TESIS
TESIS
“PERU: LA AUDITORIA DE GESTIÓN EN EL
“PERU: LA AUDITORIA DE GESTIÓN EN EL
AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD”
AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD”
AUTOR:
AUTOR:
DOMINGO HERNANDEZ CELIS
DOMINGO HERNANDEZ CELIS
LIMA – PERÚ
LIMA – PERÚ
-INTRODUCCION
INTRODUCCION
El presente estudio se realizó en el Seguro Social de Salud – EsSalud, con motivo El presente estudio se realizó en el Seguro Social de Salud – EsSalud, con motivo de llevarse a cabo la investigación sobre la eficiencia, eficacia y economía de los de llevarse a cabo la investigación sobre la eficiencia, eficacia y economía de los recursos humanos de esta entidad, habiendo para el efecto intitulado del siguiente recursos humanos de esta entidad, habiendo para el efecto intitulado del siguiente modo:
modo: “Perú: La Auditoría de Gestión en el Área de Recursos Humanos de“Perú: La Auditoría de Gestión en el Área de Recursos Humanos de
EsSalud” EsSalud”
La tesis se divide en cuatro capítulos: La tesis se divide en cuatro capítulos: El
El Capítulo I,Capítulo I, versa sobre el planteamiento metodológico en el cual se describe laversa sobre el planteamiento metodológico en el cual se describe la rea
realidlidad ad proprobleblemámátictica; a; los los proprobleblemasmas; ; los los objobjetietivosvos; ; la la hiphipóteótesissis; ; las las varvariabiables les ee indicadores; la población y muestra, las técnicas e instrumentos de recolección de indicadores; la población y muestra, las técnicas e instrumentos de recolección de datos; luego las técnicas de análisis y procesamiento de datos; y por último la datos; luego las técnicas de análisis y procesamiento de datos; y por último la justificación.
justificación. El
El Capítulo IICapítulo II, se ref, se refieriere al e al marmarco teórco teóricoico, , esespecpecíficíficameamente se trata sobnte se trata sobre losre los antecedentes de la investigación; la reseña histórica; y
antecedentes de la investigación; la reseña histórica; y la definición de términos.la definición de términos. En el
En el Capítulo IIICapítulo III, se ha considerado la presentación, análisis e interpretación de los, se ha considerado la presentación, análisis e interpretación de los resultados obtenidos de la prueba de campo. Las preguntas de
resultados obtenidos de la prueba de campo. Las preguntas de la encuesta realizadala encuesta realizada son analizadas e interpretadas en el marco del problema, con el fin de conducir al son analizadas e interpretadas en el marco del problema, con el fin de conducir al logro de los objetivos de
logro de los objetivos de la investigación y demostrar la hipótesis de la investigación y demostrar la hipótesis de la misma.la misma. En el
En el Capítulo IVCapítulo IV, , presentamos lapresentamos las conclusiones s conclusiones y recomendy recomendaciones a que aciones a que hemoshemos llegado al final de la investigación
llegado al final de la investigación
Como colofón de la tesis se inserta la bibliografía utilizada. Como colofón de la tesis se inserta la bibliografía utilizada.
INDICE
INDICE
PAG. PAG. CARÁTULA CARÁTULA 01 01 D DEEDDIICCAATTOORRIIAA 0022 A AGGRRAADDEECCIIMMIIEENNTTOO 0033 IINNTTRROODDUUCCCCIIOONN 0044CAPITULO I
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO
PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO
1 1..11.. EELL PPRROOBBLLEEMMAA 0088 11..11..11.. DDEESSCCRRIIPPCCIIÓÓN N DDE E LLA A RREEAALLIIDDAAD D PPRROOBBLLEEMMÁÁTTIICCAA 0088 1
1..11..22.. SSEELLEECCCCIIÓÓN N DDEEL L PPRROOBBLLEEMMAA 1111 1
1..11..33.. DDEEFFIINNIICCIIÓÓN N PPRROOPPOOSSIICCIIOONNAALL 1122 1
1..11..44.. DDEEFFIINNIICCIIÓÓN N IINNTTEERRRROOGGAATTIIVVAA 1122
1
1..22.. OOBBJJEETTIIVVOOSS 1133
1
1..22..11.. OOBBJJEETTIIVVO O GGEENNEERRAALL 1133 1
1..22..22. O. OBBJJEETTIIVVOOS S ESESPPEECCÍÍFFIICCOOSS 1133
1
1..33.. HHIIPPÓÓTTEESSIISS 1144
1
1..33..11.. HHIIPPÓÓTTEESSIIS S GGEENNEERRAALL 1144 1
1..33..22. H. HIIPPÓÓTTEESSIIS S ESESPPEECCIIFFIICCAASS 1144
1
1..44.. VVAARRIIAABBLLEES S E E IINNDDIICCAADDOORREES S DDE E LLA A IINNVVEESSTTIIGGAACCIIÓÓNN 1155
1
1..44..11.. VVAARRIIAABBLLE E IINNDDEEPPEENNDDIIEENNTTEE 1155 1
1..44..22. V. VAARRIIAABBLLE E DDEEPPEENNDDIIEENNTTEE 1155
1
1..55. P. POOBBLLAACCIIÓÓN N Y Y MMUUEESSTTRRA A DDE E LLA A IINNVVEESSTTIIGGAACCIIÓÓNN 1166
1 1..55..11.. PPOOBBLLAACCIIÓÓNN 1166 1 1..55..22.. MMUUEESSTTRRAA 1166 1 1..66.. MMEETTOODDOOLLOOGGÍÍAA 1177 1
1..66..11.. TTÉÉCCNNIICCAAS S DDE E RREECCOOLLEECCCCIIÓÓN N DDE E DDAATTOOSS 1177 1
1..66..22. T. TRRAATTAAMMIIEENNTTO O DDE E DDAATTOOSS 1188 1
1..66..33.. FFOORRMMA A DDE E AANNÁÁLLIISSIIS S DDE E LLOOS S DDAATTOOSS 1818
1
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ESTUDIOS ANTERIORES E INFORMACIÓN EXISTENTE 20
2.2. RESEÑA HISTÓRICA 21
2.3. BASE LEGAL 22
2.4. CONCEPTUALIZACIONES Y DEFINICIONES SOBRE
LA AUDITORIA DE GESTIÓN 23 2.5. CONCEPTUALIZACIONES Y DEFINICIONES SOBRE
EL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD 31
2.6. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS 37
CAPÍTULO III
PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
3.1. SITUACIÓN ANALÍTICA SOBRE LA AUDITORIA
DE GESTIÓN 41
3.2. SITUACIÓN ANALÍTICA SOBRE EL AREA DE
RECURSOS HUMANOS 44
3.3. LA SUPERVISIÓN EN LA AUDITORIA DE GESTION DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD 63
3.4. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS OBTENIDOS
EN LA PRUEBA DE CAMPO 66
3.4.1. PUESTO QUE DESEMPEÑA EN ESSALUD 67 3.4.2. TIEMPO DE LABORES EN ESSALUD 70 3.4.3. IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA DE GESTIÓN
EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS EN
ESSALUD 73
3.4.4. INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION EN LAS FUNCIONES DE LOS RECURSOS
HUMANOS EN ESSALUD 76
3.4.5. INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION EN LA EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y ECONOMIA
DE LOS RECURSOS HUMANOS 79
3.4.6. LAS POLÍTICAS, TECNICAS Y PROCEDIMIENTOS EMPLEADOS EN LA AUDITORIA DE GESTION Y LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS
3.4.7. EL PROCESO DE LA AUDITORIA DE GESTION: PLANEACION, EJECUCION E INFORME Y EL
CUMPLIMIENTO DE LAS METAS Y OBJETIVOS 86
3.5. CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS 89
CAPÍTULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. CONCLUSIONES 92 4.1.1. CONCLUSIÓN FINAL 92 4.1.2. CONCLUSIONES PARCIALES 93 4.2. RECOMENDACIONES 94 BIBLIOGRAFÍA BIBLIOGRAFÍA 95 95ENCUESTA
97 ANEXOCAPITULO I
PLANTEAMIENTO METODOLOGICO
1.1. EL PROBLEMA
1.1.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA
La gestión de los recursos humanos de EsSalud descansa en una compleja estructura de relaciones formales que vinculan a las dependencias entre sí, quienes para el cumplimiento de sus fines
interactúan a todo nivel en la entidad y pese a ello se presentan problemas en la captación, asignación, desempeño y administración en
general de este importante recurso institucional.
Las autoridades y funcionarios a cargo de la gestión de los recursos humanos, tienen la obligación de realizar una efectiva rendición de cuentas de sus actividades a las dependencias y organismos superiores y
ante la sociedad, tal como lo establecen las normas generales del sector público y las específicas de la entidad, la misma que viene
experimentando observaciones que conllevan responsabilidad funcional. La obligación de rendir cuenta de la gestión, por su propia naturaleza, es
un problema para los funcionarios lo que genera una mayor demanda de información sobre los diversos aspectos que involucra la gestión de los
recursos humanos. Ello es importante, dado que el Congreso de la República, las autoridades y funcionarios públicos y el público en general, necesitan conocer, si los recursos humanos que administra la institución se gestionan correctamente y también si están cumpliéndose los fines para los cuales fueron nombrados o contratados y si tales fines, se logran con efectividad, eficiencia y economía componentes principales
de la auditoria de gestión.
El Área Recursos Humanos de EsSalud tiene la responsabilidad de administrar los recursos humanos en forma apropiada y de acuerdo a
ley, a fin de lograr los objetivos y metas para los cuales fueron autorizados. Pero esto no viene realizándose de esta forma debido a la intromisión política, falta de planificación y otros aspectos coyunturales.
Para evitar los problemas que se vienen presentando y salvar la responsabilidad administrativa, civil o penal las autoridades y
funcionarios están obligados a establecer, mantener y evaluar
periódicamente el sistema de control interno de la entidad como base de la auditoria de gestión, que es la evaluación de evidencias, realizada con
el fin de proporcionar resultados sobre el rendimiento de los recursos humanos.
La auditoria de gestión aplicada al Área de Recursos Humanos, constituye parte importante del proceso de rendición de cuentas al cual
se refiere el Manual de Auditoria Gubernamental cuando se refiere a este tipo de auditoría, en vista que conduce a una opinión independiente en torno al grado en que los funcionarios cumplen sus responsabilidades
con efectividad, eficiencia, economía.
Los recursos humanos, valga la redundancia, es el recurso más importante de toda entidad, por tanto esta área debe ser
permanentemente evaluada, mediante la aplicación de la Auditoria de Gestión, para determinar el cumplimiento de sus funciones, el grado de capacitación, perfeccionamiento, idoneidad, moral y ética que disponen
los recursos humanos de la entidad.
La auditoria de gestión aplicada al Área de Recursos humanos es un examen objetivo, sistemático y profesional de evidencias, realizado con el
fin de proporcionar una evaluación independiente sobre el desempeño (rendimiento) de esta Area, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economía en el uso de este importante recurso, para facilitar la toma de
decisiones por parte de los responsables.
El Seguro Social de Salud – EsSalud, tiene como finalidad dar cobertura a los asegurados y sus derechohabientes, a través
del otorgamiento de prestaciones de prevención, promoción, recuperación, rehabilitación, prestaciones económicas y prestaciones sociales que corresponden al régimen contributivo de la Seguridad Social en Salud, utilizando para el efecto ingentes cantidades de personal asistencial y administrativo que es necesario evaluar su desempeño mediante la aplicación de la auditoria de gestión.
1.1.2. SELECCIÓN DEL PROBLEMA
El problema de este trabajo de investigación es el siguiente:
¿EN QUE MEDIDA LA AUDITORIA DE GESTION APLICADA AL AREA DE RECURSOS HUMANOS PODRIA CONTRIBUIR A LOGRAR MAYOR EFICACIA, EFICIENCIA Y ECONOMIA EN EL DESEMPEÑO DE SUS TRABAJADORES?
Dicho problema ha sido seleccionado en base a las consideraciones de los siguientes criterios:
a. Se tiene acceso a la Información relacionada con la investigación.
b. Se dispone de experiencia laboral en la entidad, lo que facilitará el proceso de investigación.
c. Se cuenta con experiencia previa en problemas de administración de recursos humanos.
d. El problema que se va a resolver, ayudará a optimizar la gestión de los recursos humanos en la institución que se ha escogido como muestra.
1.1.3. DEFINICIÓN PROPOSICIONAL
EsSalud hasta el momento no ha experimentado con sistema de información de recursos humanos que le permita satisfacer un mejor cumplimiento de los deberes y obligaciones de los trabajadores y que repercuta en la satisfacción de los asegurados.
Asimismo se produce un engorroso trámite para el caso del personal contratado en lo que se refiere a la formalización de un sistema único de ubicación de expedientes.
En cuanto al trámite de quejas del personal activo y cesante de EsSalud, éste no es más expeditivo por lo que causa continuas reclamaciones por parte de los interesados.
1.1.4. DEFINICIÓN INTERROGATIVA
La aplicación de la auditoria de gestión en el Area de Recursos Humanos de EsSalud, por su enfoque involucra una revisión sistemática de las actividades del personal en relación al cumplimiento de objetivos y metas (efectividad) y la correcta asignación y utilización de los recursos humanos (eficiencia y economía); por tanto, al respecto se originan los siguientes problemas secundarios:
1. ¿Qué aspectos comprende la fase de planeamiento de la auditoría de gestión para evaluar los recursos humanos de EsSalud?
2. ¿Qué aspectos comprende la fase de ejecución de la auditoría de gestión?
3. ¿Qué aspectos comprende la fase de elaboración del informe de la auditoría de gestión?
4. ¿Cómo efectuar el seguimiento de medidas correctivas, luego de la auditoría de gestión?
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. OBJETIVO GENERAL
Determinar la incidencia de la Auditoría de Gestión como instrumento de evaluación de la efectividad, eficiencia y economía de los Recursos Humanos en EsSalud.
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Comprender los aspectos del planeamiento de la auditoría de gestión, como base para determinar la efectividad, eficiencia y economía de los recursos humanos.
2. Determinar todos los aspectos que comprende la fase de ejecución de la auditoría de gestión aplicada al Area de Recursos Humanos de EsSalud.
3. Analizar e interpretar la incidencia de los informes de la auditoría de gestión aplicada al Area de Recursos Humanos de EsSalud.
4. Identificar la forma de realizar el seguimiento de las medidas correctivas adoptadas por EsSalud, luego de la realización de la Auditoría de Gestión.
1.3. HIPÓTESIS
1.3.1. HIPOTESIS GLOBAL
Un examen de gestión dirigida a la Gerencia Central de Recursos Humanos, permitiría satisfacer los requerimientos de un mejor desempeño de los trabajadores de EsSalud a través de la investigación de áreas problemas y las recomendaciones para superarlas dentro de los parámetros de Eficacia, Eficiencia y Economía.
1.3.2. HIPOTESIS ESPECIFICAS
1. El adecuado planeamiento de la auditoría de gestión, facilitará la determinación de la efectividad, eficiencia y economía del Area de Recursos Humanos de EsSalud.
2. La preparación del programa de auditoría, la aplicación de pruebas y obtención de evidencias de auditoría permitirán la elaboración de hallazgos de auditoría, observaciones, conclusiones y recomendaciones del Area de Recursos Humanos.
3. Analizar e interpretar correctamente el contenido de los informes de la auditoría de gestión para poder aplicar las medidas correctivas y optimizar la gestión de los recursos humanos.
4. El monitoreo permanente y/o puntual asegura el seguimiento de las medidas correctivas adoptadas por el Area de Recursos Humanos, luego de efectuada la auditoría de gestión.
1.4. VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACION
1.4.1. VARIABLE INDEPENDIENTE X. AUDITORIA DE GESTION Indicadores: X1. Planes y programas X2. Técnicas y procedimientos X3. Informes X4. Medidas correctivas 1.4.2. VARIABLE DEPENDIENTE
Y. AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD
Indicadores:
Y 1. Efectividad, eficiencia y economía
Y 2. Metas y objetivos
Y 3. Análisis e interpretación
1.5. POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN
1.5.1. POBLACION
La población con la cual se trabajó está constituida por todas las dependencias de EsSalud ubicadas en Lima Metropolitana dedicada a la actividad de servicios de salud.
1.5.2. MUESTRA
La muestra para este estudio es representativa a fin de poder aplicar las técnicas destinadas al recojo de información de campo y se ha seleccionado a EsSalud – Area de Recursos Humanos en el período financiero del 2001 – 2002.
El tamaño de la muestra se consideró en relación al principio de máxima verocimilidad que se fundamenta en:
La proporción aceptable de 0.5 y la proporción de rechazo de 0.50 con un nivel de confianza del 95% y un margen de error del 5%, la fórmula requerida será:
n
1.6. METODOLOGÍA
1.6.1. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ANÁLISIS DOCUMENTAL
Con la finalidad de obtener la documentación teórica del problema de
Z2 PQ 2
investigación para el presente estudio, se revisó textos y hechos vinculados al tema para las siguientes variables:
X1. Planes y programas.
X2. Técnicas y procedimientos.
X3. Informes.
ENTREVISTA
A través de una Guía de Entrevistas se obtuvo información de profesionales relacionados con el área de investigación. Para las
siguientes variables:
Y 1. Efectividad, eficiencia y economía. Y2. Metas y objetivos
X4. Medidas correctivas
ENCUESTA
Se requirió el diseño de cuestionarios, con preguntas elaboradas para ser respondidas por el personal que labora en la empresa y que tiene relación con el problema; se aplicará para las siguientes variables:
Y 3. Análisis e interpretación.
OBSERVACION
Se diseñaron Guías de Observación para rescatar problemas referidos a la investigación.
1.6.2. TRATAMIENTO DE DATOS
La información obtenida por las técnicas citadas se ordenaron, clasificaron, resumieron, presentaron y graficaron en función a los objetivos de la investigación.
1.6.3. FORMA DE ANALISIS DE LOS DATOS
Los datos obtenidos fueron interpretados según los objetivos de la investigación generándose el contraste de la hipótesis y entre las principales técnicas de análisis que se emplearon en la presente investigación tenemos la codificación, tabulación y técnicas estadísticas.
1.7. JUSTIFICACION DEL ESTUDIO
La elaboración de este trabajo se justifica porque permitirá determinar si la auditoría de gestión, está relacionada con la efectividad, eficiencia y economía de
las operaciones, así como la maximización de la relación costo/beneficio al alcanzarse los beneficios deseados, allí la importancia de su tratamiento.
El propósito de esta auditoría comprende la evaluación del desempeño (rendimiento) del personal, la identificación de las oportunidades de mejoras en
la gestión de los recursos humanos de la entidad y el desarrollo de recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas
relacionadas con el manejo del sistema de personal.
La auditoría de gestión ha permitido identificar oportunidades de mejoras, mediante análisis de información de recursos humanos, entrevistas con funcionarios de la entidad, observando el proceso de administración de personal,
revisado los informes internos del pasado y presente y, ejercitando el juicio basado en la experiencia del auditor o en otras fuentes.
También la auditoría de gestión determina en que medida se están logrando los resultados o beneficios previstos por la normativa legal, porque permite establecer si la entidad capta, asigna y utiliza sus recursos humanos de manera
eficiente y económica; determinando si el área ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables en materia de eficiencia y economía, y establece si los controles gerenciales implementados en la dependencia son efectivos y aseguran
el desarrollo eficiente de las actividades y operaciones.
De otro lado el presente trabajo pretende destacar aspectos relativos a procedimientos inflexibles que aplica el área de Recursos Humanos de EsSalud,
que retardan la solución de los casos de su competencia, perjudicando a los usuarios internos y externos.
CAPITULO II
2.1. ESTUDIOS ANTERIORES E INFORMACION EXISTENTE
Con relación al tema y problemas materia de investigación, se consultó diferentes Facultades de Contabilidad y Administración, Escuelas de Post–Grado; también se consultó a la Escuela Superior de Administración de Negocios–ESAN, al Instituto Peruano de Administración Empresarial–IPAE, entre otros; estableciéndose que no existen trabajos idénticos al respecto, pero si existen trabajos similares como la Tesis: “La Auditoría de Gestión en la Empresa Moderna” presentada para optar el Grado de Maestro de Administración en la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional Federico Villarreal, por el CPC. Juan Hector Bendezú Iriarte.
2.2. RESEÑA HISTORICA
El Seguro Social de Salud – EsSalud, fue creado el 28.Ene.99 por Ley N° 27056 como Organismo Descentralizado adscrito al Sector Trabajo y Promoción Social con personería jurídica de derecho público interno, con autonomía técnica, administrativa, económica, financiera, presupuestal y contable, sobre la base del ex Instituto Peruano de Seguridad Social. Su finalidad es dar cobertura a los asegurados y sus derechohabientes, a través del otorgamiento de prestaciones de prevención, promoción, recuperación, rehabilitación, prestaciones económicas y prestaciones sociales que corresponden al régimen contributivo de la Seguridad Social en Salud, así como otros seguros de riesgos humanos. Su sede principal se encuentra en la ciudad de Lima y desarrolla sus actividades en todo el territorio nacional a través de sus Órganos Desconcentrados.
EsSalud tiene como objetivo mejorar la calidad de servicios de salud; ampliar la cobertura de la seguridad social; optimizar la gestión institucional y, mejorar los niveles de satisfacción de los asegurados. La estructura orgánica y las funciones de EsSalud se encuentran regulados por su Ley de Creación, la Ley N° 27056 y su Reglamento aprobado por D.S. N°002-99-TR del 26.Abril.1999. El Reglamento de Organización y Funciones, vigente a la fecha de nuestro examen, aprobado mediante Resolución de Presidencia Ejecutiva N°454-PE-EsSalud-2001, fue dejado sin efecto con Resolución de Presidencia Ejecutiva N°088-PE-EsSalud-2002 del 25.Marzo.2002, con la que se puso en vigencia la estructura orgánica y el Reglamento de Organización y Funciones actuales de la Institución.
2.3. BASE LEGAL
– Ley N° 27056, Ley de Creación del Seguro Social de Salud.
– D.S. N° 002–99–TR, Reglamento de la Ley N° 27056, Ley de Creación del Seguro Social de Salud.
– Ley N° 26771, establecen prohibición de ejercer la facultad de nombramiento y contratación de personal en el Sector Público, en casos de parentesco.
– D.S. N°021–2000–PCM, aprueba Reglamento de la Ley que establece prohibición de ejercer la facultad de nombramiento y contratación de personal en el Sector Público, en casos de parentesco.
– D.S. N°003–97–TR, Texto Único Ordenado del Decreto Legislativo N° 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral.
– Decreto Legislativo N°276, Ley de Bases de la Carrera Administrativa y de Remuneraciones del Sector Público.
– D.S. N°005–90–PCM, Reglamento de la Ley de Bases de la Carrera Administrativa.
– D.S. N° 012–2001–PCM, Texto Único Ordenado de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado.
– D.S. N° 013–2001–PCM, Texto Único Ordenado del Reglamento de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado.
– Resolución de Gerencia General N° 649–96–GG–IPSS–96, aprueba la Clasificación de las Gerencias Departamentales, su Estructura Orgánica y Reglamento de Organización y Funciones.
– Acuerdo N° 37–11–IPSS–97, aprueba la Estructura Orgánica y el Reglamento de Organización y Funciones del Instituto Peruano de Seguridad Social.
– Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 454–PE–EsSalud–2001, aprueba Estructura Orgánica y Reglamento de Organización y Funciones de EsSalud, vigente hasta el 25.Mar.2002.
– Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 139–PE–EsSalud–99, aprueba el Reglamento Interno de Trabajo para los trabajadores comprendidos en el régimen laboral de la actividad privada del Seguro Social de Salud.
2.4. CONCEPTUALIZACIONES Y DEFINICIONES SOBRE LA
AUDITORIA DE GESTION
(1) D EFINICION
Según el Manual de Auditoria Gubernamental de la Contraloría, es un examen objetivo, sistemático y profesional de evidencias, realizado con el fin de proporcionar una evaluación independiente sobre el desempeño (rendimiento) de una entidad, programa o proyecto, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economía en el uso de los recursos públicos, para facilitar la toma de decisiones por quienes son responsables de
adoptar acciones correctivas y mejorar su responsabilidad ante el público.
La Auditoria de Gestión es el examen que se efectúa a una entidad por un profesional externo e independiente, con el propósito de evaluar la eficacia de la gestión con relación a los objetivos generales de la entidad, su eficiencia como organización y su actuación y posicionamiento desde el punto de vista competitivo, con el propósito de emitir un informe sobre la situación global de la misma y la actuación de la dirección. 1
(2) GESTION
Es la actuación de la dirección y abarca la razonabilidad de las políticas y objetivos propuestos, los medios establecidos para su implementación y los mecanismos de control que permitan el seguimiento de los resultados obtenidos.
(3) EFICIENCIA
El grado de eficiencia viene dado por la relación entre los bienes adquiridos o producidos o los servicios prestados, por un lado y los recursos utilizados, por
otro. Una actuación eficiente es aquella que con uno recursos determinados obtiene un resultado máximo, o que con unos recursos mínimos mantiene la calidad y cantidad de un servicio determinado.
(4) EFICACIA
Existe eficacia cuando una determinada actividad con servicio obtiene los resultados esperados independientemente de los recursos utilizados para obtener dichos resultados.
La eficacia de una organización se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos previstos es decir, comparando los resultados reales obtenidos con los resultados previstos, la evaluación de la eficacia en una entidad no puede realizarse sin la existencia de un plan, presupuesto o programa, en lo que los objetivos aparezcan claramente establecidos y cuantificados.
(5) OBJETIVOS DE LA AUDITORIA DE GESTION
Los objetivos principales de la Auditoria de Gestión que puede señalar son los siguientes:
– Verificar la existencia de objetivos, planes coherentes y realistas. – Vigilar la existencia de políticas adecuadas y el cumplimiento
de las mismas.
– Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos.
– Verificar la existencia de métodos o procedimientos adecuados de operación y la eficiencia de los mismos.
(6) ALCANCE Y ENFOQUE DEL TRABAJO DE AUDITORIA DE GESTION
La Auditoría de Gestión examina las prácticas de gestión. Los criterios de evaluación de la gestión han de diseñarse para cada caso específico pudiéndose extender a casos similares. No existen principios de gestión generalmente aceptados que estén codificados, sino que se basan en la práctica normal de gestión.2
Las recomendaciones sobre la gestión han de ser extensas y adaptadas al área examinada, analizando las causas de las ineficacias y sus consecuencias.
– En la Auditoria de Gestión, el desarrollo concreto de un programa de trabajo depende de las circunstancias particulares de cada entidad.
(7) PLANEAMIENTO
El planeamiento de la auditoria se refiere a la determinación de los objetivos y alcance de la auditoria, el tiempo que requiere, los criterios, la metodología a aplicarse y la definición de los recursos que se consideren necesarios para garantizar que el examen cubra las actividades más importantes de la entidad, los sistemas y sus correspondientes controles gerenciales.
El planeamiento garantiza que el resultado de la auditoria satisfaga sus objetivos y tenga efectos productivos. Su
realización cuidadosa reviste especial importancia cuando evalúa la efectividad, eficiencia y economía en las entidades, o proyectos gubernamentales, dado que los procedimientos que se aplican son complejos y variados. Por ello, este proceso pretende establecer un adecuado equilibrio entre los objetivos y alcance de auditoria, el tiempo disponible para ejecutarla y, el número de horas que debe trabajar el personal profesional para lograr un nivel óptimo en el uso de los recursos destinados para la auditoria.
La fase de Planeamiento de la Auditoria de Gestión comprende dos etapas:
a. Revisión General:
– Conocimiento inicial de la entidad a examinar. – Análisis preliminar de la entidad.
– Formulación del plan de revisión estratégica.
b. Revisión Estratégica:
– Ejecución del plan.
– Aplicación de pruebas preliminares e identificación de criterios de auditoria.
– Identificación de los asuntos más importantes. – Formulación del reporte de revisión estratégica. – Preparación del Plan de Auditoria. 3
(8) EJECUCION
La fase de ejecución de la Auditoria de Gestión está focalizada básicamente, en la obtención de evidencias suficientes, competentes y pertinentes sobre los asuntos más importantes (áreas de auditoria) aprobados en el plan de auditoria. No obstante, algunas veces, como consecuencia de este proceso se determinan aspectos adicionales por evaluar, lo que implica la modificación del plan de auditoria. Toda labor en la auditoria debe ser controlada a través de programas de trabajo. Tales programas definen por anticipado las tareas que deben efectuarse durante el curso de la auditoria y se sustentan en objetivos incluidos en el plan de auditoria y en la información disponible sobre las actividades y operaciones de la entidad consignada en el informe de revisión estratégica.
Una de las actividades más importantes de la fase de ejecución, es el desarrollo de hallazgos. El término hallazgo en auditoria tiene un sentido de recopilación y síntesis de información específica sobre una actividad u operación, que ha sido analizada y evaluada y, que se considera de interés para los funcionarios a cargo de la entidad examinada. Usualmente, se utiliza en un sentido crítico, dado que se refiere a deficiencias que son presentadas en el informe de auditoria.
Dentro del proceso de ejecución de la auditoria, el auditor brinda a los funcionarios y servidores de la entidad examinada, que están o podrían estar afectados por el informe, la oportunidad de efectuar comentarios y aclaraciones en forma escrita (u otra) sobre los hallazgos identificados antes de presentar el informe. Estos comentarios y cualquier revelación importe que se presenten, deben reconocerse y discutirse en el informe en forma apropiada y objetiva. Ningún informe de auditoria debe emitirse sin escuchar a los funcionarios responsables de la entidad examinada, quienes tienen la oportunidad de presentar sus comentarios sobre los hechos que se observan.
Un aspecto importante del desarrollo de las observaciones que en esencia, involucran los elementos propios del hallazgo de auditoria (condición y criterio), es la identificación de las causas
y efectos actuales o posibles de las deficiencias detectadas durante la fase de ejecución. La identificación oportuna de las razones que ocasionaron la situación negativa y por qué se mantiene (causa), así como la cuantificación de las consecuencias reales o potenciales (efecto) en términos financieros, constituyen una manera efectiva para interesar a los funcionarios de la entidad responsables de adoptar correctivos en forma oportuna.
En base a la evidencia de auditoria reunida y a través de la evaluación de las opiniones vertidas por los funcionarios de la entidad, el auditor puede arribar a conclusiones concretas sobre las deficiencias identificadas durante la fase de ejecución. Las observaciones y conclusiones, deben estar acompañadas de recomendaciones para los funcionarios a cargo de la entidad examinada, a fin de corregir las deficiencias identificadas y evitar en el futuro su repetición. Los papeles de trabajo son los documentos elaborados u obtenidos por el auditor durante las fases de planeamiento y ejecución, los cuales sirven como fundamento y respaldo del informe. Los papeles de trabajo son revisados por el auditor encargado y el supervisor responsable, con el objeto de establecer si son pertinentes a la auditoria, documentan en forma adecuada la evidencia obtenida y guardan consistencia internamente. 4
(9) LOS INFORMES DE LA AUDITORIA DE GESTION
La culminación del trabajo y la comunicación de los resultados conseguidos forman la elaboración del informe de la Auditoria de gestión que presenta diferencias importantes con el informe tradicional de Auditoria financiera tanto su estructura, como en al forma de comunicar los hechos.
Antes de la emisión del informe final se deben realizar reuniones con los responsables del área auditada a lo largo del desarrollo del trabajo, a fin de presentarse los hallazgos preliminares para su discusión, ver soluciones posibles para las debilidades encontradas. Elaborar un proyecto de informe con conclusiones generales a la terminación del trabajo, que pueden ir acompañadas de las recomendaciones posibles, entrega del proyecto para su conocimiento y posterior discusión con los responsables del área auditada, buscando su aceptación, elaboración del informe definitivo solicitando respuesta a las recomendaciones y su envío a la dirección o gerencia.
(10)OBJETIVO DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
Es mostrar cómo está funcionando el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo o prácticas y condiciones que deben incrementarse.
(11)CONTENIDO DEL INFORME
El informe de Auditoria de gestión debe incluir los siguientes puntos:
– Antecedentes y motivaciones del informe. – Descripción del área auditada.
– Información general incluyendo cargos, responsables y sus campos de responsabilidad.
– Objetivo y alcance de la Auditoria, y la metodología empleada. – Indicadores de eficacia, eficiencia y economías utilizados.
– Asuntos de importancia relevantes y constataciones importantes hechas durante la Auditoria.
– Puntos fuertes y puntos débiles detectados.
– Conclusiones y recomendaciones sobre las causas y efectos de los puntos débiles observados.
– Recomendaciones, con observaciones o comentarios de los responsables del área auditada.
– Como parte final del trabajo de Auditoria, se debe establecer un adecuado seguimiento a los informes, mediante la revisión de las conclusiones con los responsables de las diferentes áreas auditadas, las que deberán aplicar las recomendaciones y sugerencias para corregir las deficiencias y corregir mayores eficiencias.
(12)EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Se refiere a la evaluación del desempeño obtenido por una entidad. Esta evaluación implica comparar la ruta seguida por la entidad al conducir sus actividades con: los objetivos, metas, políticas y normas establecidos por la legislación o por la propia entidad, y otros criterios razonables de evaluación.
(13)IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE MEJORAS
El incremento de las condiciones de efectividad, eficiencia y economía, constituyen las categorías bajo las cuales pueden clasificarse las mejoras en las operaciones. Pueden identificarse oportunidades de mejoras, mediante el análisis de información, entrevistas con funcionarios de la entidad o fuera de ella, observando el proceso de operaciones, revisando los informes internos del pasado y presente y, ejercitando el juicio profesional basado en la experiencia del auditor o en otras fuentes.
(14)DESARROLLO DE RECOMENDACIONES PARA PROMOVER MEJORAS U OTRAS ACCIONES CORRECTIVAS
La naturaleza y alcance de las recomendaciones elaboradas en el proceso de la Auditoria de Gestión es variable. En algunos
casos, pueden formularse recomendaciones sobre asuntos específicos; sin embargo, en otros casos, después de analizar el costo/beneficio de implementar recomendaciones sobre actividades de mucha complejidad, puede ser factible sugerir que la propia entidad lleve a cabo un estudio más profundo del área específica y adopte las mejoras que considere apropiadas, en las circunstancias. Los criterios referidos al carácter integral de la Auditoria, orientada a evaluar los beneficios económicos/sociales obtenidos en relación con el gasto ejecutado y su vinculación con las políticas gubernamentales, así como la flexibilidad que permite priorizar los esfuerzos en el logro de las metas previstas, constituyen postulados que guíen el ejercicio de la Auditoria de Gestión.
2.5. CONCEPTUALIZACIONES Y DEFINICIONES SOBRE EL
AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD
(1) RECURSOS HUMANOS
Los ejecutivos de la Gerencia Central de Recursos Humanos son los responsables de conducir la ejecución del Plan Estratégico de Recursos Humanos con la participación efectiva de su personal, y de los Organos Desconcentrados a través de los Jefes de las Oficinas de Personal, a quienes debemos dar las
herramientas necesarias para una implementación eficiente. El personal de la Gerencia Central de Recursos Humanos debe sentirse comprometido e identificado plenamente con los objetivos determinados, con la finalidad de direccionar todos sus esfuerzos al logro de los mismos.
Asimismo, se debe incentivar la participación del personal de las diferentes unidades orgánicas de la Institución para que expresen su opinión y generen ideas innovadoras conducentes a la mejora de la gestión en recursos humanos, de quienes debemos conocer sus necesidades para ofrecerles un servicio de calidad.
(2) OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS
HUMANOS
La Gerencia Central de Recursos Humanos se propone a:
– Orientar en el rediseño de la nueva visión y misión de la gestión administrativa, como principal estrategia de recursos y ventaja competitiva empresarial.
– Orientar en el diseño y aplicación de estrategias y políticas de trabajo.
– Evaluar sus políticas y cambios en las prácticas administrativas actuales.
– Mejorar las competencias humanas, técnicas y profesionales del personal en su relación con los clientes.
– Mejorar las competencias individuales de los funcionarios hacia un cambio de actitud y desarrollo de habilidades para convertirse en facilitadores del cambio organizacional.
– Orientar en la determinación y manejo de los problemas del personal.
– Establecer sistemas apropiados de coordinación y control de los procesos.
Dentro de las ventajas que ofrece el Plan Estratégico de Recursos Humanos, tenemos:
– Permite el orden y la objetividad de las actividades de trabajo. – Armoniza los esfuerzos del equipo hacia los resultados
esperados.
– Disminuye el azar y la improvisación, al plantear objetivos y metas precisas.
– Permite conocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en la administración y gestión de recursos humanos.
– Desarrolla nuevos procesos de interacción humana mediante la evaluación del clima y la cultura organizacional, factores básicos de productividad.
– Ayuda a determinar los mejores valores de la organización y de las personas, como punto estratégico básico para el cambio de actitud y mejora en los servicios de salud.
– Logra integrar, coordinar y armonizar una gran fuerza sinérgica en la misma dirección.
– Reduce el trabajo improductivo.
– Optimiza el uso de los recursos disponibles.
– Facilita la visión de conjunto sobre la realidad institucional y su entorno.
– Posibilita el establecimiento de un control más preciso.
(3) VISION DE ESSALUD
Constituirse en una institución moderna, eficiente y competitiva que conserva el principio de la solidaridad, y se caracteriza por una alta especialización y capacidad de resolución al costo más adecuado; que al entregar en forma amable sus servicios, genere una gran lealtad y fidelidad en sus usuarios y que cultivando los más excelsos valores de la humanidad, vaya creciendo hasta alcanzar el postulado de universalidad en la atención de la salud de la población, al cual adherimos.
(4) MISION DE ESSALUD
En EsSalud tenemos el compromiso de contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias peruanas, brindándoles los servicios de salud y las prestaciones económicas y sociales que están comprendidas dentro del régimen contributivo de la Seguridad Social de Salud, basados en los principios de solidaridad, equidad y universalidad para sus asegurados. Para ello contamos con la calidad, calidez y valores de nuestro personal y con una red de establecimientos de salud y centros de alta especialización adecuadamente equipados.
Consideramos a nuestros asegurados y empresas aportantes como socios en esta tarea, siendo nuestra responsabilidad la administración eficiente de sus aportaciones.
(5) OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE ESSALUD
– Mejorar la calidad de los servicios.
– Ampliar la cobertura de las prestaciones y de la seguridad. – Optimizar la gestión institucional.
(6) PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS
El Planeamiento Estratégico implica formular los objetivos de corto, mediano y largo plazo que se quiere alcanzar, para lo cual es de vital importancia definir en primer lugar la Visión y Misión.
(7) VISION DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS
HUMANOS
Consolidarse en el Organo moderno que asegure a la Institución contar con un adecuado equipo de colaboradores calificados que participa en una nueva cultura de trabajo con sólidos
valores y comprometidos en brindar los mejores servicios de salud del país.
(8) MISIÓN DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS
HUMANOS
Contribuir sostenidamente a la generación de competencias y al desarrollo e identificación de nuestros colaboradores para el logro de los objetivos institucionales.
(9) FORTALEZAS DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS
HUMANOS
– Grupo humano con experiencia, participativo y comprometido con la gestión.
– Capacidad de respuesta ante contingencias presentadas.
– Cumplimiento de pagos remunerativos en fechas programadas.
– Ejecución descentralizada de programas de capacitación a nivel nacional.
– Ejecución de diversos programas y servicios complementarios que brindan bienestar al personal.
– Desarrollo de aplicativos informáticos que apoyan la gestión.
(10) POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS
Las políticas son principios o normas generales que ayudan al logro de los objetivos y a la toma de decisiones. Por ende las
políticas de Recursos Humanos son los lineamientos que sostienen la administración y toma de decisiones en el campo de los Recursos Humanos; los mismos que se detallan a continuación.
– Propender a que el sistema de información sobre recursos humanos se constituya en un instrumento eficaz y oportuno para la toma de decisiones.
– El ingreso, promoción, desarrollo y/o ascenso de personal en la Institución se efectuará como resultado de procesos técnicos de selección así como de evaluaciones periódicas que permitan a la organización contar con la persona idónea para el puesto.
– La capacitación de personal estará orientada a satisfacer las necesidades institucionales, de acuerdo a los objetivos organizacionales, buscando la equidad en el acceso y oportunidad de los trabajadores.
– Motivar al personal mediante el desarrollo de programas de bienestar social e incentivos para elevar su rendimiento y desempeño hacia el logro de los objetivos institucionales y el mejoramiento del clima organizacional.
– Propiciar estrategias remunerativas y de bonificaciones que procuren retribuir equitativamente a los trabajadores según sus funciones, nivel y cargo.
– Procurar el empoderamiento de los Organos Desconcentrados mediante la descentralización de procesos técnicos del sistema.
– Propiciar la racionalidad y el uso eficaz de los recursos humanos en la Institución.
– Propiciar el aprendizaje, la investigación y la transferencia de conocimientos entre los trabajadores de la Institución garantizando su respectiva aplicación.
(11) OBJETIVOS DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS
HUMANOS
– Implementar el Plan Institucional de mejoramiento continuo de la calidad.
– Modernizar la organización y los procesos administrativos. – Mejorar la gestión de los Recursos Humanos.
– Impulsar el desarrollo de los Recursos Humanos respaldado en un adecuado sistema de evaluación de desempeño.
– Mejorar la capacitación orientada a satisfacer las necesidades institucionales.
– Elevar el nivel de motivación e identificación institucional de trabajador.
2.6. DEFINICION DE TERMINOS
(1) CONTROL DE CALIDAD
Conjunto de métodos y procedimientos implementados dentro de la Contraloría General de la República u otra entidad auditora para obtener seguridad razonable que la auditoria llevada a cabo y el informe correspondiente cumplen con las Normas de Auditoria Gubernamental.
(2) CONTROL INTERNO GERENCIAL
Comprende en un sentido amplio, el plan de organización, política, procedimientos y prácticas utilizadas para administrar las operaciones en una entidad o programa y asegurar el cumplimiento de las metas establecidas, así como los sistemas para medir, presentar informes y monitorear la ejecución de los programas.
(3) CRITERIOS DE AUDITORIA
Comprende la norma con la cual el auditor mide la condición. Es también la meta que la entidad está tratando de alcanzar o representa la unidad de medida que permite la evaluación de la condición actual. Igualmente, se denomina criterio a la norma transgredida de carácter legal–operativo o de control que regula el accionar de la entidad examinada.
(4) EFECTIVIDAD
Se refiere al grado en el cual un programa o actividad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse, previstos en la legislación o fijados por otra autoridad.
(5) EFICIENCIA
Está referida a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para este fin, en comparación con un estándar de desempeño establecido.
(6) ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Proporciona el marco dentro del cual se planean, ejecutan, controlan y supervisan sus actividades, a fin de lograr los objetivos o metas establecidos.
(7) EVALUACION DE PERSONAL
Tiene como finalidad detectar las competencias, recursos y motivaciones, actuales y potenciales, de las personas ya integradas en la empresa o aspirantes a formar parte de ella.
(8) OBJETIVOS
Constituyen las metas de una organización hacia los cuales deben dirigirse los intentos de sus miembros. Los objetivos establecen la razón
y la justificación de la existencia de una empresa e indica las formas en las cuales se espera que obtenga una ventaja sobre sus competidores. Los objetivos permiten darle una dirección y un objeto a los esfuerzos aplicados. Los objetivos deben estar perfectamente definidos y conocidos de modo que sirven como medida del éxito o del fracaso. Lo que sirve de fin o meta para la acción; punto que hay que alcanzar o resultado al que se apunta.
(9) PLANES
Instrumentos de planificación, que comprende una estructura de operaciones a realizar, ordenadas de una manera coherente, coordinada y además implementada con los recursos disponibles; además es necesario que estos sean claros completos e integrados.
(10)POLITICAS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
Se relaciona con la contratación, orientación, capacitación, evaluación, asesoría, promoción, remuneración del personal de la entidad.
(11)PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS
Son los métodos utilizados para efectuar las actividades de acuerdo con las políticas establecidas. También son series cronológicas de acciones requeridas, guías para la acción que detallan la forma exacta en que deben realizarse ciertas actividades.
CAPITULO III
PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACIÓN
DE RESULTADOS
Luego de haber desarrollado el Planteamiento Metodológico y el Marco Teórico del trabajo de investigación, en este capítulo se presenta el
proceso que conduce a la demostración de la hipótesis global propuesta en la investigación: “Un examen de gestión dirigida a la Gerencia Central de Recursos Humanos, permitiría satisfacer los requerimientos de un mejor desempeño de los trabajadores de EsSalud a través de la investigación de áreas problemas y las recomendaciones para superarlas dentro de los parámetros de Eficacia, Eficiencia y Economía”.
Este estudio comprende el cumplimiento de los siguientes objetivos específicos:
1. Comprender los aspectos del planeamiento de la auditoria de gestión, como base para determinar la efectividad, eficiencia y economía de los recursos humanos.
2. Determinar los aspectos que comprende la fase de ejecución de la auditoria de gestión aplicada al Area de Recursos Humanos de EsSalud.
3. Analizar e interpretar la incidencia de los informes de la auditoria de gestión aplicada al Area de Recursos Humanos de EsSalud.
4. Identificar la forma de realizar el seguimiento de las medidas correctivas adoptadas por EsSalud, luego de la realización de la Auditoria de Gestión.
Cada objetivo específico constituye un sub–capítulo de este análisis.
Los logros obtenidos en el desarrollo de cada objetivo específico, nos conduce al cumplimiento del objetivo general de la investigación: “Determinar la incidencia de la Auditoria de Gestión como instrumento de evaluación de la efectividad, eficiencia y economía de los Recursos Humanos en EsSalud”; y consecuentemente nos permitirá contrastar la hipótesis de trabajo, para aceptarla o rechazarla con un alto grado de significación.
La Auditoria de Gestión es un examen objetivo, sistemático y profesional de evidencias, realizado con el fin de proporcionar una evaluación independiente sobre el desempeño (rendimiento) del Area de Recursos Humanos de EsSalud, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economía en el uso de los recursos públicos y el control gerencial, para facilitar la toma de decisiones por quienes son responsables de adoptar acciones correctivas y mejorar la responsabilidad ante el público.
La Auditoria de Gestión tiene además como objetivos:
– Determinar el grado en que se están logrando los resultados o beneficios previstos por la normativa legal, por la propia entidad, el programa o actividad pertinente. – Establecer si la entidad adquiere, protege y utiliza sus recursos de manera
eficiente y económica.
– Determinar si la entidad, programa o que actividad ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables en materia de eficiencia y economía.
– Establecer si los controles gerenciales implementados en la entidad o programa son efectivos y aseguran el desarrollo eficiente de las actividades y operaciones. El proceso de la Auditoria de Gestión se divide en tres fases: Planeamiento, Ejecución e Informe.
La Fase de Planeamiento de la Auditoria de Gestión comprende dos etapas:
La Revisión General; se inicia con el conocimiento de la entidad, programa o actividad por examinar. El equipo de Auditoria adquiere un efectivo conocimiento de sus actividades y operaciones, identificando aspectos tales como: fines, objetivos y metas, recursos asignados, sistemas y controles gerenciales clave. Para ello, deben revisarse elementos diversos como: leyes y reglamentos aplicables, normas de administración financiera, información sobre seguimiento de medidas correctivas, y documentación sobre el programa en el archivo permanente; después de lo cual es elaborado el Plan de Revisión Estratégica.
La Revisión Estratégica; comprende la ejecución del indicado plan, la misma enfatiza el conocimiento y comprensión de la entidad, programa o actividad a examinar, mediante la recopilación de información u observación física de sus operaciones. Esta tarea implica el análisis preliminar en la propia entidad y descripción de diversos asuntos tales como: ambiente de control, factores externos e internos, áreas generales y revisión, criterios de auditoria e identificación de los asuntos más importantes; después de lo cual es elaborado el reporte de revisión estratégica, el que sirve de soporte para la elaboración del correspondiente Plan de Auditoria.
La Fase de Ejecución, involucra la elaboración de los programas de auditoria, la recopilación de documentos, realización de pruebas y análisis de evidencias, para asegurar su suficiencia, competencia y pertinencia, de modo de acumular bases suficientes para la formulación de observaciones, conclusiones y recomendaciones efectivas y debidamente respaldadas, así como para acreditar haber llevado a cabo el examen de acuerdo con los requisitos de calidad establecidos. En esta fase se aplican
procedimientos y técnicas de Auditoria y comprende de: pruebas y evaluación de controles, identificación de hallazgos (condición y criterio), desarrollo de observaciones (incluyendo condición, criterio, causa y efecto) y comunicación de resultados a los funcionarios responsables de la entidad examinada.
En la Fase del Informe, el equipo de Auditoria formaliza sus observaciones en el informe de Auditoria. Este documento, que es producto final del examen deberá detallar, además de los elementos de la observación (condición, criterio, causa y efecto), comentarios de la entidad, evaluación final de tales comentarios, conclusiones y recomendaciones. Este documento, después del control de calidad post–auditoria, mediante el que se confirman los requisitos de calidad y confiabilidad, es finalmente aprobado y remitido a la entidad auditada, en la forma y modo establecido por la Contraloría General de la República.
3.2. SITUACIÓN ANALÍTICA SOBRE EL AREA DE RECURSOS
HUMANOS
3.2.1. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La planificación de recursos humanos, de manera similar a cualquier otra modalidad de planificación de la empresa, tiene tres ámbitos o techos de previsión: corto, mediano y largo plazo.
Estos tres ámbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes deben superponerse, es decir, a mediano plazo se modificará
en función del cumplimiento del corto plazo y el largo plazo, será consecuencia de la evolución del plan a mediano plazo.
a. Corto Plazo. Se establece, por lo general, fijando el plazo del año. Se centra principalmente en el análisis cuantitativo. Parte de la existencia de una plantilla con unas características determinadas y de unas necesidades y objetivos a cumplir de forma inmediata. Se considera en este período el plan de establecimiento de plantilla y de selección y formación de los trabajadores y trabajadoras.
b. Mediano Plazo. Normalmente, no sobrepasa los cinco años. La planificación a mediano plazo permite profundizar mucho más en los aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, que indicará el perfil de exigencias de cada puesto y, en consecuencia, el perfil requerido a los trabajadores. Previsión del tipo de puesto de trabajo y cualificaciones que serán necesarias. Este plan debe incorporar, además, los planes complementarios de formación, promoción y motivación de los recursos humanos que permitan la reconversión del personal actual en función de los perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidirá en el establecimiento de nuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelos organizativos, modernas formas de gestión y participación y modelos más flexibles de estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de los trabajadores.
c. Largo Plazo. Son planes generales, dirigidos a detectar modificaciones en el entorno y que posibilite prever, introducir medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos de producción, así como en las cualificaciones profesionales a fin de
establecer los sistemas que permitan definir la estructura ocupacional de futuro que responda a las exigencias de competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte, derivados de la estructura anterior.
Las fases o etapas del proceso de planificación de recursos humanos son:
a. Fase del Análisis. La fase de análisis parte del conocimiento exhaustivo de la empresa:
– Organización general actual.
– Organización, en detalle, de las grandes áreas de actividad. – Funciones de las unidades que constituyen las áreas de
actividad.
– Funciones de las categorías o grupos laborales que integran dichas áreas.
– Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por áreas de actividad.
– Políticas y estrategias generales y específicas.
La materialización de fase requiere disponer de la siguiente información:
– Organigrama general o básico de la empresa actualizado. – Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas. – Manuales de funciones de las unidades organizativas que
constituyen dichas áreas.
– Manuales de funciones de las categorías que integran dichas áreas.
– Descripción de todos los puestos de trabajo actuales. – Profesiogramas.
– Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo.
– Resultados de los principales “ratios” relativos a la plantilla. – Plan de la empresa.
b. Fase de Previsión. El objetivo de esta fase es conocer la situación y necesidades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirán y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica el estudio de los siguientes aspectos:
– Conocer los organigramas previstos.
– Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro.
– Valorar dichos puestos.
– Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.
– Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas. – Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal. – Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos
puestos.
c. Fase de Programación. En esta fase se establecen la metodología y procedimiento para la realización de estudios indicados en el punto anterior, la prevención de las distintas actividades en temporalización y el equipo que llevará a cabo toda la planificación.
d. Fase de Realización. Es la fase en la que se ponen en práctica todas y cada una de las actividades indicadas en las fases anteriores.
e. Fase de Control. Es el análisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del plan.
f. Fase de Presentación de Resultados. Información referente a los puestos de trabajo. La planificación eficaz de los recursos humanos hacen adecuada descripción de los puestos de trabajo de la empresa.
Una descripción de puestos debe contemplar cuatro puntos básicos:
– Descripción genérica del puesto de trabajo.
– Descripción cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, así como resultados a obtener.
– Situación del puesto de trabajo en la estructura organizativa. – Situación interna del puesto de trabajo: especificación
referente al desempeño laboral.
3.2.2. GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD.
(1) FUNCIONES DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS:
a) Formular, proponer y ejecutar las políticas, planes y programas de selección y evaluación, control de personal, relaciones laborales, capacitación, promoción, administración salarial y bienestar personal.
b) Organizar, normar, dirigir y supervisar el Sistema de Recursos Humanos de la Institución a fin de elevar la eficiencia y rendimiento de sus trabajadores.
c) Proponer a la Alta Dirección de la política remunerativa y de bonificaciones de la Institución.
d) Establecer programas de bienestar personal, promoviendo la motivación e integración, así como las condiciones de trabajo que garanticen la salud y seguridad ocupacional.
e) Establecer los canales de comunicación y coordinación adecuados con los Organos Desconcentrados, que permita la estandarización y aplicación de las normas y procesos asociados a los recursos humanos.
f) Realizar en el ámbito de su competencia otras funciones que le asigne la Gerencia General.
(2) ORGANOS DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS:
- Gerencia de Planeamiento y Selección - Gerencia de Personal
- Gerencia de Capacitación y Desarrollo - Gerencia de Bienestar
(3) GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y SELECCIÓN
FUNCIONES:
a) Formular, presentar, dirigir y controlar el Plan de Recursos Humanos Institucional.
b) Dirigir y supervisar los procesos de selección y evaluación de personal.
c) Obtener personal calificado para cubrir las necesidades de la Institución.
d) Realizar estudios sobre política remunerativa y de bonificaciones, tomando en cuenta las líneas de carrera y los perfiles de los puestos.
e) Formular y proponer el Cuadro para Asignación de Personal (CAP) y los instrumentos que permitan canalizar los requerimientos de personal de la Institución.
f) Desarrollar los proyectos orientados a fortalecer el Sistema de Recursos Humanos.
g) Desarrollar y mantener permanentemente actualizado el sistema de información y estadística de las diferentes áreas funcionales de la Gerencia Central y consolidar información de los Organos Desconcentrados.
h) Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le encargue en el ámbito de su competencia.
Son órganos de la Gerencia de Planeamiento y Selección: - Sub Gerencia de Planeamiento
- Sub Gerencia de Selección y Evaluación
La Sub Gerencia de Planeamiento tiene las siguientes funciones:
a) Consolidar, elaborar, ejecutar, controlar y evaluar el Plan de Recursos Humanos Institucional.
b) Elaborar directivas metodológicas para la formulación, ejecución y evaluación del Presupuesto Analítico de Personal (PAP) de la Institución.
c) Coordinar y consolidar los requerimientos de personal de los diversos órganos que conforman la institución.
d) Formular, evaluar y aplicar el análisis y evaluación de puestos de la Institución.
e) Formular, coordinar, evaluar y aplicar el Cuadro para Asignación de Personal (CAP).
f) Realizar estudios técnicos que sustenten la política remunerativa y de bonificaciones de la Institución, en concordancia con las líneas de carrera y perfiles de los puestos.
g) Mantener permanente coordinación con los órganos de la Institución para reajustar los planes de recursos humanos.
h) Brindar el soporte necesario en la elaboración de cuadros y registros estadísticos que permitan la confiabilidad y la calidad de la información referida a las actividades asociadas a los recursos humanos.
i) Administrar el sistema de información de Personal a nivel institucional.
j) Efectuar otras funciones que la Gerencia de Planeamiento y Selección le encargue en el ámbito de su competencia.
La Sub Gerencia de Selección y Evaluación tiene las siguientes funciones:
a) Ejecutar los programas de selección y evaluación de personal en concordancia con el Plan de Recursos Humanos Institucional.
b) Formular, implementar y supervisar el cumplimiento de las normas y procedimientos de reclutamiento, selección y evaluación de personal de la Institución.
c) Mantener fuentes externas e internas adecuadas que permitan reclutar personal idóneo.
d) Atender los requerimientos de reclutamiento, selección y evaluación de personal de las distintas unidades de la Sede Central.
e) Coordinar con los Organos Desconcentrados a fin de apoyarlos en el proceso de selección y evaluación de personal cuando el requerimiento de personal no puede ser atendido en el ámbito correspondiente.
f) Efectuar otras funciones que la Gerencia de Planeamiento y Selección le encargue en el ámbito de su competencia.
PROCEDIMIENTO PARA LA CONTRATACIÓN DE PERSONAL POR INCREMENTO DE ACTIVIDADES:
El objetivo es autorizar la contratación de personal asistencial y administrativo de las dependencias de la Sede Central y Órganos Desconcentrados de la Institución por incremento de actividades de producción.
El procedimiento se desarrolla a través de los siguientes pasos:
(1) El Órgano Desconcentrado presenta en Mesa de Partes la solicitud (carta) de requerimiento de personal por incremento de personal para actividades de producción.
(2) La Gerencia Central de Recursos Humanos recibe el requerimiento y lo deriva a la Gerencia de Personal quien recibe la solicitud (carta), toma conocimiento y lo deriva al área respectiva.
(3) La Sub–Gerencia de Administración de Personal recibe el documento, verifica que el Órgano Desconcentrado presente el Formato de Requerimiento de Personal y el Sustento Presupuestal.
(4) La Sub–Gerencia de Administración de Personal procede a evaluar el expediente:
a. Si se trata de personal administrativo que apoya en actividades de producción, constata los documentos sustentatorios y los requisitos establecidos para este caso.
b. Si se trata de personal asistencial, refiérase al paso N° (5).
(5) La Sub–Gerencia de Administración de Personal proyecta carta de Gerencia Central de Recursos Humanos a la Gerencia Central de Salud solicitando opinión técnica del requerimiento. Eleva el proyecto a la superioridad.
(6) La Gerencia de Personal recibe proyecto de carta, lo revisa y procede a visarlo. Eleva el documento al despacho de la Gerencia Central de Recursos Humanos, quien luego de suscribirla, dispone su envío a la Gerencia Central de Salud.
(7) La Gerencia Central de Recursos Humanos recibe la carta de respuesta sobre la opinión técnica emitida por la Gerencia Central de Salud y lo deriva a la Gerencia de Personal quien a su vez lo deriva al área correspondiente.
(8) La Sub–Gerencia de Administración de Personal recibe el documento de respuesta y lo adjunta al expediente:
a. Si la opinión técnica es favorable, elabora proyecto de carta dirigida a la Gerencia de Costos y Presupuesto de la Gerencia Central de Finanzas con la cual se solicita confirmación de la disponibilidad presupuestal y lo eleva a la Gerencia de Personal. Luego refiérase al paso N° (9).
b. Si la opinión técnica es negativa, entonces refiérase al paso N° (11).
(9) La Gerencia de Personal recibe el proyecto de carta y de encontrarlo conforme la suscribe y envía a su destino (Gerencia de Costos y Presupuesto de la Gerencia Central de Finanzas). Recibe respuesta de la carta enviada y lo deriva al área respectiva. Luego refiérase al paso N° (10).
(10) Se recibe en la Sub–Gerencia de Administración de Personal:
a. Si el expediente cumple con lo dispuesto en la vigente Resolución de Gerencia General N° 576–GG–IPSS–97 (aprueba las Normas Generales de Contratación de Personal en la Institución) y la Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 025–PE–IPSS–98 (condiciones para el ingreso de personal en la Institución), proyecta carta de respuesta de la Gerencia Central de Recursos Humanos autorizando la contratación de los cargos solicitados. Eleva el proyecto a la superioridad.
b. Si el expediente no cumple con las condiciones establecidas, refiérase al paso N° (11).
(11) La Sub–Gerencia de Administración de Personal prepara el proyecto de carta de la Gerencia Central de Recursos Humanos señalando los motivos por que no se autoriza el requerimiento. Eleva la carta de respuesta a la superioridad.
(12) La Gerencia de Personal recibe el proyecto de carta (aprobación o rechazo), lo revisa y procede a visarlo. Eleva el proyecto al despacho de la Gerencia Central de Recursos Humanos.
(13) La Gerencia Central de Recursos Humanos recibe el expediente, lo revisa y de encontrarlo conforme lo suscribe.
(14) Dispone la distribución de la carta de respuesta al Órgano correspondiente y una copia a la Gerencia Central de Salud.
