Planeamiento estratégico y calidad de la atención de los adultos mayores en el Programa Nacional Integral Nacional para el bienestar familiar (INABIF) Lima 2014

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(1)UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZÁN ESCUELA DE POSGRADO. ================================================= “PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y CALIDAD DE LA ATENCIÓN DE LOS ADULTOS MAYORES EN EL PROGRAMA NACIONAL INTEGRAL NACIONAL PARA EL BIENESTAR FAMILIAR (INABIF) – LIMA 2014” ================================================= LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: ECONOMÍA Y NEGOCIOS. TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN GESTIÓN EMPRESARIAL. TESISTA: ROLANDO LUIS SÁNCHEZ LÓPEZ ASESOR: Dra. VERÓNICA CAJAS BRAVO. LIMA - PERÚ 2015.

(2) ii. DEDICATORIA. A Dios sobre todas las cosas por darme la existencia.. A mi esposa e hijos, quienes nunca dejaron de. confiar. en. incansablemente profesional.. mí. y. durante. me. apoyaron. mi. formación.

(3) iii. AGRADECIMIENTO A mis compañeros de mi Casa Superior de Estudios y de mi centro laboral.. A mis colegas quienes aportaron mucho con mi investigación.. A. mis. posgrado. profesores por. y. los. experiencia compartidos.. catedráticos conocimientos. del y.

(4) iv. RESUMEN La. investigación. presentada. y. titulada. “PLANEAMIENTO. ESTRATÉGICO Y CALIDAD DE LA ATENCIÓN DE LOS ADULTOS MAYORES EN EL INABIF – LIMA 2014” tuvo como propósito analizar si en esta importante institución se están empleando las estrategias administrativas y gerenciales para optimizar la calidad de atención al cliente. Se analizaron diversos factores como por ejemplo el empleo y conocimiento de la herramienta FODA para identificar las fortalezas, oportunidades, deficiencias y amenazas de la institución, la formulación de visión, misión y objetivos institucionales orientados hacia la prestación eficiente de servicios, entre otros.. En la investigación se siguió el procedimiento metodológico establecido por nuestra Casa Superior de Estudios, se aplicó un instrumento (encuesta) y se procesó la información obtenida, la misma que nos permitió demostrar nuestras hipótesis y confirmar que efectivamente una adecuada formulación del planeamiento estratégico optimiza significativamente la calidad de la atención de los adultos mayores en el Programa Integral Nacional para el Bienestar Familiar – INABIF..

(5) v. ABSTRACT The research presented entitled "STRATEGIC PLANNING AND QUALITY OF CARE OF THE ELDERLY IN INABIF - LIMA 2014" was aimed to analyze whether this important institution are using the administrative and management strategies to optimize the quality of customer service.. Various factors such as employment and knowledge of the SWOT tool were analyzed to identify strengths, opportunities, weaknesses and threats of the institution, the formulation of vision, mission and corporate objectives oriented efficient delivery of services, among others.. In researching the methodological procedure established by our Superior House of Studies was followed, an instrument (survey) was applied and the information obtained, it allowed us to demonstrate our hypotheses and confirm that indeed a suitable formulation of strategic planning optimizes processed significantly the quality of care for the elderly in the Comprehensive National Program for Family Welfare - INABIF..

(6) vi. ÍNDICE DEDICATORIA. ii. AGRADECIMIENTO. iii. RESUMEN. iv. ABSTRACT. v. INTRODUCCIÓN. viii CAPITULO I. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1.1.. Fundamentación del problema de investigación. 1. 1.2.. Justificación. 4. 1.3.. Importancia o propósito. 4. 1.4.. Limitaciones. 4. 1.5.. Formulación del problema de investigación general y específicos 4 Problema general. 4. Problemas específicos. 4. Formulación del objetivo general y específicos. 5. Objetivo general. 5. Objetivos específicos. 5. Formulación de hipótesis general y especificas. 5. Hipótesis general. 5. Hipótesis especificas. 5. 1.8.. Variables. 6. 1.9.. Operacionalización de variables. 7. 1.6.. 1.7.. 1.10. Definición de términos operacionales. 7. CAPITULO II MARCO TEORICO 2.1.. Antecedentes. 8. 2.2.. Bases teóricas. 12. 2.3.. Definiciones conceptuales. 63. CAPITULO III METODOLOGÍA 3.1. Ámbito. 64. 3.2. Población. 64.

(7) vii 3.3. Muestra. 64. 3.4 Tipo de estudio. 65. 3.5 Diseño y esquema de investigación. 65. 3.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos. 66. 3.7 Procedimiento. 66. 3.8 Aspecto Ético. 66 CAPITULO IV RESULTADOS Y DISCUSIÓN. 4.1 Análisis descriptivo. 68. 4.2 Análisis inferencial y contrastación de hipótesis. 83. 4.3 Discusión de resultados. 92. CONCLUSIONES. 93. SUGERENCIAS. 94. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 95. ANEXOS. 97.

(8) viii. INTRODUCCIÓN La tesis titulada “PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y CALIDAD DE LA ATENCIÓN DE LOS ADULTOS MAYORES EN EL INABIF – LIMA 2014” se llevó a cabo en base a un estudio pormenorizado referido a la necesidad de esta importante institución de emplear técnicas y herramienta de planificación estratégica con la finalidad de optimizar la calidad de sus servicios que vienen brindado a las personas adultas mayores; se pudo que existen limitaciones sobre el conocimiento de estas herramientas administrativas y gerenciales, el personal no está apropiadamente capacitado y calificado para el desempeño de sus labores, tampoco se han formulado y determinado apropiadamente los objetivos institucionales, visión y misión de esta entidad, el área responsable del adulto mayor es de reciente creación , se están formulando los estándares de atención y la metodología de intervención entre otros problemas que influyen en la actual situación. La investigación realizada y desarrollada ha seguido todas las indicaciones establecidas en el Reglamento de Nuestra Casa Superior de Estudios, y está compuesta de la siguiente manera: En el Capítulo I: El problema de investigación, se desarrolla y explica la descripción del problema y su formulación, se señalan sus objetivos e Hipótesis , así como la justificación importancia, viabilidad y limitaciones propias de la investigación.. En el Capítulo II denominado Marco Teórico, se registran los antecedentes de la investigación, así como un desarrollo completo y pormenorizado sobre las bases teóricas de las variables de investigación con los aportes de investigadores referentes al tema. En el Capítulo III se desarrolla el Marco Metodológico que contiene el Tipo de investigación, diseño y esquema de la investigación, se indica y desarrolla la población y muestra, se señalan los instrumentos de recolección de datos; así como las técnicas de recojo, procesamiento y presentación de datos..

(9) ix En el Capítulo IV: Resultados se presentan en forma estadística, tabulada y gráfica los resultados a los que se han llegado en la investigación y también se desarrolla la contrastación de las hipótesis secundarias, también se desarrolla la contrastación de la hipótesis general en base a la prueba de hipótesis y se incluyen los aportes científicos de la investigación. En el Capítulo V: Discusión de resultados, se presenta la contrastación de los resultados del trabajo de campo con los referentes bibliográficos de las bases teóricas. Finalmente se presentan las conclusiones, sugerencias, bibliografía y anexos respectivos..

(10) 1. CAPÍTULO I EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1.1. Descripción del problema El envejecimiento de la población a nivel mundial ha ido en incremento. Solo en América Latina y el Caribe entre el año 1975 y 2000 el porcentaje de la población de 60 años a más pasó de un 6,5% a un 8,2%, siendo la proyección para el 2025 de 15% y para el 2050 el 24%1. Este Incremento ha significado a su vez un cambio en la estructura demográfica existente; es decir un mayor peso de este grupo poblacional sobre otros grupos que históricamente tienen mayor presencia en la estructura etaria. Gráfico 1: América Latina: Distribución relativa de la población por edades y sexo 1975-2025. Fuente: Centro latinoamericano y Caribeño de Demografía (CELADE) – División de Población de la CEPAL. 1. Naciones Unidad (2009) El envejecimiento y las personas de Edad, Indicadores Sociodemográficos para América Latina y el Caribe, Cepal y UNFPA. Santiago de Chile..

(11) 2 Este proceso ha sido analizado, convirtiéndose en las últimas décadas en objeto de estudio y tratamiento, toda vez que ha sido entendido como un fenómeno social complejo producto de una serie de cambios demográficos como la reducción de la mortalidad; los cambios en términos de fecundidad y el aumento de la esperanza de vida. Cambios que se ven asociados a un mayor desarrollo económico y social y que trae consigo una serie de problemas como la participación en el mercado laboral; el acceso a servicios; la calidad de vida e incremento de la pobreza. Cabe resaltar que la percepción mundial sobre el envejecimiento ha sufrido algunos cambios que son evidentes en el planteamiento de la Primera Asamblea Mundial Sobre Envejecimiento desarrollada en el 1982 y la Segunda Asamblea del año 2002. Así, notamos que el planteamiento de la primera asamblea surgió como una preocupación de los países desarrollados tomando en cuenta las necesidades de las Personas Adultas Mayores y proponiendo acciones para resguardar los derechos de este grupo social que a la fecha siguen siendo válidos. Como consecuencia en el año 2002 podemos notar que el Plan de acción Madrid introduce los cambios demográficos y las condiciones existentes en países en desarrollo o economías en transición poniendo énfasis en la participación activa de la Persona Adulta Mayor dentro de la dinámica social, económica y cultural de la sociedad entre otras mejoras. Ambas asambleas remarcan la necesidad de introducir la problemática de vejez dentro de la agenda pública, considerándola como un aspecto importante del desarrollo que debe vinculase a investigaciones contextualizadas a fin de establecer programas y políticas sociales que permitan la reducción de brechas en el ejercicio de derechos (económicos, sociales y culturales). Asimismo, la CEPAL señala que la búsqueda del conocimiento sobre el problema de la vejez se ha incrementado, sin embargo esta aborda una dimensión más “aplicada” antes que tratar de entender las causas que estarían condicionando una vejez desprotegida2.. 2. Paula Aranibar (2001) Acercamiento conceptual a la situación del adulto mayor en América Latina. Celade-Cepal. Santiago de Chile..

(12) 3 Por su parte, durante los últimos años, se han desarrollado análisis teórico conceptuales a partir (y desde) cada disciplina sin relacionarse entre sí, lo que no ha favorecido a la construcción de una base conceptual unificada. Sin embargo, esto sí ha permitido la creación de un conjunto de aportes teóricos sobre el significado de la vejez, a partir de los cuales podemos rescatar que este estado no es solo un proceso cronológico, sino psicológico y social. La información oficial sobre los cambios demográficos en el país da cuenta del envejecimiento poblacional en el Perú, observándose que las personas entre 0 a 59 años de edad, se incrementó solamente en un 2,7% mientras que, las personas de 60 y más años de edad (adultos mayores) incrementaron en un 10.8%, en el periodo 2013 según el reporte del INEI3. Estos datos nos permiten observar que la velocidad de crecimiento de este segmento poblacional es mayor al ritmo del crecimiento total, planteando una serie de desafíos en el diseño de las políticas públicas. En este contexto, la calidad de servicio que se le brinda al adulto mayor es de una calidad muy deficiente actualmente o presenta muchas deficiencias. Una de las instituciones tutelares que brinda servicio a este sector del adulto mayor es el. Programa Integral Nacional para el. Bienestar Familiar – INABIF. En esta institución se puede apreciar que aun existiendo servicios como programas nutricionales y de salud, estos no necesariamente se presentan, encuentran o se articulan entre sí a fin de prestar atención especializada a las necesidades de las Personas Adultas Mayores. Si bien es cierto las prioridades de las Personas Adultas Mayores son conocidas y necesitan servicios especializados, dichos son entendidos como: “asistencia terapéutica, rehabilitación, promoción de salud, educación, prevención y orientación social, psicológica y legal”. Es decir, servicios que vayan más allá de una atención primaria, lo que significa garantizar la reintegración social del adulto mayor con niveles de autonomía e independencia aceptable, desde un enfoque de derechos. Consideramos que para optimizar o mejorar estos servicios a las. 3. En http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1095/libro.pdf.

(13) 4 Personas Adultas Mayores es necesario contar y conocer herramientas administrativas como el planeamiento estratégico, que es lo que proponemos utilizar para mejorar esta gestión institucional.. 1.2. Justificación La presente investigación se justifica porque busca entender, en forma técnica y metodológica, los factores existentes que impiden una correcta y eficiente gestión a nivel de resultados y atención al adulto mayor en el INABIF. Para ello consideramos que es necesario tener conocimiento de las herramientas e instrumentos propios del planeamiento estratégico por parte de los directores, funcionarios y/o trabajadores que conducen o manejan los recursos diversos de esta importante institución (INABIF) a fin de beneficiar a los adultos mayores como parte de su población objetivo.. 1.3. Importancia La investigación, una vez concluida, dará importantes aportes para una eficiente utilización de los escasos recursos de en las diferentes dependencias del INABIF, buscando que superar factores del entorno, estar más globalizada y ser más competitiva.. 1.4. Limitaciones No existieron limitaciones para el desarrollo del proyecto.. 1.5. Formulación del problema de investigación Problema general ¿De qué manera una adecuada formulación del planeamiento estratégico permitirá optimizar la calidad de la atención de los adultos mayores en el Programa Integral Nacional para el Bienestar Familiar – INABIF, Lima 2014? Problemas específicos a) ¿En qué forma la formulación de un plan estratégico institucional contribuirá con mejorar la calidad de la atención de los adultos mayores en el Programa Integral Nacional para el Bienestar Familiar.

(14) 5 – INABIF, Lima 2014? b) ¿De qué modo la formulación de estrategias institucionales influye en la calidad de la atención de los adultos mayores en el Programa Integral Nacional para el Bienestar Familiar – INABIF, Lima 2014? c) ¿De qué manera la gestión estratégica incide en la calidad de la atención de los adultos mayores en el Programa Integral Nacional para el Bienestar Familiar – INABIF, Lima 2014?. 1.6. Formulación del objetivo Objetivo general Determinar si con una adecuada formulación del planeamiento estratégico es posible optimizar la calidad de la atención de los adultos mayores en el Programa Integral Nacional para el Bienestar Familiar – INABIF, Lima 2014. Objetivo específicos a) Establecer si la formulación de un plan estratégico institucional contribuye con mejorar la calidad de la atención de los adultos mayores en el Programa Integral Nacional para el Bienestar Familiar – INABIF, Lima 2014. b) Determinar si la formulación de estrategias institucionales influye en la calidad de la atención de los adultos mayores en el Programa Integral Nacional para el Bienestar Familiar – INABIF, Lima 2014. c) Analizar si la gestión estratégica incide en la calidad de la atención de los adultos mayores en el Programa Integral Nacional para el Bienestar Familiar – INABIF, Lima 2014.. 1.7. Formulación de hipótesis Hipótesis general Una adecuada formulación del planeamiento estratégico optimiza significativamente la calidad de la atención de los adultos mayores en el Programa Integral Nacional para el Bienestar Familiar – INABIF, Lima 2014. Sub-hipótesis a) La formulación de un plan estratégico institucional contribuye con.

(15) 6 mejora significativamente la calidad de la atención de los adultos mayores en el Programa Integral Nacional para el Bienestar Familiar – INABIF, Lima 2014. b) La formulación de estrategias institucionales influye significativamente en la calidad de la atención de los adultos mayores en el Programa Integral Nacional para el Bienestar Familiar – INABIF, Lima 2014. c) La gestión estratégica incide significativamente en la calidad de la atención de los adultos mayores en el Programa para el Bienestar Familiar – INABIF, Lima 2014.. 1.8. Variables . Variable independiente  Planeamiento estratégico. . Variable dependiente  Calidad de atención de adultos mayores. Integral Nacional.

(16) 7. 1.9. Operacionalización de Variables Variable. Dimensión. Formulación. V.I. Planeamiento estratégico. Estrategias. Gestión. V.D..  mejorar. Calidad de atención de  influencia adultos mayores. Escala de medición. Indicador Cohesión. Intervalo. Expresividad. Intervalo. Conflicto. Intervalo. Autonomía. Intervalo. Actuación. Intervalo. Intelectual Cultural. Intervalo. Social recreativo. Intervalo. Moralidad religiosidad. Intervalo. Organización. Intervalo. Control. Intervalo. Si mismo Intervalo general Social – pares Hogar padres Escuela. –. Intervalo Intervalo Intervalo.

(17) 8. CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes Para efectos de nuestra investigación se han encontrado los siguientes antecedentes:. Cock, P., Guillén, M., Ortiz, J. y Trujillo, F. (2004) en su investigación “Planeamiento estratégico del sector textil exportador del Perú”, indican que el sector textil exportador del Perú constituye una de las industrias más importantes del País por su enorme repercusión en la economía, gracias a su buen desempeño en los últimos años. Este proviene especialmente de la elevada calidad de la materia prima, el algodón, que constituye en promedio el 60% de los costos totales de la industria y que representa, asimismo, una de las principales ventajas competitivas del sector. En este estudio la idea a investigar fue: Identificar y evaluar las estrategias del sector textil exportador del Perú que permitan mantener y mejorar sustancialmente sus ventajas competitivas. Asimismo, en este estudio se llegaron a las siguientes conclusiones: 1. La industria textil peruana es uno de los sectores manufactureros de gran importancia para el desarrollo de la economía del país, por sus características y su potencial se ha constituido en una industria altamente integrada, generadora de empleo y que utiliza en gran medida recursos naturales del país. 2. La industria textil peruana presenta un alto nivel de integración, desde el desmote del algodón hasta la confección, factor altamente apreciado por los clientes en los mercados internacionales debido a que ofrece un mayor nivel de confianza en la calidad del producto y sus plazos de entrega. Las empresas grandes dedicadas a la confección de prendas de vestir, corresponden a menos del 1% del.

(18) 9 total de empresas en el sector y responsables del 94% de las exportaciones totales. 3. Los empresarios textiles peruanos cuentan con un amplio conocimiento de cada una de las etapas productivas del sector, situación que les permite responder de manera rápida y adecuada a las exigencias de sus clientes 4.. Como se pude notar en esta investigación se concluye que el sector textil es muy importante para el dinamismo y desarrollo económico del país, se dice también que tiene este sector un alto grado de integración, con buena clientela, pero que aún le faltan conocimientos por aplicar en sus organizaciones para consolidarse.. Alonzo, Chávarri y Rodríguez (2011, p.12) presentaron en el Centro de Negocios de la PUCP el estudio titulado “Planeamiento Estratégico para el Sector Floricultor del Perú”, los objetivos propuestos fueron proponer un plan estratégico que permita aumentar el nivel de ventas de 12 a 200 millones de dólares anuales en exportaciones al año 2023 y como segundo objetivo se propuso que el sector floricultor al año 2023 sea reconocido, entre los principales exportadores mundiales de waxflower, incrementando las ventas de US$/. 6 millones a US$/.100 millones.. Concluyen que Perú es un país con condiciones geográficas y climáticas favorables para el desarrollo del sector floricultor, cuenta con las fortalezas necesarias no solo para ofrecer al mercado internacional variedades tradicionales de igual o mejor calidad que los líderes de la industria, sino también variedades no tradicionales, como las flores exóticas, flores de desierto, flores de acompañamiento, entre una diversidad de flores que le permite tener una ventaja frente a los demás competidores. Asimismo, concluye que la falta de visión y planeamiento estratégico no permite el desarrollo de este sector a nivel nacional ni Cock, P., Guillén, M., Ortiz, J. y Trujillo, F. (2004) “Planeamiento estratégico del sector textil exportador del Perú” 4.

(19) 10 internacional5.. Aura Quiñones Li, Iracuna Lozano, Mariano Cucho, Pilar Tello Rozas, Rodolfo Acuña (2011). “Perú: Metodología para el diseño de una Planificación. Estratégica. interrelacionada. con. la. Administración. Presupuestaria en las Entidades del Sector Público. Caso “RENIEC”. En esta investigación se llegaron a las siguientes Conclusiones: 1.-. En la actualidad, en el Perú no se cuenta con una metodología que integre el planeamiento estratégico con herramientas de corto plazo como son los planes operativos, el presupuesto institucional y el plan de Adquisiciones y Contrataciones.. 2.-. Por tal, motivo se ha creído necesario desarrollar una metodología alternativa que, sobre la base de los cursos dictados en el “Master a distancia de Gerencia Pública para Directivo. Iberoamericanos”,. integre. las. herramientas. de. planificación de mediano y largo plazo (Plan Estratégico) con las herramientas de planificación y administración de recursos de corto plazo (Plan Operativo, presupuesto y cuadro de necesidades). 3.-. Para el efecto, se han utilizado diversos instrumentos clásicos de la planificación, como el FODA y modernos, como es el caso del tablero de control, así como se ha adecuado la utilización de herramientas del desarrollo de proyectos como son el análisis de involucrados, los árboles de problemas y el Marco Lógico, tomándose algunas libertades en su desarrollo debido a la adecuación que debe presentar, en especial el marco lógico, con la Estructura Funcional Programática , que es la estructura de categorías y conceptos. Presupuestales en el marco de la cual se programan los Presupuestos de las Entidades Públicas en el Perú.. 4.-. Asimismo, se ha desarrollado, en el marco de la metodología, un formato que permite realizar el presupuesto por tareas,. 5. Alonzo, Chávarri y Rodríguez (2011). Planeamiento Estratégico para el Sector Floricultor del Perú. Lima: Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Católica del Perú..

(20) 11 enlazándolo directamente con el Presupuesto institucional, a través de la categoría presupuestal actividades. 5.-. Además, se ha diseñado un sistema de información que permita la formulación, seguimiento y evaluación del Plan Operativo Institucional a través del cumplimiento de metas físicas y, por medio de la adecuación de la definición de promedios ponderados, del cumplimiento de los objetivos institucionales (específicos, parciales y general) hasta llegar a calcular el cumplimiento de la misión institucional.. 6.-. Por último, se han establecido indicadores de gestión, para medir los principales procesos de las Gerencias de Operaciones y Procesos, los órganos de línea de la institución que se relacionan directamente con la misión institucional a través de la captura de trámites, procesamiento e impresión de los DNI y la entrega de los mismos.. 7.-. En conjunto se pretende dotar de herramientas que permitan mejorar la gestión de la institución y que puedan dar coherencia al planeamiento estratégico de largo y mediano plazo, con los instrumentos de corto plazo, enlazándolos e integrándolos a través de una alternativa de desarrollo en el marco de la normatividad del sector público peruano para las acciones de planeamiento y programación presupuestal 6.. En Chorrillos, Lima, Díaz (2010), optó el título profesional de Licenciado en comunicación social en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, con su investigación “Desarrollo de la imagen institucional del colegio Santa María de Matellini de Chorrillos a través de la planificación estratégica” (Lima – Perú), con el objetivo de poder determinar la calidad de la comunicación y cultura organizacional. Realizó un estudio exploratorio en una muestra conformada por los profesores, padres de familia y alumnos del centro educativo. Los resultados obtenidos. 6. Aura Quiñones Li, Iracuna Lozano, Mariano Cucho, Pilar Tello Rozas, Rodolfo Acuña (2011). “Perú: Metodología para el diseño de una Planificación Estratégica interrelacionada con la Administración Presupuestaria en las Entidades del Sector Público. Caso “RENIEC”.

(21) 12 permitieron conocer que la comunicación está orientada por el desconocimiento de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas organizacionales, sin una planificación estratégica que articule una propuesta de centro con su entorno inmediato, en la búsqueda de una imagen institucional de éxito 7. 2.2. Bases teóricas. 2.2.1. Planeamiento estratégico Planear es anticiparse al futuro, es saber ver para actuar adecuadamente. Planifica quien comprende el proceso que lo envuelve, puede situarse por encima de lo secundario y logra identificar lo sustancial de lo que le rodea o preocupa. Quien logra ver de manera eficiente lo que debe hacer al momento de planificar es y será un buen gerente, por que sabrá dirigir armonizando las voluntades e intenciones de un grupo humano polifacético, pero al cual ha logrado que tenga un anhelo común. Esa será una empresa con buen futuro.. Drucker (1972:9) menciona que, "El planeamiento, más que organización y análisis de la información es un proceso de decisión-acción". El propósito afirmativo de que el planeamiento consiste en elevar el nivel de éxito organizacional. Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificación es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de la organización, la dirección y el control. Por otro lado, se puede considerar a la planificación como el tronco fundamental de un árbol imponente, del que crecen las ramas de la organización, la dirección y el control. Sin embargo, el propósito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la organización. Implica tomar en cuenta la naturaleza Díaz, Y. (2010). Tesis: Desarrollo de la imagen institucional del colegio Santa María de Matellini de Chorrillos a través de la planificación Estratégica. Universidad Nacional Mayor de San Marcos - Lima – Perú. 7.

(22) 13 del ámbito futuro en el cual deberán ejecutarse las acciones planificadas.. Definición de Planeamiento Estratégico Sobre el tema a tratar, hemos tomado conocimiento de las definiciones y teorías que tienen diferentes autores expertos en la materia, quienes hacen los planteamientos siguientes: James Stoner, sobre el Planeamiento Estratégico nos dice: “Son planes diseñados para alcanzar las metas generales de la Organización”.8. Croff Rusell, nos expresa que, el Planeamiento Estratégico se basa en las decisiones de la administración con respecto a los objetivos de la compañía, estructura organizacional, políticas de crecimiento, especialización dentro de los mercados y demás factores que afectan su estructura básica. 9. Robert N. Anthony, plantea sobre el Planeamiento Estratégico, que es el proceso de decisión acerca de los objetivos de la organización, de cambios en esos objetivos, de recursos empleados para lograrlos y de las políticas que han de regir la adquisición, el uso y la distribución de tales recursos. 10. El autor Chiavenato, Adalberto en relación al Planeamiento Estratégico plantea que, envuelve a la organización como una totalidad. Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales. Es orientada a largo plazo. Es decidida por la alta administración de la organización.11. 8 9 10. 11. Administración, James Stoner Glosario g-8 Prentice Hall Hispanoamericana, 2000. Pág. 287 Croff, Rusell El Arte de resolver problemas Editorial Limusa México 2001. Pág. 215 Robert N. Anthony, Sistemas de Planeamiento y Control Editorial El Ateneo, segunda reimpresión, 1994. Pág.318 Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración .1998 Editorial Latinoamericana SA, Colombia. Pág. 417.

(23) 14. Los conceptos y teorías expuestos, nos servirán de base fundamental para el desarrollo de nuestra tesis. López, Lópéz José Isauro manifiesta que, “Planeación Estratégica es aquella que considera un Plan proyectado, relativamente a largo plazo, es decir, de efectos duraderos y difícilmente irreversibles”12.. En el Diccionario Contable, Financiero y Bursátil encontramos la siguiente definición sobre Gestión Financiera: “Es buscar la combinación óptima de las tres clases de decisiones que toma el gerente financiero, presente en toda empresa: decisiones en materia. de. inversión,. de. financiamiento. y de. pago. de. dividendos”13. Según Karold Koontz y Heinz Werich: “La planeación y el control guardan una relación estrecha. Sin planes, el control no es eficaz. En México, el Grupo Modelo, más conocido por su cerveza Corona, tiene una presencia mundial. El inicio de su crecimiento obedeció a alianzas estratégicas, seguidas por una estrategia de integración. Para controlar su empresa mundial, el Grupo Modelo mide su éxito comparándolo con sus competidores. Otro factor crucial para el éxito es el énfasis en la calidad de los productos, la cual se mide de acuerdo con las expectativas de los clientes. Además, las plantas de la empresa se integraron a las normas de certificación ISO 9000. Unos controles financieros atentos ayudaron a la compañía a enfrentar las crisis del peso mexicano así como el deterioro económico de Sudamérica”14.. 12. 13 14. Lopez Lopez, José Isauro. Diccionario Contable, Administrativo Fiscal. 3er Edición. Pág. 257 Diccionario Contable, Financiero, Bursátil y de áreas a fines. Pág. 235 Harold Koontz, Heinz Wehrich. (2004). Administración: Una perspectiva global". Séptima Edición. México. D.F. Pág. 654.

(24) 15 Para Cornejo (1990) la Planificación Estratégica consiste en lo siguiente: “Tenemos que aprender con humildad nuevas teorías y herramientas que nos aseguren ser competitivos, por otro lado tenemos que desprender modelos que en el pasado fueron efectivos pero que hoy ya no funcionan; y sobre todo proponer y desarrollar una nueva filosofía que nos permita rebasar nuestras limitaciones y nos lance a la conquista de nuevos horizontes haciendo surgir nuestro potencial, optimismo y desafío al futuro”. (Cornejo, 1990). La competencia existió mucho antes que la estrategia, nació con la vida misma. Los primeros organismos celulares requerían ciertos recursos para mantenerse vivos. Pero a medida que la vida evolucionó, la vida unicelular se convirtió en recurso alimenticio para seres más complejos.. Para que la estrategia sea posible es necesario poder imaginarse y evaluar las posibles consecuencias de los cursos opcionales de acción, pero la imaginación y el poder de razonamiento no bastan, también debe existir el conocimiento de la competencia y los últimos efectos que caracterizan a las acciones estratégicas. “La Planificación. estratégica es el conjunto de actividades. formales encaminado a producir una formulación estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo, como veremos, van desde una reunión anual para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. En definitiva son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que “fuerzan” el desarrollo de un plan estratégico en la empresa. La Planificación estratégica aporta una metodología al proceso del diseño estratégico, puesto que establece una serie de pasos… La Planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo, implica necesariamente un proceso.

(25) 16 interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización…” (Cornejo, 1990: 186-187) El hombre ha demostrado preocupaciones en conocer por anticipado aquello a que deberá enfrentarse en los días por venir. Como si de esa manera pudiera esquivar su destino en el caso de malos augurios o cuando. son. buenas. Desafortunadamente. promesas. los. adivinos. disfrutarlas no. por. siempre. han. adelantado. acertado,. traduciéndose en desilusión de vaticinios incumplidos.. Planear quizá también responde a esta lógica inquietud de los hombres de conocer su futuro aunque su enfoque es más que esperar lo que va ocurrir, lo que se busca no es sólo el diseño de escenarios sino busca la forma y saca mayor provecho. Considero que se trata de planear el futuro en vez de predecirlo. “Planear es sin duda una de las actividades características en el mundo contemporáneo, la cual se vuelve más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenómenos económicos, políticos, sociales y tecnológicos. En ocasiones éstos parecen descifrar el enigma de la Planificación, no tanto para conocer hacia dónde vamos, sino más bien para saber dónde estamos. Por ello es que las técnicas de Planificación, que otrora tuvieron un alto componente cuantitativo, hoy tienden a centrarse en el análisis de elementos cualitativos”. (Acle; 1989:44-45). Los conceptos y teorías expuestos, nos han servido de base fundamental para el desarrollo de nuestra tesis.. Planeamiento Estratégico como herramienta de gestión financiera. Con la finalidad de realizar el análisis y estudio de nuestra variable independiente, hemos tomado diversos conocimientos a través de los autores que mencionamos a continuación..

(26) 17. Robbins Stephen dice: “El Planeamiento estratégico consiste, en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y de recursos necesarias para su realización”.. La Planeación incluye seleccionar misiones, objetivos y las acciones para alcanzarlos, requiere tomar decisiones: es decir, seleccionar entre diversos cursos de acción futuras. Así la planeación provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados, permite salvar la brecha que nos separa del sitio a donde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de lo contrario no hubieran sucedido. “Si no se planea, se deja que las sucesos ocurran por casualidad”.15. De acuerdo a lo anterior, la Planeación es una forma concreta de la toma de decisiones, relacionado con el futuro específico que los gerentes quieren para sus organizaciones.. Es decir, la Planificación no es un sólo hecho, con un principio y un final claro. Es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y se adapta a ellos. “Planificación es el proceso para establecer metas y un curso de acción adecuado para alcanzarlos”. Al respecto, Chiavenato expone: “En las organizaciones, la planeación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. “Sin planes, los gerentes no pueden saber cómo organizar a su personal ni sus recursos, quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de lo que deben organizar”16.. 15. 16. Robbins, Stephen Coulter, Mary. “Administración” Prentice Hall Hispanoamericana S.A. México, 1996 pág. 211 Chiavenato, Idalberto Introducción a la Teoría General de la Administración 3° Edición, Editorial Mc Grawhill, 1990 pág. 228.

(27) 18. En consecuencia, creemos que sin ningún plan, los gerentes y sus seguidores, no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas, ni saber cuándo y cómo se desvían del camino, desde este punto de vista, con mucha frecuencia, los planes deficientes afectan el futuro de toda la organización.. Stoner, James. plantea las definiciones que presentamos a. continuación:. Principio de la precisión. Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino, con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas.. Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no puede considerarse como tal, por el contrario, podría calificarse como un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficientes. Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuanto mejor fijemos los planes, será menor ese tiempo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la improvisación. Los planes constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.. Principio de la flexibilidad Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior, pero no lo es. Inflexible, “significa lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial”17. Por lo tanto, todo plan preciso debe prever en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir. 17. Stoner, James; Wandel Charles “Gerencia de Clase Mundial” Escuela de Negocios para Graduados. Universidad de Fordham – New York. USA, 1994 pág. 316.

(28) 19 . Ya sea fijando máximos y mínimos, con una tendencia central entre ellos, como lo más normal.. . Ya proveyendo de antemano caminos de substitución, para las circunstancias especiales que se presenten.. . Ya estableciendo sistema para su rápida revisión.. El principio de la unidad Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para cada función: y todos los que se aplican en la empresa deben estar de tal modo coordinados e integrados, que en realidad puede decirse que existe un sólo plan general. Es evidente que mientras haya planes diferentes para cada función, habrá contradicciones, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en cada uno de los departamentos básicos: Producción, Ventas, Finanzas, Contabilidad, Personal etc., deben coordinarse de tal forma que en un mismo plan puedan encontrase todas las normas de acción aplicables. De ahí la conveniencia y necesidad que todos cooperen en su formulación. Al hablar de la dirección, repetiremos este principio, exclusivamente para distinguirlo de la unidad de mando.. Respecto al diagnóstico situacional y análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas): Druker, Peter plantea “La palabra diagnóstico es de origen griego que significa el arte de conocer, consiste en analizar la situación anterior y actual mediante la aplicación de la investigación científica”.18. Por lo que entendemos que la empresa al realizar su diagnóstico, podrá conocer los puntos fuertes y débiles que influirán en la determinación de objetivos, estrategias, políticas y programas de acción.. 18. Drucker, Peter, “Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI”. Editorial Norma S.A. Bogotá – Colombia, 1999. Pág. 137.

(29) 20. El diagnóstico de la empresa debe ser desarrollado por la alta gerencia, contando con la colaboración de los gerentes que conforman el órgano de línea.. A continuación, presentamos un resumen. de diversos autores en. relación a nuestra variable independiente:. Objetivos de diagnóstico situacional (empresarial) a.. Conocer en forma precisa las causas de los problemas u obstáculos que impiden el logro de los objetivos. b.. Determinar internamente las fortalezas y las debilidades que tiene la organización en las diferentes áreas gerenciales.. c.. Determinar externamente los riesgos o. amenazas. y las. oportunidades de crecimiento empresarial. d.. Desarrollar las alternativas de solución de las causas detectadas que impiden el logro de los objetivos.. Premisas básicas del planeamiento estratégico de los Negocios a.. Definir el tipo de empresa, el tamaño, actividad, situación actual y nivel de complejidad. b.. Se debe llegar a definiciones concretas. c.. Se debe implementar y medir su desarrollo. d.. No es un presupuesto. e.. Se debe revisar cada uno. Análisis del diagnóstico a.. Análisis de Sector. b.. Análisis de la Competencia. c.. Análisis interno.

(30) 21 Cuadro 01 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO. ANÁLISIS SECTOR. ANÁLISIS COMPETENCIA. CONCLUSIONES entorno. ANÁLISIS INTERNO. CONCLUSIONES CONCLUSIONES capacidades competitivas. CONCEPCIÓN ESTRATÉGICA. 0. DEFINICIÓN CORPORATIVA premisas. DEFINICIÓN DE NEGOCIO estratégicas. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN. DEFINICIÓN DE UNIDAD DE SOPORTE eficiencia.

(31) 22 Análisis del Sector El análisis de los textos se puede realizar a través del modelo del Diamante presentado por Michael Porter: Cuadro 02. A. MODELO DEL DIAMANTE ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LA EMPRESA CONDICIONES DE DEMANDA. CONDICIONES DE FACTOR. SECTORES RELACIONADOS Y DE APOYO. Cuadro 03. FACTORES CRUCIALES EN LA COMPETENCIA DE UNA INDUSTRIA. ENTRADAS POTENCIALES AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES. PODER NEGOCIADOR DE SUMINISTROS. INDUSTRIA. SUMINISTRADORES. RIVALIDAD ENTRA LAS EMPRESAS EXISTENTES AMENAZA DE PRODUCTOS / SERVICIOS SUSTITUTOS. SUSTITUTOS. COMPRADORES. PODER NEGOCIADOR DE CLIENTES.

(32) 23 Entrada y soluciones potenciales. Se debe analizar lo siguiente:. Barrera de entrada a.. Producción o economía de escala. b.. Acceso a la tecnología. c.. La curva de aprendizaje (ingresos y años). d.. Referencia en marcas del mercado. e.. Acceso a los análisis de distribución (minoristas, mayoristas y distribuidores, etc.). f.. Necesidades de la empresa en la distribución. g.. Políticas reguladas por el gobierno. h.. Política de aranceles. i.. Acceso directo a proveedores.. Barrera de salida a.. Nivel de utilización de los activos fijos (valor contable). b.. Nivel de costos fijos y variables de salida. c.. Nivel. de. asociación. e. integración. con. otros. organizaciones del sector. d.. Nivel de imagen de la organización o grupo económico..

(33) 24 Suministradores. PODER DE NEGOCIACIÓN DE FABRICANTES. a). Oferta mayor a demanda. b). Alto volumen de compras. c). Amenaza de integración del fabricante. d). Posibilidad de importar. e). Productos sustitutos disponibles. f). Facilidad de cambiar de proveedor.. a) Demanda igual o mayor a oferta b) Bajo volumen de compras del fabricante PODER DE NEGOCIACIÓN DE FABRICANTES. c) Dificultad de integración del fabricante d) Escala/nula posibilidad de productos sustitutos e) Dificultad de cambiar de proveedor f). Imposibilidad de importar. Industria / rivalidad entre empresas existentes. FACTORES A EVALUAR. a) Tasa de crecimiento organizacional b) Nivel de fragmentación de competencia / tiro de competencia. c) Nivel de fragmentación de clientes. d) Nivel de fragmentación de proveedores e) Facilidad de integración hacia delante y/o atrás. f) Niveles de utilización de las capacidades instaladas. g) Nivel de valuación de la tecnología utilizada. h) Rentabilidad y productividad i) Otros (Imagen, costos, calidad, precio, etc.).. Compradores. PODER DE NEGOCIACIÓN DE FABRICANTES. a). Oferta mayor a demanda. b). Alto volumen de compras. c). Amenaza de integración del fabricante. d). Posibilidad de importar. e). Productos sustitutos disponible. f). Facilidad de cambiar de proveedor..

(34) 25 a) Demanda igual o mayor a oferta b) Bajo volumen de compras PODER DE NEGOCIACIÓN DEL CLIENTE. c) Dificultad de integración del comprador d) Escala/nula posibilidad de disponibilidad de productos e) Dificultad de cambiar de proveedor f) Imposibilidad de importar.. Sustitutos a) Nivel de oferta del producto primario b) Diferencia de precios NIVEL DE SUSTITUCIÓN DE RECURSOS. c) Nivel de similitud con el producto primario d) El grado de impacto del bien sustituto en el conjunto del bien final e) Vida útil del producto sustituto f) Garantía del producto sustituto.. Cuadro 04: Efectos y cambios del sector (describir c/u). ANÁLISIS a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l. m.. Tecnología El hábito del comprador El modo de comercialización Crecimiento del mercado Presencia de nuevos competidores Fusiones de empresas Modo de comprar y vender Regulaciones del Estado Variaciones de demanda Variación de la oferta El efecto de la globalización Conclusiones Recomendaciones. RIESGOS/ AMENAZAS. PRODUCTIVIDADES.

(35) 26 Análisis de la competencia Las organizaciones deben evaluar la importancia de conocer en detalle al competidor, sus estrategias, su capacidad, sus fortalezas y debilidades actuales, así como sus proyecciones y movimientos.. Cuadro 05: Describir para cada unidad de negocio, las siguientes variables: Competidores Concepto. Empresa 1. a). Productos /Líneas. b). Nivel de participación del mercado. c). Sector económico. d). Capacidad de negociación del proveedor. e). Capacidad de negociación con los clientes. f). Sistema de producción. g). Principales clientes. h). Estructura de costos. i). Estrategias de producto. j). Estrategias de precios. k). Situación financiera. l). Fortalezas. m) Debilidades n). Otros. EVALUACIÓN FINAL. 2. N.

(36) 27 Cuadro 06: Factores críticos de la competencia DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS. CONCEPTOS. EMPRESARIO. C1. C2. Tecnología Fabricación Distribución Marketing Experiencia Organización Imagen Costos Ubicación Trabajadores Acceso al capital Patentes Dirección Control Evaluación final. Cuadro 07: Análisis Interno Se debe analizar por cada unidad de negocios lo siguiente: Análisis Funcional Potencial humano Producción Logística Finanzas Marketing Investigación y desarrollo Ventas Conclusiones Recomendaciones. Fortalezas. Debilidades. CN.

(37) 28 Cuadro 08: La unidad de negocio Para cada producto se debe analizar lo siguiente: (Descripción y análisis) CONCEPTO. PRESENTE. FUTURO. a) Producto b) Nivel de satisfacción c) Clientes d) Ámbito del mercado e) Capacidad competitiva f) Estrategias x producción g) Indicadores de desempeño h) Estrategias competitivas i) Otros Conclusiones Recomendaciones. Cuadro 09: Cuentas de resultados Comprador dos años correlativos U.N.1. U.N.2. U.N.3. U.N.4. PARTIDAS Ventas Costo de ventas Utilidad bruta Gastos operativos Gastos de administración Gastos de ventas Utilidad operativa Otros Ingresos/Gastos Impuestos UTILIDAD NETA. En cuanto a la matriz Foda, Druker Peter manifiesta que, “el análisis. FODA. (Fortalezas,. Oportunidades,. Debilidades,.

(38) 29 Amenazas) es una herramienta que ayuda a conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso y en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formuladas.. El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. (en. inglés. SWOT:. Strenghts,. Weaknesses,. Oportunities, Threats). De estas cuatro variables, tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas. “Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por las que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente”19. Por lo tanto, podemos decir en relación a las Oportunidades, que son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.. 19. Drucker, Peter, “Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI”. Editorial Norma S.A. Bogotá – Colombia, 1999. Pág. 139.

(39) 30 Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.. Análisis FODA El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administración. Sus partes fundamentales son las siguientes:. Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en información, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA). Se estima que cualquier persona puede hacer un análisis FODA; esto en razón que cada persona tiene la capacidad de distinguir en un sistema: 1.. Lo relevante de lo irrelevante. 2.. Lo externo de lo interno. 3.. Lo bueno de lo malo. Parece fácil, ¿verdad? “Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa, siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa?” Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:.

(40) 31 La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico. Es sentido común que en todos los órdenes de la vida, es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis, disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa). Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baños de una petroquímica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto, pero es increíble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusión, una decisión o donde sea.. Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Economía"... pero a un ejército en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de lo que está hablando).. Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo): Positivas. Negativas. Exterior. Oportunidades. Amenazas. Interior. Fortalezas. Debilidades. Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la intersección de "bueno" y.

(41) 32 "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente.. Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece. Es fácil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudería, será una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petróleo) o un proveedor exclusivo están físicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es el ambiente (externo).. Sólo. nos. queda. la. dimensión. positivo/negativo,. que. aparentemente no debería ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está lleno de maniobras, engaños, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque, de ser así, tenían muchas fortalezas en ese lugar. Pero el día “D” fue en Normandía y por eso hoy el mundo es lo que es, las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro, también en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependíamos de él, porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se hacen las cosas"..

(42) 33 La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al público. Las posibilidades son muchas.. Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la organización mediante el Análisis FODA.. En cuanto a la visión, misión y objetivos empresariales, Hammer, Michel dice: “Definimos a la visión como aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a futuro. Es por ello que es el sueño más preciado a largo plazo. La visión de la organización a futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de interés el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de alta dirección, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de dirección, conducción y ejecución hacia su logro permanente. Es concebida por el grupo de accionistas y la alta dirección del negocio. Sin embargo, es menester señalar que estos dueños y directivos nutren sus mentes con ideas y opiniones de otros grupos de colaboradores a nivel gerencial y operativo”.20. 20. Hammer, Michael “Reingeniería “Champy, James Editorial Norma S.A. Bogotá – Colombia, 1994..

(43) 34 Entonces para poder definir la visión, debemos establecer a futuro lo que se pretende alcanzar en el desarrollo de la organización, identificar los aspectos estratégicos en los cuales se debe de concentrar la atención para alcanzar el objetivo a futuro y la evaluación de la correctividad del camino recorrido, asimismo de la reconsideración de los objetivos. Hammer Michael plantea que “después de apreciar el relato, comprendemos por fin que Visión Compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. "Una visión compartida es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder, un sentimiento de identificación y compromiso".21. Lógicamente, en sus inicios puede estar inspirada en una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona, cesa de ser una mera imagen y se convierte en algo palpable.. La gente comienza a verla como si existiera. Es por ello que una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente.. La visión es verdaderamente compartida cuando tú, yo y todos nosotros tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no sólo que la tenga cada uno de nosotros. Dicho de otra manera, si logramos que nuestra visión personal se convierta en la visión de todos los demás integrantes de la organización y éstos no sólo aceptar como tal, sino que además se identifiquen con esa visión y la hacen suya, entonces es verdaderamente compartida. Cuando la gente comparte una visión, está conectada y vinculada. 21. Ibíd..

(44) 35 por una aspiración común que los lleva a lograr mejores resultados que los esperados.. En el término más simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta: "¿Qué deseamos crear?" “Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en la cabeza y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de una organización. Crean una sensación de vínculo común que impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares que se realizan por el personal de la organización”.. El autor Hermida Jorge define el término visión de la siguiente manera, en la actualidad "visión" es un concepto familiar en el liderazgo empresarial. Pero un examen atento reveló que la mayoría de las "visiones" son de una persona (o un grupo de personas) y se imponen sobre la organización. Estas visiones a lo sumo exigen acatamiento, más no compromiso. “Entonces decimos que una visión compartida logra despertar el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente”22.. Como sabemos, las visiones personales extraen su vigor del profundo interés de un individuo. Y es por ello, que las visiones compartidas derivan su fuerza de un interés común. Entonces concluimos de que una de las razones por las cuales la gente procura construir visiones compartidas, es por el deseo de sentirse conectadas a tareas importantes, de poder satisfacer la necesidad de relacionarse con otras personas, de compartir experiencias distintas y de esta manera puedan concretar los objetivos más deseados. 22. Hermida, Jorge “Administración y Estrategia – Casos” Ediciones Machi Buenos Aires – Argentina 1989. Pág. 119..

(45) 36 Por ejemplo en una corporación, una visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Dicho de otra manera, ya no es la compañía "de ellos" sino la "nuestra". Una visión compartida es el primer paso para lograr que gente que profesaba mutua desconfianza entre ellos, comience a trabajar en conjunto y se logre crear una identidad común. El propósito, la visión y los valores compartidos de una organización establecen el lazo común más básico.. Las visiones compartidas apelan tan naturalmente al coraje que la gente ni siquiera repara en la dimensión de ese mismo coraje.. Coraje consiste simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar una visión que estaba emergiendo desde hacía años, por ejemplo entre los líderes del programa espacial de los Estados Unidos: su visión compartida era poner un hombre en la Luna al final de la década. Esto inspiro un sinfín de actos de valentía para poder concretar esa visión compartida. Peter Thomas define a la misión o propósito como la “razón de ser de la empresa, considerando sobre todo lo atractivo del negocio.. En la misión de la empresa investigada se hace un análisis del macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y probable, para que sea posible ver con mayor énfasis la condición y razón de ser de la empresa en dicho mercado. . Dimensión del negocio (Cuánto vale en unidades y en dinero en el mercado).. . Tendencia del negocio.. . Dimensión del negocio por línea del producto.. . Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional.. . Segmentación interna del negocio..

(46) 37 . Barreras de entrada.. . Barreras de salida.. . Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores.. . Estructura de la oferta, mediante promociones del producto.. . Motivos de la compra que tiene el cliente en comparación con las demás industrias. . Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa. . A quien se dirige la empresa, con que tecnología”. 23. Hemos tomado debida nota de lo que nos plantea Peters Thomas, sobre los objetivos estratégicos por áreas funcionales o divisiones, al señalar que toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.. A continuación, mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivo. 1º.. La palabra objetivo proviene de Ob.-Jartum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones.". 2º.. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un período determinado.. 3º.. Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación.. 4º.. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o específicos.. 23. Peters, Thomas. Waterman, Robert. “En busca de la Excelencia” Editorial Norma S.A. Bogotá – Colombia, 1984. Pág. 201..

(47) 38 5º.. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos deseados. Una compañía u otra empresa. es. un. sistema.. Si. las. metas. no. están. interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función, pero que pueden ser dañinos para la compañía como un todo. 6º.. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija.. 7º.. Los. objetivos. son. una. obligación. que. se. impone. una. empresa porque es necesaria, esencial para su. existencia.. 2.2.2 Calidad de atención En los últimos años, hay abundante literatura sobre el tema de calidad que podría entenderse como un concepto nuevo. Pero desde los orígenes del ser humano, siempre ha tratado de corregir y mejorar todas sus actividades que lleva acabo. La superación del hombre y el lograr su satisfacción, esto lo conduce a otro comportamiento para evitar los errores y perfeccionar lo que se podría dar previamente como bueno. Luego la calidad estaba asociada a organizaciones empresariales y ha evolucionado en las últimas décadas. Al no contemplar la calidad del servicio en las instituciones de salud, solo se trataría de atender más pacientes, sería lo mejor, para satisfacer la demanda. Actualmente la calidad es considerada como el. grado de perdida para. la sociedad, lo que se supone los. consultorios externos tendrían que buscar el incremento. de la. producción con un costo mínimo para la sociedad y conseguir la satisfacción por el trabajo bien hecho y lograr la satisfacción interna y satisfacción exterior y lograr una alta competitividad en el mercado donde la calidad se considera un derecho..

(48) 39 Cualquier profesión exige constantemente mantener interpersonales; es en este contacto. relaciones. que a veces se dejan de lado. factores tan importantes para la profesión como lo es la percepción que pueda tener el usuario (Cliente), acerca del desempeño o de la imagen que el profesional proyecte.. Según Zeithaml (1988), la calidad de servicio percibida por el cliente es definida como la valoración que éste hace de la excelencia o superioridad del servicio. Por su parte, Parasuraman (1985) señaló que los clientes tienen más dificultades para evaluar la calidad de los servicios que la calidad de los productos, ya que la primera incluye evaluaciones no sólo de los resultados obtenidos sino también del proceso de prestación del servicio, lo cual en nuestro caso es la herramienta más eficaz para mejorar la calidad.. Así lo que debemos hacer es tratar de acercar lo más posible la calidad del servicio como las expectativas de la comunidad con respecto al desempeño de los servicios, y en nuestro caso es la misma comunidad. Respecto al concepto de percepción, este debe estar en función de la prestación en sí, teniendo en cuenta el antes, durante y después de la entrega del servicio, pero el nivel de desempeño que realmente importaría sería el que percibe el cliente, y no la objetivización en si de lo que nosotros creemos, por ende esto justifica la metodología que estamos utilizando en nuestro trabajo, que trata de analizar los atributos negativos y positivos del servicio; como lo dice Barroso y Marín (1999) “hay que ofrecerle al cliente lo que éste quiere y valora, no lo que no percibe”. Ahora bien, debemos tener claro que nuestro informe se basa en una muestra, por lo tanto las herramientas expuestas en el desarrollo del trabajo tienen carácter predictivo de las expectativas del cliente cuando entra en contacto con la institución, y no tiene 100% de fiabilidad..

(49) 40 Definición “La calidad de la atención se basa en ofrecer un servicio o producto de acuerdo a los requerimientos del consumidor más allá de los que éste pueda esperar”24, incluyendo satisfacer sus necesidades de manera consiente en todos los aspectos, incluyendo así mismo la oportunidad y el costo del servicio prestado. Actualmente ha adquirido gran importancia la palabra calidad para expresar una medida de valor que se tiene de un proceso cuyo resultado o producto se ofrece a un usuario, cliente o consumidor.. Una atención de calidad, es un aspecto muy central en la evaluación del desempeño de los servicios de salud. La Organización Mundial de la Salud. (OMS), ha propuesto un esquema de evaluación de los. sistemas de salud, uno de cuyos componentes esenciales es el llamado: “Capacidad de respuesta sensible frente a las demandas de la mejora de la calidad”; que es la creación organizada de un cambio que sea ventajoso para el sistema, esto no se refiere a eliminar los picos esporádicos de mala calidad, sino todo un proceso planificado de búsqueda del perfeccionamiento, estos cambios requieren incorporar nuevas habilidades, formar, capacitar y desarrollar día a día al personal, para buscar la satisfacción de los usuarios, con la aplicación de nuevos tratamientos y nuevos métodos de trabajo con el mejor enfoque humanístico.. Calidad se puede resumir en los siguientes principios: . La calidad es hacer bien el trabajo todas las veces desde el comienzo y por lo tanto sin defectos.. . La calidad es reducir los costos inútiles.. . La calidad es prevenir errores.. . La calidad es responder a las necesidades de los usuarios.. 24. Ishikawa, Kaoru, ¿Qué es el control total de calidad?, p. 117..