Se contará con un local que servirá como punto de venta en donde el servicio se distinguirá por dar facilidades en el delivery y take away.. En lo que se refiere al producto, se prepararán tres tipos de especialidades de la comida japonesa:. Sashimi: Consiste en cortes especiales de pescados o mariscos crudos, el cual es acompañado de salsa de soya y wasabi (mostaza japonesa a base de rábano picante).. Sushi: Cortes especiales de pescados o mariscos crudos sobre shari, una porción de arroz ligeramente avinagrado.. Maki: Shari envuelto con nori (algas secas preparadas), relleno de distintos ingredientes.. 13.

(14) 2.6. Oportunidad del Negocio. En la actualidad existen varios restaurantes de comida japonesa que se caracterizan por ofrecer productos similares a precios elevados. Es por ello, que surge Sushi Factory como una oportunidad de negocio innovadora; ya que es el único local dedicado a la venta de comida japonesa - sushis, makis y sashimi- especializada en el delivery y take away a precios inferiores a los de la competencia.. Actualmente existe una tendencia por el cuidado personal, lo que implica la utilización de productos naturales y el consumo de comida más saludable y light. La comida japonesa es considerada saludable por los ingredientes utilizados y la forma de preparación.. Así, las personas han cambiado sus hábitos de consumo, gustos y preferencias; por lo que existe una mayor demanda por este tipo de comida. Dada esta oportunidad, lo que se busca con el negocio es ser una opción más dentro de la variedad de comidas rápidas.. Por otro lado, existe un mercado potencial que puede ser explotado; primero el grupo de personas que gustan de la comida japonesa, pero sólo la consumen pocas veces al mes debido a su precio elevado, y segundo las personas que no saben si les gusta porque no lo han probado, pero que poseen las características del perfil del consumidor del mercado objetivo.. 2.7. Estrategia del Proyecto. La estrategia a utilizar en Sushi Factory será la de enfoque en diferenciación, ya que se busca que el negocio sea percibido en el mercado como único, ofreciéndole valor agregado a los clientes y precios menores de los que actualmente se ofrecen.. Es así que la estrategia se basa en ofrecer un producto considerado actualmente en el mercado como exclusivo, a un precio menor y con un servicio más rápido y diferente, por medio del delivery y el take away. 14.

(15) 2.8. Objetivos del Proyecto. 2.8.1. Objetivos Genéricos Institucionales. Incentivar el consumo de sushis, makis, y sashimi. Ser líderes en el negocio de delivery y take away de sushis, makis y sashimi. Ser considerados como un negocio único e innovador. Transmitir al consumidor la idea de poder obtener productos sanos y de calidad por medio del delivery y el take away.. 2.8.2. Objetivos Genéricos de Marketing. Posicionarse en el mercado como una alternativa más dentro del rubro de comidas rápidas. Ofrecer productos saludables y de alta calidad, así como brindar un servicio de primera que logre la fidelización de los clientes. Desarrollar promociones atractivas y efectivas. Ofrecer el mismo producto que los restaurantes de comida japonesa a precios inferiores a los del mercado. Ubicar el local en un lugar estratégico en el distrito de San Isidro, que permita el fácil acceso de los consumidores.. 2.8.3. Objetivos Genéricos Operacionales. Optimizar los insumos y la elaboración de los productos para minimizar las mermas. Utilizar productos de primera calidad. Contar con personal eficiente y capacitado para ofrecer productos y servicios de primera calidad. Desarrollar un proceso de elaboración y distribución dinámico acorde con el servicio de delivery y take away. Definir y aplicar controles de calidad.. 15.

(16) 2.8.4. Objetivos Genéricos Financieros. Maximizar la creación de valor para la empresa. Obtener resultados financieros positivos a corto y largo plazo. Obtener rendimientos sobre la inversión realizada a corto plazo. Buscar constantemente el crecimiento económico y financiero para poder expandir el negocio hacia otras zonas.. 2.9. Objetivos Generales del Estudio. Evaluar la viabilidad del proyecto. Poner en práctica e integrar los conocimientos adquiridos durante los años de estudios de administración en la universidad. Determinar la rentabilidad y las proyecciones para los próximos cinco años.. 16.

(17) CAPÍTULO III. ANÁLISIS DEL ENTORNO Y EL SECTOR ECONÓMICO. 3.1. Análisis del Entorno: Perú. 3.1.1. Análisis Macroeconómico. 3.1.1.1. PBI Global y sus Variaciones por Sector Económico. En 1998, el producto bruto interno (PBI) creció 0.3 por ciento con respecto al año anterior a pesar de que la economía peruana se vio afectada por el Fenómeno del Niño y la crisis financiera internacional.. La demanda interna disminuyó 0.6 por. ciento, debido a que el consumo y la inversión privada descendieron. La inversión pública, por otro lado, se incrementó en 3.4 por ciento debido a la construcción de las obras de reconstrucción del Fenómeno del Niño.. A nivel sectorial, el crecimiento del PBI se basa en la mayor producción minera (4.7 por ciento), agropecuaria (3.6 por ciento) y del sector construcción (1.3 por ciento). Por el contrario, la pesca, la industria procesadora de recursos primarios y el comercio disminuyeron 35.6, 10.6 y 2.2 por ciento, respectivamente.. Durante 1999, la economía registró una ligera recuperación, el PBI aumentó en 1.4 por ciento, debido principalmente a la recuperación de los sectores primarios y al dinamismo de la actividad minera. Sin embargo, la debilidad de la demanda interna rezagó a los sectores no primarios.. 17.

(18) El crecimiento del PBI, en ese año, reflejó la mayor producción de los sectores agropecuario (12.0 por ciento), pesca (28.9 por ciento), minería metálica (14.3 por ciento) y manufactura procesadora de recursos primarios (23.3 por ciento), desarrollos que se asocian con la recuperación de los efectos del Fenómeno del Niño y al proceso de inversión minera.. Por el contrario, se registró una menor. actividad en los sectores construcción (-10.8 por ciento), hidrocarburos (-6.4 por ciento), industria no primaria (-3.6 por ciento) y comercio (-1.6 por ciento).. Cuadro Nº 3.1 Variación Porcentual del PBI Global. VARIACIÓN AÑOS % 1998 -0.6 1999 0.9 2000 2.8 2001 0.3 2002 4.9 2003 4.1 2004 1/ 4.2 1/ Proyectado Fuente: INEI y BCRP Elaboración propia. Para el año 2000, el producto bruto interno (PBI) creció 2.8 por ciento. Este resultado está asociado con el efecto de la crisis política interna en las expectativas de los inversionistas y con la restricción en el gasto público.. Durante el año 2001, el PBI registró un incremento de 0.3 por ciento, observándose una reducción de la demanda interna de bienes y servicios. En este año, se iniciaron las actividades de operación de la Compañía Minera Antamina.. El PBI creció en 4.9 por ciento, en el 2002, el cual se explica por los resultados positivos de todos los sectores.. 18.

(19) En el 2003 el PBI creció 4.1 por ciento en términos reales, una de las tasas más altas de la región. Este crecimiento se da básicamente por el incremento de la demanda interna y las exportaciones.. Todos los sectores obtuvieron resultados positivos menos el sector pesca. El sector con mayor crecimiento fue el minero por segundo año consecutivo, con un aumento de 6.7 por ciento. Gráfico Nº 3.1 Variación Porcentual del PBI Global 1998-2004. 6 5 4 3 2 1 0 -1. 1998. 1999. 2000. 2001. 2002. 2003. 2004 1/. 1/ Proyectado Fuente: INEI y BCRP Elaboración propia. Actualmente, la actividad económica en el primer trimestre obtuvo una tasa de crecimiento no mayor al 3.9 por ciento, variación que a pesar de mostrar un buen avance de la economía peruana respecto a los demás países en América Latina, no refleja el gran impulso del sector minero que creció en 12.4 por ciento y el aumento del precio de los metales.. Durante la segunda mitad del presente año, con el inicio del proyecto de Gas de Camisea, se obtendrá una influencia positiva mayor en el rubro de minería e hidrocarburos, electricidad y agua, y manufactura no primaria. De igual modo se espera un interesante desempeño con el inicio de las operaciones de la compañía. 19.

(20) cervecera Ambev Perú a partir del mes de julio, tanto en la rama industrial como en el sector comercial y de servicios.. Evaluando la tendencia en lo que resta del año, se pronostica que el PBI del 2004 sólo crecerá en 4.2 por ciento, nivel inferior al potencial de 6 a 7 por ciento que puede rendir la economía peruana en condiciones adecuadas para el desarrollo de nuevas inversiones.. Cuadro Nº 3.2 Producto Bruto Interno por Sectores Productivos (Variaciones porcentuales). SECTORES PRODUCTIVOS 1998 1999 Agropecuario 0.5 10.1 Pesca -13.4 28.2 Minería e hidrocarburos 3.7 13.1 Manufactura -3.5 -0.7 Construcción 0.6 -10.5 Comercio -3.1 -1.0 - Electricidad y agua 6.2 3.0 - Otros servicios 0.0 1.7 1/ Proyecciones. Fuente: INEI y BCRP Elaboración propia. 2000 6.6 10.4 2.4 5.9 -6.1 5.0 2.8 1.3. 2001 0.5 -11.1 11.2 0.3 -6.7 1.1 1.1 -0.3. 2002 5.7 5.7 11.6 4.2 7.9 4.6 5.1 3.8. 2003 2004 1/ 2.2 -6.90 -13.4 28.48 6.7 -2.46 2.2 7.20 4.8 5.54 3.6 0.87 4.2 3.79 4.5 3.96. Gráfico Nº 3.2 Estructura Porcentual del PBI Global. Pesca 1% DM - Impuest. a product. 10%. Agropecuario Mineria e 8% Hidrocarburos 5% Manufactura 15% Electricidad y Agua 2%. Otros servicios 38%. Construccion 6% Comercio 15%. Fuente: INEI y BCRP/ Elaboración propia 20.

(21) El PBI en el Perú refleja en su totalidad el crecimiento de actividades económicas tradicionales, como la pesca, la agricultura y la minería. El rubro de servicios, en donde se ubica el sector de restaurantes, constituye un porcentaje mínimo del total del PBI. Sin embargo, actualmente se está generando un gran crecimiento del sector debido a la apertura de nuevos locales en todo Lima.. 3.1.1.2. Tasa de Inflación En 1998, la inflación continuó bajando pasando de 6.5 por ciento en el año 1997, a 6.0 por ciento. Para 1998 se indicó que uno de los objetivos económicos para dicho año era lograr que la inflación se ubicara en el rango de 7.5 a 9.0 por ciento, lo cual implicaba un incremento de la tasa de inflación al considerarse los efectos del Fenómeno del Niño en la oferta de alimentos.. Sin embargo, durante el segundo semestre los precios de los alimentos no transables registraron disminuciones importantes debido a que el Fenómeno del Niño no afectó mayormente la producción de este tipo de productos, con lo cual la tasa de inflación fue menor al rango de tasas anunciado como objetivo.. El impacto del Fenómeno del Niño en la inflación se observó mayormente en la primera mitad del año, cuando la tasa promedio mensual de inflación fue de 0.9 por ciento, versus 0.7 por ciento en igual período del año anterior. En contraste, durante el segundo semestre, el promedio mensual de inflación bajó a 0.1 por ciento, menor al promedio del segundo semestre de 1997 (0.4 por ciento).. En el año 1999, la tasa acumulada de inflación pasó de 6.0 por ciento en 1998 a 3.7 por ciento, siendo esta tasa la más baja desde 1960. El Banco Central continuó con su estrategia de anunciar tanto su objetivo de corto plazo, como un rango de 5 a 6 por ciento para la inflación del año 1999, como su objetivo para un mayor plazo, de alcanzar tasas de inflación similar a las de los países industrializados.. La tasa acumulada de inflación se ubicó por debajo del rango anunciado por efecto de la caída de precios de los alimentos como el arroz, la papa y la carne de pollo, 21.

(22) productos que registraron una evolución muy favorable en su oferta como resultado de la normalización de la situación del clima luego del Fenómeno del Niño.. En el año 2000, la tasa de inflación acumulada ascendió a 3.7 por ciento, tasa similar a la del año previo, siendo ambas las más bajas en los últimos 40 años.. La tasa de inflación en el 2001 fue negativa en 0.13 por ciento, resultado que no se presentaba desde 1939. Esta evolución se explica fundamentalmente por la reducción del precio de venta de los combustibles en 13.1 por ciento, servicios públicos en 2.7 por ciento y alimentos con precios afectados por variaciones en su oferta en 1.2 por ciento.. Gráfico Nº 3.3 Evolución de la Inflación 1998 – 2004. 8. 6%. 6 3.7%. 4. 4.6%. 3.7% 2.6% 1.52%. 2. 20 04. 20 03. 20 02. -0.13%. 20 01. 20 00. 19 99. -2. 19 98. 0. AÑO. Fuente: INEI Elaboración propia. A pesar del resultado del año previo, en el 2002, la inflación acumulada en el año fue de 1.52 por ciento; esta inflación anual se ubicó dentro de rango de la meta establecida para la política monetaria por el Directorio del Banco Central de Reserva del Perú.. 22.

(23) En el 2003, la variación del Índice de Precios al Consumidor (IPC) ascendió a 2,6 por ciento, tasa mayor a la registrada en el 2002 (1,52 por ciento).. La inflación es un factor que no presenta grandes variaciones y se encuentra prácticamente estable, por lo cual no se considera una amenaza para el negocio.. 3.1.1.3. Tasa de Interés. Las tasas de interés durante 1998 se incrementaron con respecto a 1997. La Tasa Activa en Moneda Nacional -TAMN y la Tasa Activa en Moneda Extranjera -TAMEX promedio anual al final del año 1998 se encontraban en 29.33 por ciento y 27.19 por ciento respectivamente. Por otro lado, la Tasa de Interés Pasiva en Moneda Nacional - TIPMN fue de 6.22 por ciento y la Tasa de Interés Pasiva en Moneda Extranjera - TIPMEX de 14.78 por ciento.. Cuadro Nº 3.3 Promedio Anual de la Tasa de Interés Real. ACTIVA TAMN. PASIVA. TAMEX. TIPMN. TIPMEX. 1998. 29.33. 27.19. 6.22. 14.78. 1999. 27.29. 22.74. 6.60. 12.19. 2000. 22.03. 9.75. 5.47. 1.99. 2001. 23.16. 7.68. 5.23. -0.14. 2002. 18.90. 11.00. 2.00. 2.10. 2003. 19.30. 5.40. 0.10. -2.70. 2004 1/. 24.43. 9.01. 2.38. 0.99. 1/ Promedio de enero a julio del 2004 Fuente: SBS, BCRP Elaboración propia. A partir del año 1999 hasta el 2003 las tasas en moneda nacional y extranjera han seguido una tendencia decreciente. En el caso del año 2000, fue reflejo del comportamiento cauteloso de las empresas bancarias, que otorgaron créditos con menor riesgo crediticio y menores expectativas de inflación nacional similar a las 23.

(24) tasas de inflación internacionales. Así mismo, se redujo el spread en moneda nacional y extranjera.. En el 2001, estuvo asociado a la reducción de las tasas de interés internacional, por ejemplo, la LIBOR a tres meses pasó de 6.5 a 1.9 por ciento en el mismo período. Otros factores que influyeron la disminución de las tasas de interés fueron la caída del riesgo país y la flexibilización de la política monetaria.. Para el 2002 se normalizaron las condiciones en el mercado cambiario y la política monetaria fue menos restrictiva con lo que las tasas de interés activa y pasiva en moneda nacional se vieron afectadas y siguieron disminuyendo. Sin embargo, las tasas en moneda extranjera aumentaron en 3 por ciento aproximadamente.. Gráfico Nº 3.4 Tasa de Interés Real (Promedio Anual). 35.00 30.00 25.00 20.00 15.00 10.00. TAMEX TIPMN. 1/. 20 03. 20 02. 20 01. 20 04. Fuente: SBS, BCRP Elaboración propia. 20 00. TIPMEX. 19 99. 19 98. 5.00 0.00 -5.00. TAMN. El Banco Central modificó la política monetaria mediante ajustes en sus tasas de interés pasivas como activas en el 2003. La mayor estabilidad de la tasa de interés interbancaria en soles influyó la disminución de las demás tasas de interés como la TAMN y la TIPMN, así como la mayor credibilidad de la política monetaria del Banco Central. Por el lado de las tasas de interés en dólares, éstas continuaron la 24.

(25) trayectoria decreciente, como respuesta a la evolución de las tasas de interés internacionales. Durante el presente año, el promedio anual hasta el mes de julio se incrementó en moneda nacional y extranjera como se aprecia en el Cuadro Nº 3.3. Este incremento fue influenciado por la subida de las tasas de interés internacional.. Las tasas de interés se consideran importantes, ya que afectan directamente al negocio, debido a que es necesario contar con financiamiento para la implementación de Sushi Factory. De esta manera, el incremento de las tasas de interés generan mayores gastos financieros que incrementan los costos de los productos y hace menos rentable negocio.. 3.1.1.4. Tipo de Cambio. Durante 1998 el tipo de cambio venta bancario fue S/. 2,93 por dólar americano y el tipo de cambio compra bancario fue de S/. 2,92 por dólar americano; ello unido a una tasa de inflación externa de 3.4 por ciento y a la tasa de inflación interna de 6.0 por ciento, determinó una depreciación acumulada real de 12.6 por ciento.. El comportamiento de la cotización del Nuevo Sol estuvo influenciado durante el primer semestre por los rezagos de la Crisis Asiática. A partir de junio, se intensificó la depreciación de la moneda nacional, influenciada por las expectativas generadas por el desempeño de la economía japonesa.. En agosto, la turbulencia financiera se reavivó producto de la Crisis en Rusia. En medio de estos acontecimientos, entre agosto y setiembre, el Nuevo Sol se depreció 4.2 por ciento, afectado por una considerable reducción en las líneas de crédito de corto plazo.. 25.

(26) Cuadro Nº 3.4 Cotización del Dólar Norteamericano Mercado Cambiario de Moneda Extranjera (En Nuevo Soles Año 1998 – 2004). COTIZACION DE AÑO. OFERTA Y DEMANDA. VARIACIÓN %. COMPRA. VENTA. COMPRA. VENTA. 1998. 2.92. 2.93. 1999. 3.38. 3.38. 15.6%. 15.5%. 2000. 3.49. 3.49. 3.2%. 3.1%. 2001. 3.51. 3.51. 0.5%. 0.5%. 2002. 3.52. 3.52. 0.3%. 0.3%. 2003. 3.48. 3.48. -1.1%. -1.1%. 2004. 3.47. 3.47. -0.2%. -0.2%. Fuente: SBS, Reuters Elaboración propia. Durante 1999, el tipo de cambio de venta y de compra bancario se mantuvo igual en S/. 3,38 por dólar americano. La depreciación en 6.4 por ciento durante el primer semestre se asoció con el inicio de la flotación de la moneda brasileña en el mes de enero. La depreciación de 4.5 por ciento en el segundo semestre estuvo influenciada por la crisis de pagos internacionales del Ecuador, en el mes de agosto, y la eliminación en setiembre del esquema de bandas cambiarias con la consiguiente adopción de sistemas de flotación cambiaria en Chile y Colombia.. Durante el año 2001 se observó un tipo de cambio de S/. 3.51 por dólar americano en el sistema bancario. La apreciación de la moneda se produjo desde el mes de junio, posterior a las elecciones políticas, habiéndose registrado hasta dicho mes una depreciación de 2,3 por ciento.. En términos generales, el tipo de cambio nominal observó un comportamiento relativamente estable durante el primer trimestre del año fluctuando alrededor de S/.3,52 por dólar americano, a excepción de algunos periodos cortos de incertidumbre. 26.

(27) Sin embargo, en abril el Nuevo Sol revirtió la tendencia apreciatoria, influenciado por la incertidumbre asociada al proceso electoral, que originó una mayor demanda por moneda extranjera.. En los meses siguientes, el Nuevo Sol inició un proceso apreciatorio que llevó al tipo de cambio a un mínimo en el año de S/. 3,43 por dólar americano en diciembre.. En el año 2002 el tipo de cambio cerró el año en S/. 3,52 por dólar americano. El Nuevo Sol fue la moneda con la menor tasa de depreciación durante el año 2002 en América Latina.. En los primeros cuatro meses del año, el nuevo sol se apreció 0.3 por ciento, a pesar que la Crisis Argentina atenuó esta tendencia entre enero y febrero del 2002. El 22 de abril, el tipo de cambio cotizó S/. 3,43 por dólar americano, su menor nivel promedio del año. Al cierre de abril, las expectativas de depreciación llegaron a su nivel más bajo y el saldo neto de las operaciones forward se redujo a US$ 705 millones. Entre mayo y setiembre, la incertidumbre generada por la inestabilidad en los mercados de la región vinculada al proceso electoral en Brasil impulsó la demanda por dólares spot y forward. El tipo de cambio spot alcanzó su máxima cotización el 5 de setiembre (S/. 3,65 por dólar americano) y se depreció 6.1 por ciento entre abril y setiembre.. Durante el 2003, el Nuevo Sol registró una apreciación nominal fin de periodo de 1.2 por ciento, alcanzando una cotización de S/. 3,47 por dólar americano en diciembre de 2003. Con excepción del mes de mayo, el tipo de cambio mostró una tendencia apreciatoria en la primera mitad del año; y una relativa estabilidad en la segunda mitad (salvo en diciembre) con cotizaciones entre S/. 3,47 - S/. 3,48 por dólar americano.. La proyección del promedio anual del tipo de cambio para el año 2004 fue de S/.3.50 por dólar americano, como se puede observar en el Cuadro Nº 3.5, entre los meses de enero y abril el tipo de cambio venta y compra fluctuó entre S/. 3,46 y S/. 3,48 por dólar americano, mostrando así un incremento en el mes de mayo a S/. 3, 49 por 27.

(28) dólar americano; en el mes de julio se muestra una tendencia descendiente con un tipo de cambio de S/. 3,44 por dólar americano y se espera que la tendencia siga disminuyendo; sin embargo, a pesar del objetivo establecido por el Banco Central de Reserva para cierre del año se espera que el tipo de cambio en los años 2005 y 2006 sea de S/. 3,6 por dólar americano.. Gráfico Nº 3.5 Evolución del Tipo de Cambio 1997 – 2003. Fuente: SBS. 28.

(29) Cuadro Nº 3.5 Cotización del Dólar Norteamericano (En Nuevo Soles, Año 2004) COTIZACIÓN DE AÑO 2004. OFERTA Y DEMANDA COMPRA. VENTA. Ene. 3.47. 3.47. Feb. 3.48. 3.48. Mar. 3.46. 3.47. Abr. 3.47. 3.47. May. 3.49. 3.49. Jun. 3.48. 3.48. Jul. 3.44. 3.44. Fuente: SBS, Reuter Elaboración propia. El tipo de cambio es un factor importante para el negocio ya que los insumos importados son vendidos en moneda extranjera. Así, la devaluación del Dólar Americano con respecto al Nuevo Sol, genera un beneficio para el negocio, ya que con menos soles es posible adquirir una mayor cantidad de insumos.. 3.1.1.5. Riesgo País. En el año 1998 se obtuvo un riesgo país de 652 puntos y en el año 1999 disminuyó a 472 puntos puesto que hubo un incremento de la economía y la reducción del déficit fiscal.. En el año 2000 debido a las elecciones presidenciales y toda la inestabilidad política que generó el gobierno de Fujimori, el riesgo país aumentó a 719 puntos, siendo el nivel más alto en los últimos años.. En el año 2001, la tasa Libor disminuyó de 6.5 a 1.9 por ciento, lo cual trajo como consecuencia una disminución del riesgo país de 719 puntos a 513 puntos.. 29.

(30) En el año 2002, el riesgo país aumentó a 621 puntos debido a la inestabilidad política que hubo en el año 2001 por las elecciones presidenciales, trayendo como consecuencia variaciones en el ámbito económico del país.. Y por último en el año 2003, el riesgo país tuvo una disminución mayor de 621 a 318 puntos, ya que el gobierno invirtió más en programas sociales y comenzó a estabilizarse en el ámbito político.. Hasta el mes de agosto del presente año, se observa un aumento del riesgo país a 381 puntos, el cual se puede ver influenciado por las próximas elecciones.. Es importante mencionar, que el riesgo país en el caso de Sushi Factory no es un factor determinante en la toma de decisiones, ya que el proyecto se realiza en el mercado local. Este dato, tiene una mayor importancia en proyectos que consideran la posibilidad de obtener algún tipo de inversión extranjera o contemplan el tema del comercio internacional.. Gráfico Nº 3.6 Riesgo País 1998 - 2004 800 719 700. 652. 621. 600 513 472. 500. 381. 400 318 300 200 100 0 1998. Fuente: BCRP. 1999. 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. Elaboración propia. 30.

(31) Cuadro Nº 3.6 Riesgo País de 1998 – 2004. Año. Riesgo País. 1998. 652. 1999. 472. 2000. 719. 2001. 513. 2002. 621. 2003. 318. 2004 1/. 381. 1/ De agosto del 2004 Fuente: BCRP Elaboración propia. 3.1.2. Demografía. 3.1.2.1. Población Total y Tasa Media de Crecimiento. La población del Perú en el año 2000 bordeaba los 26 millones 749 mil habitantes, creciendo a un ritmo promedio anual de 1.5%. En el año 2003, la población fue de 27 millones 148 mil habitantes, con esta velocidad de crecimiento se prevé que en el 2005 alcanzará los 27 millones 947 mil habitantes.. En cuanto a la tasa de crecimiento de la población se puede observar que desde el año 2000 al 2003 creció en 1.5% y del año 2003 al 2005 creció en 1.46%.. Cuadro Nº 3.7 Población Total 2000 – 2005 (En miles de personas). AÑO. POBLACIÓN. 2000. 26,749. 2003. 27,148. 2005. 27,947. Fuente: INEI Elaboración propia 31.

(32) Gráfico Nº 3.7 Población Total 2000 – 2005 (En miles de personas) POBLACIÓN TOTAL (2000 - 2005) EN MILES 28500. 27,947. 28000 27500. 27,148 26,749. 27000 26500 26000. 2000. 2005. 2003. Fuente: INEI Elaboración propia. Cuadro Nº 3.8 Evaluación y Proyección de la Población Total del Perú 2002 – 2025. AÑO 2002 2005 2010 2015 2020 2025. POBLACIÓN TOTAL 26, 748, 972 27, 946, 774 29, 957, 804 31, 972, 027 33, 923, 224 35, 725, 458. Fuente: OIT Elaboración propia. El incremento de la población se considera un dato importante en la realización de este negocio, ya que determina la posibilidad de que existan incrementos en la demanda futura de Sushi Factory, así como el crecimiento de las ventas, utilidades y rentabilidad del negocio.. 32.

(33) 3.1.2.2. Población Económicamente Activa: Tasa de Desempleo. En el año 1998, el crecimiento de 3.5 por ciento de la población económicamente activa - PEA en el ámbito urbano implicó que aproximadamente 7,5 millones de personas estaban trabajando o buscando trabajo durante el tercer trimestre. El desempleo urbano se mantuvo casi constante entre las mujeres, mientras que entre los hombres se redujo de 6.8 por ciento a 6.4 por ciento. En 1999, la PEA estimada del área urbana del país fue de 7,8 millones de personas, mayor en 4.3 por ciento que el año anterior. El número de personas que se encontraban trabajando creció en 4.1 por ciento, llegando a 7,2 millones de personas. La tasa de desempleo disminuyó a 7.7 por ciento para todo el ámbito urbano del país.. En el año 2000, la tasa de desempleo urbano disminuyó de 8.0 por ciento a 7.4 por ciento para todo el ámbito urbano del país. Por otro lado, la PEA estimada del área urbana del país fue de 7,7 millones de personas, menor en 1,8 por ciento que el año anterior. Se estima que el número de personas que se encontraban trabajando disminuyó en 1,1 por ciento a 7,1 millones de personas. La disminución de la PEA se asocia principalmente a una reducción de la tasa de participación en el mercado laboral, particularmente de la participación femenina que se redujo en casi 8 por ciento.. En el año 2001, la población económicamente activa fue de 8,3 millones de personas, mayor en 7.5 por ciento que la del año anterior. El desempleo aumentó de 7.4 por ciento a 7.9 por ciento para toda el área urbana del país. El desempleo creció en 85 mil personas (15 por ciento).. 33.

(34) Cuadro Nº 3.9 PEA del Perú 1998 – 2001 (En miles de personas). Año 1998 1999 2000 2001 Fuente: BCRP. PEA 7, 512 7, 836 7, 695 8, 276. Elaboración propia. En el año 2002, la PEA estimada para Lima Metropolitana, que se puede apreciar en el Cuadro Nº 3.10, fue de 4 millones de personas, mayor en 4.2 por ciento que la del año anterior. Para este año, la tasa de desempleo se redujo de 8.9 por ciento a 8.7 por ciento. En el año 2003, la PEA de Lima Metropolitana, fue de 4 millones de personas, mayor en 0.2 por ciento a la del año anterior. La población desempleada se estima en 376 mil personas, reportándose un incremento de 1,3 mil personas respecto al año anterior. Asimismo, la tasa de desempleo se mantuvo constante en 9.4 por ciento entre el 2002 y 2003.. Cuadro Nº 3.10 PEA en Lima Metropolitana 2002 – 2003 (En miles de personas). AÑO. PEA. 2002. 3, 984. 2003. 3, 993. Fuente: BCRP Elaboración propia. 34.

(35) Cuadro Nº 3.11 Variación Porcentual Anual del Desempleo. AÑO. VARIACIÓN % ANUAL. 1998. 7.6. 1999. 7.2. 2000. 6.5. 2001. 8.9. 2002. 8.7. 2003. -1.8. Fuente: OIT y BCRP Elaboración propia. 3.2. Descripción del Sector Servicios. 3.2.1. Tamaño de la Industria – Productos o Servicios Elaborados. 3.2.1.1. Estructura y Tamaño de Mercado. Desde el año 1998 al año 2000, el sector industrial, Otros Servicios, ha tenido un incremento sostenido, hasta que en el año 2001 tuvo una desaceleración.. A partir del año 2001 en adelante, el sector creció 4.5 por ciento y en la actualidad el rubro otros servicios involucra casi el 40 por ciento de la formación del PBI Global, según la Cámara de Comercio de Lima. En el primer trimestre habría experimentado un crecimiento de 3.4 por ciento, destacándose en particular el movimiento estimado en alrededor de 30 millones de dólares americanos, generado en la actividad turística, de hoteles y restaurantes.. 35.

(36) Cuadro Nº 3.12 PBI Sector Servicios Variación Porcentual Anual. VARIACIÓN % AÑO ANUAL 1998 0.3 1999 0.5 2000 1.8 2001 0.3 2002 4.5 2003 4.5 Fuente: BCRP Elaboración propia. Gráfico Nº 3.8. Var. %. PBI Sector Servicios. 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0. 4.5%. 4.5%. 2002. 2003. 1.8%. 0.3%. 1998. 0.5%. 1999. 0.3%. 2000. 2001. Fuente: BCRP Elaboración propia. Como se puede observar en el Gráfico Nº 3.9 dentro de sector Otros Servicios del año 2003, los restaurantes y hoteles tienen un porcentaje moderado (7.9%) a comparación del sector Transporte y Comunicaciones, y Servicios a Empresas.. 36.

(37) Gráfico Nº 3.9 Sector Servicios: Estructura Porcentual. Otros, 8% Electricidad y Agua, 4% Transporte y Comunicaciones, 15.80%. Servicios Financieros, 4.30% Alquiler de Vivienda, 5%. Servicios a Empresas, 15.30%. Servicios Mercantes a Hogares, 6.60% Educación Privada, 6.80% Restaurantes y Hoteles, 7.90%. Servicios Gubernamentales, 12.70%. Impuesto, 13%. Fuente: INEI Elaboración propia. 3.2.1.2. Competidores Actuales: Nivel de Competitividad. En Lima Metropolitana, se observa que Sushi Factory tiene competidores con respecto al producto y al servicio brindado.. Según el producto que ofrece tiene como principales competidores a los restaurantes de comida japonesa como:. Osaka Av. Conquistadores 999, San Isidro Fuji Av. Paseo de la Republica 490, Miraflores Beninhana Rivera Navarrete 530, San Isidro C.C. Jockey Plaza, Surco. 37.

(38) Toshiro´s Sushi Bar Av. Conquistadores 450, San Isidro Makoto Sushi Bar Las Begonias 522, San Isidro Larcomar, Miraflores C.C. Jockey Plaza, Surco Matsuei Sushi Bar Manuel Bañón 260, San Isidro Prolongación Primavera 1494, Surco Izakaya Av. Aviación 2704, San Borja Maki Table Irashiai Av. Aviación 2712, San Borja Sentori Miguel Dasso, Miraflores Sushi Ito Av. El Polo 740, Surco (C.C. El Polo) Kintaro Esq. Av. Javier Prado con Av. La Molina. Estos restaurantes de comida japonesa son considerados competidores actuales, debido a que ofrecen el mismo producto.. Por el lado del servicio, tiene como principales competidores indirectos a:. Bembos KFC Pizza Hut Burger King Domino´s Pizza Mc´ Donalds Pardo´s Chicken La Caravana 38.

(39) China Wok D´nnos Pizza Mediterráneo Chicken Norkis. Los restaurantes, que ofrecen el servicio de delivery, antes mencionados, son considerados los principales competidores actuales, ya que ofrecen el mismo servicio de take away y delivery.. El nivel de competitividad a nivel de producto y de servicio se basa principalmente en el precio, la innovación del producto y otras actividades como la promoción.. 3.2.1.3. Competidores Potenciales: Barreras de Entrada. Los competidores potenciales de Sushi Factory son los restaurantes de comida japonesa que no cuentan con el servicio de delivery actualmente, pero que poseen todas las facilidades para introducir el servicio en un futuro.. En lo que se refiere a las barreras de entrada que se dan en este sector, la principal es la diferenciación de los productos, la que se genera por la lealtad de marca de los clientes hacia los negocios ya existentes en el mercado. Para derrumbar esta barrera se debe ingresar con una nueva idea y recursos que superen la lealtad de los clientes y termine con la percepción de exclusividad existente. Es decir, se busca cambiar la estrategia utilizada por los competidores actuales.. Finalmente, las técnicas de elaboración de las especialidades, así como la poca cantidad de Itamaes (cocineros de comida japonesa), se consideran también barreras de entrada en este sector.. 3.2.1.4. El Producto y la Amenaza de Productos Sustitutos. Los productos ofrecidos, sushis, sashimi y makis, tienen como sustitutos todas las variedades de comidas; ya que satisfacen la misma necesidad. Por ejemplo, la 39.

(40) comida rápida, italiana, china, criolla y otras especialidades de comida japonesa por citar algunos.. Por tal razón se puede afirmar que sí existe amenaza de productos sustitutos. Es por ello que Sushi Factory busca ofrecer un negocio innovador al vender productos exclusivos dentro del mercado, acompañado de un servicio que distingue a los restaurantes de comida rápida.. 3.2.1.5. Fuerza Negociadora de los Clientes. Para Sushi Factory, no existe un poder de negociación de los clientes, debido a que el precio del producto no se negocia durante la venta, es decir, los precios son establecidos por la empresa con anterioridad.. 3.2.1.6. Fuerza Negociadora de los Proveedores. En este caso, no existe poder de negociación con los proveedores, ya que los insumos utilizados como, el pescado, arroz, verduras, entre otros, son distribuidos por una gran cantidad de proveedores.. Sin embargo, en el caso del wasabi, nori y otros productos importados, que no son comercializados por muchos proveedores locales, tendrán mayor poder de negociación, debido a que se encuentran concentrados en unos cuantos.. 3.2.2. Tendencias de Mercado. Desde hace algunos años, se viene registrando en el mercado limeño un incremento en la demanda de comida japonesa. Esto ha generado un boom dentro del mercado, el cual se ve reflejado en la apertura de varios establecimientos de comida japonesa, los cuales están ubicados principalmente en los distritos de San Isidro, La Molina, Santiago de Surco y Miraflores.. La preferencia por el consumo de sushis, makis y sashimi, especialidades de la comida japonesa, se debe a la existencia de una moda a nivel internacional. 40.

(41) Por otro lado, existe un incremento por el cuidado personal, es decir, las personas buscan consumir productos más saludables, en donde se consideran estas especialidades de la comida japonesa, que poseen un bajo nivel calorías y gran cantidad de proteínas.. El público objetivo se encuentra entre las personas mayores de 21 años, de los NSE A y B.. El perfil del adulto joven al cual Sushi Factory se dirigirá, es aquel que realiza frecuentemente actividades como, comer en restaurantes con familiares y amigos, leer libros por entretenimiento o cultura, tomar unos tragos con amigos, reunirse con ellos en una casa, ir un espectáculo deportivo, alquilar una película para ver en casa, ir a comprar a un centro comercial y tiendas por departamento, ir al cine, a una discoteca o a un bar. Aproximadamente el 50% del NSE A y B de los adultos jóvenes gastan todas las semanas en un restaurante, según Apoyo Opinión y Mercado, IGM Perfil del Adulto Joven.. Por otro lado, el segmento adulto se caracteriza por salir a comer o almorzar con su familia o por negocios, reunirse con amigos y frecuentar reuniones o eventos de negocios.. 41.

(42) CAPÍTULO IV ESTUDIO DE MERCADO 4.1. Descripción del Producto. 4.1.1. Definición del Bien y el Servicio. Sushi Factory consiste en la preparación, comercialización y distribución por medio del delivery y el take away de tres especialidades de la comida japonesa: sushi, maki y sashimi.. Las tres especialidades a elaborar serán:. Sashimi: Consiste en cortes especiales de pescados o mariscos crudos, el cual es acompañado de salsa de soya y wasabi (mostaza japonesa a base de rábano picante).. Sushi: Cortes especiales de pescados o mariscos crudos sobre shari, una porción de arroz ligeramente avinagrado. 42.

(43) Maki: Shari envuelto con nori (algas secas preparadas), relleno de distintos ingredientes.. Los servicios están relacionados a la distribución de los productos de la siguiente manera:. Delivery: Consiste en la entrega a domicilio de los productos. Este servicio se realizará por medio de repartidores en motocicletas y en caso de pedidos de mayor cantidad, como reuniones o eventos, la distribución se realizará por medio del uso de una camioneta.. Take away: El servicio se da cuando el cliente va personalmente a adquirir el producto al local para llevárselo, no lo consume en ese mismo momento.. 4.1.2. Principales Características del Producto y el Servicio. Las tres especialidades de Sushi Factory pueden variar debido a la gran cantidad de ingredientes que pueden ser utilizados, esto permite desarrollar ampliaciones de las líneas de productos.. Inicialmente, la carta tentativa estará conformada de la siguiente manera:. Sushi: Sake (Salmón) Maguro (Atún) Ebi (Langostino). 43.

(44) Hamachi (Lenguado) Takko (Pulpo). Sashimi: Salmón Atún Lenguado Pulpo. Maki: Ligel Maki: Queso crema, manzana, mango y ajonjolí. Pacific Maki: Salmón, palta, queso crema y ajonjolí. Califa Maki: Cangrejo, palta, queso crema y ajonjolí. Frati Maki: Langostino, queso crema y palta, frito. Imperial Maki: Trucha ahumada, queso crema y pepinos.. Los cortes de pescados o mariscos utilizados en la elaboración del sushi y el sashimi, deben tener un peso de 14 gramos. En el caso del shari, la porción de arroz japonés preparado, para el sushi debe pesar también, 14 gramos. Por otro lado, un maki entero cuenta con 160 gramos de shari; es importante mencionar que los makis son una variedad dentro de los sushis.. Los productos ofrecidos en Sushi Factory no poseen un gran tiempo de duración. Éstos expiran cuatro horas después de haber sido elaborados, ya que es un tipo de comida que debe ser consumido al momento. Además, los insumos son utilizados en la mayoría de los casos de forma cruda. En el caso de los pescados, por ejemplo, sólo el tiempo máximo de duración es de día y medio, existiendo algunos pescados como la corvina que sólo dura medio día.. El servicio de delivery que Sushi Factory ofrecerá, tendrá como principal característica la eficiencia en el reparto, asegurando que los productos lleguen en perfectas condiciones. Además, contará con personal capacitado en el conocimiento. 44.

(45) de las especialidades. Por otro lado, el staff encargado del delivery estará identificado plenamente con la imagen del negocio.. El take away permitirá, que el cliente observe la preparación de las especialidades. Sin embargo, este servicio debe ser eficiente al igual que el delivery. Por esta razón, se agilizarán los despachos, contando con productos elaborados con anticipación teniendo en cuenta la duración y la demanda.. 4.1.3. Productos Sustitutos y Complementarios. Las especialidades de Sushi Factory tienen como productos sustitutos a todas las variedades de comida que satisfacen la misma necesidad, como por ejemplo, la comida italiana, china, criolla, internacional, mexicana y otras especialidades de la comida japonesa que no se ofrecen en Sushi Factory.. Los productos complementarios son aquellos que acompañan al sushi, maki y sashimi.. Wasabi: mostaza japonesa a base de rábano picante. Salsa de anguila: salsa dulce de color marrón oscuro que se obtiene al hervir por largas horas la anguila. Salsa de Soya Gari: Kión encurtido al estilo japonés Sake: licor de arroz japonés Té Verde Misoshuri: Caldo japonés hecho a base de pasta de soya con tofu y cebollita china. Mochi de frutas: pasta de arroz relleno de frutas variadas.. 4.1.4. Beneficios que Aporta. Este tipo de comida se caracteriza por ser saludable, ya que es un producto bajo en calorías y con un alto nivel de proteínas. Además de los ingredientes utilizados, la forma de elaboración hace que la comida sea ligera y fácil de digerir. 45.

(46) Sushi Factory se identificará por ofrecer sus tres especialidades a precios menores que los que se ofrecen en el mercado, sin descuidar los altos niveles de calidad.. Otro de los principales beneficios que tendrán los consumidores, será la fácil accesibilidad de los productos ofrecidos debido al servicio de delivery y take away.. 4.1.5. Ciclo de Vida del Producto. A pesar de que existen restaurantes desde hace más de 30 años como el Matsuei y el Fuji, el boom del rubro de comida japonesa recién se da hace tres años aproximadamente. Por ello, se considera que el rubro de comida japonesa se encuentra actualmente en una etapa de crecimiento debido al aumento de la demanda y satisfacción del mercado. Esto se puede afirmar por el ingreso de nuevos competidores, atraídos por las oportunidades de obtener utilidades.. Existe actualmente una tendencia por el cuidado personal, lo que ha aumentado considerablemente en los últimos años el consumo de comida japonesa. Así mismo, existe una preferencia hacia lo oriental que influye en el incremento de las ventas de este tipo de comida.. 46.

(47) Gráfico Nº 4.1 Ciclo de Vida del Producto. Demanda 4 3 1. 5. 2. Tiempo Fuente: Kotler, Fundamentos de Mercadotecnia Elaboración propia. 1) Embrionaria (desarrollo del producto) 2) Introducción 3) Crecimiento 4) Madurez 5) Decadencia. 4.1.6. Factores que Puedan Alterarlo. Los factores principales que pueden alterar los productos, están relacionados con la calidad de los insumos utilizados para la elaboración de las tres especialidades.. En primer lugar, la disponibilidad que exista en el mercado de pescados, mariscos, frutas y verduras; ya que se conoce que en algunas épocas no siempre se pueden encontrar todas las variedades necesarias. Además, se debe tener cuidado con lo que se refiere a la conservación de estos insumos puesto que son productos muy perecibles.. En segundo lugar, la mano de obra utilizada, ya que el sushi, los makis y el sashimi deben ser elaborados por verdaderos itamaes, nombre con el que se denomina a los. 47.

(48) cocineros de la comida japonesa. Este es un factor importante, ya que los cortes y el armado de las especialidades se realizan de una manera diferente y especial, en otras palabras es un arte que no cualquier persona es capaz de realizar.. 4.2. Análisis de la Demanda. 4.2.1. Área Geográfica del Estudio de Mercado. La población de Lima Metropolitana estaba constituida en el 2003 por 7’852,165 personas, con una tasa de crecimiento anual de 2.65 por ciento. Así, la población actual en Lima Metropolitana es de aproximadamente 8’060, 361 personas. Según Apoyo Opinión y Mercado, informe IGM – Estadística Poblacional 2004.. Dentro de Lima Metropolitana, el estudio de mercado se concentra principalmente en los distritos de Miraflores, San Isidro, Santiago de Surco y La Molina. La razón principal en la elección de estos distritos se debe a que poseen el mayor porcentaje de habitantes pertenecientes a los NSE A y B.. Gráfico Nº 4.2. Población por Distritos de los NSE A y B 174,115. a La. M. ol in. co. Sa. nt. ia g. o. Sa. de. n. Is i. flo ira M. 77,038. 63,704. dr o. re s. 80,806. Su r. 180,000 160,000 140,000 120,000 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 0. Elaboración propia. 48.

(49) 4.2.2. Antecedentes del Sector. El rubro de comida japonesa dentro del mercado limeño se inició hace muchos años atrás.. Los. restaurantes. Fuji. Y. Matsuei. fueron. los. precursores. hace. aproximadamente 30 años. En un inicio, estos restaurantes poseían una línea muy tradicional, es decir, se adecuaban al gusto de los japoneses que venían de visita al país y al de los limeños que formaban parte de una familia japonesa.. Este rubro siguió sin muchos cambios hasta hace un tiempo. Desde hace tres años, se ha originado una alternativa alrededor de este tipo de comida, donde no sólo los japoneses o nikkeis son los consumidores principales.. El incremento de la demanda de la comida japonesa se puede explicar por la existencia de una moda a nivel internacional y el aumento del cuidado personal. En este último caso, la comida japonesa es adecuada ya que posee un bajo nivel de calorías, debido principalmente a los ingredientes que se utilizan y su forma de elaboración que básicamente presenta los alimentos crudos.. Actualmente, en el mercado existen varios restaurantes japoneses. Además, de los mencionados anteriormente, se encuentra la franquicia americana Benihana, Makoto, Sushi Ito, Kintaro, y sushi bars como Osaka. Estos se caracterizan por los elevados precios de sus productos y básicamente comparten el mismo mercado objetivo.. De esta manera, la comida japonesa ya no es tan tradicional y lo que se busca es satisfacer al cliente, ofreciéndole especialidades adaptadas a sus gustos y preferencias.. 4.2.3. Variables que Afectan la Demanda. La variable principal que podría afectar la demanda del consumo de la comida japonesa, es el ingreso de los demandantes debido al precio elevado de estos. 49.

(50) productos. Una variación negativa en el ingreso originaría una disminución en la demanda.. Actualmente se podría decir que existe un boom en el rubro de comida japonesa que se viene dando desde hace casi tres años aproximadamente. Si en realidad esta tendencia se debe sólo a un factor relacionado con la moda, se puede esperar que la demanda disminuya en el caso que sea una moda pasajera, en caso contrario dicho factor podría estar fomentando un hábito de consumo de comida japonesa.. La calidad es un factor primordial a la hora de consumir cualquier tipo de comida, por ello que variaciones en los estándares de calidad. generan incrementos o. reducciones en la demanda.. En el mercado existe gran cantidad de personas que consumen comida japonesa, sin embargo la frecuencia de consumo no es constante debido básicamente a los precios elevados que ofrecen los restaurantes. Por tal razón la demanda actual de comida japonesa no es muy elevada.. 4.2.4. Investigación del Mercado. 4.2.4.1. Investigación Cualitativa. 4.2.4.1.1. Focus Groups. La información cualitativa que se muestra a continuación, se obtuvo con el fin de mostrar y analizar, si el concepto de Sushi Factory funcionará en el mercado limeño.. Los objetivos se desarrollaron con el fin de encontrar las respuestas en las diferentes opiniones e ideas de los participantes:. 50.

(51) 1. Hábitos de Consumo de Comida Japonesa Frecuencia de Consumo Motivos de Consumo Formas de Consumo Tipos de Comida Preferida Lugares Preferidos Gasto Promedio. 2. Percepción del Concepto Gustos y Preferencia Cantidad Percepción del producto Percepción del servicio Presentación. 3. Evaluación del Concepto Grado de Aceptación Ubicación Grado de Diferenciación Rango de Precios Promociones Factores de Agrado y Desagrado. 4. Intención de Visita Intención de uso del servicio.. La metodología empleada para obtener la información cualitativa fue la técnica de Focus Group, una dinámica grupal en la cual se obtiene información relevante del segmento objetivo a través de una entrevista al grupo seleccionado. Se busca indagar y profundizar las percepciones, opiniones y actitudes del grupo, mediante su interrelación y la dinámica que se genere durante la entrevista, con la finalidad de obtener amplia información.. 51.

(52) Para la realización de los dos Focus Groups se utilizaron dos grupos compuestos por una muestra de siete participantes y otra de seis, de los NSE A y B que consumen comida japonesa. Además, las muestras fueron divididas por rango de edades de 23 a 35 años y de 35 a más.. Cuadro Nº 4.1 Distribución de la Muestra del Focus Group # DE GRUPO. SEXO. EDAD. 1. Ambos. Jóvenes Adultos (23-35 años). 2. Ambos. Adultos (35 a más). NSE. AyB. IDEM. Zona de Residencia La Molina San Isidro Miraflores Surco IDEM. CONDICION DE LA MUESTRA. Personas que consumen comida japonesa IDEM. Elaboración propia. Las dinámicas grupales se realizaron de acuerdo a una guía de indagación (Ver Anexo A.1). Esta guía es una pauta necesaria para el desarrollo de un focus group, y permite obtener respuestas, opiniones y conclusiones que sean acordes a los objetivos planteados.. A continuación se muestran solo las conclusiones que se obtuvieron de los dos focus groups realizados, pero se cuenta con las transcripciones para cada uno de los casos. (Ver Anexo A.2 y Anexo A.3). 1. Hábitos de Consumo de Comida Japonesa En lo que se refiere a la frecuencia de consumo, la mayoría manifiesta que consume comida japonesa por lo menos una vez al mes. Sin embargo, es en el grupo de los adultos hay personas que van cuatro veces al mes.. “Una vez al mes” Focus 1 y 2: Jóvenes adultos y Adultos. 52.

(53) “(…) una vez por semana o sea, cuatro veces al mes” Focus 2: Adultos. El motivo por el que se consume comida japonesa es básicamente por que les gusta. En el grupo de menor edad se menciona que el precio es un factor muy importante, y define el consumo de comidas. El segundo grupo opina que el motivo principal de consumo es que la comida japonesa es saludable, light y no cae pesado.. “Porque es buenazo, delicioso, sabrosísimo” Focus 1: Jovenes adultos. “No me mata” Focus 1: Jóvenes adultos. “La consumiría mas, (…), pero es muy cara” Focus 1: Jóvenes adultos. “Es agradable, deliciosa, saludable” Focus 2: Adultos. “Es light” Focus 2: Adultos. En cuanto a las formas de consumo, ambos grupos coinciden que en la mayoría de los casos asiste a un restaurante japonés. En el grupo adulto se menciona la posibilidad de preparar comida japonesa en casa.. “En restaurantes, mas que todo” Focus 1: Jóvenes adultos. “En casa y en restaurantes” Focus 2: Adultos. 53.

(54) Al hablar de las especialidades que consumen generalmente, los dos grupos coinciden en mencionar sushis, makis y sashimi. En el grupo de adultos se señala el teishoku, que se definen como un menú japonés.. “Yo igual, rolls, sashimi y sushi” Focus 1: Jóvenes adultos. “Teishoku (…) Todo, de todo un poco” Focus 2: Adultos. En ambos focus se nombran diferentes restaurantes, Benihana, Makoto y Sentori en el grupo de menor edad y Toshiro’s, Izakaya, Fuji, entre, otros en el grupo de adultos. Sin embargo, ambas muestras coinciden con el Matsuei. En cuanto a la preferencia por alguno de los restaurantes japoneses mencionados, todos los participantes dan opiniones diferentes y es el Matsuei nuevamente que aparece como respuesta en ambos grupos.. “Matsuei” Focus 1: Jovenes adultos. “Sentori” Focus 1: Jovenes adultos. “Makoto” Focus 1: Jovenes adultos “Matsuei” Focus 2: Adultos. “Toshiro” Focus 2: Adultos. 54.

(55) La mayoría indica que el promedio de gasto en los restaurantes japoneses esta entre cincuenta y cien soles.. “Entre cincuenta y cien soles” Focus 1: Jóvenes adultos. “Entre cincuenta y ochenta soles” Focus 2: Adultos. 2. Percepción del Concepto Luego de explicar el concepto de Sushi Factory, los participantes en ambos grupos concuerdan al señalar que es una idea innovadora. El primer grupo señala además que el precio es un factor determinante, mientras el segundo grupo opina que es un concepto poco conocido especialmente en el rubro de comida japonesa.. “A mí me parece buena (…) compro algo fuera de lo común (…), diferente, impresionar a tus invitados de repente” Focus 1: Jóvenes adultos. “(…) el precio va a ser mucho menos que un restaurante y tienes la facilidad que te lo lleven a tu casa (…)” Focus 1: Jóvenes adultos. “No hay muchos restaurantes que hagan eso” Focus 2: Adultos. En lo que respecta a los servicios el primer grupo manifiesta que los servicios ofrecidos en Sushi Factory permiten que la comida japonesa sea una opción más dentro de las opciones que generalmente se tienen cuando se pide comida a la casa o bocaditos para una reunión. Además, vuelven a mencionar el tema del precio. A diferencia del primer grupo, la muestra de adultos opina acerca de cómo debería ser el servicio.. 55.

(56) “(…) cambiar la rutina de pedir las cosas que pides solamente por delivery (…)” Focus 1: Jóvenes adultos. “(…) es interesante. Mas que todo para reuniones (…)” Focus 1: Jóvenes adultos. “La comida japonesa en otros países es mucho mas barata y el consumo es mucho mayor (…) Seguro que acá también la gente si pudiera comer comida japonesa a precios mas baratos, habría mayor consumo. Ese es el problema.” Focus 1: Jóvenes adultos. “Sean rápidos, buenos, frescos, de calidad” Focus 2: Adultos. “Que sea preparado al instante” Focus 2: Adultos. Ambos grupos coinciden en señalar que el concepto que ofrece Suhi Factory es una idea innovadora. Por otro lado, el grupo de adultos opina que seria una nueva costumbre ya que los consumidores asisten a los restaurantes japoneses por el ambiente que poseen.. “A mi me parece recontra innovador” Focus 1: Jóvenes adultos. “Es crear una nueva costumbre” Focus 2: Adultos. “(…) a participar del ambiente y ver las distintas preparaciones” Focus 2: Adultos. Como se menciona anteriormente para el primer grupo la ventaja estaría en la posibilidad de tener otra opción en lo que se refiere a las comidas que se piden por delivery. Los participantes de mayor edad consideran como ventaja los menores precios y la comodidad de poder comerlo en casa o pedirlo para reuniones.. 56.

(57) “(…) tener una alternativa de pedir algo que no lo comes usualmente no?” Focus 1: Jóvenes adultos. “Por la comodidad de comer en tu casa” Focus 2: Adultos. Las desventajas en el primer grupo se centran en la delicadeza y frescura del producto. Las opiniones difieren en la segunda muestra, que en general mencionan que las desventajas vienen dadas por el lado del servicio, los patrones de uso del delivery y el tiempo de distribución.. “El producto es muy delicado (…) Y tenga que haber una buena forma de llevarlo y se conserve tal cual” Focus 1: Jóvenes adultos. “(…) el delivery es utilizado mas por la gente joven. No se si sea un patrón cierto. En cambio el delivery de comida japonesa, mas bien creo que iría a un segmento de mayor edad” Focus 2: Adultos. “No es como que tu pides una pizza. Pides un pollo, tienes una comida” Focus 2: Adultos. “Tienen que tener cierto tiempo (…) cuanto tiempo tomar’ian para hacerlo? Focus 2: Adultos. 3. Evaluación del Concepto de Sushi Factory La muestra concuerda en que el local deber’ia estar ubicado en una zona céntrica entre Miraflores, San Isidro, La Molina y Surco, zonas de residencia de los NSE A y B.. “Si es delivery, (…) puedes hacerlo realmente en cualquier sitio cerca de esas zonas no?” Focus 1: Jóvenes adultos. 57.

(58) “Un punto equidistante entre San Isidro y La Molina” Focus 2: Adultos. Ambos grupos señalan que las tres especialidades que ofrece Sushi Factory son suficientes ya que es lo más comercial y cada especialidad posee varios tipos según los ingredientes utilizados.. “Si yo creo que los tres básicamente (…), son los tres que mas salen” Focus 1: Jóvenes adultos. “Tienen sushis y makis de diferente sabor” Focus 2: Adultos. Los dos grupos están de acuerdo en que el rango de precios de Sushi Factory es aceptable teniendo en cuenta que el delivery es una comodidad. En el grupo adulto mencionaron que a pesar de tener precios menores a los que se ofrecen actualmente en el mercado, sigue siendo una opción de alto precio para convertirse en una comida diaria. En el primer grupo se sugirió vender cada unidad a un nuevo sol con lo que se conseguiría una gran cantidad de clientes.. “Esta bien, si comparas con otros restaurantes. Pero habría que ver la calidad del producto” Focus 1: Jóvenes adultos. “Estoy dispuesto a pagar un sobreprecio de todas maneras por el hecho de tener la comodidad de que te lo dejen en tu casa” Focus 1: Jóvenes adultos. “Yo pagaría un sol por roll (…) Ahí si arrasarían el mercado por que es un súper precio y tendrían un montón de gente comprando" Focus 1: Jóvenes adultos. “Veinte soles podría ser una alternativa (…) porque es variedad” Focus 2: Adultos. 58.