UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN EMPRESAS Y NEGOCIOS
TEMA:
IMPLEMENTACIÓN DE MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN POR PROCESOS EN EL GRUPO SIXMOTORS DE LA CIUDAD DEL COCA
AUTORA
MARÍA BELÉN VINUEZA MORENO
TUTOR:
ING. LUIS ALFONSO BLANCO BENÍTEZ MSC.
FECHA:
iv
DEDICATORIA
Este trabajo basado en mi esfuerzo, dedicación y perseverancia, lo quiero dedicar primero a
Dios por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado sabiduría, paciencia y
mucha fuerza para seguir adelante y no desmayar en los problemas que se me han
presentado y lo más importante por llenarme de su infinito amor para lograr misobjetivos.
A mis padres por haberme apoyado y motivado constantemente, por sus consejos que me
han permitido ser una persona de bien llena de valores, por su compresión y ayuda pero
más que nada por su inmenso amor, porque gracias ellos soy lo que soy.
A mi hermanita que ha sido mi fuerza y motivación, te amo de aquí a la luna eres el mejor
regalo que Dios y mis padres me pudieron haber dado, que hubiese sido de mi si tu no
hubieses estado a mi lado apoyándome.
A ti amor por estar conmigo en todo momento en especial en aquellos que el estudio y el
v
AGRADECIMIENTO
Son muchas a las personas especiales que me gustaría agradecer su apoyo, amistad, ánimo
y compañía en las diferente etapas de mi vida. La mayoría y sobre todo las más importantes
están aquí conmigo y es a ustedes que quiero darles las gracias por formar parte de mi vida.
Mami tu mi gran motivación, gracias por tu apoyo, por tu esfuerzo por la confianza que
depositaste en mí, gracias porque aún que estuviste lejos, siempre te sentí a mi lado, no me
equivoco si digo que eres la mejor mamá del mundo, te amo infinitamente.
Padre, perdón si me tarde un poquito en terminar mi carrera, pero hoy este logro lo quiero
compartir contigo, gracias por creer en mí, gracias por cada palabra de ánimo que me diste
y sobre todo gracias por ser el mejor papá del mundo, te amo.
Hermanita la más chiquita, gracias por ser mi compañía, mi apoyo, mi confidente con la
que las conversaciones empezaban a la media noche, la cómplice de muchas locuras, la que
día a día me recordaba que debía terminar mi tesis, lo logramos hermana una meta más
cumplida, mil gracias por todo lo quizás aquí no pude escribir, te amo.
Amor esta es mi oportunidad de decir tantas cosas que por temor no las dije en su
momento, gracias por ser mi amigo y ahora mi gran amor, mi compañerito de clases y
aventuras, mi confidente, mi apoyo en los momentos más difíciles de mi vida, gracias por
tu apoyo en este proceso un meta más cumplida.
Amigas mías Solcito y Caro las quiero muchísimo gracias por su apoyo incondicional para
que culmine esta meta.
A todos mis profesores de la carrera muchas gracias porque de alguna manera forman parte
de lo que ahora soy.
El agradecimiento al más especial de todos a ti mi Dios por qué hiciste realidad este sueño.
Esta tesis es para ti.
vi
ÍNDICE GENERAL
DECLARACIÓN JURAMENTADA ... iii
CERTIFICACIÓN ... iii
DEDICATORIA ... iv
AGRADECIMIENTO ... v
ÍNDICE GENERAL ... vi
ÍNDICE DE TABLAS ... ix
ÍNDICE DE FIGURAS ... xii
RESUMEN ... xiii
ABSTRACT ... xiii
CAPÍTULO I ... 1
INTRODUCCIÓN ... 1
1.1 El problema de investigación ... 1
1.1.1 Problema a investigar ... 1
1.1.2 Objeto de estudio teórico... 2
1.1.3 Objeto de estudio práctico ... 3
1.1.4 Planteamiento del problema ... 3
1.1.5 Formulación del problema ... 5
1.1.6 Sistematización del problema... 5
1.1.7 Objetivo General ... 6
1.1.8 Objetivos Específicos ... 6
1.1.9 Justificación ... 6
1.2 Marco Referencial ... 8
1.2.1 Marco teórico ... 8
CAPÍTULO II ... 17
MÉTODO ... 17
2.1 Metodología General ... 17
2.1.1 Nivel de estudio ... 17
vii
2.1.3 Método ... 18
2.1.4 Población y muestra ... 18
2.1.5 Selección de instrumentos de investigación ... 19
2.1.6 Procesamiento de datos ... 20
2.2 Metodología específica ... 20
2.2.1 Metodología de procesos ... 20
2.2.1.1 Identificación de la filosofía corporativa: ... 20
2.2.1.2 Identificación de las áreas internas: ... 20
2.2.1.3 Levantamiento de tiempos y problemas existentes en las áreas: ... 20
2.2.2 Metodología operativa... 20
2.2.2.1 Análisis de los procesos internos: ... 20
2.2.2.2 Análisis de tiempos de respuesta: ... 20
2.2.2.3 Aplicación de la encuesta: ... 21
2.2.2.4 Priorización de problemas: ... 21
2.2.3 Metodología de propuesta ... 21
2.2.3.1 Diseño de procesos: ... 21
2.2.3.2 Presentación del manual de gestión: ... 21
2.2.3.2 Cronograma de implementación:... 21
2.2.4 Metodología financiera ... 21
CAPÍTULO III ... 22
RESULTADOS ... 22
3.1 Recolección y tratamiento de datos ... 22
3.1.1 Identificación de la filosofía corporativa ... 22
3.1.2 Identificación de las áreas internas ... 23
3.1.3 Levantamiento de tiempos y problemas existentes en las áreas... 24
3.2 Presentación y análisis de resultados ... 28
3.2.1 Análisis de los procesos internos ... 28
3.2.2 Análisis de tiempos de respuesta ... 29
viii 3.2.4 Planteamiento y Presentación de la Propuesta del manual de gestión en la
Empresa Sixmotors ... 45
3.2.4.1 Introducción ... 47
3.2.4.2 Filosofía institucional ... 48
3.2.4.3 Organigramas ... 50
3.2.4.4 Funciones del personal ... 52
3.2.4.5 Macro procesos ... 57
3.2.4.6 Políticas administrativas ... 69
3.2.4.7 Indicadores y tabla de comando ... 76
3.2.5 Diseño de procesos ... 77
3.2.6 Cronograma de implementación ... 85
3.2.7 Descripción de los recursos ... 86
3.2.8 Costeo ... 88
3.2.9 Factibilidad ... 94
CAPÍTULO IV ... 101
DISCUSIÓN ... 101
4.1 Conclusiones ... 101
4.2 Recomendaciones ... 103
BIBLIOGRAFÍA ... 104
ix
INDICE DE ANEXOS
Anexo 1 Solicitud de Permiso para el Desarrollo de la Tesis. ... 106
Anexo 2 Fotografías de la Empresa Sixmotors ... 107
x
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1Población objeto de estudio ... 19
Tabla 2Descripción de tiempos y problemas identificados ... 25
Tabla 3Quejas y tratamiento ... 26
Tabla 4Levantamiento de problemas (Julio-Diciembre 2016) ... 27
Tabla 5Desviación tiempo efectivo ... 30
Tabla 6Desviación tiempo muerto ... 31
Tabla 7Desviación tiempo total ... 31
Tabla 8Personal ... 32
Tabla 9Edad ... 33
Tabla 10Género ... 34
Tabla 11Pregunta No.1 ... 35
Tabla 12 Pregunta No. 2 ... 36
Tabla 13Pregunta No.3 ... 37
Tabla 14Pregunta No.4 ... 38
Tabla 15Pregunta No.5 ... 39
Tabla 16Pregunta No. 6 ... 40
Tabla 17Pregunta No.7 ... 41
Tabla 18Pregunta No. 8 ... 42
Tabla 19Pregunta No. 9 ... 43
Tabla 20 Pregunta No. 10 ... 44
Tabla 21Ejes directrices para la definición de la misión ... 77
Tabla 22Ejes directrices para la definición de la visión ... 78
Tabla 23Detalle de los cargos internos ... 81
Tabla 24Mejoramiento de la infraestructura técnica tecnológica ... 87
Tabla 25Equipamiento de mecánica ... 87
Tabla 26Muebles y enseres ... 87
Tabla 27Costeo de los activos fijos señalados... 88
Tabla 28Costo total en activos fijos ... 89
xi
Tabla 30Desarrollo de la capacitación... 89
Tabla 31Señalética de seguridad industrial ... 90
Tabla 32Herramientas de mecánica varias ... 90
Tabla 33Insumos para inventario ... 91
Tabla 34Mejoras en mercadeo ... 92
Tabla 35Implementación del manual ... 92
Tabla 36Procesos varios ... 92
Tabla 37Total gastos ... 93
Tabla 38Inversión total detallada ... 93
Tabla 39Financiamiento propuesto ... 94
Tabla 40Flujos actuales de la empresa ... 95
Tabla 41Proyección de flujos ... 96
Tabla 42Tasa de descuento ... 97
Tabla 43Determinación de la rentabilidad... 98
Tabla 44TIR ... 99
Tabla 45Sensibilidad ... 99
xii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Problema a investigar ... 2
Figura 2. Gestión por procesos ... 9
Figura 3. Mapeo de procesos... 12
Figura 4. Organigrama estructural ... 24
Figura 5. Personal ... 32
Figura 6. Edad ... 33
Figura 7. Género ... 34
Figura 8. Pregunta No.1 ... 35
Figura 9. Pregunta No. 2 ... 36
Figura 10. Pregunta No.3 ... 37
Figura 11. Pregunta No.4 ... 38
Figura 12. Pregunta No.5 ... 39
Figura 13. Pregunta No.6 ... 40
Figura 14. Pregunta No.7 ... 41
Figura 15. Pregunta No.8 ... 42
Figura 16. Pregunta No .9 ... 43
Figura 17. Pregunta No.10 ... 44
Figura 18. Organigrama estructural ... 79
Figura 19. Organigrama funcional ... 80
Figura 20. Nomenclatura de flujo ... 84
Figura 21. Total, costeo ... 93
xiii
RESUMEN
Sixmotors es una empresa que se inició con grandes perspectivas de desarrollo en el
mercado del Coca, brindando servicios oportunos, eficientes y de gran calidad respecto al
mantenimiento de vehículos; así como también de camiones conocidos a nivel
internacional. Desde su creación, la empresa reflejó tendencias crecientes, gracias a la
calidad de sus servicios. Sin embargo, el crecimiento trajo consigo una serie de falencias
administrativas principalmente en su organización y direccionamiento. Por ello, la presente
investigación plantea como objetivo implementar un manual de gestión de procesos en
todas las áreas para mejorar la calidad del servicio prestado y satisfacer las necesidades de sus clientes promocionando un crecimiento sostenible. Su desarrollo utiliza una
metodología mixta enfocada en procesos y operaciones que permitan tener como propuesta
un manual de procedimientos de gestión que genere valor agregado. En este caso, se
establecieron procesos de implementación y mejora continua los cuales producto de los
estudios se demostró serán un aporte fundamental para disponer de un crecimiento
adecuado y sostenido. Mediante la investigación, se pudo demostrar la importancia de la
gestión por procesos basado en una visión amplia que parta de una filosofía corporativa y
se sustente en procesos delimitados enfocados en una organización centrada en el cliente
con altas oportunidades de generar rentabilidad.
xiii
ABSTRACT
Six Motors is a company that started with great prospects for development in the Coca
market, providing comprehensive services of mechanics, painting and straightened. Since
its inception, the company reflected growing trends, thanks to the quality of its services.
However, growth brought a number of administrative shortcomings mainly in its
organization and addressing. Therefore, this research therefore seeks to implement a
management manual processes in all areas to improve the quality of service provided and
meet the needs of its customers promoting sustainable growth. Its development uses a
mixed methodology focused on processes and operations to have as proposed manual management procedures that generate added value. In this case, implementation processes
were established and continuous improvement of product which studies demonstrated will
be a key growth have adequate and sustained contribution. Through research, it was
demonstrated the importance of management based on a broad vision that departs from a
corporate philosophy and is underpinned by defined processes focused on a
customer-focused organization with opportunities to generate higher profitability processes.
1
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 El problema de investigación
El crecimiento de las operaciones del Grupo Sixmotors en la ciudad del Coca, ha dado
lugar a problemas en la gestión de sus procesos, los cuales no se encuentran en su totalidad
alineados al cliente por lo que se presentan situaciones que afectan la calidad del servicio.
Esta situación ha marcado un estancamiento en los niveles de rentabilidad, lo que da lugar a
un alto riesgo de incumplimiento de las obligaciones contraídas con proveedores
produciendo inconvenientes de liquidez y sostenibilidad.
1.1.1 Problema a investigar
A nivel interno, la empresa no cuenta con una delimitación de sus procesos y recursos
como un manual que oriente la gestión de su personal. Esto ha producido que se presenten
constantes reclamos de servicio por parte de los clientes que afecta la imagen institucional.
A nivel interno, la duplicidad de funciones y el desperdicio de recursos es constante,
situación que tiene lugar justamente por la falta de generación de valor en las actividades
actuales, mismas que tampoco son controladas de manera efectiva. En este sentido, el
2 Figura 1. Problema a investigar
Elaborado por: Belén Vinueza
Analizando las causas del problema, se señala que las causas del problema se deben a
una mala orientación de las actividades internas, la duplicidad de funciones por una falta de
delimitación de funciones y controles internos no efectivos que provocan desperdicio de
recursos, demoras en los tiempos de ejecución e insatisfacción del cliente.
De mantenerse esta situación, la empresa se verá afectada en sus ingresos, pudiendo
perder constantemente a sus clientes por molestias causadas en el servicio prestado.
1.1.2 Objeto de estudio teórico
El objeto de estudio teórico comprende la disponibilidad de un manual de gestión de
procesos internos que se convierta en un directriz para todas las áreas internas a fin de que
estas puedan operar de manera adecuada evitando errores que afecten la calidad del
3
1.1.3 Objeto de estudio práctico
El objeto de estudio práctico es la empresa Grupo SIxmotors, que busca disponer de
procesos asistidos mediante instrumentos que permitan al personal desenvolverse de
manera efectiva, elevando la calidad de los servicios y permitiendo un crecimiento
constante de la empresa.
1.1.4 Planteamiento del problema
El Grupo Sixmotors identificando necesidades insatisfechas en la ciudad del Coca,
inició sus actividades a inicios del año de 1990. Se especializó en la atención mecánica
automotriz y la comercialización de repuestos. Su propuesta, fue aceptada por el mercado
que requería de servicios especializados, oportunos y a cargo de especialistas.
La empresa fue diferenciándose de la competencia, dado a la calidad de su servicio, lo
que le permitió no solo enfocarse en personas naturales, sino mediante acuerdos con
empresas se pudo consolidar un servicio corporativo. Las ventajas de los acuerdos
comerciales se basaron en una descongestión de los procesos de empresas que mantienen
una planta automotriz para ejercer sus servicios. Esto fomentó su pronto crecimiento,
siendo un aspecto que también empezó a revelar falencias internas, principalmente
derivadas de una falta de organización.
Desde los inicios, las operaciones carecieron de una visión de procesos interna que
permita delimitar las actividades de cada área para que estas puedan relacionarse
efectivamente generando valor al cliente. Sus procesos se basaron en la experiencia del Ing.
Sixto Rosalino Moreno Samaniego lo que en inicios permitió operar efectivamente, pero
producto del crecimiento de la demanda, empezaron a evidenciarse debilidades a medida
que la empresa fue posicionándose en el mercado.
La falta de control de los movimientos internos, la selección de proveedores, la
atención al cliente, el abastecimiento de repuestos y manejo de recursos, ha ido mermando
la calidad de servicios prestados. Sumada esta situación a la mayor competitividad del
mercado, han producido que la empresa entre en un estancamiento que afecta su
4 A nivel interno, el personal no dispone de directrices para delimitar sus actividades,
aspecto que ha producido falencias en la coordinación de servicios que afectan el
cumplimiento de los tiempos previstos. Además, la falta de medios para consulta ha
producido que el personal tome decisiones por áreas, muchas de las cuales producen graves
consecuencias como la compra duplicada de repuestos, la mala asignación del personal
responsable por trabajo, entre otras.
Esta situación, ha provocado que la atención prestada sea lenta y poco precisa,
generando insatisfacción en el cliente. Internamente, la empresa ha incrementado sus costos
y gastos afectando su rentabilidad, al punto que se ha visto perjudicada en su liquidez.
Con relación al clima laboral, las relaciones intrapersonales se han desgastado. Existe
un clima tenso, poco integrador que se evidencia en la atención al cliente. Los continuos
reclamos internos y externos revelan la falta de procesos definidos, aspecto que no permite
a la empresa diferenciarse efectivamente, perdiendo progresivamente su mercado.
Los procesos internos no disponen de una integración y relación efectiva, por lo que la
coordinación de servicios no permite que el cliente sea atendido de manera oportuna. Las
demoras se deben a la falta de stock de repuestos, la descoordinación en el ingreso de
vehículos, la falta de registros del servicio requerido y prestado. Ninguna de estas, cuentan
con mediciones de tiempos por lo que su impacto es desconocido, aunque se considera es
alto. En este aspecto, los errores no son atendidos, pudiendo presentarse nuevamente con
otros clientes.
Además, herramientas, equipos, repuestos y el propio stock no cuentan con registros
por lo que las pérdidas y faltantes son continuas, incrementando los gastos internos. La
información no es apoyada con recursos tecnológicos, sino mediante improvisadas hojas de
cálculo que no ofrecen ningún tipo de seguridad y confiabilidad de la información.
Tampoco existen registros de quejas de clientes, por lo que muchas de estas ocurren
repetidamente sin que se establezcan soluciones permanentes. Las continuas falencias
revelan una situación crítica permite inferir la falta de herramientas como manuales
internos que definan los procesos, las responsabilidades de las áreas y los estándares de
5 Desde la perspectiva fiscal, el desorden interno también ha afectado el cumplimiento
de las obligaciones tributarias. El registro contable es incompleto, por lo que los resultados
financieros no reflejan la realidad, impidiendo que se cumpla con los requerimientos
exigidos por el Estado. Esta situación da lugar a constantes multas y riesgos de clausura.
La reunión de socios realizada en el mes de febrero 2016, concluyó que es
indispensable definir los procesos internos y disponer de un manual práctico, útil y efectivo
que permita la prestación de un servicio adecuado que cumpla normas y procedimientos
que produzcan valor al cliente.
A nivel interno, es fundamental delimitar los procesos, estableciendo actividades
acordes a los cargos que deben ser definidos. Además, es necesario que la empresa
disponga de tableros de comando en base a indicadores de gestión por procesos, los cuales
le permitan disponer de una retroalimentación adecuada que de paso a una identificación
oportuna de los errores para impulsar mejoras continuas.
Es importante resaltar que, de no realizarse estos cambios, la empresa tiende a cerrar
sus operaciones, en la medida que la situación se hace financieramente insostenible. En este
caso, el estudio planteado es urgente y ha sido presentado en función del presente estudio
académico.
En este caso, el enfoque del mismo, acorde a los objetivos planteados se basa en la
definición de procesos y la implementación de un manual de gestión que asista al personal
para que pueda desempeñarse adecuadamente, contribuyendo al cumplimiento de los
objetivos propuestos.
1.1.5 Formulación del problema
¿De qué manera la implementación de un manual de gestión por procesos ayudaría al
Grupo Sixmotors a mejorar la calidad de sus servicios y generar valor al cliente para
superar sus propias expectativas?
1.1.6 Sistematización del problema
6 ¿Cuáles son las necesidades de cada área y como estas se relacionan con las
actividades requeridas para el diseño de sus procesos?
¿Cómo deben definirse los procesos internos y que recursos de apoyo deben
desarrollarse para orientar la gestión efectiva del personal?
¿Qué recursos económicos, administrativos y tecnológicos se requieren para implementar el manual de gestión por procesos?
1.1.7 Objetivo General
Implementar un manual de gestión de procesos que considere todas las áreas del Grupo
Sixmotors para mejorar la calidad del servicio prestado y satisfacer las necesidades de sus clientes promocionando un crecimiento sostenible.
1.1.8 Objetivos Específicos
Identificar los procesos que existen en la empresa y los límites que deben tener estos
para operar de manera efectiva.
Establecer las necesidades de cada área verificando como estas se relacionan para la
prestación del servicio.
Proponer un modelo de gestión por procesos apoyada en un manual funcional que sirva de orientación para el personal.
Recopilar información sobre los recursos económicos, administrativos y
tecnológicos necesarios que faciliten la implementación del manual de gestión por
procesos.
1.1.9 Justificación
La importancia de la presente investigación se basa en proponer un manual de gestión
por procesos que defina las áreas internas y permita al personal conocer sus
responsabilidades y los estándares de servicio que deben cumplir. Esto permitirá mejorar la
calidad de sus servicios y recuperar tendencias crecientes de su gestión. La relevancia se
fundamenta en solucionar problemas actuales que no permiten satisfacer las necesidades
7 Su desarrollo fomentará una mejor competitividad y crecimiento organizacional
sustentado en procesos claros, concretos y adecuadamente definidos para generar valor en
cada una de las actividades cumplidas. Además, permitirá disponer de un mapeo de
procesos apoyado en técnicas que orienten al personal a cumplir eficientemente sus
responsabilidades, eliminando la duplicidad de funciones y el desperdicio de recursos
existente en la actualidad.
La utilidad teórica de la investigación permitirá disponer de conceptos actuales propios
de una organización moderna basada en procesos, establecida en función de la integración
de sus áreas y el eficiente control de las mismas para optimizar sus recursos. Además,
fomentará la eficiente relación del personal, transparentando sus responsabilidades para que
estas puedan ser cumplidas de manera efectiva.
La utilidad práctica se focalizará en establecer un manual de gestión de procesos que
permita al personal desempeñarse bajo estándares de calidad que garanticen un servicio
efectivo y acorde a las necesidades de los clientes.
Los beneficiarios directos de la investigación serán los clientes de la empresa quienes
dispondrán de un servicio adecuado acorde a sus expectativas, consolidando relaciones a
largo plazo. Son también beneficiarios el personal, que podrá desempeñarse de manera
adecuada, apoyado por procesos y normas que garanticen su seguridad y le permitan
interrelacionarse internamente, dando lugar a una sinergia. Finalmente, son beneficiarios
los socios de la empresa que obtendrán mejores niveles de rentabilidad, recuperando el
posicionamiento perdido y manteniendo tendencias crecientes en sus utilidades.
Conforme los lineamientos expuestos, se considera justificada la investigación, debido
a que esta promueve un desarrollo organizacional altamente competitivo enfocado en las
necesidades del cliente y en la rentabilidad del negocio. Promoverá estructuras sustentadas
en procesos delimitados que apoyarán a coordinar de manera eficiente cada servicio
8
1.2 Marco Referencial
1.2.1 Marco teórico
GESTIÓN POR PROCESOS
La administración moderna ha dado paso a la concepción integral de las diferentes
actividades requeridas para operar. Esto fomenta la visión por procesos, mecanismo en
donde se establece la necesidad de una secuencia determinada de actividades que aportan valor a la empresa. “La gestión por procesos delimita un conjunto de actividades que transforman las entradas en salidas previamente determinadas” (Pérez, 2012, pág. 201).
Analizando lo expuesto, se infiere que la gestión señalada se basa en una total
transparencia del negocio, en donde se definen actividades que deben ser cumplidas para
alcanzar resultados esperados. Esto permite entender que la gestión por procesos define
aspectos que se quieren alcanzar, determinando estándares para facilitar el control del
cumplimiento.
La gestión de esta manera se vuelve proactiva debido a que se anticipa los resultados,
determinando los mecanismos que se consideran más efectivos para su cumplimiento. Bajo
lo expuesto, se puede señalar que este tipo de gestión se enfoca en “optimizar los recursos
disponibles para alcanzar resultados que garanticen plena satisfacción al cliente interno y externo” (Fernández, 2013, pág. 25).
Como se puede observar, la gestión por procesos integra a todos los involucrados en la
gestión, siendo estos proveedores, directivos, personal y clientes. Esto permite un control
integral del desempeño evitando que se produzcan consecuencias que afecten la calidad del
servicio prestado.
La gestión por procesos da paso a la conformación de una estructura integrada que
detalle todas las actividades que se quiere alcanzar, manteniendo una visión general y
específica. De lo expuesto, surgen parámetros de definición que pueden ser clasificadas en
9 Macro procesos: Como indica su nombre, mantiene la visión amplia de la gestión
a cumplirse en la empresa, estableciendo las áreas principales para que sobre estas
se proceda a una descripción pormenorizada.
Subprocesos: Amplia la visión de cada área permitiendo establecer las fases de
cumplimiento de cada proceso definido.
Diagrama de flujo: Determina el menor nivel de detalle que transparenta el
proceso. Su desarrollo indica las actividades a cumplirse y la relación que estas
tienen para que puedan ser ejecutadas plenamente. (Martínez, 2012, pág. 45).
La gestión por procesos comprende una definición interna amplia que como se ha
señalado dispone de niveles que facilitan su comprensión. Además, dispone de mecanismos
que permiten el seguimiento de cada actividad a fin de que esta se desarrolle de manera
efectiva. Estos mecanismos pueden ser representados en la siguiente gráfica:
Figura 2. Gestión por procesos
Fuente: (Mora, 2012, pág. 31)
A continuación, la descripción de los mecanismos utilizados en la gestión por
procesos:
Políticas de gestión: Las políticas comprenden lineamientos que se consideran
necesarias para alcanzar niveles de calidad óptimos para el cliente. Estas
10 múltiples ámbitos como el ingreso y salida del personal, los parámetros de
selección de proveedores, el tipo de servicio por cliente, posibles descuentos a
otorgarse, entre otros.
Normas internas: Las normas comprenden disposiciones que rigen al interior
de la empresa y que dan lugar a estatutos de operatividad. Estas representan la
normativa interna la cual debe relacionarse con el marco legal vigente. Su
desarrollo debe amparar los derechos del trabajador y del cliente, garantizando
que las funciones internas son lícitas y adecuadas de ser ejecutadas, sin que
estas vulneren derechos de ningún participante.
Presupuesto de trabajo: Comprende la definición de presupuestos monetarios
para el cumplimiento de actividades. Permite ejecutar acciones controladas para
evitar que se utilicen de manera inadecuada los recursos.
Recursos disponibles: Son medios que la empresa designa para facilitar la
gestión del personal, facilitando el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Dentro de los recursos se encuentran los manuales de gestión, que permiten
orientar al personal.
Estándares de calidad: Representa niveles de calidad basado en parámetros que permiten evaluar el desempeño alcanzado, verificando el nivel de calidad
existente.
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS
La gestión de procesos implica la adopción de una metodología interna que permita
identificar los procesos internos y establecer los parámetros de calidad requeridos. “Un
mecanismo válido para su desarrollo comprende cuatro fases integradas; levantamiento de datos, análisis, diseño y control” (Gonzalez, 2012, pág. 45).
El levantamiento es un proceso de estudio en donde se reconocen datos referentes al
proceso para identificarlo. En este caso, se diseñan instrumentos como cuestionarios,
observaciones, grupos focales y demás. El levantamiento mantiene una integración con
todo el personal a fin de disponer de datos amplios sobre el desenvolvimiento continuo del
11 El análisis como indica su nombre, transforma los datos levantados en información.
Para ello, existen varias herramientas entre las que destacan las siguientes:
Diagrama de Pareto: Se basa en el concepto de 80 y 20. Su implementación
permite priorizar problemas existentes a fin de conocer debilidades actuales
para proceder a establecer su impacto.
Desviación Estándar: Permite conocer la variación de los datos en base al
comportamiento existente durante un tiempo determinado.
Dispersión: Permite analizar el comportamiento de los datos, pudiendo
establecer incluso escenarios futuros. (Amat, Estadistica aplicada a los
negocios, 2012, pág. 230)
El diseño de los procesos delimita las actividades a cumplirse, definiendo limitantes
por área. Además, permite establecer los entregables internos a fin de que se evite la
duplicidad de las funciones.
Finalmente, el control se basa en la formulación de indicadores con tableros de
comando. Estos permiten determinar si el rendimiento obtenido ha sido satisfactorio, dando
paso al mejoramiento continuo que comprende acciones para evitar problemas y solventar
situaciones que se hayan presentado.
MANUALES DE GESTIÓN DE PROCESOS
La gestión de procesos cuenta con recursos que se desarrollan para que el personal
responsable pueda operar de manera efectiva, evitando riesgos que atenten contra su
estabilidad y la calidad del servicio.
Los manuales son instrumentos encargados de ofrecer información amplia sobre las
actividades y su relación, detallando características que deben ser cumplidas. Mediante su
uso, el personal puede solventar dudas que tenga y que pueden desencadenar en situaciones
que afecten la calidad.
“Los manuales son instrumentos que detallan los procesos existentes y como estos
12 Si bien no existe una única estructura del manual, es importante que este tenga
elementos que ayuden al personal a conocer sus responsabilidades y cumplirlas
exitosamente. Esta estructura debe contener los siguientes aspectos:
Mapeo de los Procesos: Representación gráfica de los procesos internos para
facilitar su comprensión. Existen normas de diagrama de flujos para evitar mala
interpretación de los procesos. En este caso, puede utilizarse la siguiente:
Formato Detalle Descripción
Inicio o Fin Determina el inicio o fin del
proceso
Transporte Movilización de productos
de un sitio a otro
Conector Determina el conector de
los procesos
Figura 3. Mapeo de procesos
Fuente: (Harrington, Reingeniería, 2011, pág. 84)
Directrices de operación: Presentar las normas y políticas vigentes por área
señalando las áreas de aplicación.
Estándares de calidad: Establecer los estándares de calidad definidos para
que el personal responsable pueda supervisar sus propias actividades.
Indicadores de gestión: Presentar los indicadores de evaluación de la calidad
de los procesos, mostrando los niveles esperados.
El manual debe ser funcional, es decir fácil de utilizar y comprender. Su uso se
convierte en un medio de consulta para que el personal pueda ejecutar sus
responsabilidades de manera efectiva. Debido a que su desarrollo depende de los procesos
existentes, es necesario que se dispongan de medidas que permitan actualizarlo
13
GESTIÓN DE CALIDAD
La calidad está directamente relacionada a la organización empresarial. Esta implica la percepción del cliente en relación a sus expectativas. Su alcance parte de un estudio del
mercado en donde se definen los patrones de consumo para luego diseñar los procesos que
deben ser implementados. A nivel interno, toda empresa debe instaurar medidas que le
permitan mejorar continuamente sus procesos. Sobre este aspecto, la organización cumple
un rol fundamental para establecer acciones de cambio, que permitan aumentar el
desempeño de todas las áreas existentes.
“La gestión de calidad es un sistema definido, documentado y apoyado en normas que permiten su funcionamiento” (Ruiz, La gestión por calidad total en la empresa moderna,
2012, pág. 11). Su definición identifica la necesidad de incorporar en la organización
estructuras que permitan sustentarla. En este caso, la organización responde a principios,
procedimientos y normativas que al ser cumplidas permiten alcanzar altos niveles de
desempeño.
Desde la perspectiva del cliente, la calidad es un concepto único, exclusivo y
diferenciador, que este identifica en una marca o producto. Su alcance parte de procesos
invisibles que son ejecutados para asegurar que los bienes y servicios ofertados cumplan
con requerimientos exigidos tanto por el Estado como por el consumidor.
Cada empresa debe definir su propio concepto de calidad, el cual se evidencie en el
modelo de organización adoptado y en los cambios que se ejecuten para permitir una
satisfacción amplia del cliente. Es importante se que establezcan acciones de control para
que se promuevan sistemas de mejoramiento continuo.
“El mejoramiento continuo comprende un conjunto de acciones que dan lugar a
procesos más efectivos para obtener mayor rendimiento en las salidas producidas”
(Harrington, Reingeniería, 2012, pág. 84). Lo expuesto, identifica al mejoramiento como un
comportamiento que es parte de la cultura organizacional. Para ello, es necesario que el
personal se encuentre debidamente integrado, aspecto que se logra en función de la
14 Como se puede apreciar, la organización permite que el personal pueda integrarse y
trabajar en equipo, situación que produce sinergia. Esta da lugar a resultados mayores a los
esperados que se relacionan con la satisfacción del cliente y la rentabilidad de los socios.
También, implica bienestar para el personal y los proveedores.
La gestión de calidad permite instaurar sistemas GANAR-GANAR, en los que todos
los actores de la empresa mantienen crecimiento y mejoramiento de su condición. Este
sistema se apoya en una organización preparada para asumir retos, ser innovadora,
mantener eficientes sistemas de comunicación y marcar una diferenciación que permite al
cliente reconocerla.
En este sentido, la organización da paso a una empresa altamente competitiva,
apoyada en estructuras sólidas y en medidas que continuamente mejoran la gestión. Para
ello, define áreas, responsabilidades, requerimientos y formas de actuar, manteniendo
procesos documentados y debidamente controlados.
ÁREAS INMERSAS EN LA GESTIÓN DE PROCESOS
La gestión de procesos en una empresa comprende la definición de áreas claramente
identificadas, las cuales disponen de recursos que garantizan su operatividad. A nivel
general Aramburu (2011) señala que es importante establecer áreas básicas que “pueden clasificarse en administrativas, operativas, comerciales y financieras” (p.53).
A continuación, se expone cada una de estas:
Administrativas: Las áreas administrativas comprenden los procesos de apoyo que
asignan recursos a las áreas para que estas puedan operar. Dentro de la
administración se encuentran los departamentos de:
o Talento Humano: Enfocado en el reclutamiento, selección, capacitación,
evaluación y promoción del personal.
o Servicios Generales: Enfocado en servicios básicos como limpieza y aseo,
seguridad, entre otros.
o Calidad: Enfocados en la administración de los círculos de calidad
15 o Sistemas y Tecnología: Enfocados en diseñar, evaluar y cumplir la gestión
que garantice la adopción de sistemas y recursos que fomenten una mejor
atención y servicio.
Operativas: Las áreas operativas se encargan de los procesos de logística y
producción. Estos son necesarios inclusive en empresas que no ejecutan
transformaciones de materias primas. Las áreas internas generalmente son:
o Abastecimiento: Enfocado en la selección de proveedores y la compra de
insumos.
o Almacenamiento: Enfocado en el manejo y control de los inventarios.
o Producción: Enfocados en las actividades que transforman las materias
primas en productos terminados. También en la prestación de servicios y
coordinación de la ejecución de lo contratado por el cliente.
o Logística: Enfocados en la distribución física si fuera necesario para que el
cliente pueda acceder a los productos requeridos.
Comercialización: Las actividades de comercialización permiten que el cliente
identifique un determinado producto o servicio. Generalmente, las áreas internas
son:
o Publicidad: Encargado de la administración de los medios de comunicación
para poder dar a conocer el producto o servicio y sus atributos.
o Ventas: Encargo de las relaciones con los clientes para consolidar
transacciones económicas basadas en la comercialización del producto o
servicio.
o Servicio al cliente: Comprende las actividades de información y servicio
que el cliente requiere para poder atender sus requerimientos.
Finanzas: Las actividades financieras son internas y su función es controlar los
flujos de capital obtenidos en base a las operaciones cumplidas. Internamente,
16 o Contabilidad: Cumple procesos de registro de transacciones en base a
principios establecidos por el Estado para el control de las actividades
económicas.
o Cobranzas: Establece los procesos cobro en base a los servicios prestados o
productos vendidos.
o Tributación: Implica el pago de tributos establecidos por el Estado en
función de las actividades cumplidas.
o Pago: Comprende los procesos de pago a proveedores y terceros en base de
las obligaciones contraídas en las operaciones ejecutadas.
o Auditoría: Comprende la evaluación de los resultados financieros en cada
uno de los períodos.
Las áreas señaladas marcan una directriz que cada empresa debe establecer en base a
sus requerimientos. La gestión comprende la delimitación de cada área estableciendo a
nivel interno los procesos a cumplirse. Esto permitirá formular las relaciones internas y los
involucrados aspectos que deben ser descritas en el manual.
Definida las áreas, la organización cuenta con varios recursos que puede implementar
para fortalecer las estructuras internas. Su utilización facilita la identificación de las responsabilidades del personal, siendo esto un elemento que evita errores. “Los recursos de
17
CAPÍTULO II
MÉTODO
2.1 Metodología General
La metodología general establece los lineamientos esenciales que la presente
investigación abordará para cumplir con los objetivos propuestos. Su desarrollo parte de
una investigación mixta, basada en estudios cualitativos y cuantitativos que permitirán
contar con la información actual sobre las necesidades del Grupo Sixmotors en cada una de
sus áreas. De esta manera, se definirá la gestión por procesos necesarios para la
implementación de un manual adecuado que dé soluciones sostenidas y sustentables a los
problemas existentes.
2.1.1 Nivel de estudio
El nivel de estudio será exploratorio y descriptivo. Exploratorio en la medida que
analizará la gestión por procesos y la implementación de un manual funcional, a fin de
conocer sus características para que aporten al diseño de restructuración a aplicarse. “La
investigación exploratoria se basa en teorías y doctrinas existentes sobre el objeto de estudio” (Cegarra, 2011, pág. 56).
Por otra parte, la investigación será descriptiva en la medida que analizará las
necesidades del Grupo Sixmotors, aplicando técnicas matemático-estadísticas para diagnosticar la situación actual y promover soluciones efectivas. “La investigación
descriptiva se basa en el estudio del comportamiento del objeto, en función del nivel y tendencia dentro de un período” (Ruiz, 2012, pág. 64).
2.1.2 Modalidad de investigación
Para cumplir con el nivel descrito, la investigación utilizará fuentes primarias y
secundarias. Su desarrollo será por lo tanto de campo y documental. La investigación de
campo, se basa en el levantamiento de información mediante instrumentos previamente diseñados. “La ventaja de las fuentes primarias es la obtención de información pertinente en
18 La investigación documental toma como base investigaciones previas. En este caso, se
utilizan textos, informes y papeles relacionados. La utilidad de su uso se basa en el
aprendizaje de diferentes temas que permiten establecer una restructuración organizacional
ordenada y apoyada en técnicas.
2.1.3 Método
La investigación planteada requiere de caminos determinados. En este caso, los
métodos de estudio serán los siguientes:
Método Inductivo: “Aquel que parte de lo particular a lo general” (Tamayo, 2014,
pág. 42). Su aplicación se basa en el estudio del personal de la empresa Grupo Sixmotors,
para identificar los problemas existentes en los actuales procesos que permitan un diseño
efectivo.
Método Lógico: “Aquel que cumple una secuencia establecida y ordenada” (Llerena,
2012, pág. 32). Su aplicación permitirá establecer las relaciones entre actividades para
disponer de procesos que generen valor al cliente.
Método analítico: “Se basa en la descomposición del objeto de estudio en sus partes para conocer la incidencia de estos en los resultados” (Arana, 2012, pág. 33). Su aplicación
permitirá conocer las bases para la implementación del manual para beneficio de todo el
personal.
2.1.4 Población y muestra
19
Tabla 1
Población objeto de estudio
Personal Frecuencia
Directivos 5
Personal
Administrativo/Financiero/Comercial
3
Personal Operativo 102
Total 110
Fuente: (Nómina Personal Sixmotors Ecuador, 2016)
Dada la cantidad de población, no es necesario el cálculo de una muestra, por lo que el
estudio tendrá una confiabilidad del 100%.
2.1.5 Selección de instrumentos de investigación
La investigación se realizará en base a la observación estructurada, la cual permite
diagnosticar los procesos actuales de la de la empresa Sixmotors, identificando debilidades
y necesidades para establecer una propuesta que dé lugar a la disponibilidad de un manual
funcional y efectivo.
Los instrumentos de investigación a utilizarse son:
Encuestas: Aplicadas al personal de la empresa para conocer los procesos actuales en
las diferentes áreas. Además, podremos identificar necesidades lo que permitirá diseñar
procesos delimitados adecuados a las necesidades de servicio que permitan disponer de un
20
2.1.6 Procesamiento de datos
El procesamiento de datos cumplirá el siguiente proceso:
Diseño de los instrumentos de investigación. (Encuesta y Entrevistas) Coordinar con los responsables para la aplicación de los instrumentos Levantamiento de datos de las áreas internas de la empresa
Análisis de los levantamientos desarrollados
Diseño de los procesos internos en base a las necesidades Diseño del manual de gestión de procesos
Planificación de la implementación de los procesos Presentación de los resultados.
2.2 Metodología específica
2.2.1 Metodología de procesos
Su aplicación permitirá cumplir el primer objetivo, identificando los procesos actuales
y como estos se desarrollan.
2.2.1.1 Identificación de la filosofía corporativa: Analizar la visión, misión,
principios y valores existentes. Su desarrollo permitirá establecer los motivos para
establecer procesos internos.
2.2.1.2 Identificación de las áreas internas: Descripción de las áreas internas y
las funciones que se cumplen.
2.2.1.3 Levantamiento de tiempos y problemas existentes en las áreas:
Levantamiento de tiempos y problemas en base a quejas constantes.
2.2.2 Metodología operativa
Su aplicación se focaliza en el segundo objetivo y cumplirá las siguientes actividades:
2.2.2.1 Análisis de los procesos internos: Analizar el comportamiento de los
procesos internos.
2.2.2.2 Análisis de tiempos de respuesta: Estudiar demoras en la prestación de
21
2.2.2.3 Aplicación de la encuesta: Aplicación de los instrumentos de campo
establecidos para identificar la estructura organizacional actual y sus
problemas.
2.2.2.4 Priorización de problemas: Priorizar los problemas y su impacto en la
empresa.
2.2.3 Metodología de propuesta
Se enfoca en el tercer objetivo, basado en la presentación de la restructuración
orgánica. Cumplirá las siguientes actividades:
2.2.3.1 Diseño de procesos: Plantear los procesos internos detallando el valor que
se espera generar con las actividades definidas.
2.2.3.2 Presentación del manual de gestión: Presentar el diseño del manual
cumpliendo una estructura funcional que disponga de mapeo de procesos, los
parámetros de calidad, normas y políticas internas y los tableros de comando para el
control efectivo.
2.2.3.2 Cronograma de implementación: Presentar el cronograma de
implementación en el cual se describa las actividades necesarias para que el manual
sea reconocido y utilizado por el personal, desarrollando una cultura de uso.
2.2.4 Metodología financiera
Se enfoca en el cuarto objetivo. Cumplirá las siguientes actividades:
2.2.4.1 Descripción de los recursos: Detalle de los recursos humanos, técnicos,
tecnológicos requeridos en la restructuración.
2.2.4.2 Costeo: Costear los recursos señalados
2.2.4.3 Factibilidad: Determinar la factibilidad en base a la inversión requerida con
22
CAPÍTULO III
RESULTADOS
3.1 Recolección y tratamiento de datos
3.1.1 Identificación de la filosofía corporativa
La gestión por procesos requiere de un eje directriz que permita relacionar los recursos
internos y fomentar un desarrollo alineado a generar valor. Para ello, es fundamental
analizar la filosofía actual para establecer los procesos internos. Realizando un
levantamiento, a continuación, se exponen los resultados del levantamiento realizado:
Misión actual
Brindar productos y servicios automotrices de calidad; con una atención personalizada,
técnica y de excelencia total, que garanticen el mayor tiempo de vida útil del vehículo, la
seguridad en carretera de nuestros clientes y la satisfacción de encontrar todos los servicios que requiere un vehículo en un solo lugar sin contaminar el medio ambiente.
Analizando la misión propuesta, se observa que esta brinda información sobre atributos
y beneficios. Dentro de los primeros se enfoca en el servicio de calidad, mientras que los
segundos representan seguridad del conductor, mayor vida útil del vehículo y satisfacción
del cliente.
Si bien existen directrices consideradas indispensables en el negocio, no se prioriza en
la concentración hacia el cliente, siendo este el centro del negocio. Su desarrollo no cuenta
con indicadores claves específicos, por lo que puede dificultarse su comprensión.
La misión actual no ha sido difundida al personal. No se cuenta con espacios en donde
se establezcan las directrices de su contenido, por lo que su formulación no cuenta con
23 Visión actual
La visión actual del negocio es;
Ser el TECNICENTRO AUTOMOTRIZ MULTIMARCA, líder en el mercado,
innovador y en constante crecimiento con presencia regional y nacional, identificados por
brindar una excelente atención a nuestros clientes, una rentabilidad sostenida a los
accionistas, grandes oportunidades de desarrollo personal y profesional a sus empleados,
aportando así al desarrollo económico del país.
Principios y valores
La empresa no cuenta con principios y valores, aspecto que se pudo identificar en la
falta de descripción en la visión y misión. Por ello, el personal no cuenta con mecanismo de
guía que le permitan actuar en función de normas que mejoren su gestión.
Internamente, la empresa no ha trabajado en la difusión efectiva de sus elementos clave
de gestión, siendo totalmente desconocidos por el personal a cargo. Esta situación provoca
una falta de identidad que impide un posicionamiento efectivo del servicio en el mercado.
La inadecuada gestión relacionada a la filosofía corporativa marca un escenario de
confusión interna. El personal no cuenta con una estructura definida de lo que la empresa es
y quiere ser en el futuro inmediato. Esto genera vulnerabilidades que impiden un desarrollo
sostenido.
3.1.2 Identificación de las áreas internas
A nivel interno, la empresa no cuenta con una delimitación efectiva de procesos,
aspecto que ha producido duplicidad de funciones y falta de coordinación. Esta situación ha
causado desorganización debido a que el personal no tiene claras sus funciones. Al
respecto, es fundamental señalar que no existe un orgánico funcional difundido
adecuadamente, lo que evita mantener una especialización interna que brinde una atención
24 Figura 4. Organigrama estructural
Elaborado: Belén Vinueza
Como se observa, existe una descripción de áreas con poca estructura y definición.
Internamente, se ha dividido las funciones en Recursos Humanos, Contabilidad,
Operaciones y Asesoría Jurídica. Estas señalan una falta de orientación al mercado, en la
medida que no existen responsables de posicionar la marca y dar a conocer la oferta.
El área crítica del negocio es el departamento de operaciones, el cual es responsable
directo del servicio. Este no cuanta con una delimitación interna, lo que ha generado que el
personal no sea especializado, afectando la calidad de servicios. La estructura orgánica no
es apoyada con funciones por áreas, por lo que es el propio personal el responsable de
entender lo que debe ejecutar. Esto provoca constantes discusiones entra las funciones
cumplidas.
3.1.3 Levantamiento de tiempos y problemas existentes en las áreas
En la empresa no se ha realizado levantamiento de tiempos de servicio, lo que ha
impedido conocer si se han cumplido con los requerimientos de los clientes. Es importante
resaltar que no se fija presupuestos, lo que complica verificar si realmente el proceso ha
sido desarrollado con éxito.
Para poder disponer de información, se identificó durante un mes los servicios prestados, verificando tiempos normales de desarrollo. Para ello, se estableció un concepto
25 ingresaron al taller, las que se identificó en cuanto al servicio requerido y los tiempos
ejecutados. A continuación, los resultados:
Tabla 2
Descripción de tiempos y problemas identificados
Orden de Trabajo
Servicio En horas Observaciones
Tiempo efectivo Tiempo muerto Tiempo Total
OT-1 Pintura de chasis 7 4 11 No se cuenta con proveedores calificados
OT-2 Mantenimiento 2 3 5 No hay inventario de
insumos
OT-3 Cambio de rulimanes
5 7 12 Demora en la
adquisición de repuestos
OT-4 Alineación y balanceo
2 1 3 No existen insumos
en inventario
OT-5 Pintura de puerta lateral derecha
5 3 8 No se dispone de caja
chica para repuestos
OT-6 Cambio de disco y embrague
8 5 13 No hay inventario de
insumos
OT-7 Encamisado de pistones
12 5 17 No se dispone de
proveedores definidos
OT-8 Corrección de chasis
45 23 68 Equipamiento
tercerizado
OT-9 Mantenimiento 4 5 9 No se dispone de
manual técnico de revisión
OT-10 Alineación de frente
10 5 15 Personal no
establecido
OT-11 Pintura de aros 1 1 2
OT-12 ABC 2 1 3
OT-13 Reparación por colisión
10 8 18 No se dispone de
proveedores definidos
OT-14 Pintura vehículo 14 8 22 No hay cámara de pintado
OT-15 Reparación de carburador
15 6 21 Personal no
establecido
OT-16 Pintura general 14 6 20 No hay cámara de pintado
Fuente: Departamento de Operaciones
26 Entre los errores más comunes que afectan los tiempos de desarrollo se encuentra la
falta de determinación de proveedores calificados por servicio que agilite la compra.
Además, no se dispone de fondos para la adquisición de repuestos por lo que se afecta la
gestión temporal. No se establece una delimitación de funciones del personal y existen
falencias de infraestructura principalmente en el servicio de pintura.
En el mismo tiempo definido, se levantó las quejas existentes por orden y el
tratamiento que se brindó. Los resultados se expresan en la siguiente tabla:
Tabla 3
Quejas y tratamiento
Orden de
Trabajo
Quejas Tratamiento
OT-1 La pintura presenta poros en su
terminado
Se volvió a pintar la puerta derecha y
secado al sol
OT-3 Sonido en el aro derecho Ajuste de tuercas internas
OT-5 Tonalidades diferentes de pintura
en la puerta
Pulido de la puerta y corrección de
color
OT-7 El motor presenta un cascabeleo
al encendido
Aceite en los pistones
OT-9 Demora en los tiempos de
mantenimiento
Información al cliente sobre la
demora
OT-11 Los aros mantienen una tonalidad
incorrecta
Re pitando
OT-15 Sonido al encendido del motor Ajuste y revisión
Fuente: Departamento de Administración
Elaborado por: Belén Vinueza
El 43,75% de las órdenes de trabajo tienen quejas de calidad del servicio, esto afecta
los niveles de satisfacción. Realizando una clasificación de las quejas, están responden a los
27 Demora: El cliente acude al taller a solicitar el vehículo el cual tiene demoras en la
entrega. En este caso, el tratamiento se basa en informar al cliente solicitando
paciencia.
Pintura: El proceso de pintura es el de mayores quejas. Los clientes reclaman un
acabado inadecuado con sombras y errores de tonalidad. Además, detallan la
existencia de poros, lo que implica un mal secado de la pintura.
Mecánica: No existe una revisión antes de la entrega del vehículo. El cliente
generalmente percibe sonidos en el motor provocados por un mal ajuste interno.
Conforme lo expuesto, se levantó estadísticas desde julio a diciembre de 2016, en
donde con los datos existentes se pudo cuantificar los siguientes problemas:
Tabla 4
Levantamiento de problemas (Julio-Diciembre 2016)
Problema Cantidad
No se han definido proveedores calificados 80
No se dispone de fondos oportunamente para el pago a proveedores 76
No existe delimitación de funciones 67
Falta de inventario de insumos 45
Errores en la prestación del servicio 15
No se ha facturado el servicio prestado 13
No existen registros del servicio prestado 12
Totales 337
Fuente: Departamento contable y Recursos Humanos
Elaborado por: Belén Vinueza
Como se observa, durante el período levantado, se han registrado 337 quejas que
28
3.2 Presentación y análisis de resultados
3.2.1 Análisis de los procesos internos
La empresa no ha establecido una delimitación de los procesos internos. La falta de un
organigrama ha afectado la gestión, aspecto que ha dado como resultado problemas
operativos que fueron anteriormente descritos. Su desarrollo demanda de estructuras que
faciliten la definición del servicio desde su recepción.
En la actualidad, la gestión del servicio es empírica, es decir no cuenta con una cadena
de valor que guíe el proceso. El personal es asignado sin registros de ninguna clase, por lo
que los tiempos muertos son altos. La revisión de los mismos evidencia las siguientes
debilidades internas:
El organigrama actual no se ajusta a las necesidades de la empresa puesto que
delimita divisiones en las áreas ocasiona una no fluida comunicación, esto ha
producido duplicidad de funciones y ha afectado el clima laboral interno.
El proceso de mantenimiento del servicio de los vehículos no cuenta con un cuadro
basado en la distribución de tiempos y actividades.
La relación de las áreas administrativas y operativas es baja. La empresa no cuenta
con un control interno respecto a los costos, es decir no mantiene una planificación
de las adquisiciones.
Las políticas de crédito que actualmente existen dentro de la empresa no se ajustan a
la realidad, así como no cuenta con estrategias en recuperación de cartera, lo que
provoca un problema de liquidez al final del periodo.
El servicio no es registrado con órdenes de trabajo. Tampoco dispone de registros
de ubicación del vehículo en áreas delimitadas. Esto impide tener información
general sobre los pendientes y demoras en los procesos.
No existe un control de inventario de insumos. Servicios como mantenimiento se
ven afectados debido a que no pueden ejecutarse inmediatamente. En este caso, la
empresa no ha cumplido con sus obligaciones de pago manteniendo una relación
29 Los servicios ofertados no son integrados con facturación, lo que puede presentar
que no se cobren los valores totales.
El personal no cuenta con una delimitación y especialización arriesgando la calidad
ofertada.
No se cumplen funciones de mercadeo, los servicios no se ofertan por lo que la captación de clientes nuevos es complicada.
3.2.2 Análisis de tiempos de respuesta
Para analizar los tiempos de respuesta, se procedió a aplicar la desviación estándar. A
continuación, los resultados:
Ecuación 1. Desviación estándar
Rango Mayor = Promedio + Desviación Rango Menor = Promedio - Desviación Fuente: (Amat, Estadística Aplicada, 2012, pág. 118)
Donde,
S2 =Desviación estándar
N = Número de datos
Xi = Datos
X = Promedio de datos
30
Tabla 5
Desviación tiempo efectivo
Orden de Trabajo Servicio En horas X-Prom Cuadrado Tiempo
efectivo
OT-1 Pintura de chasis 7 -2,75 7,5625
OT-2 Mantenimiento 2 -7,75 60,0625
OT-3 Cambio de rulimanes 5 -4,75 22,5625
OT-4 Alineación y balanceo 2 -7,75 60,0625
OT-5 Pintura de puerta lateral derecha
5 -4,75 22,5625
OT-6 Cambio de disco y embrague
8 -1,75 3,0625
OT-7 Encamisado de pistones 12 2,25 5,0625
OT-8 Corrección de chasis 45 35,25 1242,5625
OT-9 Mantenimiento 4 -5,75 33,0625
OT-10 Alineación de frente 10 0,25 0,0625
OT-11 Pintura de aros 1 -8,75 76,5625
OT-12 ABC 2 -7,75 60,0625
OT-13 Reparación por colisión 10 0,25 0,0625
OT-14 Pintura vehículo 14 4,25 18,0625
OT-15 Reparación de carburador 15 5,25 27,5625
OT-16 Pintura general 14 4,25 18,0625
Promedio 9,75 Suma 1657
Desviación 10,177
Rango Mayor 19,927
Rango Menor 0,427
Fuente: Departamento Operativo
Elaborado por: Belén Vinueza
El tiempo efectivo muestra un servicio general entre 0,42 a 10,17 horas. En este
sentido, es fundamental establecer por categoría los tiempos requeridos para que se pueda
establecer un criterio de calidad. Aplicando el mismo procedimiento a los tiempos muertos
31
Tabla 6
Desviación tiempo muerto
Desviación 4,98
Rango Mayor 10,67
Rango Menor 0,70
Elaborado por: Belén Vinueza
El tiempo muerto se encuentra entre 0,70 a 10,67 horas. Como se observa este
mantiene rangos similares al efectivo, lo que determina una afección directa al proceso.
Tabla 7
Desviación tiempo total
Desviación 15,00
Rango Mayor 30,44
Rango Menor 0,44
Elaborado por: Belén Vinueza
Los tiempos totales oscilan entre 0,44 a 30,44 horas. La incidencia de los tiempos
32
3.2.3 Aplicación de la encuesta
Encuesta
Durante el mes de julio 2016, se aplicó una encuesta al personal en relación a la
población y muestra calculada. Los resultados obtenidos, se describen a continuación:
Personal
Tabla 8
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Acumulado Validos Directivos 5 4,55 4,55
Personal Administrativo 3 2,73 7,27
Personal Operativo 102 92,73 100,00
Total 110 100,00
Fuente: Primaria
Elaborado por: Belén Vinueza
Figura 5. Personal
Elaborado por: Belén Vinueza
Análisis e interpretación
La distribución del personal responde al proceso establecido en la planificación y
muestra. En este caso el 92,73% responde al personal operativo el cual es el de mayor
volumen justamente por las operaciones cumplidas. Conforme lo expuesto, se garantizará
disponer de una información amplia del negocio y sus debilidades que pueden ser
33
Edad
Tabla 9
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
Acumulado
Validos Entre 18 a 25 años 12 10,91 10,91
Entre 26 a 33 años 78 70,91 81,82
Entre 34 a 41 años 7 6,36 88,18
Más de 41 años 13 11,82 100,00
Total 110 100,00
Fuente: Primaria
Elaborado por: Belén Vinueza
Figura 6. Edad
Elaborado por: Belén Vinueza
Análisis e interpretación
En cuanto a la edad, se puede inferir que este es joven principalmente, aspecto que es
adecuado principalmente en las operaciones cumplidas. Los resultados señalan que el
70,91% se encuentra entre 26 a 33 años, siendo el rango de mayor concentración. Es
importante señalar que el personal de mayor edad se encuentra en las áreas administrativas,
