Propuesta de implementación de un tablero de control para medir la satisfacción del cliente en un restaurante

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(1)FACULTAD DE INGENIERÍA Carrera de Ingeniería Informática y de Sistemas. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN TABLERO DE CONTROL PARA MEDIR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UN RESTAURANTE. Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Informático y de Sistemas. ALVARO GONZALO CANDELA GRANADOS Asesor: Ricardo Martín Dulanto Ramirez Lima – Perú 2019.

(2) ii. JURADO DE LA SUSTENTACIÓN ORAL. ………………………………..……………………………………………. Presidente. ………………………………..……………………………………………. Jurado 1. ………………………………..……………………………………………. Jurado 2. Entregado el: __ / __ / 2019 Aprobado por:. .………………………………………… Alvaro Gonzalo Candela Granados Graduando. …...…………………………………. Ricardo Martín Dulanto Ramirez Asesor de Tesis.

(3) iii. UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA FACULTAD DE INGENIERIA. DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD. Yo, Alvaro Gonzalo Candela Granados, identificado con DNI Nº 46617499 Bachiller del Programa Académico de la Carrera de Ingeniería Informática y de Sistemas de la Facultad de Ingeniería de la Universidad San Ignacio de Loyola, presento mi tesis titulada: “Propuesta de Implementación de un Tablero de Control para Medir la Satisfacción del Cliente en un Restaurante”.. Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que los datos, los resultados y su análisis e interpretación, constituyen mi aporte. Todas las referencias han sido debidamente consultadas y reconocidas en la investigación.. En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad u ocultamiento de la información aportada. Por todas las afirmaciones, ratifico lo expresado, a través de mi firma correspondiente.. Lima, ………………………..de 2019. …………………………..………………………….. Alvaro Gonzalo Candela Granados DNI N° 46617499.

(4) iv. ÍNDICE DE CONTENIDOS. RESUMEN ............................................................................................................................ 1 ABSTRACT .......................................................................................................................... 2 IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMA ...................................................................................... 3 Problema Identificado ...................................................................................................................... 6 FORMULACIÓN DE PROBLEMA ........................................................................................ 9 Problema General ............................................................................................................................ 9 Problemas Específicos .................................................................................................................... 9 MARCO REFERENCIAL ...................................................................................................... 9 Antecedentes Internacionales ........................................................................................................ 9 Antecedentes Nacionales ............................................................................................................. 12 Estado del Arte ............................................................................................................................... 15 La evolución de la Inteligencia de Negocio ............................................................................ 15 La creación del Data Warehouse ............................................................................................ 16 Marco Teórico ................................................................................................................................. 17 Inteligencia de Negocio - Business Intelligence .................................................................... 17 Bases de datos OLTP y OLAP................................................................................................. 18 Almacén de Datos ...................................................................................................................... 19 Data Mart ..................................................................................................................................... 19 Proceso ETL ............................................................................................................................... 21 Cuadro de Mando Integral ........................................................................................................ 22 Matriz de Análisis FODA ........................................................................................................... 23 Indicadores Clave de Rendimiento.......................................................................................... 24 Net Promoter Score ................................................................................................................... 24 Modelo de negocio “AS IS”/“TO BE” ....................................................................................... 26 Modelo y Notación de Proceso de Negocios ......................................................................... 26 Gestión de las TI: On-Premise vs Cloud ................................................................................ 27 Modelos de Servicios de Cloud Computing para BI ............................................................. 28 Cuadrante Mágico de Gartner .................................................................................................. 31 Microsoft Power BI ..................................................................................................................... 32.

(5) v. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................. 34 Objetivo General............................................................................................................................. 34 Objetivos Específicos .................................................................................................................... 34 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................ 35 Técnica ............................................................................................................................................ 35 Teórica ............................................................................................................................................. 35 Social................................................................................................................................................ 36 Económica ....................................................................................................................................... 36 HIPÓTESIS ......................................................................................................................... 36 Hipótesis General ........................................................................................................................... 36 Hipótesis Específicas..................................................................................................................... 37 ALCANCES ........................................................................................................................ 37 LIMITACIONES .................................................................................................................. 38 MATRIZ DE CONSISTENCIA............................................................................................. 40 MARCO METODOLÓGICO ................................................................................................ 41 Metodología .................................................................................................................................... 41 Paradigma ....................................................................................................................................... 41 Enfoque............................................................................................................................................ 41 Método ............................................................................................................................................. 41 VARIABLES ....................................................................................................................... 42 Variable Independiente ................................................................................................................. 42 Variable Dependiente .................................................................................................................... 42 POBLACIÓN Y MUESTRA................................................................................................. 42 Población ......................................................................................................................................... 42 Muestra ............................................................................................................................................ 42 UNIDAD DE ANÁLISIS ...................................................................................................... 43 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ......................................................................................... 43 Técnicas .......................................................................................................................................... 43 Instrumentos ................................................................................................................................... 43 PROCEDIMIENTOS Y MÉTODO DE ANÁLISIS ................................................................ 43 Procedimientos ............................................................................................................................... 43.

(6) vi. Método de Análisis ......................................................................................................................... 46 RESULTADOS ................................................................................................................... 46 DISCUSIONES ................................................................................................................... 87 CONCLUSIONES ............................................................................................................... 89 RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 90 REFERENCIAS .................................................................................................................. 92 ANEXOS............................................................................................................................. 96.

(7) vii. ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Atención al cliente - Órdenes de comida para llevar Figura 2: Atención al cliente - Órdenes de comida para consumo en el Local Figura 3: Diagrama Ishikawa: Restaurante no utiliza herramientas tecnológicas Figura 4: Business Intelligence: la información como arma competitiva Figura 5: Arquitectura de Business Intelligence Figura 6: El Cuadro de Mando Integral Figura 7: Categoría clientes del Net Promoter Score Figura 8: Separación de Responsabilidades en los Modelos de Servicios de Cloud Computing para BI Figura 9: Cuadrante Mágico de Gartner Figura 10: Cuadrante Mágico de Business Intelligence y Business Analytics Figura 11: Frecuencia de visita clientes al restaurante “El Argentino” Figura 12: Puntuación de recomendación por cliente Figura 13: Diagrama de Casos de uso del restaurante “El Argentino” – Datos de entrada Figura 14: Diagrama de Casos de uso del restaurante “El Argentino” – Actualización de Tablero de Control Figura 15: Diagrama de Casos de uso del restaurante “El Argentino” – Visualización de Tablero de Control Figura 16: Archivo Excel – Pestaña Clientes Figura 17: Archivo Excel – Pestaña Ubicación Figura 18: Archivo Excel – Pestaña Mesa Figura 19: Archivo Excel – Pestaña Encuesta Figura 20: Formulario Google – Encuesta Figura 21: Archivo Excel – Pestaña Pedidos Figura 22: Formulario Google – Registro de Pedidos Figura 23: Archivo Excel – Pestaña Empleado Figura 24: Archivo Excel – Pestaña Productos Figura 25: Archivo Excel – Pestaña Detalle de Pedido Figura 26: Navegador para importar tablas en Power BI Desktop Figura 27: Proceso de carga de tablas en Power BI Desktop Figura 28: Finalización carga de tablas en Power BI Desktop Figura 29: Actualización de los datos desde Excel a Power BI Figura 30: Modelado de datos relacional “El Argentino” Figura 31: Mejora de la Satisfacción de los Clientes.

(8) viii. Figura 32: Mejora de la Satisfacción de los Clientes – Filtro por mes Figura 33: Mejora de la Satisfacción de los Clientes – Detalle de Comentarios Figura 34: Aumentar Cantidad de Clientes Figura 35: Variación de Clientes Mensuales Figura 36: Conector de Facebook en Power Bi Figura 37: Aumentar reconocimiento de la marca Figura 38: Aumentar reconocimiento de la marca – Con Filtro Figura 39: Incrementar fidelidad de los clientes Figura 40: Incrementar fidelidad de los clientes – Detalle de Comentarios Figura 41: Visualización del Tablero de Control desde navegador web Figura 42: Edición del Tablero de Control desde el navegador web Figura 43: Listado de Tableros de Control en dispositivo móvil Figura 44: Visualización del Tablero de Control desde un dispositivo móvil Figura 45: Visualización de indicadores desde un dispositivo móvil: Aumentar cantidad de clientes Figura 46: Listado de indicadores desde un dispositivo móvil Figura 47: Visualización de indicadores desde un dispositivo móvil: Mejorar la satisfacción de los clientes Figura 48: Visualización de indicadores desde un dispositivo móvil: Aumentar reconocimiento de la marca Figura 49: Visualización de indicadores desde un dispositivo móvil: Incrementar fidelidad de los clientes.

(9) ix. INDICE DE TABLAS Tabla 1: Modelo Canvas - Actual Tabla 2: Cuadro Comparativo entre Técnicas de Modelado Dimensional Tabla 3: Comparativo entre servicio On-Premise y servicio Cloud Tabla 4: Cuadro de costos de implementación del Tablero de Control Tabla 5: Diagrama de actividades del Tablero de Control Tabla 6: Matriz FODA restaurante “El Argentino” Tabla 7: Indicadores definidos por objetivos estratégicos Tabla 8: Cálculo ingreso mensual de “El Argentino” - Actual Tabla 9: Cálculo ingreso mensual de “El Argentino” - Propuesto.

(10) x. DEDICATORIA. La presente tesis está dedicada a mis padres, Javier Candela y Ana Granados, quiénes con su infinito amor y mucho esfuerzo, me han permitido lograr tener una carrera profesional.. ¡Lo logramos!.

(11) xi. AGRADECIMIENTOS Agradezco a mis padres por sus consejos, enseñanzas en valores y su apoyo incondicional que me impulsan siempre a dar lo mejor de mi día tras día.. Agradezco a mi hermana mayor Lucia Candela, quien siempre ha sido un gran ejemplo para mí como persona y profesional. A mi gran amigo Bolt, por acompañarme en cada momento del desarrollo de la presente tesis..

(12) RESUMEN El objetivo de la presente tesis es proponer una alternativa de solución que permita al restaurante “El Argentino” conocer la percepción del cliente midiendo su satisfacción para poder crear un valor agregado al negocio.. Para identificar los problemas y deficiencias en el proceso de atención al cliente en el restaurante “El Argentino”, se realizó una entrevista a los dueños para conocer mejor el negocio y encuestas a una muestra de clientes para saber su percepción de los productos y servicio ofrecidos. Se pudo identificar que el restaurante “El Argentino” tiene un bajo crecimiento, siendo la causa más relacionada a este problema el no medir adecuadamente la satisfacción del cliente para poder tener una retroalimentación del negocio. El crecimiento de todo restaurante es en base a la buena experiencia de los consumidores, tanto de los productos como del servicio. Por tal motivo, de no lograr corregir las debilidades a tiempo, puede perjudicarlos de manera económica. Se propone como solución implementar un Tablero de Control en el restaurante “El Argentino”, que les permita a los dueños del negocio medir el grado de percepción del cliente sobre los productos y servicio ofrecido, permitiéndoles conocer el perfil y preferencias de compra de sus consumidores, mitigar sus debilidades y optimizar sus fortalezas. Los indicadores utilizados para realizar esta medición fueron los siguientes cuatro, basados en la perspectiva cliente del Balanced Scorecard: índice de reclamos mensual, índice de clientes mensual, índice de comentarios en redes sociales mensual e índice neto de recomendación mensual..

(13) 2. ABSTRACT The objective of this thesis is to propose a solution alternative that allows the restaurant "El Argentino" to know the client's perception by measuring their satisfaction in order to create an added value to the business.. To identify the problems and deficiencies in the customer service process at the restaurant "El Argentino", an interview was conducted with the owners to learn more about the business and surveys of a sample of customers to know their perception of the products and services offered. .. It was possible to identify that the restaurant "El Argentino" has a low growth, being the cause most related to this problem, not adequately measuring customer satisfaction in order to have a feedback of the business. The growth of every restaurant is based on the good experience of consumers, both products and service. For this reason, failure to correct the weaknesses in time can harm them economically.. It is proposed as a solution to implement a Control Board in the restaurant "El Argentino", which allows the owners of the business to measure the degree of customer perception of the products and service offered, allowing them to know the profile and purchasing preferences of their consumers. , mitigate their weaknesses and optimize their strengths. The indicators used to perform this measurement were the following four, based on the customer perspective of the Balanced Scorecard: monthly claims index, monthly customer index, monthly social media comment index and monthly net recommendation index..

(14) 3. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMA En la ciudad de Lima Metropolitana, se encuentra el distrito de Miraflores, el cual fue fundado el 02 de enero de 1857. Según el informe Una Mirada a Lima Metropolitana realizado por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) en el año 2014, el referido distrito tiene una población de 82,805 habitantes y un total de 27,789 empresas de las 861,000 que existen en Lima Metropolitana. Esto significa que la densidad empresarial es de 332 empresas por cada 1,000 habitantes, ubicándolo en el segundo lugar de los 43 distritos que conforman Lima Metropolitana. Ello refleja que existe un gran porcentaje de personas que tienen interés en invertir en negocios en el mencionado distrito,. En el mismo informe, además indica que en el distrito de Miraflores existen un total de 1,000 restaurantes, los cuales forman parte del promedio que, por cada 5 restaurantes nuevos creados diariamente, 2 han cerrado. Es decir, que a pesar de que hay emprendedores que apuestan por la creación de nuevos restaurantes en Miraflores por ser considerado un distrito turístico, el 40% de ellos se ven obligados a cerrar, haciendo suponer que no utilizan herramientas adecuadas para conocer mejor a sus clientes y crear un valor agregado para lograr diferenciarse entre restaurantes ya posicionados en el mercado.. No obstante, según una nota de prensa del INEI se indica que los negocios de restaurantes en Miraflores han tenido un aumento de 3,04% al mes de abril del 2018, siendo el décimo tercer mes de crecimiento consecutivo. Asimismo, los rubros de cafeterías, bares, discotecas y bar restaurantes, presentan un avance de 2,56% frente al mes anterior, influenciados por la variedad de complementos y nuevas combinaciones, así como también remodelación de ambientes, extensión de horario, buen manejo publicitario y marketing. Al respecto, el restaurante “El Argentino” es un negocio familiar que se encuentra en el distrito de Miraflores. En primera instancia, planeaban inaugurar el negocio en el mes de enero del 2018 como una heladería y de esa manera aprovechar la demanda que existe por los helados en la estación de verano. Sin embargo, recién pudieron comenzar operaciones el 23 de marzo del mismo año, aplicando un nuevo concepto de restaurante heladería café, ofreciendo también productos complementarios.. El local tiene un área aproximada de 8m x 5m, siendo un lugar bastante acogedor. En la entrada, se puede encontrar una terraza con tres mesas y dos sillas por mesa para.

(15) 4. cada una. Dentro del lugar hay dos mesas que cuentan cada una con dos sillas y tres mesas cada con cuatro sillas. También está el mostrador donde se encuentran los helados, postres y demás productos. Dos personas brindan atención al público y una persona se encarga de realizar el cobro de los pedidos. La mayor parte de los productos que se ofrecen en el restaurante “El Argentino” son típicos del país de Argentina, debido a que uno de los dueños es argentino y tiene un gran interés en elaborar productos de alta calidad representativos de su país. El servicio que brindan a sus clientes es una atención personalizada para hacerlos sentir en casa y de esa manera se cumplan sus objetivos que el cliente regrese pronto al establecimiento y/o que recomienden a familiares y amigos para consumir sus productos. Son conscientes que mientras más satisfechos estén sus clientes con el servicio y producto brindado en el restaurante, éste se verá reflejado en un aumento en la rentabilidad del negocio. Si bien es cierto, en el corto tiempo que viene operando el restaurante “El Argentino” han tenido buenos resultados y poco a poco se están haciendo más conocidos, no cuentan con la información de las necesidades del cliente para una gestión adecuada que les permita crear un valor agregado.. A continuación, se muestra un Modelo Canvas que resume la situación actual del restaurante “El Argentino” (Ver tabla 1).. Tabla 1: Modelo Canvas - Actual Socios Clave - Administradores de redes sociales. - Proveedores de insumos alimenticios. Actividades Clave - Atención al cliente - Gestión de proveedores - Gestión de personal - Contabilidad y facturación - Publicidad y marketing - Producción de alimentos Recursos Clave - Redes sociales - Personal capacitado en atención al cliente - Personal de cocina - Decoración del local - Instrumentos y utensilios de cocina - Local. Propuesta de Valor Venta y elaboración de productos argentinos hechos como en casa en un ambiente acogedor para pasarla en familia o con amigos.. Relación con Clientes - Productos de calidad. - Servicio de atención al cliente A1. - Ambiente acogedor (hacerlos sentir como en casa). Canales - Presencia en Redes Sociales (Facebook e Instagram). - Restaurante. Segmento de Clientes - Hombres y Mujeres entre 30 y 60 años. - Personas que busquen un ambiente acogedor para conversar. - Personas con NSE A y B..

(16) 5. Estructura de costos - Pago de personal - Pago de servicios básicos - Compra de insumos de productos - Alquiler local - Administrador de Redes Sociales - Impuestos. Fuentes de Ingresos - Venta de productos en restaurante. Fuente: Elaboración Propia. Según un cálculo aproximado, la cantidad de clientes que reciben de lunes a viernes oscila entre 25 a 30 personas siendo su ticket promedio de S/ 12.00 soles por cliente, mientras que los sábados y domingos se incrementa entre 40 a 50 personas siendo su ticket promedio de S/ 15.00 soles por cliente. Tienen dos formas de atender al cliente: órdenes de comida para llevar y órdenes de comida para consumo en el local. En la figura 1 se representa el proceso de “Atención al cliente - Órdenes de comida para llevar”. Comienza cuando el cliente ingresa al local y se acerca al mostrador para hacer su pedido. Realiza consultas a la persona que lo atiende sobre los productos y el precio de estos. De contar con degustación de productos, proceden a ofrecerle al cliente. Una vez el cliente haya elegido el o los productos a comprar, el trabajador procede a preparar el pedido para llevar mientras informa al cajero el detalle a redactar en la boleta, la cual se emite de forma manual. El cliente realiza el pago del pedido y una vez cancelado se le entrega su pedido.. Figura 1: Atención al cliente - Órdenes de comida para llevar. Fuente: Elaboración propia.

(17) 6. El proceso de “Atención al cliente - Órdenes de comida para consumo en el local” es representado en la figura 2. Empieza cuando el cliente ingresa al restaurante y se sienta en alguna mesa disponible. Luego, uno de los trabajadores se acerca a la mesa a presentarse, absolver consultas y a tomar el pedido. Procede a prepararlo y llevárselos a la mesa cuando estén listos. Una vez el cliente haya terminado, solicita la cuenta del total a pagar. El encargado de la mesa, le indica al cajero el detalle del pedido para que proceda a emitir la boleta. Se le hace llegar al cliente y éste procede a realizar el pago respectivo.. Figura 2: Atención al cliente - Órdenes de comida para consumo en el Local. Fuente: Elaboración propia. Durante la entrevista realizada, los dueños del restaurante mencionaron que antes que los clientes se retiren del local, les preguntan sobre su percepción de los productos y servicios ofrecidos. Dependiendo de su respuesta, es que concluyen si se encuentran satisfechos o no. Sin embargo, no llevan un registro adecuado de los comentarios que les permita conocer mejor a sus clientes para tomar mejores decisiones estratégicas.. Problema Identificado El principal problema que se identifica en el restaurante “El Argentino” es el bajo crecimiento del negocio. En la figura 3 se pueden ver las causas que generan este problema, las cuales son detalladas a continuación: •. La toma de decisiones sobre el negocio la realizan de forma reactiva y no proactiva, esto se debe a que se basan en ideas nuevas que surgen en el.

(18) 7. momento para mejorar su rentabilidad más no se basan en un estudio previo o resultados históricos relacionados. •. El cálculo de las ventas diarias y mensuales la realizan de forma manual, debido a que no cuentan con un sistema informático en el negocio para llevar el registro de las mismas.. •. No tienen un control adecuado de la venta por productos. La elaboración de estos la realizan si se quedan sin stock o si el producto está por vencer. Esto implica dos temas fundamentales: la primera, que en caso no cubran la demanda de los clientes, están desaprovechando la oportunidad de obtener mayores ingresos y a su vez generando un malestar por el lado del cliente el cual puede perjudicarlos con la pérdida de uno o un conjunto de ellos. La segunda, que en caso la demanda no sea la esperada, significará una pérdida económica en el negocio.. •. No gestionan indicadores para medir la satisfacción de los clientes. Al ser aún un restaurante en crecimiento, deberían poder aprovechar y aplicar la mayor cantidad de retroalimentación posible para la construcción de los cimientos del negocio. Asimismo, les permita poder conocer las preferencias de sus clientes y los productos más vendidos.. Figura 3: Diagrama Ishikawa: Restaurante no utiliza herramientas tecnológicas Gestión administrativa. Toma de decisiones reactivas. Recursos económicos. Creando cartera de clientes. Carecen de un plan para medir satisfacción de cliente. Registro manual de las ventas. Poco tiempo de aperturado. No manejan un historial de la información. Bajo crecimiento del negocio. No tienen definidos indicadores de gestión Proyección de productos no planificado. Procedimiento de venta de forma manual Registro manual del stock. Medición. No miden la satisfacción del cliente. Procedimiento de pedidos de forma manual. Método / Proceso. Fuente: Elaboración propia. De todas las causas antes mencionadas, se identifica que la que está más relacionada a poder solucionar el problema de bajo crecimiento es el grado de percepción.

(19) 8. del cliente. Por tal motivo, la presente investigación propone implementar un Tablero de Control para el restaurante “El Argentino” para medir la satisfacción del cliente, herramienta que les permitirá almacenar un historial de información relevante del negocio, así como también conocer mejor a sus clientes para mejorar la toma de decisiones en el negocio y como consecuencia optimizar su rentabilidad..

(20) 9. FORMULACIÓN DE PROBLEMA. Problema General ¿En qué medida la implementación de un Tablero de Control en el restaurante “El Argentino” se adapta a las necesidades del negocio? Problemas Específicos ¿Cuál es el diagnóstico actual del proceso de atención al cliente en el restaurante “El Argentino”? ¿Se tienen indicadores definidos para medir la satisfacción del cliente en el restaurante “El Argentino”? ¿Es aplicable implementar un Tablero de Control para tener un mejor conocimiento de los clientes del restaurante “El Argentino”? ¿De qué manera impacta la implementación de un Tablero de Control para medición de la satisfacción del cliente en la rentabilidad del restaurante “El Argentino”?. MARCO REFERENCIAL. Antecedentes Internacionales Cabrera (2017) en su tesis: Diseño e Implementación de la Planeación Estratégica y Balanced Scorecard para la Cafetería Antojitos y Delicias de Lupita, para optar el título de Magister en Administración de Empresas con mención en Gerencia de la Calidad y Productividad de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, señala que: El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC), es una estructura relacionada bastante efectiva para la gestión estratégica, el modelo se base en la definición de objetivos estratégicos que deben guardar coherencia entre sí, indicadores, iniciativas estratégicas estableciendo la relación causa efecto a través del mapa estratégico, para alinear la empresa hacia la obtención de las estrategias del negocio. Es una herramienta que proporciona a los gerentes una perspectiva global de gestión y medición del negocio para tomar decisiones, redefinir estrategias en base a resultados para mantener el nivel competitivo de la empresa en el mercado. El éxito de la implementación del modelo es la participación de las.

(21) 10. personas que integran la organización en los diferentes niveles y áreas, alineándolos hacia la visión de la empresa. La importancia del CMI es medir resultados, partiendo de la base de indicadores financieros y no financieros agrupados en las 4 perspectivas y que deben tener un equilibrio entre los indicadores es lo que da el nombre a la metodología balance, que se derivan de la visión, misión y estrategia por lo que es un instrumento para cumplir con la estrategia.. Merino (2015) en su tesis: Elaboración de un Marco de Referencia para Medir el Grado de Madurez en Implementaciones Business Intelligence en el Sector Retail, para optar el título de Magister en Gerencia de Sistemas y Tecnologías de Información de la Universidad de las Américas, señala que: Se puede definir a Business Intelligence como una solución que engloba tecnologías que permiten convertir datos en información concreta, útil y de fácil acceso para las personas indicadas, si esta información es correctamente interpretada y analizada Business Intelligence puede mejorar el desempeño de la empresa proporcionando un valor altamente impactante en la toma de decisiones siempre y cuando esté alineado a la estrategia de la empresa. Para que los beneficios de la solución Business Intelligence se hagan tangibles se necesita de personas, información y decisiones. Las personas juegan un papel muy importante dentro de Business Intelligence, de éstas depende el uso que se le dé a la información de nada serviría contar con información muy útil si no existe la gente adecuada para interpretarla y actuar en base a su análisis. De lo que hagan las personas con la información dependerá el éxito de este tipo de implantaciones. El segundo componente básico es la información, un recurso esencial que Business Intelligence debe proporcionar a los diferentes niveles de la organización, pero no se trata de cualquier información, debe ser precisa y completamente necesaria para la gente que toma las decisiones, esto se reconoce a través de un análisis de la operativa del negocio y de la retroalimentación de las personas correctas. Solo así se logrará que la información sea clara, concreta y relevante para la actividad económica de la empresa. De la inteligencia más información tendremos el tercer componente, decisiones correctas, de las decisiones que se tome en base al análisis interactivo de la información y sobre todo de sus consecuencias podremos medir el grado de impacto y de eficacia de Business Intelligence, buenas decisiones con llevan a mejorar el desempeño de la organización y significan una ventaja competitiva frente a la competencia..

(22) 11. Tacco (2015) en su tesis: Implementación de una Solución de Inteligencia de Negocios (BI) para el Módulo de Ventas Claro Utilizando la Herramienta Pentaho, para optar el título de Ingeniero en Sistemas de Computación e Informática de la Universidad de Las Américas, señala que: La inteligencia de negocios engloba completamente a la compañía, debe apoyarse en un diseño robusto y escalable para soportar las distintas herramientas de inteligencia de negocios que existen en la actualidad y en el futuro. Los distintos modelos de inteligencia de negocios fueron planteados por: Ralph Kimball y Bill Inmon. Uno de los recursos más importantes de una empresa, son sus datos, pero es importante que, a partir de estos datos, se pueda generar información para su respectivo análisis, de esta manera la compañía se vuelve altamente competitiva. Es importante tomar en cuenta que la inteligencia de negocios y sus herramientas han evolucionado de acuerdo con las necesidades del mercado. Estas herramientas disponen de distintas funcionalidades como la consolidación y el análisis de información además de la generación de reportes.. Coello (2014) en su tesis: Diseño de un Modelo Basado en Indicadores de Gestión (KPI´s) para la Administración del Área de Servicio en un Taller Autorizado; Caso de Estudio Empresa Talleres PMIASA, para optar el título de Magister en Sistemas de Producción y Productividad de la Universidad de Guayaquil, señala que: Puede entenderse al Balanced Scorecard (BSC) como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio. Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas. El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.). El BSC permite tener el control del estado de salud.

(23) 12. corporativa y la forma cómo se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.. Gonzales (2012), en su tesis: Diseño del cuadro de mando integral para el Restaurante Rincón de Don Lomo e implementación de los indicadores de gestión en un software de gestión, para optar el título de Ingeniero Civil Industrial de la Universidad Austral de Chile, señala que: El cuadro de mando integral es un sistema de medición y gestión estratégica, como también una herramienta de comunicación. En primer lugar, es un sistema de medición porque el Balanced Scorecard busca la consecución de los objetivos que nacen de la estrategia, a través de la valoración de los indicadores desde cuatro perspectivas (Financiera, cliente, proceso interno, aprendizaje y crecimiento). En segundo lugar, es un sistema de gestión estratégica debido a que traduce la estrategia organizacional en objetivos, establece acciones para lograr esos objetivos, a su vez crea indicadores para medir el cumplimiento de los objetivos y por último metas para determinar el valor que deben las alcanzar los indicadores de cada una de las perspectivas. Por último, es una herramienta de comunicación, porque se encarga de dar a conocer los objetivos estratégicos y los respectivos indicadores a todos los trabajadores, lo que permite generar una retroalimentación con los empleados, lo que se puede traducir en aportes en ideas y soluciones para alcanzar los objetivos y sobrepasar las dificultades.. Antecedentes Nacionales Castro, Atalaya y Cruzado (2017), en su tesis: Propuesta de Implementación de una Solución de Inteligencia de Negocios para Mejorar la Gestión de Stock y Ventas en la Empresa Tai Loy, para optar el título de Magister en Dirección de Sistemas y Tecnologías de la Información en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, señala que: Considerando que la evaluación de la empresa indica que una de las debilidades en la organización está referida a la “falta de información gerencial oportuna e integrada para la toma de decisiones”, entonces es aquí donde la gestión de la información dirigida al rubro de ventas y gestión de inventarios se convierte en uno de los procesos más importantes de la empresa, asegurando el logro de sus objetivos estratégicos. La transformación de datos en información de análisis facilitará a la.

(24) 13. empresa obtener información clave para una adecuada y oportuna gestión en los rubros: análisis de desempeño, rotación y obsolescencia de inventarios y del seguimiento de ventas de sus clientes.. Silva y Soto (2016), en su tesis: Análisis Sobre el Uso, Beneficios y Limitaciones de las Herramientas de Inteligencia de Negocios en las Actividades de los Gerentes y Jefes Comerciales en Empresas del Sector Electrodomésticos de Lima Metropolitana, para optar el título de Licenciado en Gestión en la Pontificia Universidad Católica del Perú, señala que: La finalidad de las herramientas es apoyar a los usuarios tomadores de decisiones para dar soluciones a problemas específicos en sus actividades, como por ejemplo elaborar reportes de costos, armar bases de datos de clientes y contrastar datos de diferentes puntos de venta, entre otros usos en diferentes momentos. Para utilizar las herramientas de inteligencia de negocios es necesario tener la información correcta y los objetivos claros. Las herramientas son un medio para alcanzar los objetivos delineados por los tomadores de decisiones en una organización. Así, la inteligencia de negocios tiene como fin estructurar los datos y convertirlos en información relevante y fácilmente interpretable a todo nivel. Las herramientas por sí mismas no son la solución a todos los problemas de las organizaciones, pues tiene que existir el componente humano que las sepa aprovechar adecuadamente, ya que si no carecen de utilidad.. Barboza y Huamaní (2016), en su tesis: Implementación de un Modelo de Business Intelligence Orientado a Tecnología Mobile Basado en SAP Business Objects para PYMES del Sector Retail, para optar el título de Ingeniero de Sistemas de Información en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, señalan que: El crecimiento económico que viene atravesando el país ha provocado que el sector de las PYMEs crezca considerablemente. Estas empresas buscan alinearse a las tecnologías y tendencias actuales para mantenerse competitivas en el mercado. El desconocimiento de las ventajas que otorgan estas tecnologías, como los beneficios de su uso y el retorno de la inversión que traen consigo, dificultan la incorporación de las PYMEs a las tendencias de tecnología actual. La principal problemática identificada en las PYMEs del sector retail es la demora en el proceso de análisis de información para utilizarla como soporte en las decisiones empresariales. Las. principales. causas. identificadas. que. originan. esta. problemática. son. principalmente las siguientes: ausencia de una herramienta tecnológica que permita la obtención de indicadores y reportes de manera rápida y eficaz, la implementación.

(25) 14. de una solución de Business Intelligence y Analytics resulta muy costosas para una PYME en el Perú, esto es más un paradigma que un hecho, los procesos de análisis de información realizados por las PYMEs son tareas repetitivas y manuales, las cuales en su mayoría utilizan hojas Excel. Los modelos de implementación están enfocados a las grandes empresas las cuales poseen recursos humanos, tecnológicos y económicos suficientes.. Rosales y Cruz (2013), en su tesis: Implementación de un Sistema Web Business Intelligence para la Gestión de Indicadores en la Empresa Crea+ a través de la Plataforma Pentaho, para optar el título de Ingeniero de Sistemas de Información en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, señala que: En la actualidad, las empresas buscan alinear sus objetivos estratégicos con indicadores de desempeño, metas y planes de acción para hacer posible la generación de estrategias en forma integrada y así garantizar que los esfuerzos de la organización se encuentren en línea con las mismas; esto se puede apreciar en la siguiente cita: “El 90% de las Compañías opina que una verdadera comprensión de la Estrategia orientada a la acción podría influir significativamente en el éxito de las mismas. Sin embargo, menos del 60% de los altos directivos y menos del 10% del personal total creía tener una comprensión clara de la Estrategia.” (Catalina 2012) El BSC o cuadro de mando integral es un sistema de control de gestión que incluyen variables financieras y no financieras para medir la evolución del negocio. Además, el BSC permite reunir información crítica que sirva de base a los ejecutivos para la toma de decisiones. El BSC cuenta con las siguientes ventajas: •. Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.. •. Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.. •. Redefinición de la estrategia en base a resultados.. •. Traducción de la visión y estrategias en acción.. •. Favorece en el presente la creación de valor futuro.. •. Integración de información de diversas áreas de negocio.. •. Capacidad de análisis.. •. Mejoría en los indicadores financieros.. •. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.. En síntesis, con el Balanced Scorecard se puede tener una visión integral y estratégica de la empresa, permitiendo realizar un seguimiento eficiente del logro de.

(26) 15. la estrategia definida y controlar los desvíos existentes, permitiendo adoptar las medidas correctivas a tiempo.. Moreno (2013), en su tesis: Análisis, Diseño e Implementación de Datamarts para las Áreas de Ventas y Recursos Humanos de una Empresa Dedicada a la Exportación e Importación de Productos Alimenticios, para optar el título de Ingeniero Informática en la Pontificia Universidad Católica del Perú, señala que: Hoy en día en donde el tiempo es un factor muy importante para las empresas; muchas de estas se ven en desventaja frente a otras debido a la demora en la toma de decisiones de cara al negocio, esto es debido al retardo de procesamiento de datos; es decir, muchas veces los reportes sobre la venta y compra de productos, manejo de dinero, personal, entre otros, no son realizados a tiempo causando que las decisiones administrativas se realicen de manera tardía. Es por ello que las diversas áreas de una empresa están sujetas a mejoras y depende de los directores o gerentes priorizar sobre qué área llevar a cabo dichas mejoras de acuerdo con las necesidades del negocio.. Estado del Arte. La evolución de la Inteligencia de Negocio El término de Inteligencia de Negocio surge en un artículo publicado por el investigador de IBM Hans Peter Luhn en el año de 1958. En él, Luhn define dicho término como “la capacidad de comprender las interrelaciones de los hechos presentados de una forma concreta para orientar la acción hacia una meta deseada”. Sin embargo, dicho término ha ido evolucionando desde los años 60s, década en el que se empieza a entender como un sistema de apoyo a las decisiones. (DirectorTIC, 2015). A partir de los años 70s, se comienzan a desarrollar las primeras bases de datos y aplicaciones empresariales, como SAP y PeopleSoft, las cuáles permitían ingresar datos a los sistemas significando el incremento de la información disponible, pero no fueron capaces de brindar rápido y fácil acceso a dicha información. (Revilla, 2016). En los 80s, Ralph Kimball y Bill Inmon crean un nuevo concepto llamado Data Warehouse, el cual consiste en integrar y depurar datos para permitir analizar la información.

(27) 16. de mejor manera y a gran velocidad. Es en este periodo donde aparecen los primeros sistemas de reportes, desencadenando un importante cambio en la forma de entender el Inteligencia de Negocio, siendo en el año de 1989 cuando Howard Dresner, quien más tarde llegaría a ser analista del Grupo Gartner, propuso que dicho término “describe los conceptos y métodos para mejorar la toma de decisiones empresariales mediante el uso de sistemas basados en hechos de apoyo”. (DirectorTIC, 2015). Para los años 90s, comienzan a crearse múltiples aplicaciones de Inteligencia de Negocio, de los cuales llegan a consolidarse solo unas pocas plataformas para el año 2000. Actualmente, el concepto de Inteligencia de Negocio es el de utilizar los datos de una empresa para facilitar la toma de decisiones. Incluye el entender el funcionamiento actual de una empresa, con la finalidad de brindar los conocimientos necesarios para la creación de informes o cuadros de mando. (Revilla, 2016). La creación del Data Warehouse Los datos de una empresa son considerados como el activo más importante, caracterizándose principalmente por su calidad. Para lograrlo, dependen de la función de la Administración de los Datos, el cual es el encargado de transformar los datos en bruto en información relevante, cubriendo los siguientes pasos: comprender los datos, mejorar la calidad de los datos, combinar datos de diferentes fuentes e incrementar el valor de los datos. Sin embargo, los principales retos que enfrenta dicha función son: aumento exponencial de la cantidad de datos; datos dispersos en toda la organización; datos externos también en aumento; seguridad, calidad e integridad de los datos; diversas herramientas para el manejo de los datos; y datos redundantes en diferentes partes de la organización. (Hoffer et al., 2005). Anteriormente, la administración de los datos se relacionaba con el proceso de las transacciones que la empresa llevaba a cabo, organizándolos de forma jerárquica y en una sola localización. Con el paso del tiempo, las áreas de Tecnología de Información (TI) fueron evolucionando con el manejo de datos en equipos periféricos, siendo en los años 80s donde se introducen las bases de datos relacionales los cuales consisten en la organización de los datos por filas y columnas, permitiendo de esa manera el uso por parte de los usuarios finales y de aplicaciones que servían como sistemas de soporte para la toma de decisiones, también conocidas como los DSS (Decision Support Systems). (Gonzales, 2012).

(28) 17. Los sistemas de las bases de datos han ido mejorando en las siguientes características: obtención, creación, manejo y análisis avanzado de los datos. Asimismo, actualmente los datos pueden ser almacenados en diferentes tipos de base de datos, incluyendo el Data Warehouse el cual permite utilizar técnicas de análisis como el OLAP para realizar funcionalidades como las de resumir, consolidar, agregar y observar la información de diferentes ángulos, y otras más complejos como el Data Mining para encontrar patrones dentro de los datos. (Gonzales, 2012). El Data Warehouse es considerado más una arquitectura que una tecnología, la cual está conformada por un conjunto de datos actuales e históricos que permiten mejorar la toma de decisiones. En los últimos años, la necesidad de uso de la herramienta ha aumentado considerablemente, debido a que cada vez más deben satisfacer: la demanda directa de las empresas en vez de tomar servicios de terceros, incrementar los volúmenes de datos a procesar, mayor complejidad de los datos, información actual y en tiempo real, aumentar el rendimiento del hardware, mayor integración de los programas de Business Intelligence, incremento de la competitividad entre las empresas y consolidación de los esquemas basados en Data Marts. (Gonzales, 2012). Marco Teórico Inteligencia de Negocio - Business Intelligence La Inteligencia de Negocios, también conocido como Business Intelligence, es una estrategia empresarial que busca incrementar el rendimiento de la empresa o la competitividad del negocio, a través de la organización inteligente de sus datos históricos (transacciones u operaciones diarias), usualmente residiendo en Data Warehouse corporativos o Data Marts departamentales. (Álvarez, 2016) En otras palabras, permite poder transformar los datos en información y la información en conocimiento, a fin de poder optimizar el proceso de toma de decisiones en los negocios.. En toda empresa existen tres importantes tipos de información: Operacional, Táctica y Estratégica (ver figura 4). Los sistemas de Inteligencia de Negocios obtienen los datos registrados en todas las transacciones diarias a nivel Operacional para que, de una manera ordenada, integra y homogénea los transformen en.

(29) 18. información relevante para su adecuada gestión en los niveles Táctico y Estratégico. Por ello, es importante que las empresas tengan un ambiente operacional estable y que cumpla con sus necesidades. (Medina, 2013). Figura 4: Business Intelligence: la información como arma competitiva. Fuente: (Medina, 2013) Bases de datos OLTP y OLAP Los sistemas On-Line Transactional Processing (OLTP) cuyo significado en español es Proceso Transaccional en Línea, son los sistemas operacionales que capturan las transacciones de los procesos de una empresa y las convierten en estructuras relacionadas llamadas base de datos. (Castañeda, 2015). Los datos en los sistemas OLTP están optimizados por tareas frecuentes de lectura y escritura, se encuentran estructurados según el nivel de aplicación y suelen limitarse a los datos actuales o recientes. (Sinnexus, 2016). Por otro lado, los sistemas On-Line Analytical Processing (OLAP), en español conocido como Procesos Analíticos en Línea, proporcionan una alternativa a los sistemas transaccionales, ofreciendo una visión de los datos orientada hacia el análisis y una rápida y flexible navegación de estos. (Castañeda, 2015). En los sistemas OLAP los datos suelen ser sólo de lectura, se estructuran según las áreas del negocio, el historial de datos es a largo plazo y suelen alimentarse de la información procedente de los sistemas operacionales existentes mediante el proceso ETL. (Sinnexus, 2016).

(30) 19. Almacén de Datos Un Data Warehouse es una base de datos corporativa cuya función principal es integrar y depurar información de diversas fuentes de datos, para luego procesarlas y analizarlas desde infinidad de perspectivas y con grandes velocidades de respuesta. La creación de un Data Warehouse es considerada, la mayoría de las veces, como el primer paso, desde el punto de vista técnico, para implementar una solución completa y fiable de Inteligencia de Negocios, teniendo las siguientes características (Sinnexus, 2016): •. Integrado: Los datos almacenados deben integrarse en una estructura. consistente y en distintos niveles de detalle para adecuarse a las distintas necesidades de los usuarios. •. Temático: Los datos se organizan por temas para facilitar su acceso y. entendimiento por parte de los usuarios finales. •. Histórico: Almacena los distintos valores que toma una variable en el. tiempo para permitir comparaciones •. No volátil: El almacén de información de un Data Warehouse existe. para ser leído, pero no modificado •. Contiene metadatos: Permiten saber la procedencia de la información,. su periodicidad de refresco, su fiabilidad, forma de cálculo, entre otras.. Teniendo un Data Warehouse el acceso a los datos es más fácil, ya que la información relevante para la empresa se encuentra relacionada y consistente, gracias a los procesos de Extracción, Transformación y Carga (ETL) utilizados para transformar la información antes de cargarla. El principal beneficio de contar con un almacén de datos es que no satura los sistemas transaccionales, pues su función principal es atender las tareas operativas diarias relacionadas al core del negocio. (Merino, 2015). Data Mart Un Data Mart es una base de datos departamental, especializada en el almacenamiento de los datos de un área de negocio específica. Se caracteriza por disponer la estructura óptima de datos para analizar la información al detalle desde.

(31) 20. todas las perspectivas que afecten a los procesos de dicho departamento. (Sinnexus, 2016). Modelado de Datos Dimensional. El modelado de datos dimensional es una técnica que tiene una gran aceptación debido a que cumple con dos requerimientos fundamentales: permite a los usuarios no expertos a facilitar la comprensión de la base de datos y genera un alto rendimiento en las búsquedas. (Valero, 2017). Existen dos conceptos claves dentro del modelado de datos: los hechos, los cuáles son los valores cuantitativos; y las dimensiones, que son valores cualitativos. En base a estos conceptos, se llevan a cabo las dos técnicas de modelado dimensional: esquema de tipo estrella y el esquema en copo de nieve. (Valero, 2017). A continuación, en la tabla 2 se presenta un comparativo entre las dos técnicas de modelado dimensional:. Tabla 2: Cuadro Comparativo entre Técnicas de Modelado Dimensional Estrella Tiene. Mantenimiento. Facilidad de uso. redundancia.. Copo de nieve Peor. mantenimiento. mantenimiento.. Queries menos complejos.. Queries complejos. Difícil de. Fácil uso.. entender. Rendimiento de las queries. Ejecuciones más rápidas. Tipo de Data Warehouse. Data Mart Una tabla de dimensión por. Tablas de dimensión. Normlaización. /. cada dimensión. De-. No hay redundancia. Fácil. Tablas de dimensiones y de. Normalización. hechos denormalizadas. Modelo de datos. Top-Down. Más tiempo de ejecución debido a los cruces Data Warehouse Más. de. una. dimensión. tabla. por. de cada. dimensión Tablas. de. normalizadas.. dimensión Tablas. hechos denormalizadas. Bottom-Up. Fuente: Elaboración Propia. de.

(32) 21. Proceso ETL Como se puede observar en la figura 4, el proceso ETL son las siglas de Extraer-Transformar-Cargar. Dicho proceso consiste en leer los registros de las fuentes de los datos, aplicar las transformaciones necesarias para prepararlos y cargarlos en el destino de datos. (Rojas, 2014). El tiempo que ocupa realizar el proceso ETL, representa el 60% u 80% de un proyecto de inteligencia de negocios, el cual se divide en 5 subprocesos como se puede apreciar en la figura 5 (Castañeda, 2015): •. Extracción: Consiste en realizar la recuperación de los datos. físicamente de las diferentes fuentes de información. •. Limpieza: Permite la recuperación de los datos en bruto y comprobar. su calidad, eliminando duplicados y, de ser posible, corregir los valores erróneos y completar los datos inexistentes. •. Transformación: Se encarga de realizar la recuperación de los datos. limpios y de alta calidad, consistentes, sumarizados y útiles. •. Integración: Consiste en verificar si los datos que ingresan en el Data. Warehouse son consistentes con las definiciones y formatos. De ser así, los integra en los modelos definidos de las diferentes áreas del negocio. •. Actualización: Es el que permite añadir nuevos datos al Data. Warehouse. Figura 5: Arquitectura de Business Intelligence. Fuente: (Jamea, 2017).

(33) 22. Cuadro de Mando Integral El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI), es una herramienta de gestión que sirve para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Nace a inicios de los 90’s por los investigadores y consultores de negocio Norton y Kaplan, producto de la necesidad de llevar un control estratégico de la empresa y medir el rendimiento de la toma de decisiones. (Contel, 2011). El CMI sugiere que se analicen las empresas desde cuatro perspectivas (ver figura 6), las cuáles deben responder a una pregunta determinada: (Contel, 2011) •. Del Cliente - ¿Cómo ven los clientes la empresa?. •. Procesos del Negocio - ¿En qué debe sobresalir la empresa?. •. Aprendizaje y Crecimiento - ¿Podrá la empresa continuar mejorando y creando valor?. •. Financiera - ¿Cómo ven los accionistas a la empresa?. Figura 6: El Cuadro de Mando Integral. Fuente: (GestioPolis).

(34) 23. De esta manera, el CMI apoya a las organizaciones en la medición de la puesta en práctica de las estrategias a corto, mediano y largo plazo, permitiéndoles obtener una retroalimentación periódica sobre las mismas.. Para la elaboración de un CMI, es necesario poder seguir las siguientes fases: (Espinoza, 2013) -. Definición misión y visión: Antes de elaborar el CMI es importante. definir la misión y visión del negocio. Para definir la misión se debe responder las siguientes preguntas: ¿qué hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a qué nos dedicamos? Para definir la visión se debe responder las siguientes preguntas: ¿qué queremos lograr?, ¿dónde queremos estar en el futuro? -. Análisis externo e interno: Para esta fase las organizaciones se deben. apoyar del análisis FODA. -. Establecimiento de objetivos estratégicos: Se procede a establecer los. objetivos estratégicos en base a las cuatro perspectivas del CMI. -. Determinación de los indicadores KPI: Consiste en transformar los. objetivos en varios indicadores de gestión, con la finalidad de medir el cumplimiento de los mismos. Se debe considerar contar entre 2 y 3 KPI por cada objetivo.. Matriz de Análisis FODA. FODA es el acrónimo formado por las iniciales de los términos: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. El principal objetivo de aplicar la matriz FODA en una empresa es el obtener un claro diagnóstico de su situación actual para la toma de decisiones estratégicas oportunas mediante el análisis externo e interno de la organización. (Espinoza, 2013) •. Análisis externo: Se identifican los factores externos claves para la empresa, teniendo en cuenta que son incontrolables e influyen directamente en su desarrollo. ▪. Oportunidades: Son factores positivos y que pueden ser aprovechados por la empresa.. ▪. Amenazas: Son factores negativos que, si son identificados con tiempo, se pueden evitar o convertirlas en una oportunidad..

(35) 24. •. Análisis interno: Consiste en realizar una autoevaluación a la empresa para identificar factores internos claves. ▪. Fortalezas: Capacidades y recursos que la empresa puede aprovechar para construir ventajas competitivas.. ▪. Debilidades: Capacidades y recursos que la empresa carece y debe mejorar.. Indicadores Clave de Rendimiento Los Indicadores Clave de Rendimiento, conocido en inglés como Key Performance Indicators o KPI’s, son métricas que ayudan a identificar el rendimiento de una determinada acción o estrategia. (Espinoza, 2016) De esta manera, permite medir el nivel de desempeño en base a los objetivos del negocio establecido, con la finalidad de corregir los errores y optimizar la toma de decisiones para la obtención de resultados positivos.. Las características principales de los KPI son las siguientes: (Espinioza, 2016) -. Medible: son medibles en unidades.. -. Cuantificable: al ser medible, se puede cuantificar.. -. Específico: se debe centrar en un único aspecto a medir.. -. Temporal: debe poder medirse en el tiempo. -. Relevante: factores de importancia para la empresa. Net Promoter Score El Net Promoter Score (NPS) es una métrica elaborada por Fred Reichhel en el año 1993 y adoptada por Bain & Company y Satemetrix en el 2003 como una manera de pronosticar el comportamiento de los clientes cuando realizan compras y recomendaciones. Ella consiste en que con tan solo una pregunta se podría encontrar la correlación entre la experiencia de comprar un producto o servicio y la recomendación de la marca. (Rowe, 2018).

(36) 25. Este indicador evalúa la lealtad de los consumidores o clientes hacia una determinada marca mediante la siguiente pregunta sencilla: En una escala de 0 a 10, ¿en qué medida estaría dispuesta a recomendar a familiares o conocidos?, siendo cero la puntuación más baja (jamás la recomendaría) y diez la más alta (la recomendaría totalmente). (Larripa, 2018) Según dicha puntuación, es que se clasifican los clientes en tres categorías, las cuales se pueden observar en la figura 7:. Figura 7: Categoría clientes del Net Promoter Score. Fuente: (Cuaderno de Marketing, 2018) •. Los Detractores son todas aquellas personas que su respuesta se encuentra entre 0 a 6. Se considera que estas personas no se encuentran satisfechas con el producto o servicio brindado, por ende, no recomendarían la marca a ningún amigo o familiar.. •. Los Pasivos son los que han puntuado a la marca con un 7 u 8. Ello significa que se encuentran satisfechos con el producto o servicio ofrecido, pero no lo suficiente como para recomendar la marca.. •. Por último, están los promotores los cuales son personas que han puntuado la marca con un 9 o 10. En esta categoría se encuentran clientes totalmente satisfechos que definitivamente recomendarán la marca y difícilmente la abandonarán para irse a la competencia.. Para calcular el NPS de una empresa o marca, se debe restar el porcentaje de clientes promotores con el porcentaje de los clientes detractores. El resultado es un número que oscila entre el -100 y el 100. Según ello, se considera un nivel de lealtad y fidelidad aceptable si el resultado es positivo, y de superar los 50 puntos se considera excelente..

(37) 26. Modelo de negocio “AS IS”/“TO BE”. Es una herramienta de gestión que describe y mejora los procesos internos de las organizaciones. El mapeo de procesos “AS IS” permite definir la situación actual del proceso, realizando el levantamiento de información a los usuarios claves, es decir, a los ejecutores del proceso. Por otro lado, el mapeo de procesos “TO BE” consiste en definir el futuro de la situación del proceso, es decir, donde se quiere llegar. En esta definición, participan personas que se encuentran aptas para contribuir en la optimización del proceso. (Angeli, 2018). Modelo y Notación de Proceso de Negocios El Modelo y Notación de Procesos de Negocios, también llamado en inglés como Business Process Model and Notation (BPMN), permite el modelado de procesos de negocio mediante una notación gráfica estandarizada, en un formato de flujo de trabajo (workflow). (Soto, 2016) En otras palabras, describe la lógica de los pasos de un proceso de negocio de manera gráfica.. La importancia de modelar con BPMN son: (Soto, 2016) -. Estándar internacional de modelado de procesos aceptado por la. comunidad. -. Independiente de cualquier metodología de modelado de procesos. -. Puente estandarizado para disminuir la brecha entre los procesos de. negocio y la implementación de estos -. Permite modelar procesos de manera unificada y estandarizada.. Se pueden identificar cuatro tipos de elementos en BPMN, los cuales son: (Pacheco, 2017) -. Los objetos de flujo: Se dividen en tres tipos: •. Actividades: Son los trabajos que se realizan simbolizados por. cuadrados. •. Eventos: Son las ocurrencias simbolizados por círculos..

(38) 27. •. Gateways: Son puntos de desvío que determinarán la forma en. que va a seguir el proceso simbolizados por diamantes. -. Swim Lanes: Existen dos tipos para analizar: •. Los pools: Representan los procesos y los participantes en el. proceso. •. Los lanes: Cada piscina tiene un número de carriles que. simbolizan las funciones, áreas y responsabilidades del proceso. -. Objetos de conexión: Permiten conectar los objetos de flujo. •. El flujo de secuencia: Orden en el que se llevan a cabo las. actividades. Representado por una línea sólida y una flecha hacia adelante. •. El flujo de mensajes: Mensajes que fluyen entre dos. procesos/piscinas. Representado por una línea discontinua y una flecha abierta en el extremo. •. La asociación: Une los artefactos con los objetos de flujo y está. simbolizada por una línea discontinua. -. Objetos de datos: Describe como serás manipulados los datos.. Gestión de las TI: On-Premise vs Cloud. Las soluciones On-Premise son aquellos sistemas, conformado por servidores y software, que se instalan en la misma empresa. Mientras tanto, la solución basada en Cloud consiste en que el proveedor del servicio brinda a la empresa el alquiler de servidores, en algunos casos también del software, para que la organización pueda conectarse mediante un navegador web. (Perez, 2018). En la tabla 3, se detalla el comparativo entre un servicio On-Premise y un servicio Cloud. (Perez, 2018). Tabla 3: Comparativo entre servicio On-Premise y servicio Cloud Factores. On-Premise -. Costo. Alto costo de implementación entre: compra de servidores, softwares, elementos de red, instalación, ubicación especial. Cloud -. Sistemas asequibles para pequeñas y medianas empresas.. -. Costos de implementación incluidos en el costo mensual del servicio..

(39) 28. para los servidores, mantenimiento. -. Servicios de soporte y disponibilidad depende de la cantidad de personal disponible en la empresa.. -. Servicios de soporte y disponibilidad de servidores 24/7, administrados por el proveedor del servicio.. -. Alta probabilidad de perder información en caso exista alguna falla eléctrica o en los equipos.. - Instalación de manera física y en cada PC.. -. Implementación rápida a través de internet.. - Costos de energías altos.. -. Costo bajo. - Acceso a la información mediante los equipos y servidores que se encuentran dentro de la empresa. -. Acceso a la información desde cualquier lugar y en cualquier momento desde cualquier dispositivo con acceso a internet.. - Mejor control de las plataformas de datos, hardware y software.. -. El proveedor del servicio se encarga de administrar las configuraciones, actualizaciones y cambios del sistema.. Seguridad. Implementación. Movilidad. Personalización. - La empresa es capaz de decidir sobre las configuraciones, actualizaciones y cambios del sistema.. de. energía. Fuente: Elaboración propia. Modelos de Servicios de Cloud Computing para BI En los servicios de Cloud Computing, se identifican dos participantes: proveedores y consumidores. Los proveedores, son los que se encargan de.

(40) 29. gestionar el hardware y los recursos virtuales, mientras que el consumidor solo tiene la capacidad de manipular los recursos virtuales. (Castro, 2018) Existen tres modelos de Cloud Computing (ver figura 8), los cuales se proceden a detallar a continuación. IaaS: Infraestructura como Servicio El IaaS (Infrastructure as a Service) proporciona accesos a recursos informáticos en hardware virtualizados. De esta manera, el consumidor no tiene necesidad de invertir dinero ni dedicar tiempo a la instalación y mantenimiento de algún hardware físico. El proveedor de este servicio se encarga de otorgar al consumidor almacenamiento en los servidores virtuales,. conexiones. de. red,. ancho. de. banda,. direcciones. IP. y. balanceadores de carga. (Interoute, 2018) Consideraciones para tener en cuenta al utilizar este modelo de servicio: (Castro, 2018) -. El consumidor puede implementar y ejecutar softwares como sistemas operativos y/o aplicaciones.. -. La arquitectura de un IaaS implica la creación de uno o más servidores en múltiples centros de datos, con la finalidad de garantizar la continuidad del servicio.. -. Se debe considerar que la inversión inicial puede ser superior de requerir implementar un Cloud privado.. PaaS: Plataforma como Servicio El PaaS (Platform as a Service) permite a los desarrolladores crear aplicaciones y servicios que funcionen a través de internet. Las aplicaciones son creadas mediante herramientas suministradas por el proveedor. Los servicios son alojados en la nube y los usuarios tienen acceso mediante un navegador web. (Interoute, 2018) Consideraciones para tener en cuenta al utilizar este modelo de servicio: (Castro, 2018) -. El consumidor puede tener control sobre las aplicaciones desplegadas y configurar el entorno de alojamiento de la aplicación..