FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y
URBANISMO
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MEJORA DEL PROCESOS DE LA EMPRESA INDUSTRIAL INDUAMERICA
S.A.C.
AUTORES Chafloque Serran Iván
Cruz Vásquez Isaías Fernández Cabrera antero
Parodi Guerrero Nayllira Peña Figueroa Dany Ramírez Olascoaga Luis
Vigil Sánchez Jesús
DOCENTE
Ing. García Rodríguez Ever Miro
CICLO “IX”
AÑO ACADÉMICO 2015 - II
I. TÍTULO
MEJORA DEL PROCESOS DE LA EMPRESA INDUSTRIAL INDUAMERICA S.A.C. – 2015
II. INTEGRANTES DEL EQUIPO Y FUNCIONES QUE DESEPEÑARA CADA UNO DEL EQUIPO.
Para llevar a cabo la gestión por procesos de la planta industrial Induamerica S.A.C, contamos con el equipo:
NOMBRE CARGO RESPONSABILIDADES
Vigil Sánchez Jesús Líder
Persona encargada de asesorar y dirigir al equipo hacia sus objetivos, así como de supervisar el progreso y tomar decisiones correctoras.
Cruz Vásquez Isaías Coordinador
Deberá ser buen conocedor del manejo de las herramientas y técnicas, y verdaderamente imparcial, dirigiendo los procedimientos, pero no los resultados.
Fernández Cabrera Antero
Administrado r
Se encargará de la planificación de las reuniones, hará circular los temas a tratar y elaborará las actas de las reuniones.
Parodi Guerrero Nayllira
Secretaria
Deberá brindar al coordinador un apoyo incondicional con las tereas establecidas, además de acompañar en la vigilancia de los procesos a seguir en el área de establecida.
Chafloque Serran Iván
Ramírez Olascoaga Luis
Peña Figueroa Dany
vocales
Personal que apoya a todo el equipo de trabajo proponiendo nuevos conceptos de mejoras por cada reunión programada.
REUNIONES TEMAS A TRATAR
Reunión 1 (24/09/15)
- Asignar funciones que desempeñara cada uno.
- Qué tipo de instrumentos se va a utilizar para la recolección de datos. - Leer el manual de Gestión de Operaciones.
- Descripción de Giro de negocio, misión, visión.
Reunión 2 (01/10/15)
- Realizar Mapa de Procesos. - Flujo grama de cada proceso. - Ficha de cada proceso.
Reunión 3 (08/10/15)
- Elaboración de componentes de cadena de valor. - Encuesta interna.
- Encuesta externa.
Reunión 4 (15/10/15)
- Tabulaciones de encuestas - Elaboración de cadena de valor.
- Identificación de procesos claves y críticos.
Reunión 5 (20/10/15)
- Identificación de problemas de los procesos claves y críticos. - Realización del FODA.
- Elaboración de Ishikawa.
Fuente: Docente
IV.1. Herramientas a utilizar
El software Bizagi Encuesta Entrevista Diagrama de Ishikawa Microsoft Word, Excel
Computadoras
V. DESCRIPCION DEL GIRO DEL NEGOCIO DE LA EMPRESA.
NÚMERO DE RUC 20561347868
Tipo de contribuyente Sociedad Anónima Cerrada
Fecha de inicio 01/09/2014
Estado del contribuyente Activo
Condición del contribuyente Habido
Dirección del domicilio fiscal Car. Panamericana Norte Km. 775, Lambayeque.
Sistema de emisión del comprobante Manual
Sector económico del desempeño Elaboración de productos de molinera
Rubro de la empresa
Gerente general Perales Huancaruna Misia Nelly
Teléfonos (074) 265476
Razón social INDUAMERICA CHICLAYO S.A.C
VI. MISIÓN
Integrar toda la cadena productiva y comercial del arroz, innovando y asegurando productos de calidad para beneficio de nuestros clientes y colaboradores.
VII. VISIÓN
Ser la primera empresa arrocera del Perú.
VIII. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA INDUAMERICA S.A.C VIII.1. Mapa de Procesos
Fuente: Elaborado por los autores. VIII.2. DESCRIPCIÓN
El área de compras hace requerimientos de materia prima la cual pasa por una inspección por el área de calidad, luego se almacena para su secado, ya cuando cumple su parámetro de sequedad pasa al pilado o manufactura, luego al área de ventas que visualiza el producto final mediante guías, luego finanzas realiza los cobros a los clientes para que posteriormente enviar la mercancía.
VIII.3. FLUJOGRAMAS DE CADA PROCESO
FLUJOGRAMA DE CALIDAD
FICHA TÉCNICA DE PROCESOS
PROCESO S ENTRADA S RECURSOS ASOCIADOS ACTIVIDAD DEL PROCESO METODO DE CONTROL SALIDAS
COMPRAS Selección de proveedor Responsable de compra Registro de petición de compra Cantidad de retrasos al mes. Tiempo de reposición Recepción de compra. CALIDAD Granos de arroz pendientes de inspección Responsable de calidad. Extraer muestras Analizar muestras Nº de pedidos defectuosos/Nº total de pedidos. Nº de repeticiones de análisis al mes/total de repeticiones al mes. Materia prima (clasificada) FLUJOGRAMA DE ALMACENAMIENTO FLUJOGRAMA DE VENTAS
FICHA TECNICA DE PROCESOS PROCESOS ENTRADAS RECURSOS ASOCIADOS ACTIVIDAD DEL PROCESO METODO DE CONTROL SALIDAS ALMACENAMIENTO Conjunto de materia prima Responsable de almacén. Registro de capacidad de stock Nº de incidencias surgidos en el almacén (mes). Total de paletas malogradas al mes. Materia prima preparada para fabricación. VENTAS Recepción de pedidos Responsable de ventas Impresión de pedidos Nº de ventas rechazadas/Nº total de ventas Producto terminado FLUJOGRAMA DE FINANZAS
FLUJOGRAMA DE TRANSPORTE
FINANZAS Dinero Encargado de finanzas Facturación Cantidad de perdidas/total de utilidades productividad TRANSPORTE vehículos Encargado de transporte mantenimiento N° de vehículos para mantenimiento /Total de vehículos en buen estado. Mercancía
FLUJOGRAMA DE PRODUCCIÓN
DISCRIPCIÓN DEL PROCESO
Todo el proceso del arroz comienza desde la recepción del documento de pedido después la movilidad pasa por una balanza, seguida de un análisis del grano de arroz para determinar su humedad, si tiene la humedad correcta pasa directamente y si está bien húmedo pasa a secarse, después del secado pasa a un día enfriamiento, luego pasa al pre limpiado, luego al descascarado, luego pasa a la mesa PADDY donde devuelve los granos que aún les falta por descascarar y los que cumplen pasan al pulido, después pasa a la zaranda donde sale el ñelen y arrocillo y los que cumplen pasan al clasificador , después pasan a una selectora de color para luego ser envasados y almacenados.
VIII.4. ELABORAR COMPONENTES DE VALOR
Cadena de Valor
Fuente: Elaborado por los autores
SI; 83% NO; 17%
¿Conoce la Misión y Visión de la empresa?
SI NO
28%
48%
24%
¿Tiene alguna motivación personal por parte de la empresa?
Siempre Casi siempre A veces Nunca
83%
17%
¿Está Ud. satisfecho con su desempeño dentro de la empresa?
79% 21%
¿Conoce los equipos de protección personal dentro de la empresa?
SI NO
SI; 79% NO; 21%
¿La empresa cuenta con los equipos de protección personal?
SI NO
72% 28%
¿Sabe utilizar los equipos de protección personal?
SI NO
31%
24%
38%
7%
¿Con qué fre cue ncia la e mpre sa brinda capacitaciones al pe rsonal?
VIII.6. ENCUESTA DEL CLIENTE EXTERNO
20% 60% 20%
¿Cómo califica la calidad del producto de la empresa?
Muy malo Malo Regular Bueno Excelente
20%
40% 20%
20%
¿La empresa INDUAMERICA siempre es puntual con la entrega de su producto?
Nunca A veces Normalmente Casi siempre Siempre
40% 60%
¿Continuamente la empresa INDUAMERICA tiene errores con la calidad de su producto que les ofrece? Nunca A veces Normalmente Casi siempre
Siempre
20% 80%
¿Por qué prefiere nuestros productos de INDUAMERICA ante otros del mercado?
40%
60%
¿Ud. Se siente satisfecho con la atención recibida por parte de la empresa INDUAMERICA?
Muy Insatisfecho Insatisfecho Indiferente. Satisfecho
Muy satisfecho
VIII.7. TABULACIONES DE SERVICIO
17%
33% 50%
¿Cómo califica la calidad del servicio de la empresa?
Muy malo Malo Regular Bueno Excelente
75% 25%
¿La empresa INDUAMERICA siempre es puntual con la entrega de su producto?
SI NO
8% 25% 67%
¿Cree que la empresa INDUAMERICA muestra claro interés en que no se produzcan errores en los servicios que ofrece al mercado?
92%
8%
¿Recomendarías a otras personas para hacer el servicio de pilado de arroz?
SI NO
83%
17%
En términos generales ¿Ud. Se siente satisfecho con la atención recibida por parte de la empresa INDUAMERICA?
SI NO
VIII.8. ANALIZAR LOS PROCESOS CLAVES Y CRITICOS, DESCRIBIR CADA UNO DE ELLOS Y EXPLICAR COMO AFECTA A LA MISION DE LA EMPRESA
Proceso claves
Calidad del arroz.
Compra del arroz.
Procesos críticos
Adulteración.
Exceso de tiempo de almacenamiento de arroz pilado.
Estibadores desmotivados.
VIII.9. ANALISIS FODA PARA CADA PROCESO E IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS DE LOS PROCESOS CLAVES Y CRITIVOS ANÁLISIS FODA DE ACUERDO A LAS ENCUESTAS
ANÁLISIS FODA GENERAL
ANALISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES
Existe un mercado potencial por producir arroz embolsado en cantidad.
Promoción gubernamental del consumo nacional.
Tendencia del mercado al consumo de productos empacados.
Venta de productos a mercados mayoristas.
AMENAZAS
Inestabilidad política reciente en el país.
Fenómenos naturales como el fenómeno del niño(clima)
Posibilidad latente del ingreso de productos de calidad al mercado.
Participación de la competencia en el mercado.
Creación de nuevos molinos en la zona
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS
Personal altamente capacitada
Conocimiento del negocio.
Calidad extra-estándar del producto.
Uso de tecnología avanzada para la selección del grano de arroz.
Máquinas nuevas.
DEBILIDADES
Falta de infraestructura adecuada para el almacenamiento del producto
en su etapa de reposo (arroz en cascara y secado artesanal).
9. MARCO TEÓRICO
9.1. Sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2008
La ISO 9001:2008 es válida para cualquier organización, independientemente de su tamaño o sector, que busque mejorar la manera en que se trabaja y funciona. Además, los mejores retornos en la inversión, vienen de compañías preparadas para implantar la citada normativa en cualquier parte de su organización.
La norma ISO 9001:2008 está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los tres primeros a declaraciones de principios, estructura y descripción de la empresa, requisitos generales, etc., es decir, son de carácter introductorio. Los capítulos cuatro a ocho están orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la implantación del sistema de calidad. (Osma, R. y Russi D. 2014, Pág. 20)
9.1.1. Enfoque basado en procesos
La Norma ISO promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos, y que
se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado, puede denominarse como “enfoque basado en procesos”. Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de:
a) La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.
b) La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor. c) La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso. d) La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas. El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que se muestra los vínculos entre los procesos. Muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos. (ISO, Norma Internacional, 2008).
Fuente: Norma ISO 9001 - 2008
9.1.2. Sistema de gestión de la calidad Requisitos generales
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.
La organización debe:
a) Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización.
b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
c) Determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces. d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios
para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.
e) Realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de estos procesos.
f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.
El concepto de origen japonés de las 5’S se refiere a la creación de áreas de trabajo más limpias, seguras y visualmente más organizadas. Las 5’S son bloques sobre los cuales se puede instalar la producción en flujo, el control visual y en muchos casos, apoyar al Justo a Tiempo.
El objetivo de implementar esta herramienta en los procesos productivos, especialmente en la empresa de estampación Color Way SAS, es mantener los lugares de trabajo más limpios y ordenados para mejorar sus condiciones, aumentar la productividad, eliminar tiempos muertos y reducir desperdicios o elementos que no pertenecen al sitio adecuado.
Además es una herramienta fundamental para el sistema de gestión de la calidad en la norma ISO 9001 lo cual con su implementación ayudara a lograr una estandarización y tener un mejor ambiente laboral.
Cuadro 1 Herramienta 5S
HERRAMIENTAS USOS
Seiri - separar Clasificar las cosas necesarias e innecesarias.
Seiton - ordenar
Mantener solo los elementos necesarios para que puedan ser fácilmente localizados para realizar las tareas.
Seiso - limpiar Mantener limpio el lugar de trabajo, maquinaria y herramientas.
Seiketsu - estandarizar Mantener y mejorar los logros obtenidos.
Seiketsuke -autodisciplina
Llevar a cabo un buen hábito de trabajo con el cumplimiento de las normas establecidas.
Fuente: Dorbessan, J., Las 5 S, Herramientas de cambio. Editorial. Universitaria de la
U.T.N. (2006), Primera edición en versión impresa año 2001 pág. 129.
9.2. teoría del Just in time (JIT)
"Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costos que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.
9.2.1. Beneficios del justo a tiempo
Disminuyen las in versiones para mantener el inventario. Aumenta la rotación del inventario.
Reduce las pérdidas de material. Mejora la productividad global. Bajan los costos financieros.
Ahorro en los costos de producción. Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no confiables.
Racionalización en los costos de producción. Obtención de pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones. Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda. No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.
Características principales
Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Diseñar sistemas para identificar problemas. Figura 1. Los pilares del JIT
Fuente: Lean manufacturing, teoría del Just In Time. Figura 1. Como lograr la producción JIT.
Fuente: Lean manufacturing, teoría del Just In Time. 9.3. Método de Kaizen
Hablar de KAIZEN es hablar de mejora continua. Es una filosofía japonesa que dice que todos los días debemos mejorar en “algo”, en cualquier aspecto (laboral, social, familiar) de manera constante. Esta filosofía se mezcló con los procesos de calidad y racionalización del trabajo y dio paso a lo que hoy conocemos como “administración Kaizen”.
Además, Kaizen nunca busca los culpables en una falla dada o posible falla, sino que busca las soluciones. De hecho, se preocupa más por prevenir las posibles fallas, lo que llaman “warusa-kagen”: cosas que no aún no son un problema pero que no se encuentran en orden y deben corregirse, eliminar o al menos disminuirlas, esas actividades que no agregan valor a la empresa y que deben suprimirse.
9.3.1. El Ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar)
El ciclo PHVA es el ciclo tradicional del KAIZEN, herramienta vital que asegura el mejoramiento continuo. El Kaizen enfatiza la importancia de la interacción constante del ciclo entre todas las áreas de la empresa (investigación, diseño, producción y ventas) para el logro de una óptima dirección de los negocios, con el fin de obtener una mejor calidad para satisfacer a los clientes. Kaizen es un reto continuo y necesita saber exactamente dónde se encuentra para poder generar las nuevas mejoras.
Fuente: Einstein, A., como modelo de innovación 9.3.2. Como aplicar Kaizen
El Kaizen busca que las personas tengan conciencia del trabajo que hacen, no que solamente trabajen por rutina, pues al no existir una motivación se busca completar el trabajo de la forma más fácil y con el menor esfuerzo, lo que puede llevar a errores. Con este principio lo primero que debe hacerse es explicarles los objetivos a todos los involucrados, seguramente hayan personas que no acepten al principio, pero con el tiempo se vuelve una forma de vida. Para esto:
Desarrolle equipos especialistas. De 3 a 8 miembros de todas las áreas. El tamaño será de acuerdo al área a cubrir o los problemas a corregir. Puede crearse un solo grupo.
Nombre un líder en cada grupo, para que sea el que coordine todas las actividades.
Cada grupo debe identificar las variables principales a mejorar. Cómo? a) Observación: ¿Qué está pasando en el lugar de trabajo? Enfoque en las
máquinas, material, áreas de trabajo, personas.
b) Estandarización: ¿Cada actividad, método o proceso se realiza de la misma forma?
c) Kaizen del flujo y proceso: ¿puede mejorarse el flujo del material?
d) Kaizen del Equipo/Herramientas/Máquinas: ¿la maquinaria ayuda al operador o le entorpece su acción?
e) Kaizen Layout –espacios-: ¿la posición de los puestos de trabajo, del equipo e insumos requieren modificarse?
9.4. OHSAS 18001:2007. Sistema de gestión de la seguridad y salud Ocupacional.
9.4.1. Requisitos generales Alcance y campo de aplicación
No requiere requisitos para su aplicación, ha sido elaborada para que la apliquen empresas y organizaciones de todo tipo sin importar su origen geográfico, social o cultural.
Es aplicable a cualquier empresa que desee:
Establecer un sistema de gestión y salud ocupacional, para proteger el patrimonio expuesto a riesgos en sus actividades cotidianas.
Implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión en salud y seguridad ocupacional.
Asegurar la conformidad de la política de seguridad y salud ocupacional establecida.
Demostrar esta conformidad a otros.
Buscar certificación del sistema de gestión de salud y seguridad ocupacional, otorgada por un organismo externo.
Hacer una autodeterminación y una declaración de la conformidad y cumplimiento con la norma.
Implementación y operación La norma establece:
Las responsabilidades y autoridades de los empleados, así como las funciones dentro del sistema.
Las necesidades de formación y la competencia de los empleados que realizan los procesos de control y la concienciación.
El modo en que se gestionarán las comunicaciones internas y externas. La documentación del sistema.
El control de las operaciones de las actividades asociadas con los riesgos identificados como consecuencia de las actividades de la organización. Debe figurar para las situaciones de emergencia, los planes que han de ponerse en práctica para prevenir y mitigar las posibles enfermedades o lesiones que puedan acaecer.
Recursos, roles, responsabilidades, responsabilidad laboral y autoridad
Se establece y documenta la estructura y responsabilidades del personal que gestiona, realiza y verifica actividades que tengan efectos en los riesgos de instalaciones y procesos de la organización como por ejemplo integrantes de la brigada de emergencia, incluyendo el nombramiento del representante de la dirección en materia de prevención.
Competencia, formación y toma de conciencia
Debe determinarse las necesidades de formación en materia de prevención, que vendrán definidas en parte, por las evaluaciones de riesgos efectuadas y, asegurar la competencia e implicación del personal en el sistema a través de las acciones formativas pertinentes, y de los registros que evidencien su realización.
Comunicación
La organización debe disponer de procedimientos para asegurar que la información básica sobre el sistema es comunicada hacia y desde los empleados y otras partes interesadas como por ejemplo la Administración y los clientes.
Participación y consulta
Los trabajadores deben estar involucrados en el desarrollo y la revisión de la política y los procedimientos para la gestión de los riesgos, éstos serán consultados cuando haya cualquier cambio que afecte a la seguridad y salud en el lugar de trabajo.
Documentación
La norma no exige ningún procedimiento documentado para regular las actividades, salvo si su exigencia supone un peligro para la integridad del sistema de gestión de la prevención, o para los propios trabajadores.
10. PROPUESTA DE ACCIONES DE MEJORA PARA SUPERAR LA PROBLEMÁTICA
10.1. Problema
De acuerdo al diagrama de Ishikawa, hemos identificado los siguientes problemas que tienen un afecto de impacto en la producción.
En el proceso clave de calidad, se ha detectado de acorde al Ishikawa hay un mal manejo del producto del que se almacena y se embaza, la cual afecta enormemente a la misión de la empresa.
En el proceso de producción se ha detectado la falta de planificación en ventas que repercuta en exceso del tiempo que tiene el producto en almacén. Por lo tanto el producto que permanece mucho tiempo se infecta de gorgojos y se humedece, provocando pérdidas (reproceso) en la empresa y el producto sea rechazado. Existe un mal hábito en los procesos, los cuales son adulterados por parte del área de producción. Estos productos están asignados para los clientes de mercado mayoristas (moshoqueque y modelo).
En el área de carga y descarga no hay un compromiso con el personal por parte de la empresa, lo cual repercuta en su motivación y su rendimiento, esto afecta a dar mala referencia de la empresa.
10.2. Acción de mejora.
ACCION HERRAMIENTA PLAN DE IMPLEMENTACION RESPONSABLE Mejoramiento del secado de la
materia prima.
5 S Clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar, disciplina.
líder
Proponer una implementación de una oficina para la recepción de pedidos directos de los clientes.
Just inTime
¿Qué es lo que quiere el cliente?
¿Qué hacer para mejorar? ¿Qué se requiere para el mejoramiento?
¿Qué supone la aplicación del método?
Ysaías Antero Luis
Planificación de una gestión de ventas para mejorar el flujo del arroz pilado en el almacén.
Deming y Kaizen
Realizar publicidad de los productos. Incrementar cartera de clientes Iván Danny Nayllira
BIBLIOGRAFIA
Tudela, S. (2009). “Manual de Gestión Integral y de Procedimientos de
una Empresa dedicada al sector Servicios”
Delgado, M. y Trujillo, S. (2013). Estandarización de procesos en una
empresa del sector de la construcción para cumplir con requisito de la norma internacional ISO 9001:2008, (obtención
del Título). Recuperada de la base de datos de google académico. (TG00927)
Escobar, R., Guardado, M., Nuñez, L. (2014). Consultoría sobre
estandarización de los procesos de producción con establecimiento de un sistema de costos, para la empresa agroindustrias Buenavista, S.A. de C.V. San Salvador: Universidad
de el Salvador.
Bautista, K., Sánchez, C. (2013). “Estudio de tiempos y movimientos para mejoramiento de los procesos de producción de la empresa calzado Gabriel”. (Trabajo de graduación para la obtención del título de ingeniero industrial). Universidad Técnica de Ambato. Ambato – Ecuador.
Changalombo, B. (2011). Tiempos y movimientos para la
estandarización de operaciones de producción en la Tenería “INCA ubicada en la provincia de Tungurahua. (Graduación).
10.1. Problema
Principales problemas
