LIDERAZGO MILITAR CAPITULO 1. GENERALIDADES Párr. Pág. Objeto 1.1 1-1 Finalidad 1.2 1-1 Alcance 1.3 1-1 Base doctrinaria Definición de términos 1.4 1.5 1-1 1-1 CAPITULO 2. EL LIDERAZGO MILITAR
Sección I CONCEPTOS BÁSICOS
Generalidades 2.1 2-1
Liderazgo 2.2 2-1
Liderazgo Militar 2.3 2-2
Los Valores del Líder Militar 2.4 2-3
Sección II
Autoridad de mando y el Liderazgo EL LÍDER DEL EJERCITO
Generalidades
Preparación del Líder del Ejercito La influencia del Líder
Propósito Visión del Líder
2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2-3 2-5 2-5 2-6 2-6 2-6 Dirección 2.11 2-7 Motivación 2.12 2-8
Requisitos del Líder Militar 2.13 2-8 Capacidades básicas de un Líder Militar
Acciones del Líder en operaciones Militares
2.14 2.15
2-10 2-11 Sección IV PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO
Introducción 2.16 2-13
Conocerse a sí mismo y buscar su
automejoramiento 2.17 2-14 Ser Técnica y Táctilmente Eficiente 2.18 2-14 Buscar y aceptar la responsabilidad de
sus acciones 2.19 27
Dar decisiones acertadas y oportunas Dar ejemplo
Conoce a tus hombres y busca su bienestar 2.20 2.21 2.22 28 29 31
Mantener a sus hombres informados Desarrollar el sentido de responsabilidad en los subordinados
Instruir a sus hombres como un equipo Asegurarse que la orden sea
comprendida, supervisada y cumplida Emplear su Comando de acuerdo a sus responsabilidades 2.23 2.24 2.25 2.26 2.27 33 34 35 37 38
CAPITULO 3 NIVELES DE LIDERAZGO MILITAR Sección I ACCIONES DEL LIDERAZGO MILITAR
Consideraciones Básicas 3.1 40 Categorización de los Líderes 3.2 40 Rol de los Oficiales en el Ejército 3.3 41 Rol de los Supervisores, Técnicos y Sub
Oficiales en el Ejército 3.4 42 Rol del Personal de Tropa en el Ejército
Roles compartidos 3.5 3.6 43 43 Sección II NIVELES DE LIDERAZGO MILITAR
Consideraciones Básicas 3.7 44
Liderazgo Estratégico 3.8 45
Liderazgo Organizacional
Liderazgo Directo 3.10 3.9 46 46
Equipos de Líderes 3.11 47
CAPITULO 4 LA MORAL DEL LÍDER MILITAR Sección I LOS VALORES DEL LIDERAZGO
MILITAR Conceptos Básicos 4.1 49 Lealtad 4.2 50 Integridad 4.3 51 Disciplina 4.4 51 Espíritu de cuerpo 4.5 52 Responsabilid 4.6 54
Sección II LA EMPATÍA Y LA ÉTICA DEL GUERRERO
La Empatía 4.7 55
El desarrollo del carácter 4.9 58 El carácter y la ética 4.10 59 El razonamiento ético 4.11 60 CAPITULO 5 CUALIDADES PERSONALES DEL
LIDER
Sección I LA PRESENCIA DEL LÍDER MILITAR
La imagen de un Líder 5.1 63
La presencia efectiva del Líder Militar 5.2 63 Sección II LA INTELIGENCIA DEL LÍDER MILITAR
Sección III
La inteligencia
Componentes conceptuales de la Inteligencia
EL CONOCIMIENTO, HABILIDAD, DOMINIOS DEL LIDER
5.3 5.4 67 68 El conocimiento integral 5.5 74 El conocimiento táctico 5.6 74 El conocimiento técnico 5.7 76 El conocimiento conjunto 5.8 77 El conocimiento cultural y geopolítico 5.9 77 CAPITULO 6 LIDERAR
Sección I GENERALIDADES
Conceptos Básicos 6.1 79
Capacidades básicas del Líder Militar 6.2 80 Liderar a los Subordinados 6.3 81 Técnicas de influencia 6.4 82 Implementación de las técnicas de
influencia 6.5 83
Proporcionar Propósito, Motivación e
Inspiración 6.6 84
Generar y sostener la moral 6.7 88
Aplicar normas 6.8 88
Realizar verificaciones e inspecciones 6.9 88 Sección II CADENA DE MANDO Y SU INFLUENCIA
Encontrar el equilibrio entre la misión y el
bienestar de Soldados 6.10 89 Extender la influencia más allá de la
Generar confianza fuera de las líneas de
autoridad 6.12 91
Comprender el ámbito, los medios y los
límites de la influencian 6.13 91 Negociar, generar consenso y resolver
conflictos 6.14 92
Sección III LIDERAR CON EL EJEMPLO
Liderar con el ejemplo, demostrar carácter 6.15 92 Liderar con confianza en condiciones
adversas 6.16 93
Demostrar coraje moral 6.17 93
Demostrar capacidad 6.18 94
Sección IV COMUNICACIÓN EN EL LIDERAZGO MILITAR
Comunicar 6.19 94
Escuchar de forma activa 6.20 95 Establecer metas para la acción 6.21 95 Asegurar la comprensión compartida 6.22 96
CAPITULO 7 PERFECCIONAR
Sección I EL AMBIENTE EN EL TRABAJO
Conceptos Básicos 7.1 98
Generar un entorno positivo 7.2 99 Establecer las condiciones para un
ambiente positivo 7.3 99
Justicia e integración 7.4 100 Comunicaciones abiertas y sinceras 7.5 100 Evaluación del ambiente 7.6 101 Manejo de la ética y el ambiente 7.7 102 Sección II TRABAJO EN EQUIPO
Generar trabajo de equipo y cohesión 7.8 104 Estimular la iniciativa 7.9 104 Demostrar interés por las personas 7.10 105 Prepararse a sí mismo 7.11 105 Estar preparado para enfrentar desafíos
esperados e inesperados 7.12 105 Expandir el conocimiento 7.13 106 Generar concientización 7.14 107
Perfeccionar a otros 7.15 109 Evaluar las necesidades de
perfeccionamiento 7.16 110
Perfeccionar a través del trabajo 7.17 111 Apoyar el crecimiento personal y
profesional 7.18 112
Ayudar a otros a aprender 7.19 112 Aconsejar, asesorar y orientar 7.20 113
Aconsejar 7.21 113
Asesorar 7.22 116
Orientar 7.23 118
Sección III GENERACIÓN DE EQUIPOS
Generar destrezas y procesos de equipo 7.24 119 Características de los equipos 7.25 120 Etapas en la formación de un equipo 7.26 120
Etapa de formación 7.27 121
Etapa de enriquecimiento 7.28 121 Etapa de sostenimiento 7.29 121 CAPITULO 8 LOGROS Y RESULTADOS
Conceptos Básicos 8.1 124
Proporcionar dirección, guía y prioridades 8.2 124 Desarrollar y ejecutar planes 8.3 126
Planificar 8.4 126
Considerar las consecuencias
intencionales y no intencionales 8.5 126 Planificación inversa 8.6 127
Preparar 8.7 128
Ejecutar 8.8 128
Adaptarse a los cambios 8.9 129 Administrar los recursos 8.10 130 Cumplir las misiones 8.11 131 Monitorear el desempeño 8.12 131 Reforzar el buen desempeño 8.13 133 Mejorar el desempeño orgánico 8.14 133 Capacidades aplicadas para el éxito 8.15 134
El logro del éxito y la excelencia en el Liderazgo
Desafíos del ambiente operativo 9.1 135 Como adaptarse a las amenazas que se
desarrollan 9.2 135
La influencia de los medios de
comunicación 9.3 135
Entorno común de componentes múltiples 9.4 136 La situación geopolítica 9.5 137 Como cambiar con la tecnología 9.6 137 Como sincronizar los sistemas 9.7 138 El estrés en el Combate 9.8 138 Como superar el temor en la Batalla 9.9 141 La actitud del Guerrero 9.10 141 El estrés en el entrenamiento 9.11 142 Cómo enfrentar el estrés del cambio 9.12 142 Herramientas para la adaptabilidad 9.13 143 CAPITULO 10 EL LIDERAZGO A NIVEL
ORGANIZACIONAL Sección I GENERALIDADES
El Liderazgo en el nivel Organizacional 10.1 146 Sección II Liderar a otros
Conceptos Básicos 10.2 147
Extender influencia más allá de la Cadena
de mando 10.3 147
Ejercer el mando dando el ejemplo 10.4 148 La Comunicación en el Liderazgo
Organizacional 10.5 149
Sección III DESARROLLO
Desarrollo del Liderazgo Organizacional 10.6 150 Creación de un ambiente positivo 10.7 150 Preparación del Liderazgo Organizacional 10.8 151 Capacitación de Líderes 10.9 152 Desarrollo de habilidades y procesos de
equipo 10.10 152
Incentivo de la iniciativa y de la aceptación
de responsabilidad 10.11 153
Elección de líderes de personal talentoso 10.12 154 Sección IV LOGROS
Obtención de logros 10.13 156 Proporcionar dirección, guía y prioridades
claras de forma oportuna. 10.14 156 Consecución consistente de misiones 10.15 156 Dominio de los Recursos y los Sistemas 10.16 157 Comprensión y sincronización de los
sistemas 10.17 158
Sincronización de los sistemas tácticos 10.18 158 Evaluación para asegurar el éxito de la
misión y mejora de la organización 10.19 159 CAPÍTULO 11 EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Sección I GENERALIDADES
El Liderazgo en el nivel Estratégico 11.1 160 Sección II LIDERAR A OTROS
Motivar, inspirar y proveer una visión 11.2 161 Crear un consenso estratégico 11.3 162 Liderar e inspirar el cambio institucional 11.4 162 Manejo de la incertidumbre y la
ambigüedad 11.5 164
Comunicar 11.6 165
Sección III DESARROLLO
Crear un ambiente positivo para
posicionar a la institución en el futuro 11.7 167 Prepararse uno mismo con una
orientación estratégica 11.8 169 Expandir los conocimientos en áreas
culturales y geopolíticas-el dominio del arte de la Estrategia.
11.9 170
Concientización y reconocimiento del impacto sobre los demás - uso de habilidades conceptuales
11.10 171
Capacitar Líderes 11.11 171
Aconsejar, asesorar y orientar 11.12 172 Crear destrezas y procesos grupales 11.13 172 Evaluar las necesidades de desarrollo y
fomentar el desarrollo laboral 11.14 173 Sección IV LOGROS
Brindar rumbo, pautas y una visión clara 11.15 174 Planificación y ejecución estratégica 11.16 175
Asignar los recursos adecuados
Cumplir las misiones con ética y manera consistente.
11.17
11.18 175 177
CAPÍTULO 12 EL MANDO TIPO MISIÓN
Sección I EL LÍDER EN EL DESARROLLO DEL MANDO TIPO MISIÓN
El mando de las Fuerzas Terrestres en
operaciones 12.1 179
El Mando tipo misión 12.2 180 Sección II INFLUENCIA DEL LIDER
El papel del Líder 12.3 181
Atributos personal 12.4 181
Sección III PRINCIPIOS DEL MANDO TIPO MISION
Unidad de esfuerzo 12.5 182 Libertad de acción 12.6 183
Confianza 12.7 184
Entendimiento mutuo 12.8 185 Toma de decisiones efectiva y oportuna. 12.9 186
Anexo 01 187
1-1 CAPITULO 1 GENERALIDADES 1.1 Objeto
Establecer la doctrina y los principios fundamentales del Liderazgo Militar para el Personal Militar del Ejército del Perú.
1.2 Finalidad
a. Capacitar y desarrollar a los Líderes del Ejército del Perú. b. Orientar a los Líderes en la tarea de liderar en sus respectivos
campos de acción.
c. Proporcionar los principios, conceptos y educación necesaria para lograr la formación de los Líderes.
1.3 Alcance
El manual está dirigido a todos los Oficiales, Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales y personal de Tropa del Ejército.
1.4 Base Legal y Doctrinaria
o Constitución Política del Perú, Art 137, Art 165 o FE 6-22 Liderazgo del Ejército Americano. o ME 31-11 liderazgo vigente.
o Cuadro de valores institucionales e inherentes del Ejército del Perú. o Guía Deontológica del Ejército.
1.5 Definición de Términos a. Adaptabilidad.
Es el cambio efectivo en el comportamiento de una persona en respuesta a una situación modificada.
b. Ambiente.
Es la opinión que los miembros tienen de la organización y proviene de las percepciones y actitudes compartidas sobre el
1-2
funcionamiento cotidiano de la unidad. Estos detalles tienen un gran impacto sobre su motivación y sobre la confianza en su equipo y sus Líderes.
c. Autoridad
Es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tú quieres debido a una influencia personal.
d. Capacidades Básicas de Líderes.
Son las actitudes relacionadas con el comportamiento de los Líderes que conducen a un desempeño exitoso común dentro de la organización Militar y que influyen en el personal para el cumplimiento de la misión.
e. Cohesión.
Estado de ánimo por el cual los miembros de un grupo ponen de manifiesto la ayuda cooperativa, la asistencia mutua y el trabajo en equipo para lograr la tarea común.
f. Cultura.
Conjunto de costumbres, historia, valores y creencias compartido por un grupo y que influye en el óptimo funcionamiento de la organización militar.
g. Intención del Comandante.
Es la visión que tiene el Comandante de una fuerza durante una operación militar, pudiendo ser ésta en el nivel operativo o táctico, proporcionando para este fin propósito, dirección y motivación. h. Habilidad.
Es la destreza que mediante el entrenamiento adquiere una persona o grupo de personas, para cumplir en forma eficiente una tarea.
i. Líder del Ejército.
Militar que, en virtud de su jerarquía, un rol asumido o una responsabilidad asignada, inspira y tiene influencia sobre sus Subordinados para que cumplan con la misión asignada. Los Líderes del Ejército motivan a las personas tanto dentro como fuera de la cadena de mando para lograr lo mejor en beneficio de la organización.
1-3
Proceso de influir en otras personas y de incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común.
k. Liderazgo Directo.
Es el tipo de Liderazgo que se desarrollan dentro de las Unidades hasta el nivel batallón y que es realizado por los Líderes en las posiciones de primera línea.
l. Liderazgo Estratégico.
Es el tipo de Liderazgo que ocurre en los niveles más altos de una organización.
m. Liderazgo Organizacional.
El Liderazgo que se produce en las Unidades de tamaño intermedio de una organización desde una Brigada hasta un Ejército de Operaciones como también desde unas Direcciones. n. Liderazgo Militar.
Es el proceso de influir sobre el personal bajo nuestro mando brindando propósito, dirección y motivación, mientras se dirige las acciones que logren la misión y mejoren la Unidad a la que pertenecemos.
o. Motivación.
Predisposición a aceptar una tarea con actitud positiva, que permita alcanzar la meta planeada.
p. Mando tipo misión.
Es la realización de operaciones militares a través de la ejecución descentralizada basada en un ambiente de confianza y de comprensión mutua. Es una filosofía de mando diseñada para situaciones que son complejas, dinámicas y contradictorias. q. Personal de Tropa
Se considera para el presente manual al personal de Especialista, reenganchado y personal de tropa SMV
r. Poder.
Es la capacidad de forzar y coaccionar a alguien, para que haga su voluntad debido a su posición o fuerza.
s. Razonamiento Ético.
1-4
que es correcto e incorrecto y que se aplica en el proceso de pensamiento y en el modelo para solucionar problemas del Ejército.
t. Resistencia moral.
Capacidad que tiene una persona o un grupo de recuperarse rápidamente frente a la adversidad, contratiempos, choques, lesiones y presión, y al mismo tiempo mantener el enfoque sobre la misión y la organización.
u. Responsabilidad.
La obligación de llevar a cabo una tarea asignada para obtener un final exitoso. Junto con la responsabilidad existe la autoridad para dirigir y ejecutar las acciones necesarias para asegurar el éxito. v. Valores del Ejército.
Principios, normas y cualidades consideradas esenciales para ser Líderes del Ejército exitosos.
2-1 CAPITULO 2 EL LIDERAZGO MILITAR SECCIÓN I: CONCEPTOS BÁSICOS 2. 1 Generalidades
a. Las definiciones del Liderazgo Militar y de Líder Militar se fundamentan en tres pilares:
(1) En los valores profundamente arraigados de la persona. (2) En el Espíritu Guerrero o combativo.
(3) La Competencia Profesional.
b. Los Valores del Liderazgo Militar, influyen en el carácter y la capacitación profesional del Líder, por lo que a su vez lo incentivan e inculcan el deseo de adquirir el conocimiento esencial para mejorar su forma de Liderar.
c. Los Líderes aplican este conocimiento dentro del espectro de las competencias establecidas para lograr el cumplimiento exitoso de una misión.
d. Los roles y las funciones de los Líderes del Ejército se aplican a los tres niveles interrelacionados de Liderazgo: Directo, Organizacional y Estratégico, dentro de estos niveles de Liderazgo se logra la excelencia colectiva cuando interactúan eficazmente.
2.2 Liderazgo
a. Es la capacidad, habilidad y cualidad de dirigir, conducir y orientar la dinámica de un grupo humano para alcanzar sus objetivos comunes con eficiencia y eficacia.
b. El liderazgo es una cualidad moral, en contraste con el mando que es una autoridad legal. El liderazgo es sencillamente el requerimiento moral de un individuo de guiar a los demás a que logren sus metas. El aspecto interesante del liderazgo es que para ser un Líder no es necesario ser designado oficialmente como tal.
2-2 2.3 Liderazgo Militar
a. Es el arte de influir en el personal bajo nuestro mando, brindando propósito, dirección y motivación, para lograr la misión en beneficio de la organización.
b. La forma para ejercer el Liderazgo Militar debe cumplir con tres componentes inherentes:
SER-SABER-HACER.
c. El Liderazgo en el Ejército comienza con lo que el Líder Militar debe SER: con valores y atributos que forman el carácter y que se poseen todo el tiempo como cualidades determinantes que forman la identidad del Líder Militar.
d. Los valores y atributos deben ser practicados por el Líder Militar, sin importar su posición, se perfecciona con la experiencia y al asumir posiciones de mayor responsabilidad. Por ejemplo, un Sub Oficial con experiencia en combate puede tener una mayor comprensión del Espíritu de Cuerpo y la Responsabilidad que un Sub Oficial bisoño.
e. El SABER: Son los conocimientos que debe poseer el Líder Militar. El Líder requiere tener conocimientos sobre estrategias y tácticas militares, sistemas técnicos, organizaciones, administración de recursos y el conocimiento de las tendencias y necesidades del personal. El conocimiento determina la identidad de un Líder Militar y se refuerza con sus acciones.
f. Mientras que el carácter y el conocimiento son necesarios, por sí mismos no son suficientes, el Líder Militar está obligado a ser efectivo y, esto lo logra cuando aplica lo que sabe, entonces las acciones del Líder definidas por el HACER se ven directamente relacionadas con la influencia que tienen sobre otros y lo que se hace, proporcionando al personal bajo su mando propósito, dirección y motivación.
g. Al igual que con el conocimiento, el Líder Militar aprenderá más sobre Liderazgo a medida que cumpla funciones en diferentes posiciones.
2-3 2.4 Los Valores del Líder Militar
a. Como lo expresó el Gran Mariscal Andrés Avelino CÁCERES DORREGARAY: “Servir como Soldado del Perú no significa dejar de ser un ciudadano peruano, con sus derechos y obligaciones inherentes. Los Soldados son ciudadanos y deben reconocer que cuando lucen el uniforme, representan a sus Unidades, al Ejército y a su país”.
a. Cada Soldado debe equilibrar sus funciones, tanto como Soldado con la obediencia a las leyes de la Nación, así como la de comportarse como embajadores de la Patria en la paz y en la guerra”.
b. Los valores Militares que son los principios, normas y cualidades consideradas esenciales y que están reconocidos por los valores Institucionales y los valores inherentes (anexo 01), a estos engloban también los valores del Liderazgo Militar que incluyen a la lealtad, la integridad, la disciplina, el espíritu de cuerpo y la responsabilidad (LIDER); valores que sin ser más importantes que los demás, son considerados imprescindibles de practicar por todo Líder Militar.
2.5 Autoridad de Mando y el Liderazgo
a. El Mando es una responsabilidad de Liderazgo específico y legal que sólo existe en el campo Militar.
b. El Mando es la autoridad que un Comandante Militar ejerce conforme a la ley sobre los Subordinados en virtud del rango.
c. El Mando incluye el Liderazgo, la autoridad y la responsabilidad por el uso efectivo de los recursos disponibles así como también la planificación, organización, dirección, coordinación y control de las fuerzas para cumplir con la misión asignada; incluyendo la operatividad de su Unidad, la salud, el bienestar, la moral y la disciplina del personal asignado.
d. El Mando se relaciona con la confianza. En ninguna otra parte los Superiores tienen que responder por la forma en que viven y actúan sus Subordinados fuera de las horas de servicio. La Sociedad y el Ejército recurren a los Comandantes en todos los niveles para asegurarse que los Soldados reciban el adiestramiento y los cuidados adecuados, practiquen
2-4
los valores esperados y cumplan con las misiones asignadas.
e. Los Líderes Militares designados para ejercer el mando, lideran más allá del ejercicio de la autoridad formal, lideran con autoridad moral; es decir, deben liderar con el ejemplo y servir como modelo de roles, su ejemplo personal y sus acciones políticas conllevan una enorme fuerza moral; por eso, el Personal Militar y Civil del Ejército reconocen a los Comandantes como los rostros humanos del sistema, aquellos que personifican el compromiso del Ejército en cuanto a la preparación y cuidado de los demás. “Nada encausa el comportamiento de un Subordinado como el ejemplo del Superior”
f. Los diferentes roles que cumplen los Comandantes en el Ejército, los obliga a Liderar con una visión clara, englobando el legado del pasado, con la misión del presente y la fuerza del futuro.
g. En el Ejército, los Comandantes fijan las normas y políticas para recompensar el mejor desempeño, así como para castigar las malas conductas mediante la aplicación de la ley vigente. En consecuencia, no debería ser una sorpresa que las organizaciones frecuentemente asuman la personalidad de sus Comandantes.
h. Los privilegios y prerrogativas le son dadas a un Líder, para ayudarlo a cumplir en su trabajo pero no para exaltar su ego. La responsabilidad primaria del Líder Militar es el cumplimiento de la misión que le ha sido asignada, ella conlleva la previsión integral que adopta para cumplirla, así como el cuidado del bienestar de los hombres que están subordinados al cumplimiento de esa misión.
2-5
SECCIÓN II: EL LÍDER DEL EJÉRCITO 2.6 Generalidades
a. Un Líder del Ejército es un Soldado que, en virtud de su grado o jerarquía, el rol asumido por el puesto que desempeña, o una responsabilidad asignada, inspira y tiene influencia sobre sus Subordinados para que cumplan la Misión asignada a su Unidad.
b. Los Líderes del Ejército son los que motivan al personal tanto dentro como fuera de la cadena de mando para que realicen acciones a pesar de las dificultades que puedan presentarse, enfoquen su pensamiento y configuren sus decisiones para lograr lo mejor en beneficio de la organización a la cual pertenece.
c. El Líder es el hombre capaz de entregarse con espíritu de servicio y de equipo en la tarea de formar, estimular y guiar las energías humanas de un grupo de trabajo para conseguir el objetivo común, es el que tiene la habilidad de influir sobre los otros, que sabe motivar a cada uno de los miembros del equipo a dar lo mejor de sí e integrar todas las actividades.
d. El Ejército cuenta con hombres en los que se puede, con entrenamiento adecuado, desarrollar la iniciativa, confianza y magnetismo, necesario para ser Líderes; esas cualidades están presentes en los promedios de los hombres, en un grado tal, que pueden ser transformados en buenos Líderes.
2.7 Preparación del Líder del Ejército
a. Los nuevos desafíos que enfrentan los Líderes Militares, imponen cambios y adaptación en la forma en la que el Ejército educa, adiestra y capacita a sus Líderes.
b. La Misión del Ejército que es organizar y preparar la fuerza para disuadir amenazas y proteger al Perú de agresiones contra su independencia, soberanía e integridad territorial es decir, prepararse para la guerra; desea contar con el personal idóneo para cumplirla cuya responsabilidad recae en los Líderes.
2-6
hombres, sin importar el arma o servicio; todos se desempeñan con el propósito común de proteger a la Nación y cumplir con la misión que reciba; para cumplir con este fin, el Líder Militar debe tener gran influencia sobre el personal bajo su mando y esto se incrementa proporcionando la información necesaria sobre el propósito que se persigue, la dirección y motivación necesaria para alcanzar el objetivo común.
2.8 La Influencia del Líder
a. Es la acción por la cual el Líder logra que el personal bajo su mando haga lo que sea necesario para cumplir la Misión asignada.
b. Tener influencia sobre su personal implica algo más que simplemente dar órdenes; los ejemplos personales son tan importantes como las palabras; los Líderes Militares dan el ejemplo en cada acción ejecutada y palabra hablada, comunicando la información requerida sobre el propósito que se busca, dirección y motivación.
2.9 Propósito
Es la actitud que ofrece el Líder a los Subordinados, la razón que los lleva a actuar y poder lograr el resultado deseado, los Líderes Militares deben ofrecer un propósito claro a sus seguidores y hacerlo en diversas formas, pudiendo usar métodos directos para hacer comprender su propósito a través de los planes u órdenes según el nivel.
2.10 Visión del Líder
a. Es una forma mediante la cual los Líderes Militares pueden proporcionar su propósito. La visión se refiere a un propósito de la Organización que puede ser más amplio y de mayor plazo; para nuestra Institución su Visión es contar con un Ejército disuasivo, reconocido, respetado e integrado a la sociedad.
b. Los Líderes Militares de los niveles más altos del Ejército son los que proponen y comunican la Visión de la Institución en el largo plazo y cuya concretización no es inmediata, sino a través del cumplimiento secuencial de los objetivos institucionales.
2-7 2.11 Dirección
a. Dirigir es hacer que los otros realicen el propósito deseado. b. La dirección implica la motivación para guiar a otras personas y poder obtener resultados previstos.
c. La dirección es el medio que emplea el Líder para conducir justa e inteligentemente a grupos humanos hacia objetivos acertados, de modo que una acción armónica y congruente se transmita a toda la organización. No es doblegar voluntades si no adherirse a los objetivos marcados.
d. Proporcionar una dirección clara implica comunicar cómo se puede cumplir con una Misión, priorizar tareas, asignar responsabilidades para su finalización y asegurarse que los Subordinados comprenden las normas.
e. Generalmente los Subordinados quieren y necesitan dirección, pero también esperan tareas desafiantes, adiestramiento de calidad y recursos adecuados, por lo que se les debe otorgar libertad de acción apropiada.
f. Al proporcionar direcciones claras, los seguidores tienen la libertad de modificar los planes y las órdenes para adaptarse cuando las circunstancias cambiantes y la situación lo imponga a fin de conseguir el objetivo previsto.
g. La clave del éxito de la dirección es la capacidad de abrir cauces a las fuerzas creadoras del hombre, movilizar, potenciar y ayudar a realizarse a las personas que poseen la preparación necesaria.
h. El Liderazgo es el soporte vital, emotivo y trascendental de toda dirección.
i. El verdadero Líder debe tener mentalidad más de dirigente de hombres que depositario o administrador de bienes.
2-8
por su capacidad para dirigir hombres que por la cantidad de conocimientos específicos que posea.
2.12 Motivación
a. La motivación proporciona el deseo de hacer lo que sea necesario para cumplir con una misión. El Líder Militar para lograr la motivación de su personal pese a las necesidades y limitaciones existentes, deberá alinear y elevar las energías individuales para lograr metas que en un principio parecían difíciles de alcanzar.
b. La motivación estimula la iniciativa y la creatividad que permiten cumplir con eficiencia y efectividad la misión asignada.
c. Como Líder Militar, debe conocer sobre las capacidades y limitaciones de su personal para poder delegar responsabilidades de acuerdo a su nivel.
2.13 Requisitos de un Líder Militar a. Requisitos.
Los requisitos del Líder Militar para poder liderar en una posición de mando son:
(1) Carácter
(2) Presencia Física (3) Capacidad Intelectual
b. Aspectos generales de los requisitos.
(1) Los componentes básicos del modelo se centran en lo que un Líder Militar es y lo que un Líder Militar hace.
(2) El carácter, la presencia física y la capacidad intelectual le permiten dominar completamente las capacidades básicas de los Líderes a través de un dedicado aprendizaje permanente.
2-9
del Ejército para desarrollar Unidades cohesionadas de alto desempeño, capaces de proyectar y mantener eficazmente el poderío terrestre.
(4) También crea un ambiente positivo a nivel de la Unidad, lo cual permite que ocurra el aprendizaje individual y grupal, y ofrece empatía a todos los miembros del equipo, a todos los Soldados y a sus familias.
c. El Carácter.
(1) El carácter de un Líder Militar está determinado por tres factores principales:
Valores, Empatía y el Espíritu Guerrero o Combativo.
(2) Algunas características están presentes desde el principio de la formación de un Líder Militar, mientras que otras se desarrollan a lo largo del tiempo mediante la educación, el adiestramiento y experiencia adicionales.
d. La Presencia Física.
(1) La Presencia Física de un Líder Militar determina la forma, en que las demás personas lo perciben.
(2) Los factores relativos a la presencia física son el porte militar, la aptitud física, la confianza y la resistencia moral. e. La Capacidad intelectual.
(1) La Capacidad intelectual del Líder Militar es el medio con que cuenta, para adquirir conocimientos, conceptualizar soluciones y realizar la tarea de acuerdo al propósito que persigue.
(2) Las capacidades conceptuales de un Líder Militar engloban agilidad mental, juicio, innovación, tacto interpersonal y conocimiento del dominio, que abarca el conocimiento táctico y técnico.
2-10
Carácter o Valores o Empatía
o Espíritu Guerrero Presencia Física o Porte Militar o Aptitud Física
o Confianza o Resistencia Moral Capacidad Intelectual o Agilidad Mental o Juicio o Innovación o Tacto Interpersonal o Conocimiento del Dominio Fig. 1: Requisitos de un Líder Militar
2.14 Capacidades Básicas de un Líder Militar
a. Las capacidades que posee el Líder es lo que le permite liderar al ofrecer una forma clara y coherente de trasmitir expectativas al personal bajo su mando.
b. Los actuales y futuros Líderes Militares desean saber qué hacer para tener éxito en sus responsabilidades de Liderazgo.
c. Las capacidades básicas de todo Líder Militar se aplican en todos los niveles de la organización, en todas las posiciones de Liderazgo y a lo largo de toda la carrera militar
d. Las capacidades se demuestran mediante comportamientos que pueden observarse fácilmente y ser evaluados por los Superiores y Subordinados, estas capacidades sirven a su vez para el desarrollo de nuevos Líderes.
e. Las capacidades de todo Líder Militar se desarrollan mediante una combinación equilibrada de aprendizaje de la doctrina militar, la autocapacitación, el adiestramiento en situaciones reales y experiencia profesional.
2-11
f. El desarrollo de las capacidades resulta de un enfoque sistemático y gradual, de perfeccionar las capacidades individuales, aplicarlas conjuntamente y adaptarlas a la situación del momento.
g. Liderar Guerreros proporcionándoles tareas complejas, le ayuda a desarrollar la confianza y la voluntad para progresivamente aceptar desafíos cada vez más difíciles.
h. Las capacidades de todo Líder Militar se desarrollan, mantienen y perfeccionan al desempeñar las tareas y misiones que les son asignadas a lo largo del tiempo. Todo Líder Militar adquiere las capacidades básicas en el nivel de Liderazgo Directo. A medida que el Líder Militar escala a posiciones de nivel Organizacional y Estratégico, las capacidades proporcionan el fundamento para liderar a través de los cambios.
i. Todo Líder Militar se perfecciona continuamente ampliando y desarrollando sus habilidades para aplicar sus capacidades con destreza en situaciones cada vez más complejas.
j. El Líder Militar no espera hasta el despliegue en combate para desarrollar sus capacidades de Líder, utiliza cada oportunidad de adiestramiento en tiempos de paz para evaluar y mejorar sus habilidades para liderar a sus Soldados.
k. Para mejorar sus destrezas, todo Líder Militar aprovecha las oportunidades para aprender y adquirir experiencia. Debe buscar nuevas oportunidades de aprendizaje, obtener oportunidades de adiestramiento, preguntar y solicitar que se critique su desempeño. Este enfoque permanente hacia el aprendizaje asegura que todo Líder pueda continuar siendo exitoso profesionalmente.
2.15 Acciones del Líder en Operaciones Militares
a. Las Operaciones engloban todas las acciones que se ejecutan para influir sobre otros y así cumplir con las misiones de acuerdo a los planes establecidos y permitir que los combatientes adquieran la experiencia de combate para enfrentar con mayor éxito las futuras Operaciones.
2-12
b. Todos los Líderes Militares ejecutan estos tipos de acciones que se tornan más complejas a medida que asumen posiciones de mayor responsabilidad.
Fig. 2: Capacidades básicas del Líder Militar. Lidera Lidera a otros Más allá de la Cadena de mando Lidera con el ejemplo Comunica • Brinda propósito, dirección y motivación, • Implanta normas. • Equilibra la misión con
el bienestar del personal bajo su mando. • Construye confianza fuera de las líneas de autoridad. • Comprende la esfera, los medios y los límites de autoridad. • Negocia, crea consenso, resuelve conflictos. • Demuestra carácter. • Lidera con confianza en condiciones adversas. • Demuestra capacidad. • Escucha activamente. • Establece metas para la acción. • Se asegura de que exista comprensión compartida. Desarrolla Crea un ambiente
Positivo Se prepara Capacita Lideres
• Establece las condiciones para un ambiente positivo. • Genera trabajo en
equipo y cohesión. • Apoya las iniciativas. • Muestra preocupación
por el personal bajo su mando • Está preparado para desafíos esperados e inesperados. • Expande su conocimiento. • Mantiene su concientización .
Evalúa las necesidades de capacitación.
Capacita sobre las tareas. Apoya el crecimiento
profesional y personal. Aconseja, asesora y orienta. Desarrolla las destrezas y
los procesos del equipo.
Logra
Obtiene resultados
• Proporciona dirección, guía y da prioridades. • Desarrolla y ejecuta planes.
2-13
SECCIÓN IV. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO 2.16 Introducción
a. Los principios tradicionales de Liderazgo son guías excelentes de acción.
b. Son ciertas reglas generales que han subsistido a través del tiempo, que han permitido guiar el comportamiento y accionar de los Comandantes que tuvieron éxito para conducir los hombres que estuvieron bajo su mando, hacia la consecución de sus metas u objetivos.
c. En la Historia Militar, estas reglas se las reconoce como principios de Liderazgo.
d. El que algunos Líderes no hayan utilizado todos los principios no les resta valor para justificar sus éxitos, pero el que los descarta está en peligro de fracasar.
e. Estos principios son los siguientes:
(1) Conocerse a sí mismo y buscar su automejoramiento. (2) Ser técnica y tácticamente eficiente.
(3) Buscar y aceptar la responsabilidad por sus acciones. (4) Tomar decisiones acertadas y oportunas.
(5) Dar el ejemplo.
(6) Conocer a sus hombres y buscar su bienestar. (7) Mantener a sus hombres informados.
(8) Desarrollar el sentido de responsabilidad en los subordinados.
(9) Instruir a sus hombres como a un equipo.
(10) Asegurarse que la orden sea comprendida, supervisada y cumplida.
2-14
(11) Emplear su acción de Comando de acuerdo a sus responsabilidades
2.17 Conocerse a sí mismo y buscar su automejoramiento
a. Para poder conocerse, debe comprender sus atributos de ser, saber y saber hacer. Procurar mejorar como Jefe, significa fortalecer continuamente sus atributos.
b. Método de Aplicación:
(1) Conocerse a sí mismo y buscar su auto mejoramiento. (2) Analizarse objetivamente para determinar las cualidades
personales fuertes y débiles, que uno posee. Hacer un esfuerzo para superar las débiles y vigorizar aún más las fuerte.
(3) Solicitar, cuando sea apropiado, las opiniones de otros, para mejorar las propias.
(4) Estudiar las causas de los éxitos o fracasos de otros Líderes ya sea en el pasado o en el presente.
(5) Tener un mayor contacto con personas especialistas en su materia para analizar los conflictos y soluciones humanas. (6) Dominar el arte de la redacción y expresión oral.
(7) Cultivar relaciones amigables con miembros de las otras armas, Instituciones y con la civilidad.
(8) Desarrollar una filosofía relativa de la vida y el trabajo, tener metas precisas y trazarse planes para alcanzarlas. 2.18 Ser técnica y tácticamente eficiente.
a. Para realizar una labor, no sólo se debe poseer un conocimiento general y amplio de las tareas, sino también aspectos específicos de ellas. Se deberá ser competente en las operaciones de combate y en el entrenamiento, así como en los aspectos técnicos y administrativos, las deficiencias en estas funciones harán que los subordinados pierdan la confianza en su Líder.
b. Método de Aplicación
2-15
(2) Obtener conocimientos y cultura militar a través de la lectura, investigación, la autocapacitación y por medio del contacto con miembros de otras armas e Instituciones. (3) Fomentar la comunicación efectiva con los superiores y
subordinados. Observar y estudiar sus acciones.
(4) Buscar oportunidades para aplicar el conocimiento a través del ejercicio del Comando, el verdadero liderazgo se adquiere preferentemente por medio de la práctica.
(5) Mantenerse enterado de los progresos militares de actualidad.
(6) Por medio del estudio y frecuentes visitas a los subordinados, familiarizarse con la situación actualizada de todos los elementos de su Comando.
(7) Aprovechar toda oportunidad de prepararse para el Comando en el escalón superior inmediato.
(8) Comprender y aplicar los principios de administración. 2.19 Buscar y aceptar la responsabilidad por sus acciones.
a. En ausencia de órdenes se debe actuar con iniciativa aceptando la responsabilidad que se deriva de dicha conducta. Al buscar la responsabilidad, uno se desarrolla profesionalmente e incrementa su capacidad de liderazgo. Se aceptará la responsabilidad por todo lo que la Unidad haga o deje de hacer. El Líder que no acepta la responsabilidad perderá la confianza de sus hombres
b. Método de aplicación
(1) Estar enterado de los deberes de su Superior inmediato y estar preparado para aceptar sus responsabilidades. (2) Buscar fuentes diferentes dentro de la organización, que le
permitan obtener experiencia, a fin de conocer el alcance de su responsabilidad.
(3) Desempeñar toda tarea, sea esta grande o pequeña con mucha dedicación y empeño, su recompensa será una mayor oportunidad para desempeñar tareas más importantes.
2-16
(4) Aceptar la crítica en su verdadero alcance y admitir los errores que pudieran derivarse de su acción de liderazgo. (5) Adherirse a lo que se cree que es correcto y tener el valor
de sostener sus convicciones.
(6) Antes de tomar una decisión, evaluar cuidadosamente la posibilidad de fracaso del Subordinado, cerciorándose que sus faltas no se deriven de errores involuntarios; asimismo, orientar el máximo esfuerzo al potencial humano disponible.
(7) En ausencia de órdenes, tomar la Iniciativa y efectuar la acción que posiblemente habría realizado el superior en tantas circunstancias.
2.20 Dar decisiones acertadas y oportunas. a. Generalidades
(1) Se debe tener la capacidad profesional para hacer un análisis corriente y consecuente con la situación para poder llegar a una aceptada decisión.
(2) Se debe ser capaz de razonar con lógica, bajo las más exasperantes condiciones, decidiendo rápidamente que acción ejecutar a fin de obtener el máximo provecho de las oportunidades que se presentan.
(3) Un Comandante indeciso no solamente es incapaz de emplear su Unidad en forma efectiva, si no que crea también pérdida de confianza y confusiones dentro de su Comando.
(4) Cuando las circunstancias dictan un cambio en los planes, una decisión rápida incrementa la confianza en el Líder. (5) El estudio constante, el entrenamiento y el planeamiento
apropiado sentarán las bases de la competencia profesional necesaria, para decidirse en forma eficiente y oportuna.
2-17
(1) Desarrollar un proceso de pensamiento lógico y ordenado por medio de una práctica constante en la elaboración de apreciaciones objetivas de la situación.
(2) Conforme el tiempo y las circunstancias lo permitan, se debe planear todo posible acontecimiento que pueda presentarse, durante el desarrollo de las diferentes actividades derivados de la acción de Comando.
(3) Considerar los consejos y sugerencias de los subordinados antes de la toma de decisiones.
(4) Anunciar con tiempo sus decisiones, a fin de permitir a los subordinados capacidad de acción para integrar esfuerzos y hacer efectivo el espíritu de la decisión.
(5) Alentar e incentivar a su personal, un razonamiento y análisis continuo, para poder hacer frente sin ambigüedad a las diferentes situaciones que se les pueda presentar. 2.21 Dar ejemplo.
a. Generalidades
(1) Sus hombres buscarán en usted ejemplos que puedan seguir o, que puedan utilizar como disculpa de sus propios defectos.
(2) Su conducta y apariencia individual deben inspirar respeto, orgullo y un deseo de alcanzar los estándares fijados para el Comando, por medio de un sobresaliente desempeño del deber.
(3) El Comandante que con sus actos muestra un mal ejemplo contribuye a la desconfianza y destruye el respeto que debe existir entre este y los subordinados
b. Método de aplicación.
(1) Mantenerse en todo momento físicamente apto, mentalmente alerta, pulcro y correctamente vestido.
(2) Dominar sus emociones. El Comandante que está sujeto a estallidos incontrolados de cólera o a períodos de
2-18
depresión tendrá dificultad para obtener y mantener el respeto y lealtad de sus subordinados.
(3) Mantener un espíritu optimista. El deseo de triunfar es contagioso, y se desarrollará capitalizando las posibilidades y éxitos de la Unidad. Mostrar calma y confianza. Cuanto más difícil se presenta una situación, esta debe ser enfrentada con la debida resolución.
(4) Conducirse de tal forma que los hábitos personales no estén expuestos a la censura. Un comportamiento ordinario y vulgar es signo de un carácter débil o inestable. La impuntualidad, las actividades egoístas y la complacencia excesiva crean resentimientos en todos los niveles.
(5) Cooperar en lo espiritual y en lo material con el personal bajo su mando, tener presente que la cooperación es en ambas direcciones (Superior y Subordinado), ya que tiene un origen y deseo sincero en todos los miembros por conseguir resultados efectivos que redunden positivamente en el conjunto del grupo.
(6) Ejercer la iniciativa y fomentarla entre los subordinados mediante una adecuada orientación.
(7) Ser leal a sus superiores y a sus subordinados. Apoyar e incentivar a estos últimos en todo momento, particularmente. El Comandante que trata de proteger a un subordinado incompetente, evitando que sea corregido por un Superior, este es desleal para consigo mismo. La lealtad es un rasgo importante en el Jefe y demanda un apoyo incondicional a las normas de los Oficiales de mayor jerarquía, sin considerar si se está de acuerdo o no con ellas.
(8) Evitar la formación de grupos privilegiados. Es difícil evitar ser parcial hacia Subordinados con quienes se ha generado cierto grado de afinidad al haber compartido cortos periodos de tiempo, por consiguiente es deber resistirse vigorosamente a la tentación a mostrar parcialidad hacia estos.
2-19
(9) Actuar con solidez moral. El Comandante que no es capaz de sostener sus principios en los que está afectado el bienestar de su personal o que trate de eludir tal responsabilidad debido a errores, no podrá obtener o mantener el respeto y consideración de sus subordinados. (10) Compartir el peligro y las penalidades. El Comandante que tiene parte de su Unidad en condiciones penosas o peligrosas, debe visitarla tan a menudo como le sea posible, para demostrar su determinación de compartir las dificultades con todo su personal.
2.22 Conoce a tus hombres y busca su bienestar. a. Generalidades
(1) El conocimiento del personal requiere de un esfuerzo consciente del Líder para lo cual debe observarlos permanentemente y conocerlos personalmente que le permita catalogarlos y saber las diferencias individuales de cada uno.
(2) El conocimiento del personal permite tener un mejor conocimiento de cómo reaccionan y actúan los Subordinados.
(3) Proveer y dar disposiciones para satisfacer necesidades de sus hombres, todo lo cual le ayuda a obtener obediencia voluntaria, confianza, respeto y leal cooperación.
(4) El deseo de los hombres de satisfacer ciertas necesidades (primarias) es la base de su comportamiento.
(5) La calidad de esfuerzo que da estas necesidades, conociendo a los hombres y orientado el esfuerzo a la satisfacción de sus necesidades primarias y espirituales, se incrementará la productividad de los individuos dentro de la Unidad y se mejorará la eficiencia de ésta.
(6) Cuando los hombres comprueben que existe interés por su bienestar, ofrecerán una mejor actitud hacia el Ejército y hacia la vida militar.
2-20 b. Método de aplicación.
(1) Ser accesible y camarada con sus Subordinados.
(2) Desarrollar la comprensión con los Subordinados a través del contacto personal. En pequeñas Unidades no es suficiente que el Comandante se dirija solamente a sus Subordinados por su nombre; es indispensable que se familiarice con las razones de su personalidad.
(3) Interesarse por las condiciones de vida de sus Subordinados, incluyendo su medio ambiente, alimentación, vestuario y alojamiento.
(4) Implementar adecuadamente los servidos de personal particularmente aquellos que contribuyen a la solución de sus problemas personales.
(5) Atender el bienestar espiritual de su personal apoyando las actividades religiosas.
(6) Proteger la salud de su personal por medio de una activa supervisión de la higiene y salubridad.
(7) Apoyar activamente programas de seguridad contra los riesgos existentes, a fin de crear conciencia de seguridad. (8) Vigilar la actitud mental de los Subordinados a través de
visitas frecuentes y por el empleo de todas las fuentes de información disponibles.
(9) Administrar justicia con la debida equidad, sin temores ni favores.
(10) Asegurar una justa y equitativa distribución de los permisos, cambios, rotaciones y otros beneficios.
(11) Alentar el progreso individual, dando oportunidades educacionales para los miembros que se encuentran bajo su Comando.
(12) Proporcionar facilidades para la práctica de disciplinas atléticas como recreativas dentro de la organización.
(13) Compartir los problemas de sus hombres, para comprenderlos mejor.
2-21
2.23 Mantener a sus hombres informados. a. Generalidades
(1) Cada individuo desea saber su grado de efectividad y lo que se espera de él.
(2) Dentro de los límites de las exigencias de seguridad, el Comandante debe mantener informados a sus hombres, pues ello alienta la iniciativa, mejora el trabajo en equipo e incrementa la moral.
(3) El individuo que conoce la misión de la Unidad y la situación correspondiente, es más efectivo que el que las ignora.
(4) Normalmente, el militar bien informado, tiene una mejor aptitud hacia el Comandante y la Unidad como un todo, con ésta comprensión, el individuo puede trazarse una meta y adoptar su comportamiento hacia ella.
(5) El individuo y el grupo como un todo aprecian que se reconozca una tarea bien hecha o una misión bien cumplida.
(6) Por medio de la aplicación apropiada de premios, recompensas y de su programa efectivo de información, el Jefe puede influenciar favorablemente en la moral, el espíritu de cuerpo, la disciplina y la eficiencia. Normalmente, es lo desconocido, lo que más temen los hombres.
(7) Manteniendo informado a sus hombres, disminuirá el temor y los rumores. También se podrá eliminar muchas condiciones que causan pánico durante el combate.
b. Método de aplicación.
(1) Explicar a sus Subordinados según la cadena de mando las razones por las que debe ejecutarse cualquier tarea y qué es lo que se espera de ellos, para conseguir su
2-22 máxima eficiencia.
(2) Verificar por intermedio de vistas e inspecciones frecuentes, que los Líderes Subordinados transmitan a sus hombres la información necesaria, acorde con los criterios de Líder Superior.
(3) Tener informado a los Líderes Subordinados de los planes para futuras operaciones, sujetándose sólo a las restricciones de seguridad.
(4) Distribuir información concerniente a las posibilidades de nuestras armas en contraste con las de un enemigo activo o potencial. Cuando un enemigo tenga una ventaja inicial se mostrará cómo superarla.
(5) Asegurarse que las tropas estén informadas de las posibilidades de armas y servicios de apoyo.
(6) Estar alerta para afectar la difusión de falsos rumores, desmentirlos y dar a conocer la verdad.
(7) Incrementar la moral y el espíritu de cuerpo explotando al máximo toda información concerniente a los éxitos del Comando.
(8) Mantener informada al personal de la Unidad acerca de la legislación y reglamentos presentes que afectan su paga, ascensos y otros beneficios.
2.24 Desarrollar el sentido de responsabilidad en los Subordinados.
a. Generalidades
(1) La delegación de autoridad desarrolla confianza y respeto mutuo entre el Líder y los Subordinados.
(2) Alienta al Subordinado a ejercer la iniciativa y prestar una sincera cooperación.
(3) El Líder que delega apropiadamente autoridad, demuestra fe en sus Subordinados e incrementa la voluntad de éstos, para aceptar mayores responsabilidades.
2-23 b. Método de aplicación
(1) Operar a través de la cadena de Comando.
(2) Decirle a los Subordinados qué hacer, no cómo hacerlo, hacerlos responsables de los resultados. Delegar y supervisar, pero no interferir, excepto cuando sea necesario.
(3) Dar a la mayor cantidad de individuos, frecuentes oportunidades de desempeñar deberes del Escalón inmediato Superior.
(4) Reconocer rápidamente las realizaciones de sus Subordinados cuando demuestren iniciativa e ingeniosidad.
(5) Corregir los errores en el uso del juicio y la iniciativa de tal forma que no se incomode al individuo. Evitar la condena pública. Ser justo y generoso en elogiar abiertamente a quién lo merece.
(6) Dar sin reserva consejo y ayuda cuando sean solicitados. (7) Asegurarse que se asigne a su personal, puestos de
acuerdo con su capacidad y méritos.
(8) Estar presto a ser justo en apoyo a sus Subordinados a menos que esté convencido de lo contrario; asimismo, debe tenerse fe en cada subordinado, alentando y orientando en todo momento.
(9) Demostrar buena voluntad para aceptar las responsabilidades e insistir que los Comandantes Subordinados actúen en igual forma.
2.25 Instruir a sus hombres como a un equipo. a. Generalidades
(1) Es un deber del Líder desarrollar el trabajo en equipo por medio de la instrucción.
(2) El trabajo en equipo es la clave para tener éxito en las operaciones, comienza en las Unidades más pequeñas y
2-24
alcanza hasta las más grandes organizaciones.
(3) La Organización Militar incluye diversos servicios y armas diferentes, trabajando todos aunadamente como un equipo para el logro de un objetivo común. Cada miembro debe comprender donde encaja mejor en el equipo.
(4) El Comandante que pone énfasis en el desarrollo del trabajo en equipo, al mismo tiempo que instruye obtendrá la eficiencia deseada para la Unidad.
(5) El trabajo en equipo efectivo, requiere un elevado grado de moral, espíritu de cuerpo, disciplina y eficiencia.
(6) Las necesidades y objetivos del grupo son más fácilmente alcanzados mediante el desarrollo del trabajo en equipo, contribuyendo la acción de liderazgo a una mejor interacción entre todos sus miembros.
(7) El grado de eficiencia lograda por la Unidad en el desempeño del trabajo como un equipo da al individuo una sensación de seguridad y efectividad.
c. Método de aplicación:
(1) Asegurar por medio de inspecciones y evaluaciones de la instrucción el cumplimiento de la doctrina y programas de instrucción prescritos por los Comandos Superiores. (2) Cerciorarse que se otorguen las facilidades disponibles
para la instrucción en equipo y que se empleen al máximo toda clase de recursos que garantizan una buena ejecución de los ejercicios programados.
(3) Asegurarse que toda instrucción que se imparte sea útil y esté acorde con los objetivos de instrucción de la Unidad, derivados del cumplimiento de su misión.
(4) Asegurarse que todos los Líderes de la estructura de Comando de la Unidad, conozcan sus posibilidades y limitaciones recíprocamente, con la finalidad de desarrollar comprensión y confianza mutuas.
(5) Asegurar que los Comandantes en todos los niveles de Comando conozcan la mecánica del empleo táctico y
2-25 técnico de su Unidad.
(6) Basar la instrucción del grupo, sobre situaciones realistas, las más cercanas a las del combate.
(7) Insistir que los miembros del grupo conozcan las funciones, de aquellas con quienes operan, habitualmente. (8) Insistir que los Líderes Subordinados conozcan y
comprendan las peculiaridades, rasgos, fuerzas y habilidades de cada miembro de su grupo.
(9) Aprovechar las oportunidades para entrenar e interrelacionarse con otras unidades, tanto de servicio como de combate, a fin de buscar y optimizar la interrelación grupal.
(10) Explicar a cada hombre la trascendencia de sus responsabilidades así como la importancia de su función, dentro del contacto de la efectividad del grupo al que pertenece.
2.26 Asegurarse que la orden sea comprendida, supervisada y cumplida.
a. Generalidades
(1) Las órdenes que se impartan deben ser claras y concisas, asegurándose que son comprendidas para luego supervisarlas y así tener la certeza de que son correctamente ejecutadas
(2) Todo Líder hace un juicio de empleo de sus subordinados a fin de que cumplan sus órdenes en forma efectiva.
(3) Cualquier Comandante que no sea capaz de emplear apropiadamente a su EM y Subordinados de acuerdo con sus posibilidades, pone de manifiesto una debilidad fundamental en su capacidad de liderazgo y no contribuirá a la integración de esfuerzos.
(4) Los hombres responderán más rápidamente a las órdenes que sean claras, concisas y permisibles dentro de las circunstancias que se ejecutan por otra parte, pueden confundirse durante su captación cuando existan muchos detalles sobre su ejecución ya que centralizan la iniciativa
2-26 y eluden la responsabilidad
(5) A los Subordinados les complace saber que el Líder está disponible para el consejo y asesoramiento cuando se le necesita; sin embargo, el exceso de supervisión podría generar resentimientos y hasta hostilidad.
(6) La iniciativa individual puede usar su imaginación en el desarrollo de técnicas propias, para el cumplimiento de las tareas o misiones.
b. Método de aplicación.
(1) Estar seguros de que existe la necesidad de una orden, como consecuencia de hacer frente a la problemática de toma de decisiones.
(2) Emplear el canal de Comando respectivo, a fin de mantener las relaciones normales entre todos los componentes de la estructura de Comando.
(3) Interrogar a sus Subordinados para determinar si existe alguna o algún mal entendido con respecto a la tarea por cumplirse.
(4) Supervisar la ejecución de sus órdenes, ésta debe ser conducida con mucho tacto a fin de garantizar su cumplimiento.
(5) Facilitar al Subordinado los medios necesarios para el cumplimiento de su misión, sin atentar su iniciativa.
(6) Durante la supervisión, variar los procedimientos para evitar rutinas y desinterés.
(7) Tener cuidado en la supervisión. Una supervisión excesiva perjudica la iniciativa y crea resentimientos y una supervisión mínima pone en peligro la realización de la tarea, acorde con los criterios de quien envía la orden. 2.27 Emplear su Comando de acuerdo con sus responsabilidades.
a. Generalidades
2-27
Comando se debe tener un conocimiento cabal de sus posibilidades y limitaciones a fin de desenvolverse correctamente.
(2) Debe comandar a la Unidad con juicio y mucho tino, a fin de garantizar su empleo efectivo.
(3) El fracaso en el cumplimiento de la misión origina pérdida de confianza que a su vez debilita la moral, el espíritu de cuerpo, la disciplina y la eficiencia.
b. Método de aplicación.
(1) Conocer, comprender y aplicar los principios de la guerra. (2) Mantenerse informado sobre la efectividad, de su acción
de Comando.
3-1 CAPÍTULO 3
NIVELES DE LIDERAZGO MILITAR
SECCIÓN I: ACCIONES DE LIDERAZGO MILITAR
3.1 CONSIDERACIONES BÁSICAS
a. Los Líderes Militares a través del esfuerzo constante por perfeccionarse y desarrollarse lideran con el ejemplo, motivando a su personal para que sean disciplinados, cumplan con sus obligaciones, se encuentren comprometidos con los valores y se sientan capacitados para cumplir cualquier tipo de misión.
b. Todos los Líderes del Ejército comparten las mismas metas: Participan en la Defensa y Desarrollo Nacional, contribuyen con su rol al logro de un poderío militar terrestre eficaz, cumpliendo su misión ya sea en tiempo de guerra o de paz.
c. El rol de los Líderes Militares está regulado por la constitución, las leyes conexas, reglamentos vigentes y el Derecho Internacional Humanitario que les permite desarrollar conjuntamente con sus subordinados actividades que se orienten al logro de una meta común. 3.2 CATEGORIZACIÓN DE LOS LÍDERES
a. Cuando en el Ejército se habla de Líderes o Guerreros, se hace referencia a tres categorías diferentes: Oficiales, Supervisores, Técnicos y Suboficiales y personal de Tropa.
b. Si bien el Ejército se compone de diversas categorías de rango, para su desempeño se regula por sus respectivas leyes y reglamentos pertinentes, las responsabilidades del Líder Militar de todas sus organizaciones se integran y complementan.
c. Los Líderes en el Ejército se encuentran frecuentemente al mando de Unidades u organizaciones integradas por miembros de dichas dependencias; los cuales trabajan en forma corporativa, por la consecución de una meta común
3-2
a. Los Oficiales del Ejército son designados en sus cargos, con Resolución de acuerdo al grado de su investidura por disposición del Comando del Ejército.
b. Los Oficiales de acuerdo al grado que ostentan, son designados en las diferentes Dependencias del Ejército para desempeñarse como Comandantes de las Divisiones de Ejercito, Comandos Operacionales, Comandos Especiales, Comandos Generales, Comandantes de las Grandes Unidades, Unidades y Pequeñas Unidades.
c. El Comando del Ejército es el encargado de establecer las políticas de Comando, administrar recursos y realizar la administración del Personal militar velando por su bienestar y seguridad personal, por la educación, la instrucción y el entrenamiento colectivo de los Líderes para cumplir las misiones de la Institución.
d. El desempeño de los Oficiales en todos los niveles se concentran en las operaciones de las Unidades y sus resultados, esto servirá como base para liderar con efectividad en el futuro en los niveles Estratégicos.
e. Los Oficiales ocupan cargos que en virtud del mando se adquieren por nombramiento y grado, este se extiende a través de una estructura jerárquica de rangos en la que cada nivel goza de la autoridad para cumplir con las obligaciones establecidas.
f. La función de todo Oficial exige adoptar los requisitos que rigen el Liderazgo Militar: En la calidad y amplitud del conocimiento especializado requerido, en la medida de la responsabilidad que implica y en la magnitud de las consecuencias derivadas de la inacción o incompetencia.
g. El Oficial asimilado al Ejército, al igual que su par que es de carrera, debe internalizar los Valores Institucionales, conocer y poner en práctica los valores del Liderazgo Militar que de acuerdo a su grado y a estos nuevos escenarios le permitan actuar como el Líder Militar que necesita la Institución.
h. La Identidad Profesional del Líder que inspira y configura la conducta del Oficial, tiene como finalidad según estos nuevos escenarios convertir a éste en un Guerrero, un Profesional con competencias y
3-3 capacidades en un Líder de carácter.
i. El personal de Oficiales de los Grados de Comandante a Subteniente que comandan Unidades, tienen la responsabilidad de educar, impartir instrucción y entrenar a los nuevos contingentes incorporados al Ejército en lo referente a las destrezas bélicas propias de su función, inculcarlos a seguir la estirpe guerrera de nuestros héroes, el valor, la práctica de los valores, la disciplina, la vida diaria del cuartel, el respeto y obediencia a sus Superiores, el respeto a sus camaradas de armas y a la sociedad.
3.4 ROL DE LOS SUPERVISORES, TÉCNICOS Y SUBOFICIALES EN EL EJÉRCITO
a. El Ejército además de los Oficiales se apoya también en los Supervisores, Técnicos y Suboficiales capaces de ejecutar operaciones tácticas complejas tomando decisiones motivadas en la intención del Comandante, ellos están investidos de la autoridad de mando para dirigir, instruir y entrenar a su personal para enfrentar cualquier situación inesperada.
b. Los Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales cumplen sus funciones de acuerdo al cargo que ocupan, siguiendo estrictamente las órdenes, directrices y normas establecidas; además, como Líderes son responsables de preservar los estándares de alta calidad establecidos, contribuir a mantener la disciplina y ser ejemplo para sus subordinados.
c. Los Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales reciben las órdenes que les proporcionan sus Superiores y las transmiten a sus Subordinados para darle estricto cumplimiento y, junto con ellos ante inconvenientes buscan las mejores soluciones que permitan hacer frente a los desafíos del ambiente operativo.
d. Los Supervisores, Técnicos y Suboficiales impulsan la práctica de valores, del Espíritu de Cuerpo, basados en la mutua confianza y objetivos comunes. El trabajo solidario es un paso fundamental en la formación y cohesión de un equipo.
e. Los Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales, de acuerdo a su especialidad participan en la etapa de formación y de especialización de los Soldados, enseñándoles destrezas básicas propias de su función, así
3-4
como resaltar el debido respeto a todos los Superiores Jerárquicos. 3.5 ROL DEL PERSONAL DE TROPA EN EL EJÉRCITO
a. El personal de Tropa, contribuye en el ejercicio de Liderazgo Militar ayudando a sus Superiores a capacitar a todos los peruanos captados para cumplir con el Servicio militar en sus respectivos dependencias en aspectos de instrucción, entrenamiento y formación técnico laboral, para su eficiente participación en la Defensa y Desarrollo Nacional, así como para disponer de Reservas instruidas y entrenadas para la movilización.
b. El personal de Tropa al igual que los Oficiales, Supervisores, Técnicos y Suboficiales contribuyen al cumplimiento de la misión Constitucional del Ejercito tanto en tiempo de paz como guerra, intervienen y están presenten en la ejecución de las operaciones tácticas, bajo la dirección de sus Comandos directos.
c. El personal de tropa instruido particularmente en las prácticas de Liderazgo, puede ser capaz de aspirar a la carrera profesional de acuerdo a sus competencias, capacidades cuyos requisitos se encuentran establecidos en cada uno de los Centros de Formación Militar.
3.6 ROLES COMPARTIDOS
a. La relación complementaria y el respeto mutuo entre los Oficiales, Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales y el personal de Tropa, constituyen una forma de exteriorizar la disciplina en el Ejército. Una parte importante del Liderazgo Efectivo es la habilidad de los Superiores de trabajar junto a sus Subordinados, para desarrollar una relación de trabajo eficaz, todos ellos deben de reconocer las similitudes y diferencias de sus respectivos roles, deberes y responsabilidades.
b. Los Superiores como Líderes aprovechando sus conocimientos y experiencias deben brindar los recursos, la ayuda y la supervisión necesaria para que los Subordinados cumplan con sus funciones trabajando en conjunto como un equipo, interactuando y empleando un adecuado criterio.
3-5 3.7 CONSIDERACIONES BÁSICAS
Fig. 4 Niveles Fig. 3 Niveles de Liderazgo Militar
a. En la figura se presenta los tres niveles del Liderazgo en el Ejército que son:
(1) Estratégico: Responsabilidad Institucional (2) Operacional: Responsabilidad EEMM y OMA
(3) Directo: Responsabilidad GU, Unidad, Compañía, Sección o grupo
b. En el Cuartel General a Nivel Estratégico sirven Líderes de todos los grados particularmente Oficiales Superiores, Supervisores y Técnicos, pero eso no significa que todos sean Líderes de ese Nivel. Las responsabilidades de un puesto de servicio, conjuntamente con los factores enumerados en el párrafo 3.8 determinan generalmente su Nivel de Liderazgo.
