INFORME FINAL DE PRÁCTICA PROFESIONAL
INFORME FINAL DE PRÁCTICA PROFESIONAL REALIZADA EN EXCO COLOMBIANA S.A
EN EL PERIODO COMPRENDIDO
ENTRE JULIO 9 DE 2008 HASTA MAYO 9 DE 2009
JULIÁN JARAMILLO SÁNCHEZ
Tutor:
PIEDAD PÉREZ ÁNGEL PSICÓLOGA
UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA PROGRAMA DE PSICOLOGÍA
PRACTICAS PROFESIONALES PEREIRA - RISARALDA
2009
DEDICATORIA
Este trabajo está dedicado a Mi Tía por su apoyo, A mi novia por su amor y comprensión, Y a mi Hermano de corazón (Javi Ramírez) Por su amistad, cariño y apoyo incondicional.
AGRADECIMIENTOS
Expreso mis más sinceros agradecimientos:
A mi Tía por entregar toda su vida en busca de mi bienestar y formación, así como por ser un ejemplo de vida en todos los aspectos; A mi novia por el amor, colaboración y comprensión a lo largo de toda mi carrera; por ser una fuente de inspiración. A mi Hermano de corazón (Javi Ramírez) quien con su confianza, cariño y apoyo me ha permitido alcanzar un objetivo importante en mi proyecto de vida.
A la Organización EXCO COLOMBIANA S.A por brindar un espacio lleno de retos y experiencias valiosas para mi formación profesional, por su apoyo incondicional y por la confianza que depositaron en mi a lo largo de este periodo. En especial a Teresita Cardona, y María Angélica Valencia Por su valiosa colaboración y gran apoyo durante mi proceso de formación práctica.
Al Departamento De Práctica Profesional y a Piedad Pérez Ángel (asesora de práctica) por su apoyo y colaboración incondicional.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Capacitación: Es complementar la educación académica del "empleado" o prepararlo para emprender trabajos de más responsabilidad. La capacitación es un proceso continuo de enseñanza-aprendizaje, mediante el cual se desarrolla las habilidades y destrezas de los servidores, que les permitan un mejor desempeño en sus labores habituales.
Organización: Concepto utilizado en diversas formas, como por ejemplo 1) sistemas o patrón de cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de operación, 2) la empresa en sí misma, 3) cooperación de dos o más personas, 4) la conducta de los integrantes de un grupo y 5) la estructura intencional de papeles en una empresa “formalmente organizada”.
Recursos Humanos (desarrollo humano): En la gestión de organizaciones, se denomina recursos humanos al conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, desarrollar, emplear y retener a los colaboradores de la organización.
Dotación: La dotación tiene como finalidad ofrecer al empleado una indumentaria adecuada a sus funciones; el calzado y el vestido deben ajustarse a las características y naturaleza propias de cada función o labor a desarrollar.
Entrenamiento: Se refiere a la adquisición de conocimiento, habilidades, y capacidades como resultado de la enseñanza de habilidades vocacionales o prácticas y conocimiento relacionado con aptitudes que encierran cierta utilidad para la adquisición de competencias que potencien el talento humano del empleado.
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN…………..………...………..………PAG 9 1.1 PRESENTACION DE LA ORAGANIZACION…...…………...…PAG 12 1.2 MISION………..…...…..PAG 14 1.3 POLITICA DE CALIDAD………..…...PAG14 1.4 POLITICA DE SEGURIDAD (BASC)………...…PAG14 1.5 CERTIFICACIONES Y RECONOCIMIENTOS………...…...PAG 15 1.6 RESPONSABILIDAD SOCIAL………...……...PAG 16 2. DIAGNOSTICO O IDENTIFICACION DE NECESIDADES………...PAG17 3. EJES TEMATICOS DE INTERVENCION………..……...…..PAG 20
3.1 Reestructuración De Procesos Inherentes Al Área De Desarrollo Humano..PAG 20 3.2 Selección de Personal………..…...PAG 21 4. JUSTIFICACION DE LOS EJES DE INTERVENCION….………...PAG 22
4.1 Reestructuración De Procesos Inherentes Al Área De Desarrollo
Humano………..…..………...PAG 22 4.2 Selección de Personal……….……...PAG 25 5. MARCO TEORICO……….…..……….…...PAG 28 6. PROPUESTA DE INTERVENCION………...PAG 46 6.1 SELECCIÓN DE PERSONAL………...PAG 46 6.2 OBJETIVO GENERAL………...PAG 46 6.3 OBJETIVOS ESPECIFICOS………...…….PAG 47 6.4 ESTRATEGIAS DE ACCION………...………...PAG 47 6.5 PROCEDIMIENTO DESARROLLADO………...…PAG 47 6.6 POBLACIÓN………..………...PAG 52 6.7 INDICADORES CUANTITATIVOS..………...PAG 52 6.8 INDICADORES CUALITATIVOS………...PAG 52 6.9 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS...PAG 53
6.10 REESTRUCTURACIÓN DE PROCESOS INHERENTES AL ÁREA DE
DESARROLLO HUMANO...PAG 57 6.11 OBJETIVO GENERAL………..…...PAG 57 6.12 OBJETIVOS ESPECIFICOS………...PAG 58 6.13 ESTRATEGIAS DE ACCION…………...……….……...PAG 58 6.14 PROCEDIMIENTO DESARROLLADO………...PAG 58 6.15 POBLACIÓN………...……...PAG 60 6.16 INDICADORES CUANTITATIVOS…...…………...PAG 60 6.17 INDICADORES CUALITATIVOS……...………...PAG 60 6.18 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS...PAG 61 7. CONCLUSIONES………...…...PAG 64 8. RECOMENDACIONES……….……….……...PAG 65 9. REFERENIAS BIBLIOGRAFICAS….………..…………...PAG 66 10. APENDICES...PAG 69
LISTA DE APENDICES
¾ 10.1 APÉNDICE A: Matriz de competencias organizacionales y específicas para la organización Exco Colombiana S.A.
¾ 10.2 APÉNDICE B: Organigrama de la organización Exco Colombiana S.A
¾ 10.3 APÉNDICE C: Formato para el desarrollo de descripciones de cargo en la organización Exco Colombiana S.A.
¾ 10.4 APÉNDICE D: Procedimiento diseñado en la organización Exco Colombiana S.A.
para la selección, contratación y retiro de personal.
¾ 10.5 APENDICE E: Procedimiento diseñado en la organización Exco Colombiana S.A.
para Inducción y entrenamiento.
¾ 10.6 APENDICE F: Procedimiento diseñado en la organización Exco Colombiana S.A.
para Control y entrega de dotación.
¾ 10.7 APENDICE G: Procedimiento diseñado en la organización Exco Colombiana S.A.
para Suministro, evaluación y monitoreo del entrenamiento.
¾ 10.8 APENDICE H: Procedimiento diseñado en la organización Exco Colombiana S.A.
para Identificación y análisis de las necesidades de entrenamiento.
¾ 10.9 APENDICE I: Procedimiento diseñado en la organización Exco Colombiana S.A.
para Programa genérico de inducción y entrenamiento.
RESUMEN
El mundo moderno exige cada vez más a las organizaciones ser competitivas y poder garantizar la eficiencia de cada uno de sus procesos internos. De acuerdo a lo anterior es que en la organización Exco Colombiana S.A. se desarrollo durante 10 meses un proceso de intervención psicológica donde se tuvo como principales objetivos los siguientes ejes de intervención:
• Selección de personal desde la perspectiva del modelo de gestión por competencias.
• Reestructuración de los procesos del área de Desarrollo Humano de la Organización Exco Colombiana S.A.
Es a partir de esto que se desarrolla el presente documento dando cuenta de las estrategias y los resultados obtenidos como parte del proceso de intervención aquí mencionado.
ABSTRAC.
The modern world is demanding more to the organizations to be more capable to guarantee the efficiency in each one internal process. In relation with the last paragraph is that in Exco Colombiana S.A. organization we developed during 10 months a psychology intervention process when we focused like principal objectives the following intervention axis:
• Personal choice from the action’s model perspective by competences.
• Restructuration in the human development process area in Exco Colombiana organization S.A.
Starting from this axis we developed the present document to give to know the strategies and results that we’ve gotten like a piece of the intervention process that we mention in this document.
1. INTRODUCCIÓN
En un mundo laboral como el actual, donde existe tanta competencia y apertura en los mercados, es necesario estar a la vanguardia en cuanto al nivel de calidad de los procesos que se lleven a cabo en la Organización para poder subsistir en medio de tantas organizaciones que trabajan en lo mismo.
A medida que las Organizaciones han ido evolucionando y se han ido modernizando se han creado mejores niveles de competitividad y de calidad. Con la implementación de sistemas de calidad como lo es la norma ISO 9001 las empresas han buscado día a día mejorar y garantizar cada uno de sus procesos en pro de la eficacia y eficiencia de la misma y búsqueda de mejores productos.
De acuerdo a lo anterior, es que podemos hablar de Organizaciones que se especializan de manera acorde a sus objetivos particulares. Las Organizaciones son un proyecto social que reúne varios recursos para alcanzar diversos objetivos. Así pues podemos hablar de recursos de tipo técnicos como son las maquinarias, recursos de infraestructura, recursos humanos entre otros. Sobre estos últimos es que reposa gran parte del que hacer del psicólogo organizacional.
Los Recursos Humanos juegan un papel fundamental en las Organizaciones y son el sustento de las áreas de Gestión Humana o Talento Humano, pues de allí depende una gran responsabilidad para con estos. Es por esto que en el desarrollo del trabajo de práctica a partir del cual se sustenta este documento, se han tenido en cuenta elementos fundamentales para contribuir
a la Organización en procesos que le permitan ser más competitiva en el entorno social en el que se desenvuelve.
De acuerdo a lo anterior es necesario traer a colación como la Organización desde el inicio del proceso de practica profesional manifestó la necesidad imperante de reestructurar los procesos relacionados al área de desarrollo humano, siendo intervenidos los siguientes procesos:
Selección de personal, dotación del personal, identificación de necesidades de entrenamiento, desarrollo de planes de entrenamiento y programa de inducción genérico. A partir de lo anterior se logro estructurar el primer eje de intervención a tener en cuenta en el proceso de práctica profesional.
Así mismo y a partir del proceso enunciado anteriormente y mediante el cual se busco identificar el panorama de necesidades de la organización se pudo establecer el segundo eje de intervención; planteándose así el objetivo de reestructurar el proceso de selección de personal desde la actualización del modelo de gestión por competencias que operaba para ese entonces en la Organización.
Los procesos de selección de personal, dentro de cualquier Organización son
importantes y el caso de EXCO COLOMBIANA S.A no es la excepción pues el Talento Humano de cada una de las personas que desempeñan una labor se vuelve fundamental para su buen funcionamiento y productividad.
Como ya se menciono, nos movemos en un mundo de alta competitividad en donde el Talento Humano es el principal motor de las Empresas y donde el conocimiento es el elemento de valor agregado a los productos y servicios que éstas generan y de las cuales los clientes se benefician.
En busca de mantener esa competitividad en el mercado global, se debe tener en cuenta que la selección del personal debe ser de manera óptima para garantizar un excelente recurso humano que garantice un buen desempeño en el puesto de trabajo y permita así la optimización de recursos y la competitividad de la organización en el entorno.
De acuerdo a los argumentos planteados anteriormente y a la disposición de la
Organización se tomo la decisión de desarrollar el proceso de práctica profesional desde los ejes enunciados anteriormente.
Así pues, durante el proceso de práctica profesional y desarrollo de los ejes planteados para el mismo, se contó con la participación y acompañamiento de las diferentes áreas de la Organización, generando espacios de discusión con los integrantes de la misma y despertando el interés y respectivo apoyo de su parte para la ejecución de cada actividad.
En este documento se recopila la experiencia y caracterización del proceso vivido durante 10 meses de trabajo en la organización EXCO COLOMBIANA S.A; Tiempo durante el cual se logro satisfactoriamente desarrollar los ejes de intervención planteados para el proceso.
1.1 PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
EXCO colombiana S.A. nació como la multinacional Armco Colombiana S.A., compañía filial de Armco Inc. Una de las principales acerías de Estados Unidos.
En el año de 1981 se invirtió en el montaje de una planta para la fabricación de tubería mecánica en la ciudad de Cali para comercializar tubería a través de grandes y medianos
distribuidores.
Hacia el año de 1985 y como estrategia particular al mercado colombiano, se inició un proceso de diferenciación con respecto a los demás fabricantes de tubería en Colombia,
agregando valor al tubo mediante procesos tales como tubería cortada a la medida y, tubería doblada según especificaciones del cliente. Siendo esta hoy en día su mayor carta de presentación en el ámbito Nacional e Internacional.
En el año de 1991 la multinacional americana decide vender la operación a
inversionistas nacionales; dándose así en enero de 1992 el traslado de la planta de manufactura a la ciudad de Pereira, en donde se construyó una edificación a la medida de las necesidades de producción operando con una licencia por dos años y conservando el nombre de Armco colombiana S.A.; Después de este tiempo la empresa cambia de nombre por el de EXCO COLOMBIANA S.A. (EXCO = exarmco.) Desde esa fecha la estrategia global de EXCO COLOMBIANA S.A. se ha encaminado a satisfacer las necesidades de la industria
metalmecánica con soluciones tubulares a la medida de nuestros clientes interviniendo en los diferentes sectores del comercio.
Para el logro de esta estrategia, en EXCO COLOMBIANA S.A. se ha invertido en tecnología de punta en procesamiento de tubería, abriendo un panorama de oferta para los clientes y dando alcance a una oferta en la actualidad que va desde un tubo de alta especificación hasta estructuras soldadas y pintadas.
El principal objetivo de EXCO COLOMBIANA S.A es brindar a cada uno de los clientes una oferta integral mediante una solución tubular que le permita optimizar sus procesos, ser más competitivo y agregar valor a su negocio. Siendo la experiencia un sello de garantía para ofrecer a cada cliente la solución más eficaz en costo y acorde a sus necesidades específicas.
De acuerdo a lo anterior se busca que cada cliente pueda focalizar sus esfuerzos y fortalezas a aquellas actividades centrales de su negocio delegando en EXCO COLOMBIANA S.A. la proveeduría de sus productos tubulares con estándares de calidad mundial.
EXCO COLOMBIANA S.A. es una compañía enfocada a lograr la satisfacción de cada cliente a través de productos que cumplan con sus especificaciones en calidad, embalaje, cantidad y oportunidad en la entrega, hace parte del compromiso el acompañamiento en todas las etapas del desarrollo de los productos requeridos para satisfacción de las necesidades de los clientes.
Mediante la generación de valor agregado integral, EXCO COLOMBIANA S.A busca el mejoramiento continuo que permita el crecimiento del mercado tanto Nacional como
Internacional, a través de una oferta diferenciada que contribuya al crecimiento y desarrollo de
sus clientes. Siendo fundamental para esto el compromiso adquirido por la Organización para garantizar la entrega oportuna y la integridad de cada uno de los productos, libres de
intervenciones ilícitas por actos de narcotráfico y terrorismo, con el fin de agregar valor a la cadena logística de exportación a través de la implementación de normas internas y el sistema de gestión de seguridad BASC.
1.2 MISION
Contribuir al desarrollo de nuestros clientes mediante una oferta diferenciada de valor agregado para obtener altos niveles de satisfacción y retribución equitativa a accionistas, trabajadores y proveedores.
1.3 POLITICA DE CALIDAD.
Somos una compañía enfocada a lograr la satisfacción de nuestros clientes a través de productos que cumplan con sus especificaciones en calidad, embalaje, cantidad y oportunidad en la entrega, hace parte de nuestro compromiso el acompañamiento en todas las etapas del
desarrollo de los productos requeridos por nuestros clientes.
Mediante la generación de valor agregado integral, buscamos el mejoramiento continuo que permita el crecimiento del mercado tanto nacional como internacional, a través de una oferta diferenciada que contribuye al crecimiento y desarrollo de nuestros clientes.
1.4 POLITICA DE SEGURIDAD (BASC)
Es nuestro compromiso garantizar la entrega oportuna y la integridad de nuestros productos libres de intervenciones ilícitas por actos de narcotráfico y terrorismo, con el fin de agregar valor a la cadena logística de exportación a través de la implementación de normas internas y el sistema de gestión de seguridad BASC.
1.5 CERTIFICACIONES Y RECONOCIMIENTOS
ISO 9001:2000.
Certificados por Bureau Veritas a partir del año 2000 y a medida que nuestro proceso lo ha requerido hemos ampliado nuestro alcance de acuerdo a las exigencias del mercado.
Actualmente nuestra certificación cubre la fabricación y comercialización de tubería mecánica, tubería cortada a la medida, tubería doblada y perforada, piezas y kits y productos tubulares soldados y pintados.
BASC (business alliance for secure commerce)
Este es un programa de cooperación entre el sector privado y organismos nacionales e internacionales, apoyado por el servicio de aduanas de los estados unidos. Fue creado para fomentar un comercio internacional seguro y reducir los costos y demoras por controles anti- contrabando y anti-narcóticos. Es voluntario, promueve y apoya el fortalecimiento de estándares de seguridad y protección del comercio internacional agilizando el procedimiento de inspección
de aduanas para las empresas exportadoras. Esta certificación facilita la comunicación de EXCO colombiana S.A. con el comercio internacional y afianza los vínculos y confianza con las
autoridades a todos los niveles.
Premio Nacional De Exportaciones 2006.
El premio nacional de exportaciones es un reconocimiento al ingenio y capacidad exportadora de las empresas colombianas, otorgado anualmente por Analdex y Proexport Colombia. EXCO COLOMBIANA S.A. fue la ganadora de este premio en la categoría de mediana empresa de bienes en la versión 2006, gracias a la diversificación de mercados y al crecimiento en ventas de exportaciones.
1.6 RESPONSABILIDAD SOCIAL.
Siendo conscientes de nuestra responsabilidad social, estamos comprometidos en contribuir a la riqueza y al desarrollo de Colombia, generando empleo y bienestar a las familias de la región, suministrando productos de alta calidad que sean reconocidos en el ámbito mundial, aportando con nuestro trabajo al buen nombre del país en el mundo, protegiendo el ecosistema para futuras generaciones y fortaleciendo los valores en nuestros empleados para hacer día a día un país mejor.
2. DIAGNOSTICO O IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES
EXCO COLOMBIANA S.A. como Organización cuenta con la certificación ISO9001, con respecto a "fabricación y comercialización de tubería mecánica, cortada a la medida, doblada y perforada, piezas y kits, productos tubulares soldados y pintados." Y es a través de la lógica propia que exige la normatividad ISO 9001 que se rige cada uno de los procesos y sistemas dentro de la Organización. Actualmente se cuenta con un sistema interno de documentación en medios digitales, donde se almacena toda la información pertinente para cada una de las áreas y los procesos. En este sistema se encuentra cada uno de los procedimientos, formatos y
documentos que sustentan y complementan las diferentes actividades y responsabilidades del área de Desarrollo Humano para con la organización. A partir de estos sustentos es que se realizan las respectivas auditorias y seguimientos que permiten el sostenimiento de las certificaciones y el aseguramiento de la calidad en los procesos que allí se ejecutan.
A partir de lo anterior, podemos decir que la organización EXCO COLOMBIANA S.A.
contaba en el momento de inicio del proceso de práctica con procedimientos estructurados y dirigidos a garantizar la calidad en su ejecución. Sin embargo en la revisión de la documentación pertinente al área de Desarrollo Humano, se encontraban procesos estructurados pero
desactualizados por completo en su contenido, atentando esto contra la eficiencia que estos pudiesen aportar en la búsqueda de garantizar la calidad y competitividad para el mundo moderno.
De igual manera y para complementar el anterior procedimiento se realizaron
entrevistas con cada uno de los empleados que se desempeñan en cargos relacionados con estos procesos. Para citar un ejemplo se puede mencionar la entrevista realizada con el Director de Gestión de Procesos, con quien se discutió la funcionalidad del procedimiento de "identificación de necesidades de entrenamiento" que subsistía en la actualidad y las posibles mejoras que en el se pudiesen realizar; de igual manera cabe recalcar que las entrevistas fueron de tipo dirigidas aunque sin una estructura determinada físicamente que pudiera dificultar la interacción. Lo anterior es importante pues el proceso de identificación de necesidades de la Organización se realizo durante los 2 primeros meses de proceso de práctica tiempo durante el cual se establecía poco a poco dinámicas de trabajo y raport con los miembros de la Organización.
En otras palabras se busco contar con los puntos de vista de cada uno de los implicados en los procesos para determinar las necesidades de reforma en cada uno de los procesos
pertinentes al área de Desarrollo Humano. (Selección de personal, dotación del personal, identificación de necesidades de entrenamiento, desarrollo de planes de entrenamiento y capacitación y programa de inducción genérico.)
De esta manera se conjugaron diversos elementos para la determinación de este eje de intervención, siendo los más relevantes la valoración realizada a los procedimientos
anteriormente enunciados y la necesidad manifestada por la organización con respecto a la modificación y actualización de cada uno de los procesos del área de Desarrollo humano.
Por otra parte, es importante reconocer que en la realización del diagnostico de
necesidades de la organización EXCO COLOMBIANA S.A se logro vislumbrar el procedimiento de SELECCIÓN DE PERSONAL como uno de los mas susceptibles a ser modificados. Lo anterior hace referencia a que en su revisión se pudo constatar la desactualizacion inherente a los documentos y procedimientos relacionados al mismo. Es el caso de un procedimiento que carecía de elementos suficientes para tener un sustento o estructura que permitiera garantizar su efectividad y calidad.
Entre algunos elementos de consideración a tener en cuenta se encontró gran carencia en los diseños de las descripciones de cargos así como de los respectivos perfiles. De igual manera se encontró una aproximación a un modelo de gestión por competencias no anudado a la organización, objetivos o políticas específicas de la misma.
De acuerdo a lo anterior se tomo la determinación de realizar especial énfasis en este procedimiento no solo reestructurándolo sino también generando todo el sustento que requiere el mismo para garantizar su efectividad y calidad. Mediante el planteamiento de este eje de
intervención se realizo una propuesta en la cual se postula la integración de un modelo de gestión por competencias que permitiera una verdadera comprensión de cada uno de los cargos y a partir de esta realizar los respectivos procesos de selección de personal; a su vez propiciar elementos a la Organización para planes de capacitación, entrenamiento y evaluaciones de competencias.
En concordancia con los argumentos planteados en los párrafos anteriores se determina que el segundo eje de intervención se llevara a cabo en el proceso de Selección de Personal con
énfasis en la implementación del modelo de gestión por competencias; En pro de mantener los más altos estándares de calidad y eficiencia en la selección de los recursos humanos que hacen parte o aspiran a hacer parte de la organización.
3. EJES TEMÁTICOS DE INTERVENCIÓN
3.1 REESTRUCTURACIÓN DE PROCESOS INHERENTES AL ÁREA DE DESARROLLO HUMANO.
EXCO COLOMBIANA S.A para el momento de inicio del proceso de práctica profesional contaba con procesos estructurados en términos de sus funciones o pasos a seguir y de los responsables de cada uno de ellos. Sin embargo cada uno de estos procesos presenta en su interior una desactualizacion completa que no permite de ninguna manera garantizar la
efectividad en su aplicación y mucho menos mantener estándares de calidad frente a los resultados que ellos presentan. Los procedimientos que se determinaron susceptibles de ser modificados son los siguientes: dotación del personal, identificación de necesidades de
entrenamiento, desarrollo de planes de entrenamiento y capacitación y programa de inducción genérico.
Cada uno de estos procesos en su interior presenta diferentes elementos de referencia a ser modificados y actualizados motivo por el cual no se especificaran en este apartado. Por otra parte es importante reconocer que el procedimiento de Dotación de personal tiene un carácter
administrativo más que psicológico, sin embargo se integra dentro del eje de intervención por ser parte de los procesos propios del área de Desarrollo Humano.
A partir del planteamiento de este eje de intervención se pretendía extender el impacto no solo del área de Desarrollo Humano sino también de estos procesos en la generación de valor agregado para la Organización.
3.2 SELECCIÓN DE PERSONAL
EXCO COLOMBIANA S.A para el momento de iniciación de proceso de practica profesional contaba con un proceso estructurado de selección de personal en cuanto a los pasos a seguir y los responsables de los mismos, sin embargo era un proceso de aproximadamente 12 años de vigencia. De acuerdo a lo anterior, en el momento de revisar el documento se pudo constatar que carecía de herramientas que le posibilitaran arrojar los resultados esperados; A su vez los documentos desde los que se sustentaba el proceso datan de la misma época; estos documentos son: Descripciones de cargo y perfiles.
EXCO COLOMBIANA S.A contaba con la totalidad de las descripciones de cargo y perfiles diseñados, sin embargo la actualización de los mismos era imprescindible para poder asegurar el éxito de cualquier proceso de selección de personal. Lo anterior se sustenta desde el continuo avance del mundo moderno que cada vez es más competitivo y exige a las empresas buscar la efectividad y emergencia de un valor agregado para sus procesos.
Por otra parte, el replantear tanto las descripciones de cargo como los perfiles facilita la interacción de los empleados con sus respectivas funciones de acuerdo con el direccionamiento estratégico de la empresa y permite a las personas tener claridad acerca de los requisitos que exige ocupar determinado cargo en términos de competencias necesarias, conocimientos, habilidades y capacidades físicas entre otras.
4. JUSTIFICACIÓN DE LOS EJES DE INTERVENCION
4.1 REESTRUCTURACIÓN DE PROCESOS INHERENTES AL ÁREA DE DESARROLLO HUMANO.
EXCO COLOMBIANA S.A desde los inicios del trabajo de práctica profesional manifestó la necesidad de llevar participación activa en la reestructuración de los procesos inherentes al área. La necesidad planteada fue ratificada y consolidada en el diagnostico de necesidades realizado en la organización, de manera tal que se apuntalo su puesta a punto como eje de intervención. Los procedimientos que se determinaron susceptibles de ser modificados son los siguientes: dotación del personal, identificación de necesidades de entrenamiento, desarrollo de planes de entrenamiento y capacitación, programa de inducción genérico y evaluación de competencias.
Cabe nuevamente hacer la acotación que el procedimiento de Dotación de personal tiene un carácter administrativo mas que psicológico, sin embargo se integra dentro del eje de
intervención por ser parte de los procesos propios del área de Desarrollo Humano.
Utilidad: el eje de intervención de "Reestructuración De Procesos Inherentes Al Área De Desarrollo Humano" se justifica a partir de la necesidad en la organización EXCO
COLOMBIANA S.A de renovar y constituir procesos internos en el área de Desarrollo Humano que generen un impacto o influencia en la administración del talento humano y en las condiciones laborales por las que se encuentran mediados.
El mundo moderno es cada vez más cambiante y exige la mayor optimización tanto de recursos económicos como humanos motivo por el cual se evidencia en el mundo una búsqueda incesante por parte de las organizaciones en pro de garantizar los mejores resultados y la mayor eficiencia a bajos costos. De acuerdo a lo anterior las organizaciones en el mundo moderno requieren de procesos internos que garanticen el cumplimiento de objetivos y el manejo de recursos para la generación de valor. Cabe decir que el anterior argumento no aplica solamente para los recursos físicos, estructurales o materiales sino también para los recursos humanos en la expresión de sus empleados.
Mantener los más altos estándares de calidad y eficiencia en el aprovisionamiento de talento humano para el cubrimiento de vacantes y el desarrollo de competencias en sus
empleados.
Interés: La intervención del Psicólogo en este eje es importante pues permite a la organización una reestructuración y complemento de los procesos inherentes al área de
Desarrollo humano desde un punto de vista estratégico que permita la explotación al máximo de estos procesos para la generación de valor agregado en sus recursos de tipo humano. A partir de
la participación e intervención de este eje se pretendía brindar a estos procesos una mirada mas practica, crítica y productiva para el alcance de objetivos y el logro de canales de comunicación estructurados con las demás Áreas de la organización.
Novedad: EXCO COLOMBIANA S.A es una organización que desde lo físico cuenta con una serie de documentación relacionada al tema como ya se ha mencionado, sin embargo esta documentación carece de una política o estrategia que permita la actualización constante de los procesos de acuerdo a las modificaciones y renovaciones que sufre cada proceso productivo y los liniamientos organizacionales.
Por otra parte en los últimos años la estrategia organizacional se ha focalizado hacia la idea de impactar el mercado de manera distinta a sus competidores inmediatos; buscando de esta manera la generación de valor agregado tanto para los clientes como para la organización. Esto a tenido su punto de partida en el eslogan "el valor de lo simple" que da cuenta de la generación de estrategias completas para los clientes brindando las soluciones a sus requerimientos. Sin
embargo lo anterior no se ha visto reflejado en los procesos internos de la organización motivo por el cual se plantea este eje de intervención como una alternativa para la puesta apunto de esta estrategia hacia la organización.
En otras palabras este eje de intervención permitió llevar esta la estrategia de la organización no solo de manera externa sino que busco su aplicabilidad y reflejo interiormente;
dando un plus de apropiación por parte de los integrantes de la organización con respecto la estrategia de la organización.
4.2 SELECCIÓN DE PERSONAL
El eje de intervención de selección de personal se justifica a partir de la necesidad en la organización por mantener los más altos estándares de calidad y eficiencia en el
aprovisionamiento de talento humano para el cubrimiento de vacantes y el desarrollo de competencias en sus empleados.
De igual manera este eje se ve justificado por la importancia que cobra para la
organización el tener elementos claros que permitan la realización de evaluaciones del personal o posteriores planes de capacitación y entrenamiento dirigidos a potenciar el talento humano de sus empleados. Lo anterior se logra partiendo de la base que tiene para este eje la reestructuración del modelo de gestión por competencias, consolidado este a su vez a los lineamientos estratégicos de la organización.
Anteriormente se ha mencionado la importancia del aprovisionamiento de recursos humanos en una organización y se debe tener en cuenta que EXCO COLOMBIANA S.A, no es la excepción pues en cada una de las actividades o productos que en la empresa desarrolla se pone en juego su nombre y prestigio.
De acuerdo a lo anterior se debe tener en cuenta que las personas que laboran o aspiran a integrar el recurso humano de EXCO COLOMBIANA S.A deben poseer las competencias requeridas para los cargos, así como también deben cumplir los parámetros que el perfil del cargo
les exija. Con este tipo de elementos se busca garantizar la eficiencia y la calidad en cada uno de los procesos y productos.
Utilidad: Desde un punto de vista interno en la organización ya se han mencionado diversos elementos como por ejemplo el cubrimiento de vacantes o el desarrollo de planes de capacitación y entrenamiento para el desarrollo del talento humano; sin embargo aquí también cobra gran importancia elementos propios del contexto en el que se desenvuelve la organización y desde donde se pueden evaluar los resultados de este proceso.
En otras palabras la situación de seguridad en Colombia requiere de especial atención y por eso en los procesos de selección se debe garantizar no solo las competencias de quienes ingresan a la organización, sino también, la seguridad que pueda brindar a las actividades de procesamiento, manipulación y transporte tanto de la mercancía a nivel nacional como la mercancía tipo exportación; Este punto es de vital importancia cuando hablamos que la organización a la fecha se encuentra certificada por Bussiness Alliance For Secure Comerse (BASC). Ente certificador que exige una serie de parámetros y procedimientos que garantícenle cumplimiento de esta norma y que por ende exige un
Interés: La intervención del Psicólogo en este eje es importante pues permite a la organización una reestructuración y complemento del proceso de selección de personal en pro de garantizar los objetivos propios del proceso y el mejoramiento de la calidad del recurso humano en la organización. De igual manera permite una mayor agilización de los procesos de selección y una optimización en el manejo del recurso humano mediante la generación de elementos que
permiten el desarrollo de nuevos planes y estrategias de capacitación y entrenamiento, así mismo como para las respectivas valoraciones del desempeño.
Novedad: EXCO COLOMBIANA S.A es una organización que desde lo físico cuenta con una serie de documentación relacionada al tema como ya se ha mencionado, sin embargo esta documentación carece de elementos fundamentales como lo: Primero una actualización constante de acuerdo a las modificaciones y renovaciones que sufre el proceso productivo y los
lineamientos organizacionales. Por otra parte la información contenida carece de herramientas propias del entorno laboral actual, el cual es cada vez más competitivo y moderno.
En segunda medida la información concerniente al proceso de selección de personal se encuentra desarticulada por completo presentando un conjunto de ideas y procedimientos que podrían llamarse vacíos, pues no se interrelacionan ni construyen entre sí. A partir de la reestructuración del proceso de selección de personal y partiendo desde la base de la
actualización del modelo de gestión por competencias se logra cimentar los demás procesos inherentes al área de Desarrollo Humano siendo así la base para que se interrelacionen y se puedan construir estrategias que potencien el talento humano de los empleados.
En los últimos años tanto los procedimientos como los perfiles y descripciones de cargo han sido reformados en la práctica sin embargo la documentación de los mismos está obsoleta para las condiciones actuales de los procesos, lo cual no permite un proceso de selección óptimo y por ende no garantiza él óptimo manejo del recurso humano.
5. MARCO TEORICO
La convicción que el Talento Humano es el actor central de la gestión empresarial, implica que los involucrados definan y establezcan un marco de actuación y de relación con sus trabajadores, donde el desarrollo organizacional como tal, conlleve al desarrollo integral de sus colaboradores.
De acuerdo a lo anterior Exco Colombiana S.A. concibe al ser humano como un individuo autónomo, responsable, con gran potencial de desarrollo; por eso el interés particular de la organización es la formación de personas en áreas que posibiliten su autonomía y
responsabilidad que contribuyan al crecimiento personal y organizacional.
Exco Colombiana S.A. bajo los principios de Unidad de Propósito y Dirección se propicia el crecimiento de todo su Talento Humano, conscientes de su importancia para el logro de la competitividad en el mercado.
La Política de Gestión Humana de EXCO COLOMBIANA S.A establece el
compromiso recíproco entre sus colaboradores y la organización de crear un ambiente laboral que propicie el desarrollo integral de las personas en áreas como lo humano, social y laboral sobre la base del Direccionamiento Estratégico generando identidad empresarial.
Esta política contribuye efectivamente al desarrollo competitivo del talento humano que la empresa necesita para garantizar su gestión, ser competitiva, alcanzar su visión y lograr el crecimiento Integral Compartido: Hombre - Organización.
Gestión Humana Basada en Competencias
Ahora bien, teniendo en cuenta la estrategia y la visión de hombre, es importante ver cual es el aporte que hace gestión humana a las empresas, ya que a partir de esta se va a
direccionar su contribución; de acuerdo con Gallego (2000) quien dice que es necesario concebir la gestión humana de una organización desde una perspectiva estratégica, ya que esta le da sentido y a su vez permite a la teoría de Competencias agregar valor a los procesos de gestión humana en cualquier organización.
Y es en la medida como gestión humana es percibida como un subsistema de la organización que interactúa con los demás subsistemas, (producción, administración, ventas, etc.), es como sus procesos estarán alineados a la misión y visón organizacionales como el norte que guía los procedimientos internos. Desde este punto de vista es claro entender que la gestión humana es el medio por excelencia para ayudar a la organización y a las demás áreas a cumplir con sus propósitos, a través de sus diferentes procesos: diseño de cargos, selección, formación y desarrollo y gestión del desempeño entre otros.
La importancia de gestión humana tiene historia y esto se ve reflejado desde 1986 en Inglaterra donde un grupo de profesionales intentaron crear un modelo especifico para las
empresas españolas quienes utilizaron simulaciones reales para medir las habilidades requeridas en los diferentes cargos y de esta manera lograron establecer la unión entre el departamento de recursos humanos con las demás áreas de la organización en el concepto de eficiencia, es decir se reconoce que el área de recurso humano es responsable de garantizar a la organización la eficacia de sus empleados.
Por su parte Córdoba (2005) dice que la gestión integrada de personas tiene que ver, precisamente, con una gestión dinámica y perfectamente ajustada a la organización y a las
personas. Argumenta que debe ser una gestión que adecue y armonice la demanda presentada por la empresa y la oferta de competencias presentada por las personas de la misma.
Partiendo de lo anterior, dice que una gestión de las personas orientada a adecuar las competencias disponibles, a las metas de la empresa puede ser un eficaz catalizador del
desempeño. Pero para este hecho se requiere concebir las competencias no como una agregación de conocimientos, experiencia profesional y actitudes sino como una gestión entrelazada e integrada de todo ello que contribuye eficazmente a lograr los objetivos organizacionales.
Por lo tanto, un requisito básico para poder gestionar el desempeño según Córdoba (2005) es el que tiene que ver con su concepción como un proceso participativo. Un proceso de arriba a bajo que permita enfatizar, en todos los niveles, aquellos factores que son críticos para el éxito. Y reforzarlo mediante la fijación de objetivos, en cada uno de esos niveles, arrancando desde los más genéricos de la organización y llegando a la fijación de objetivos individualizados.
La ventaja de hacer que los objetivos de los empleados estén integrados y direccionados con las estrategias y objetivos de la organización, radica en que facilita y refuerza la puesta en marcha y el desarrollo de la estrategia de la empresa.
Pero para poder hacer efectivo ese proceso participativo, en el que los objetivos de la empresa descienden en cascada a lo largo de toda la organización, es preciso asignar un papel fundamental a los responsables. Unos responsables que deben comprender que no se trata simplemente de otorgar una calificación a sus subordinados; ni es un trámite o una herramienta que les impone el área de recursos humanos, sino una herramienta a su servicio que les puede ayudar a mejorar su gestión.
Por otra parte, de acuerdo con Chiavenato (1999), dice que la rápida apertura económica global presiona a las empresas a buscar la excelencia como única manera de sobrevivir en un mundo complejo y desafiante. La excelencia es la base de la ganancia. Una de las consecuencias de la apertura fue la disminución repentina de niveles jerárquicos, que acortó la distancia entre jefes y colaboradores. La aproximación producida por la compresión jerárquica introdujo, de manera inevitable, nuevas tendencias de gestión del desempeño basada en competencias.
Finalmente utilizar las competencias como base para la gestión de Recursos Humanos incrementa la probabilidad de que las competencias por las que se contrató al personal sean las mismas que se desarrollan y gestionan en el trabajo y que estas capacidades constituyan los fundamentos para asumir roles de liderazgo futuros. Sauter, S. Murphy, L. Hurrell, J. & Levi L.
(1990)
Definición de Competencias
Teniendo en cuenta la importancia de las competencias para los procesos de gestión humana Sauter, S. Murphy, L. Hurrell, J. & Levi L. (1990) las conciben como una característica subyacente y permanente que define un patrón de comportamiento y pensamiento que permite a una persona alcanzar excelentes resultados en un rol o una situación laboral.
Pero como bien se sabe las competencias la componen varios elementos: habilidad, la cual es la capacidad de realizar tareas físicas o intelectuales específicas. Conocimiento, es la información que una persona tiene sobre un área determinada. Rol social, es la imagen que se proyecta en público, por ejemplo, si se considera un líder, un experto o una persona familiar.
Imagen propia es el sentido de identidad y valor que una persona tiene de sí misma, es la creencia en su capacidad de ser eficaz. Rasgos son las características permanentes de una persona, y pueden estar relacionados con capacidades físicas, como por ejemplo, un buen tiempo de
respuesta, y con características de personalidad, como ser introvertido o abierto, y finalmente los motivos que son los pensamientos y preferencias inconscientes que dirigen el comportamiento.
Los motivos incluyen el deseo de fijar y alcanzar metas, y la necesidad de formar relaciones.
Comparando las competencias con un iceberg, solo una pequeña parte de este se deja ver por encima de la superficie marina, la mayor parte descansa bajo el agua. Toma los
conocimientos técnicos y habilidades como aquellas competencias que son más fácilmente observables y se ubica sobre la superficie marina, teniendo en cuenta el ejemplo del iceberg.
Sin embargo son las competencias "bajo el agua" las que establecen las diferencias entre los resultados medios y sobresalientes. Mientras las competencias técnicas pueden formarse, las competencias bajo el agua, o del comportamiento, son más difíciles de desarrollar, de eso se encarga el área de Gestión Humana basada en competencias, en identificar las habilidades técnicas necesarias y desarrollar aquellas competencias bajo el agua que producirán resultados superiores.
Por su parte Marín & Berrocal (2001) dicen que para llevar a cabo un comportamiento que permita a un trabajador obtener resultados buenos o excelentes en su actividad laboral debe poseer los conocimientos que exige su trabajo. Es decir debe disponer de un saber, sin embargo no todas las personas que tienen un saber especifico exigido por el trabajo lo realizan con la misma eficacia y con igual eficiencia, es indispensable que sepan aplicar dichos conocimientos a los problemas que se les presenta, por lo tanto es preciso que la persona posea unas habilidades y/o destrezas, es decir un saber hacer; pero no es suficiente que la persona tenga los
conocimientos y habilidades exigidas por su trabajo, cada persona desarrolla la actividad laboral de acuerdo a la cultura organizacional en la cual se desempeña, con unos comportamientos específicos y concretos, es decir una adaptación a esa cultura y a las normas, tanto de la organización como de su grupo en particular, en definitiva, lo que plantea los autores es un aspecto relacionado con las actitudes y los intereses que se van a reflejar en el Saber Estar de la persona.
Pero todo lo anterior sigue siendo insuficiente para que una persona se desempeñe adecuadamente y cumpla con los objetivos exigidos por su trabajo; además es preciso que la persona esté motivada para llevar a cabo dichos comportamientos, es decir un Querer Hacer, que resulta fundamental para realizar un conjunto de comportamientos voluntarios y competitivos.
Y el último aspecto tomado por el autor y que es determinado como fundamental en la persona para que pueda realizar las actividades exigidas por su trabajo, son los medios y recursos que exige la actividad. Éste aspecto se refiere a un Poder Hacer que es necesario para que el trabajador se desempeñe adecuadamente. Es preciso aclarar que estos componentes deben actuar conjuntamente para que surja efecto en las organizaciones, es decir para que su nivel competitivo en el mercado se incremente.
Gestión del desempeño
Hay que distinguir entre evaluación del desempeño, la cual ha estado asociada a calificación de resultados, realizada por el jefe a las personas que tiene a cargo y la gestión del desempeño como la acción que esta orientada a evaluar el nivel de calidad en el desempeño.
Desde esta perspectiva es necesario considerar las características del puesto y sus requerimientos, es decir con la formación académica y profesional así como el grado de actualización de
conocimientos, las habilidades, destrezas y motivaciones de la persona (competencias). De lo anterior se despenden los planes de acción tanto de los aspectos positivos, para desarrollar potencial, como de los aspectos negativos, para corregir deficiencias.
El plan de acción esta orientado a la realización de cursos cuando se trata de apalancar la capacitación; formación en habilidades requeridas para el puesto, ya sean de naturaleza técnicas o administrativas, definición de indicadores de gestión que serán definidos y estudiados conjuntamente y siguiendo su evolución para analizar las causas de su desviación y poder establecer los correctivos pertinentes.
Formación y Desarrollo
Una preocupación constante en las organizaciones y de las áreas de Gestión Humana debe ser su contribución a las capacitaciones orientadas al logro de los objetivos de toda empresa, ya que tradicionalmente el concepto que ha prevalecido es que su función es planear y ejecutar programas de capacitación, muchas veces desconociendo si existe o no potencial susceptible de desarrollar o su relación con los planes estratégicos de la organización.
Desde la perspectiva que se sugiere, si se compara los perfiles de competencias y la evaluación personalizada de los trabajadores, surgirán las necesidades de formación o desarrollo de las mismas, punto de partida de este proceso, estos programas de capacitación y desarrollo estarán orientados a ajustar las necesidades de las personas y de la organización, presentes y futuras, de tal manera que su objetivo sea desplegar las competencias que cada uno de los procesos requiere para ser generadores de valor en toda la cadena de producción.
Al lograr el cambio de esta metodología tradicional, permite en la practica de los
programas de capacitación y desarrollo dejar de ser generales o masivos para ser diseñados según
las necesidades del cliente (áreas, procesos o personas) es decir, están orientados a desarrollar las competencias que cada proceso requiere para ser exitoso.
Diseño de Cargos y Perfiles Ocupacionales
En las distintas fases de este proceso, las acciones estarán orientadas a identificar cuales son las competencias que deben estar presentes en quien ejecute el cargo para asegurar un
desempeño sobresaliente desde un principio y poder garantizar que desde la ejecución misma de la tarea los resultados estén alineados con las estrategias de la empresa, como complemento de este proceso está el diseño de los perfiles que hacen referencia a las características personales que debe tener el candidato para garantizar la ejecución tal como lo establece el cargo diseñado en una adecuada relación de complementación.
Selección y Contratación
Continuando con el proceso anterior, éste está orientado a reclutar y seleccionar a través de diferentes medios, la persona adecuada a los requerimientos del cargo. El criterio de selección será la identificación de las competencias que deben estar presentes en la persona para garantizar el desempeño exitoso del cargo. De igual manera será necesario contrastar el concepto que se obtenga del la implementación del modelo de gestión por competencias (pruebas psicotécnicas- entrevista) con el perfil que tenga diseñada una organización de acuerdo al cargo para el cual se adelanta el proceso de selección.
Compensación Basada en Competencias
Tradicionalmente la retribución del personal ha estado en función de aspectos como la antigüedad o el reconocimiento de débiles diferencias en las evaluaciones de rendimiento, pero esta inversión podría ser mas rentable recurriendo a la remuneración basada en competencias;
esto supondría, por ejemplo, una remuneración relativa a los conocimientos, a las habilidades, a la experiencia o a la contribución efectiva en el logro de los objetivos de la empresa en términos de resultados tangibles.
La compensación basada en competencias sugiere que un empleado reciba un salario mayor en tanto que esté más capacitado para desempeñar un mayor número de funciones dentro de una empresa, lo cual se hará, sin duda, más valioso para la persona y eso le será compensado;
es una forma de retribución variable.
Actualización de perfiles de cargo
Debido a la división del trabajo a la consiguiente especialización de funciones, las necesidades básicas de recursos humanos para la organización, sea en cantidad o en calidad, se establecen mediante un esquema de descripción y especificación de cargos. La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones. El ocupante del cargo debe tener características compatibles con las especificaciones del cargo
registrado en la descripción. En general, la descripción del cargo presenta el contenido de éste de manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia, competencias, etc.
Descripción de cargos
Según Chiavenato (1999) La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuando lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (como lo hace) y los objetivos del cargo (porque lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las
responsabilidades que comprende.
Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás cargos. Los deberes y las
responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organización.
Básicamente, tareas o funciones son los elementos que conforman un rol de trabajo y que debe cumplir el ocupante del cargo. Las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona,
que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama. Es decir la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de éstos, es decir, hacia sus aspectos intrínsecos.
Análisis de cargo
Después de la descripción, sigue el análisis del cargo. Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos intrínsecos), se analiza el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, los requisitos que el cargo exige a su ocupante.
Aunque la descripción y el análisis de cargos están estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos, se diferencian entre sí: la descripción se orienta al contenido del cargo (que hace el ocupante, cuándo lo hace, cómo lo hace y por qué lo hace), en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las
responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada. Este análisis es la base para evaluar y clasificar los cargos, con el propósito de la descripción y del análisis de cargo.
La descripción de cargo es una simple exposición de las tareas o funciones que desempeña el ocupante de un cargo, en tanto que el análisis de cargos es una verificación
comparativa de las exigencias (requisitos) que dichas tareas o funciones imponen al ocupante. En otras palabras, cuáles son los requisitos físicos e intelectuales que debe tener el empleado para el
desempeño adecuado del cargo, cuáles son las responsabilidades que el cargo le impone y en qué condiciones debe desempeñar el cargo.
Perfiles de Cargo
Para la formulación de los perfiles de cargos o exigencias como lo plantea Marín &
Berrocal (2001) parte de informar a todos los empleados acerca de la creación de los perfiles, puesto que se exige la participación de todos ellos porque es necesario que todos tengan información acerca de los objetivos que se espera en sus puestos de trabajo.
Algo indispensable en los perfiles lo constituye el establecimiento de las competencias genéricas o estratégicas de la organización para cada cargo de acuerdo a sus características, ya que estas recogen los aspectos que deberán estar presentes en personas que desempeñen funciones similares, ya que son indispensables para alcanzar los objetivos del cargo.
Por lo tanto, estas competencias deberán formar parte del perfil de exigencias de todos los puestos de la empresa, aunque los comportamientos que incluirán en cada uno de ellos podrán ser distintos en función de su contenido, es decir los comportamientos incluidos en dicha
competencia serán distintos en los puestos de dirección de producción, operario de producción, vendedor, etc.
Para la creación de los perfiles de cargos basados en competencias se debe empezar por definir cada una de ella, sin embargo se deben seguir una serie de pasos como lo plantean Marín
& Berrocal (2001), y el primer paso es la descripción de los puestos, que consisten en confirmar que estas están actualizadas. Si no es así, el proceso de definición de los perfiles de exigencias de los puestos deberá comenzar por el análisis de los mismos. Además su utilidad esta
fundamentada en direccionar un comportamiento hacia el alcance de los objetivos
organizacionales. Es decir la creación de los perfiles permite conocer que conductas, experiencia y habilidades son requeridas en una persona para que se desempeñe correctamente en el cargo solicitado.
Métodos para la identificación de los perfiles de cargo
Según Chiavenato (1999) los métodos que más se utilizan en la descripción y el análisis de cargos son:
• Observación directa.
• Cuestionario.
• Entrevista directa.
• Métodos mixtos.
Método de observación directa: El análisis del cargo se efectúa observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de cargos anota los datos clave de su observación en la hoja de análisis de cargos. Es más
recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y repetitivos. Algunos cargos rutinarios permiten la observación directa, pues el
volumen de contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observación. Dado que no en todos los casos la observación responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompañada de entrevista y análisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.
Método del cuestionario: Para realizar el análisis, se solicita al personal (en general, los que ejercen el cargo que será analizado, o sus jefes o supervisores) que diligencie un cuestionario de análisis de cargos y registre todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características.
Cuando se trata de gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza rutinaria y burocrática, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener
respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del cargo y su superior para establecer la pertinencia y adecuación de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relación o las posibles ambigüedades de las preguntas.
Método de la entrevista: El enfoque más flexible y productivo en el análisis de cargos es la entrevista que el analista hace al ocupante del cargo. Si está bien estructurada, puede obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, de los porqué y los cuándo. Puede hacerse con relación a las habilidades requeridas para ocupar el cargo, permite intercambiar información obtenida de los ocupantes de otros cargos semejantes, verificar las incoherencias en los informes y, si es
necesario, consultar al jefe para asegurarse de que los detalles obtenidos son válidos. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructores y obstinados.
El método de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos relacionados con el cargo que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.
Métodos mixtos: Es evidente que cada uno de los métodos de análisis posee ciertas características, ventajas y desventajas. Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar métodos mixtos, combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis.
Dotación
Como parte de la estructuración de procesos que garanticen condiciones laborales y ambientales acordes con las necesidades de las organizaciones y de los puestos de trabajo se hace cada vez más necesario posar la atención frente a las herramientas y suministros con los que cuenta un empleado en el desarrollo de su labor. Así pues la efectividad y el alcance de objetivos por parte de un empleado se hace cada vez mas importante para la subsistencia de una
organización en un mercado mundial que exige cada vez mas ser competitivo.
De acuerdo a lo anterior una de las mejores maneras de garantizar lo allí plasmado es otorgando todos los insumos y herramientas propios de cada labor, permitiendo el optimo
desempeño del empleado; así pues cobra gran importancia el suministro de insumos que permitan la protección de su salud y la conservación de políticas de seguridad claras.
La dotación tiene como finalidad ofrecer al empleado una indumentaria adecuada a sus funciones; el calzado y el vestido deben ajustarse a las características y naturaleza propias de cada función o labor a desarrollar.
Es posible que dentro de una misma empresa existan funciones y labores completamente diferentes, y en consecuencia, cada una de ellas debe contar con sus propios elementos. La dotación debe considerarse como una herramienta más del trabajador y de la empresa para desarrollar sus diferentes actividades, por lo que de ser necesario, se deben diseñar dotaciones diferentes según las necesidades de cada departamento o sección de la empresa, para cada labor o actividad a desarrollar.
Habitualmente, una vez definidos los objetivos y funciones de una organización, la conformación de una dotación de personal tiene como propósito constituir el número de equipos de trabajo necesarios con personas que reúnan las competencias y valores, para asegurar que la institución pueda conseguir dichos objetivos. Consecutivamente, se hace necesario desarrollar habilidades para coordinar y asegurar el desempeño del conjunto de los trabajadores.
Entrenamiento
El Entrenamiento del personal se refiere a la adquisición de conocimiento, habilidades, y capacidades como resultado de la enseñanza de habilidades vocacionales o prácticas y
conocimiento relacionado con aptitudes que encierran la adquisición de competencias.
De acuerdo a lo anterior es necesario recalcar que los procesos de entrenamiento están enfocados a diversos frentes en los cuales no solo se puede reconocer la adquisición de
conocimientos y competencias para quien se desempeña en un cargo, sino también para quien ingresa por primera vez a una organización o un puesto de trabajo; siendo de vital importancia garantizar la correcta adaptación y apropiación tanto del puesto de trabajo como de las funciones y responsabilidades del mismo.
La formación en el trabajo describe la formación que se recibe en una situación normal o simulada de trabajo, usando las herramientas, equipos, documentos o materiales que se usarán cuando los trabajadores estén completamente formados. La implementación de actividades propias de entrenamiento tiene como objetivo fundamental el desarrollo de empleados que garanticen la optimización de recursos, cumplimiento de objetivos y estándares de calidad que permitan la competitividad en las organizaciones.
Cabe decir que para la ejecución de planes de entrenamiento en las organizaciones es vital reconocer el frente sobre el que se desea trabajar y de igual manera ser conscientes de las etapas o circunstancias propias para el desarrollo de planes de entrenamiento o capacitación. Así pues se hace necesario contar en cada organización con procedimientos claros que permitan los
posibles diagnósticos de necesidades de entrenamiento así como el “modus operandi” para su ejecución y las respectivas valoraciones de su efectividad.
6. PROPUESTA DE INTERVENCIÓN
6.1 SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN.
Este eje de intervención busco generar una reestructuración en el proceso de selección de personal, desde su sustento primario tal y como los es la revisión del enfoque de gestión por competencias dentro de la organización EXCO COLOMBIANA S.A.
Para llevar a cabo este eje se tuvieron en cuenta todos los requerimientos de la
organización en términos de las competencias de los aspirantes como de las políticas internas.
6.2 OBJETIVO GENERAL.
Reestructurar y complementar el proceso de selección de personal en pro del optimo aprovisionamiento de personal en el cubrimiento de vacantes de la organización EXCO COLOMBIANA S.A; garantizando el cumplimiento tanto de las políticas de la organización, como de los parámetros de calidad para cada uno de los cargos en términos de la existencia de competencias y cumplimiento de perfiles para cada cargo.
6.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
• Apoyar la selección del personal idóneo para las diferentes vacantes que se presenten en la organización durante el proceso de práctica profesional.
• Participar y garantizar la ejecución de cada una de las actividades del subproceso de selección de personal.
• Revisar y replantear la descripción y perfil de cada uno de los cargos de la organización EXCO COLOMBIANA S.A
6.4 ESTRATEGIAS DE ACCIÓN.
• Generación de herramientas para la recolección de información que permita desglosar todos los elementos propios de cada una de las descripciones de cargo en la organización EXCO COLOMBIANA S.A.
• Generación herramientas para la recolección de información que permita filtrar la los elementos relacionados con respecto a las características de perfil necesarias para la vinculación del personal a cada uno de los cargos en la organización EXCO COLOMBIANA S.A.
• Desarrollo de herramientas para el manejo de la información con respecto personal evaluado en la organización y personal descartado.
6.5 PROCEDIMIENTO DESARROLLADO.
Para el avance de este Eje de intervención se desarrollaron diversas actividades. Como primera medida y en pro de cumplir con uno de los requerimientos de la organización se procede a desarrollar una nueva estructura para el proceso de Selección de personal que permita
garantizar la efectividad del mismo a partir un modelo que apunte a la identificación de competencias; generando de igual manera un campo de acción para el desarrollo del trabajo psicológico no tenido en cuenta anteriormente. De igual manera en esta nueva estructura se pudo simplificar la manera de realizar cada una de las acciones propias del proceso y demarcando de manera especifica las funciones de cada uno de los cargos que intervienen en su desarrollo. El proceso vigente en la organización para el momento de inicio de la practica profesional fue modificado por completo tanto en su estructura como en los contenidos que en el subyacían.
Como parte de los procesos de validación de la información el nuevo proceso fue socializado a los integrantes del Comité de Entrenamiento y por ende a las directrices de la organización. Es importante mencionar que para la reestructuración de este proceso se contó con el acompañamiento del jefe del Área de Desarrollo Humano quien se convirtió el primer filtro para la validación de la información y el aporte de conocimientos sobre la organización.
A partir de la estructuración del nuevo proceso se procedió a reestructurar todo el sustento básico para garantizar un óptimo proceso de selección del personal, siendo este el punto de inicio para realizar las respectivas descripciones y perfiles de cargo.
De acuerdo a lo anterior se inicia por revisar la información almacenada en el sistema de documentación interna con respecto a las descripciones y perfiles de cargo; Para este momento del proceso la organización contaba con una serie de documentos denominados "Balances de requisitos" y de manera independiente y sin relación "Descripciones de cargo.". Así pues se toma en conjunto con las directrices de la organización la determinación de desarrollar un nuevo formato que integré la información relacionada en ambos documentos, siendo conscientes de las necesidades de renovación pertinentes al proceso.
La actualización o renovación de la información para el desarrollo de la actividad anteriormente mencionada se llevo a cabo desde diferentes frentes enumerados a continuación.
• Revisión de la información registrada en los documentos actuales de la organización.
• Observación de procesos y desarrollo de funciones u responsabilidad por parte de cada uno de los empleados vinculados a los diferentes cargos.
• Construcción inicial (Borrador) del documento de acuerdo al formato desarrollado y a levantamiento de información respectivo.
• Entrevista y revisión inicial del documento por el empleado vinculado al cargo.
• Entrevista y revisión del documento por parte del jefe directo del empleado vinculado al cargo. Aprobación del documento para ser entregado al Área de Calidad. En algunos casos fue necesario la revisión y aprobación de los Directores de Área.
