Modelo de Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad Basado en la Norma ISO-9001:2008, Orientado a Mejorar los Resultados de Negocio-Edición Única

Monterrey, N.L., México, a 13 de Mayo de 2010.

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

PRESENTE.-Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra denominada "Modelo de implementación de un sistema de gestión de calidad basado en la norma iso-9001:2008, orientado a mejorar los resultados de negocio", en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución, distribución pública y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO, dentro del círculo de la comunidad del Tecnológico de Monterrey.

El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.

De la misma manera, manifiesto que el contenido académico, literario, la edición y en general cualquier parte de LA O B R A son de mi entera responsabilidad, por lo que deslindo a EL INSTITUTO por cualquier violación a los derechos de autor y/o propiedad intelectual y/o cualquier responsabilidad relacionada con la O B R A que cometa el suscrito frente a terceros.

Modelo de Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad

Basado en la Norma ISO-9001:2008, Orientado a Mejorar los

Resultados de Negocio-Edición Única

Title Modelo de Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad Basado en la Norma ISO-9001:2008, Orientado a Mejorar los Resultados de Negocio-Edición Única

Authors ángel Manuel Vélez Chong

Affiliation Tecnológico de Monterrey, Universidad Virtual

Issue Date 2010-05-01

Item type Tesis

Rights Open Access

Downloaded 18-Jan-2017 21:17:36

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE MONTERREY

UNIVERSIDAD VIRTUAL

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍAS Y

TECNOLOGÍAS

MODELO DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE

CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO-9001:2008, ORIENTADO A

MEJORAR LOS RESULTADOS DE NEGOCIO.

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL

GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN CIENCIAS CON

ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

POR:

ANGEL MANUEL VELEZ CHONG

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY UNIVERSIDAD VIRTUAL

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍAS Y TECNOLOGÍAS

Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por el Ing. Angel Manuel Vélez Chong, M.A., sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de:

Maestro en Ciencias con Especialidad en Calidad y Productividad

Jorge Limón Robles, PhD. Asesor

Dagoberto Garza Núñez, PhD. Jorge Alejandro Manríquez Frayre, PhD.

Sinodal Sinodal

Jorge Alfonso Ramírez Vargas, PhD.

MODELO DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE

GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA

ISO-9001:2008, ORIENTADO A MEJORAR LOS RESULTADOS

DE NEGOCIO.

POR:

ANGEL MANUEL VELEZ CHONG

TESIS

PRESENTADA AL PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍAS

Y TECNOLOGÍAS DE LA UNIVERSIDAD VIRTUAL DEL ITESM,

COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO

ACADÉMICO DE MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN

SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

iv

Dedicatoria

A Lupita, Manolo, Andrea, Katia y Mariana.

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Agradecimientos

Este trabajo solo fue posible desarrollarlo gracias a la invaluable ayuda de

empresas que amablemente aceptaron la realización de las actividades objeto de la presente investigación. Desafortunadamente, por razones de confidencialidad solicitada por ellas, debo reservar su mención.

Quiero agradecer especialmente el apoyo de la Maestra Sandra Garzón Morfin, con quien conté en todo momento para diversos aspectos de la preparación del presente trabajo. Su amabilidad y disposición fue siempre patente a lo largo de la jornada.

También, deseo agradecer al Dr. Jorge Limón Robles, mi asesor de tesis, así como a mis sinodales, el Dr. Jorge A. Manríquez Frayre y al Dr. Dagoberto Garza Núñez, por su retroalimentación y oportunos comentarios, los cuales me ayudaron a identificar áreas de oportunidad y a mejorar diversos aspectos de la

vi

Resumen

La presente tesis describe el trabajo de investigación realizado en empresas de manufactura y servicios ubicadas en el área metropolitana de la Cd. de Monterrey, N.L., México, en el período comprendido entre los meses de Octubre de 2009 y Abril de 2010, la cual tuvo el propósito de ayudar a identificar factores clave de éxito en la implementación de sistemas de gestión de calidad basados en el estándar internacional ISO-9001, de forma tal que su determinación sirviera para proponer un modelo de implementación viable que contribuyera a mejorar los resultados de negocio en empresas implementadoras de dicho sistema.

El trabajo consistió en el diseño y aplicación de entrevistas y encuestas a personal clave en empresas certificadas ISO-900, la investigación bibliográfica relevante al tema, la consulta de documentos del sistema de calidad que las propias empresas participantes facilitaron al investigador, así como el análisis y procesamiento de la información obtenida anteriormente para generar conclusiones y una propuesta de valor que se distinguiera de sus antecesoras.

Una de las características recurrentes que se encontró en la mayoría de los sistemas de calidad estudiados fue la falta de enfoque en el logro de beneficios financieros –entiéndase por estos el incremento en ventas, la reducción de costos, el mejoramiento en el aprovechamiento de activos, con los consecuentes incrementos en utilidades y rentabilidad-. También, un fuerte enfoque en la evaluación del cumplimiento de los requisitos del sistema de calidad, privilegiándolos sobre la efectividad del mismo. En algunos casos, la falta de involucramiento del personal en la prevención de los problemas y la mejora de sus procesos fue también detectada, así como una insuficiente alineación del sistema de calidad con la estrategia del negocio.

Índice

Capítulo I. IntroducciónzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA 1 1. Descripción de la problemática y sus antecedentes 1

2. Entorno en que es realizada la investigación 2

3. Objetivo de la tesis 3 4. Preguntas de investigación 3

5. Alcance 3 6. Productos de la investigación 4

7. Contribución esperada 4

8. Metodología 4

Capítulo II. Marco conceptual 6

1. Investigación bibliográfica 6

Capítulo III. Metodología y desarrollo de la investigación 16

1. Diseño de la investigación de campo 16

2. Realización de la investigación 21

3. Hallazgos 23 a. Entrevistas con directivos y con mandos medios 23

b. Encuestas a mandos medios y niveles operativos 31

4. Interpretación de los resultados 36 a. Resultados de las entrevistas realizadas a directivos 36

b. Resultados de las entrevistas realizadas a mandos medios 41 c. Resultados de las encuestas a mandos medios y niveles operativos ... 43

d. Análisis de los datos obtenidos 48

Capítulo IV. Propuesta 52

1. Modelo propuesto 52

Capítulo V. Conclusiones, limitaciones y estudios a futuro 66

1. Conclusiones 66 2. Limitaciones del estudio 72

3. Investigaciones a futuro 72 4. Comentarios finales 73

Anexo 1. Organización participante en el estudio. Datos generales 75

Anexo 2. Preguntas para entrevista a directivos 76 Anexo 3. Preguntas para entrevista a Mandos Medios 77

Anexo 4. Encuesta para Mandos Medios 78 Anexo 5. Encuesta para Niveles Operativos 84 Anexo 6. Revisión documental del sistema de calidad 90

Referencias Bibliográficas 91

Lista de Figuras

Figura 1. Reacción en cadena de la implementación de un sistema de 7 calidad

Figura 2. Modelo de selección de metodologías y herramientas de calidad 8

Figura 3. Volante para la conducción de procesos 11

Figura 4. Modelo del Sistema de Producción de Toyota 13

Figura 5. Posibles causas por las que un sistema de calidad no es percibido 20 como un elemento clave para mejorar resultados finales de negocio

Figura 6. Razones de directivos para buscar la certificación ISO-9001 36

Figura 7. Razones de directivos para mantener certificado ISO-9001 37

Figura 8. Beneficios percibidos por directivos de contar con un sistema de 38 calidad certificado ISO-9001

Figura 9. Opinión directiva acerca del impacto del sistema de calidad en la 39 obtención y/o retención de clientes

Figura 10. Opinión directiva sobre beneficios financieros de la implantación de 39 un sistema de calidad basado en ISO-9001

Figura 11 Opinión de directivos acerca de los inconvenientes de contar con 40 un sistema de calidad certificado ISO-9001

Figura 12. Opinión de directivos sobre las principales áreas de oportunidad de 41 un sistema de gestión de calidad certificado ISO-9001

Figura 13. Opinión de mandos medios sobre beneficios de contar con un 42 sistema de calidad certificado ISO-9001

Figura 14. Percepción de mandos medios y operarios sobre sus objetivos 44

Figura 15 Opinión de mandos medios y operarios sobre el manejo de 45 desviaciones en sus metas

Figura 16. Opinión de mandos medios y operarios sobre el involucramiento 46 del personal en la resolución de sus problemas

Figura 17. Opinión de mandos medios y operarios sobre la oportunidad en la 47 toma de acciones correctivas y preventivas

Figura 18 Modelo conceptual propuesto 53

Figura 19. Mapa de indicadores de calidad propuesto 56

Figura 20. Guía metodológica para la implantación del sistema de calidad 59 propuesto

Figura 21 Modelo de proceso de ISO 9001 71

Lista de tablas

Tabla 1. Cuadro comparativo de iniciativas de calidad 9

Tabla 2. Datos requeridos para la investigación 16

Tabla 3. Resultados de las entrevistas con directivos y mandos medios 23

Tabla 4. Resultados de las encuestas aplicadas a personal de mandos 31 medios y niveles operativos

Tabla 5. Percepción de mandos medios y operarios sobre sus objetivos 43

Tabla 6. Opinión de mandos medios y operarios sobre el manejo de 45

desviaciones en sus metas

Tabla 7. Opinión de mandos medios y operarios sobre el involucramiento 46 del personal en la resolución de sus problemas

Tabla 8. Opinión de mandos medios y operarios sobre la oportunidad en la 47 toma de acciones correctivas y preventivas

Tabla 9. Beneficios del modelo propuesto sobre el modelo de procesos ISO-9000

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Capítulo I. Introducción.

1. Descripción de la problemática y sus antecedentes

Durante la última década hemos sido testigos de cómo en los diferentes sectores económicos del país se ha ido incrementando el número de empresas certificadas bajo la norma ISO-9001. Pires (2008) estima que a inicios del 2008 se contaba con alrededor de 900,000 empresas registradas alrededor del mundo. No es extraño ver cada semana en los periódicos nacionales la noticia de que nuevas empresas tanto del sector privado como del sector gubernamental, independientemente de su tamaño, obtienen este prestigiado reconocimiento.

Las razones que impulsan a las organizaciones a obtener dicha certificación son diversas. Por citar solo algunas, están aquellas cuya principal motivación es el incorporarse o mantenerse en el padrón de proveedores de uno de sus clientes actuales o clientes potenciales más importantes, dada la amenaza de estos de dejarlas fuera del negocio en caso de no obtener y/o mantener la referida certificación. También, hay otro grupo de empresas atraídas por este reconocimiento motivadas por la buena imagen que tal acreditación consideran les puede dar, buscando así distinguirse de sus competidores más cercanos. Existe también otro grupo de organizaciones –tal vez el menos numeroso- que son impulsadas por el auténtico deseo de sus directivos de usar la norma como un medio para mejorar la estandarización de sus operaciones y crear las bases para emprender un proceso de mejora continua.

Como parte de mi ejercicio profesional he sido testigo de cómo un sinnúmero de organizaciones que cuentan con la certificación ISO-9001 han sido incapaces de mejorar la posición competitiva de sus empresas, usando los preceptos y requisitos que esta promueve, o bien, que a pesar de haber logrado implementar un sistema de calidad conforme a los requisitos de esta norma, simplemente no han cuantificado los beneficios de tal implantación en términos financieros y/o del logro de los objetivos originalmente planteados para este sistema, lo que provoca que el sistema de calidad navegue con escaso involucramiento directivo, así como con una pobre asignación de recursos por parte de la alta dirección, ante la falta de visibilidad de beneficios económicos para la empresa.

2

El Sistema de Producción de Toyota, organización precursora en la implementación de los principios, metodologías y herramientas que este modelo promueve, se ha convertido en un referente obligado para mostrar las bondades del sistema. El número de empresas tanto de manufactura como del sector servicios que se encuentra inmersa en el proceso de implementación de éste se incrementa día con día. Un número considerable de artículos y casos de implantación se publican en diferentes medios, impulsando a nuevos seguidores a adoptar el sistema, a la vez que diversas metodologías de implementación de la filosofía “Lean”, como se conoce en el idioma inglés a este sistema, son propuestas por consultoras de renombre internacional, todas ellas afirmando contar con la mayor experiencia y solidez en su modelo propuesto.

Aunque muchas de las consultoras referidas en el párrafo anterior reconocen el mérito de filosofías y sistemas de calidad que antecedieron a este movimiento, muchas otras, intentando posicionar al nuevo sistema como “la mejor práctica jamás creada”, intentan desacreditar las primeras. Algunas de las consecuencias que esto ha tenido es la creación de un gran nivel de confusión entre las organizaciones que buscan establecer sistemas que les permitan mejorar su desempeño de manera consistente, pues resulta poco claro para el no especialista en el tema, las ventajas, pero también las restricciones del sistema referido, así como su interrelación con el sistema de gestión de la calidad, que de ser bien entendidas podrían ayudar a mejorar los métodos de gestión de la organización, integrando de un manera más exitosa las fortalezas que ambos sistemas poseen.

Así, el propósito de la presente tesis consiste en contribuir proponiendo un modelo de implementación de un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO-9001 orientado a mejorar los resultados de negocio, incorporando al sistema de calidad los principios y algunas de las herramientas y metodologías Lean de manera organizada y sistemática.

2. Entorno en que es realizada la investigación

La investigación fue realizada en empresas de manufactura y servicios de diversos tamaños, giros y localizaciones dentro de la zona metropolitana de la Cd. de Monterrey, Nuevo León (México) entre los años 2009 y 2010.

3. Objetivo de la tesis:

3

4. Preguntas de Investigación

Dos de las preguntas que la presente investigación pretende ayudar a responder son:

1. ¿Cuáles son los factores clave para el éxito en la implementación de un sistema de gestión de calidad? (entendiendo por éstos, aquellos factores que facilitan la consecución de resultados clave de negocio: atracción y retención de clientes, incremento en eficiencias y productividades, así como el mejoramiento en los resultados financieros del negocio: ventas, utilidades y aprovechamiento de activos).

2. ¿Qué acciones deben tomarse para que un sistema de gestión de calidad basado en el estándar ISO-9001 ayude a mejorar tangible y perceptiblemente los resultados clave de negocio?

La justificación de la presente investigación es que al entender las razones anteriores, será posible obtener un conocimiento razonable acerca de las “lagunas” en el diseño del sistema o en su proceso de implementación y así plantear alternativas que contribuyan a superarlas, ayudando a mejorar los resultados organizacionales y, con ello, a generar una mayor disposición para adoptar estos sistemas, creando así un círculo positivo de mejora.

5. Alcance:

Debido fundamentalmente a limitaciones de tiempo, la presente investigación ha sido intencionalmente acotada por el sustentante a empresas mexicanas, independientemente de su tipo (público o privado), origen (nacional o extranjera), categoría (manufactura, servicios, transformación), tamaño (micro, pequeña, mediana o grande) o localización geográfica, siempre y cuando éstas operen dentro del territorio nacional.

Por otra parte, las conclusiones obtenidas de la presente investigación se restringen a una propuesta resultante de la aplicación de distintos métodos, como el método de casos, análisis bibliográfico, observaciones y la experiencia profesional del sustentante, principalmente.

6. Productos de la investigación

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referencia experiencias de organizaciones certificadas con base en la misma norma.

II. Causas más relevantes por las que la implementación de sistemas de calidad basados en la norma ISO-9001 en empresas mexicanas no alcanzan los resultados esperados, identificadas a partir del análisis de información obtenida de la opinión de directivos de empresas.

III. Identificación de Factores Clave de Éxito para la implantación de un sistema de gestión de calidad basado en principios “Lean”, desde la perspectiva de directivos de organizaciones locales, consulta de literatura relevante y la propia experiencia del investigador.

IV. Propuesta de modelo para facilitar la implementación de un sistema de calidad con base en la norma ISO-9001:2008, que a la vez sea congruente

con los principios establecidos del Pensamiento Esbelto.

7. Contribución Esperada

Apoyar a empresas que deseen establecer un sistema de calidad basado en la norma ISO-9001, dotándoles de un modelo de implementación que, además de cumplir con los requisitos del estándar, les permita mejorar de manera clara y evidente sus resultados de negocio. También, ayudar a empresas que ya se encuentran certificadas bajo la norma referida para que obtengan un mayor provecho de sus sistemas de calidad, fortaleciendo la gestión de sus procesos mediante la aplicación de los principios Lean.

8. Metodología:

Dada la naturaleza de la investigación, para el desarrollo de la presente tesis se utilizó una metodología mixta de investigación con objeto de dar una visión amplia de la situación, así como para complementar las ventajas que ofrecen de forma independiente los métodos cualitativos y cuantitativos para el desarrollo del tema.

En lo que toca a métodos cualitativos utilizados, podemos mencionar:

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de calidad: directivos y coordinadores de implantación de este tipo de iniciativas.

b. Análisis de documentos: Se analizaron documentos pertenecientes a personas y/o compañías sujetas a la investigación. Entre los documentos consultados están: desempeño global de las organizaciones estudiadas –a través de consultar indicadores de desempeño-, reportes internos que describen prácticas organizacionales en materia de calidad, recursos humanos y gestión de operaciones, principalmente.

c. Análisis bibliográfico. Su propósito fue ubicar artículos, casos y libros relevantes que brindaran una perspectiva amplia y actualizada sobre el tema de estudio.

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Capítulo II. Marco Conceptual

1. Investigación bibliográfica

Pires (2008) afirma que en muchas organizaciones nos seguimos preguntando porqué la certificación ISO 9001 todavía no ha tenido un impacto tangible en el desempeño global de las empresas, mientras que continuamos experimentando la sensación de que “estamos trabajando para ISO, en vez de que ISO trabaje para nosotros”, empleando mucho esfuerzo y recursos tan solo para evitar problemas con el certificador. A finales de 2008, el número de certificados ISO-9001 emitidos por todo el mundo llegaron casi a un millón. En Estados Unidos de América, tan solo, la cantidad ascendió a alrededor de 32,000, mientras que en México esta cifra se estima en alrededor de 5,000, según el reporte “The ISO Survey 2008”, elaborado por la propia organización. Muchas de estas empresas siguen sin encontrar aún beneficios tangibles de tan importante esfuerzo, afirma el autor.

Pires (2008) afirma que una diferencia fundamental entre 9001 e ISO-9004, una guía integrante de la familia 9000 que proporciona directrices para la mejora continua, es que mientras la primera se enfoca en la efectividad para satisfacer los requerimientos del cliente, la segunda tiene una visión más holística de la calidad, expandiendo su alcance hacia la efectividad y eficiencia vía la mejora del desempeño global de la organización, en beneficio de un número mayor de partes interesadas.

La guía ISO-9004 contiene varios términos que la norma ISO-9001 no incluye, tales como: “desperdicio”, “capacidad del proceso”, “administración de riesgos”, “estrategia”, “resultados financieros”, “costos” y “tiempo de ciclo”. Esto puede dar una clara idea acerca del énfasis que una y otra norma imprimen en los procesos de mejora que impactan directamente en los resultados de negocio.

7

Una de las razones por las que muchas organizaciones siguen “trabajando para ISO” es que no entienden que la certificación es tan solo una meta en el camino de la mejora continua, la cual nunca termina. Cambiar esta forma de pensar requiere una visión más holística de la gestión de procesos; una que se extienda más allá del aseguramiento de la calidad del producto, sugiere Pires (2008).

Figura 1. Reacción en cadena de la implementación de un sistema de calidad. Pires (2008)

Pires utiliza la representación mostrada en la figura anterior para ejemplificar la “reacción en cadena” que se da al implementar un sistema de gestión de calidad, con una orientación hacia la mejora del desempeño.

8

de esta investigación fue la observación de que cada que aparece una nueva herramienta o metodología, sus autores y promotores claman importantes beneficios financieros para el negocio, sin contar con suficiente evidencia objetiva de ello.

Rigby and Bilodeau (2005) sugieren pasar por, al menos, cuatro “filtros” para la selección e implementación de una nueva herramienta de gestión de calidad y/o mejora continua:

1. Basarse en los hechos. Es decir, conocer las fortalezas, debilidades, efectos benéficos totales y colaterales de cada herramienta.

2. Seleccionar las mejores herramientas, dada la mejora buscada

3. Lanzar iniciativas realistas y con carácter estratégico, no herramientas de moda.

4. Adaptar la nueva herramienta al sistema de la empresa y no al revés.

Buscando con ello que la elección de una nueva iniciativa no se sustente únicamente en el impulso, la presión social, recomendaciones de pares, persuasión de consultores, lecturas de artículos o libros con ideas interesantes y bien articuladas, sino a través de un proceso más racional que ligue la estrategia corporativa, la estrategia del negocio, la gestión de las operaciones y las búsqueda de mayor flexibilidad, calidad, rapidez y menores costos. Los autores del artículo proporcionan para ello una guía que muestra la figura 2.

Figura 2. Modelo de selección de metodologías y herramientas de calidad. Rigby and Bilodeau (2005)

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Los autores referidos desarrollaron un sistema para evaluar las distintas propuestas. Los resultados muestran que después de considerar la solidez y credibilidad de la fuente estudiada, la evidencia empírica proporcionada y el consenso o acuerdo sustancial alcanzado entre la literatura consultada, ISO-9000, Re-ingeniería de procesos, seguida por TQM, según las evidencias encontradas, son las herramientas que aportan mayores beneficios, a la vez que existen menos evidencias de opiniones negativas acerca de ellas, como lo muestra la tabla que a continuación se transcribe:

Tabla 1. Cuadro comparativo de iniciativas de calidad. Rigby and Bilodeau (2005)

Es importante hacer notar que aunque los resultados de este estudio podrían llevar a conclusiones obvias, es conveniente observar que es posible que los artículos consultados y los datos obtenidos pudieran ser transitorios en el tiempo, además de que algunas organizaciones pudieran no percibir los beneficios económicos de una implementación de Lean, solamente por no haber sido cuantificados, porque la empresa estudiada no persigue fines de lucro, porque la implementación no fue adecuada o, simplemente, porque los beneficios aún no aparecían al momento de llevar a cabo la investigación.

10

guiar el proceso de mejoramiento (Ramaswamy, Bremer & McKibben, 2008). Estos autores entrevistaron a un gran número de directivos que han implementado distintas iniciativas de gestión de calidad y mejora continua. Según su artículo, estudios de las consultoras A.T. Kearney y Mc Kinsey arroja que el 70% de los ejecutivos entrevistados perciben que las iniciativas de mejora emprendidas no les han dado los resultados esperados.

Entre las principales conclusiones a que llegan, destaca una lista de “ingredientes” que no fueron tomados en cuenta por esas organizaciones al momento de llevar a cabo la implementación de dichas iniciativas. Esta lista incluye:

1. Una mala priorización y, por lo tanto, una elección equivocada de las áreas de mejora por atender.

2. Un inapropiado sistema de medición del desempeño que ha llevado a tener una plétora de indicadores que no necesariamente mejoran los resultados organizacionales.

3. El trabajo desarrollado por los equipos de mejora (como quiera que sean llamados estos en la empresa) es aislado, incompleto y desenfocado de las prioridades organizacionales.

4. Los sistemas de soporte organizacional (gestión del desempeño, reconocimiento y recompensa, así como los procesos de toma de decisión), no apoyan suficientemente el proceso de mejora de los procesos.

5. El liderazgo de las iniciativas de mejora no está claramente identificado y las funciones, roles y autoridad no están alineadas y acordadas.

6. Hay una evidente falta de revisiones directivas sistemáticas para evaluar avances, desviaciones y tomar las acciones de ajuste y/ o mejora correspondientes.

Los mismos autores proponen un “Volante” para conducir la gestión de procesos. Esta rueda, mostrada en la figura 3, es muy semejante al ciclo PDCA y contempla los siguientes cinco elementos:

a. Alinear. Esta fase contempla las acciones tomadas por el liderazgo formal

de la empresa que aseguren que las iniciativas emprendidas tengan un impacto específico e integrado en los resultados estratégicos buscados.

b. Diseñar la Infraestructura. La etapa incluye la revisión y/o rediseño de los

11

c. Operar el sistema. Esto es, poner en práctica lo establecido, tomar

mediciones, hacer los ajustes tácticos requeridos, elegir los proyectos de mejora a ser emprendidos.

d. Mejorar los procesos. Llevar a cabo proyectos de mejora utilizando

metodologías como Lean-Seis Sigma. Nótese que algunas organizaciones esperan que tan solo con esto los resultados mejoren, cuando esto no es más que, en el mejor de los casos, una quinta parte del esfuerzo total.

e. Sostener las mejoras alcanzadas. Esta etapa incluye actividades como la

documentación y re-estandarización de los procesos mejorados, así como la comunicación y administración del conocimiento organizacional.

Figura 3. Volante para la conducción de procesos. (Ramaswamy, Bremer & McKibben, 2008).

Las conclusiones a que llegan estos autores facilita la comprensión acerca de las posibles causas de implementaciones ineficaces de procesos de gestión de calidad y/o procesos de mejora continua. Un diagnóstico cuidadoso podría ser de suma utilidad para identificar las razones por las que estos procesos fracasan o bien, simplemente, no arrojan los resultados buscados.

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se ha extendido hacia áreas y organizaciones de servicio. Es claro que un enfoque de sistemas que logre integrar efectivamente a la gente, los procesos y la tecnología, rendirá valiosos frutos para una organización, afirman Liker & Morgan (2006).

Muchas empresas han aprendido que la implementación de herramientas o metodologías “Lean”, aplicadas de forma aislada tienen muy poco efecto en una mejora sostenida de la organización y que su uso no está restringido al piso de producción, sino que estas pueden y deben ser extendidas a las reuniones del consejo de administración, a las áreas de ventas y a los procesos de desarrollo de nuevos productos.

Toyota es el más claro ejemplo de la aplicación de los principios “Lean”. De hecho, el concepto, acuñado por Womack y Jones (1990) en su libro “La máquina que cambió al mundo”, describe al sistema de producción de esta compañía, ampliamente admirada por todo tipo de organizaciones alrededor del orbe–a pesar del reciente problema suscitado con la falla en los aceleradores de varios de sus vehículos, que le llevó a uno de los ”recalls” con mayor cobertura mediática de los últimos años- . Antes de este incidente, la encuesta de calidad inicial conducida por J.D. Powers en los primeros 90 días después de la compra, era un indicador en el que Toyota había dominado a lo largo de la presente década, con 39 vehículos desde el 2001, incluyendo diez primeros lugares en 16 categorías en el año 2005.

El sistema de desarrollo de nuevos productos de esta compañía le ha permitido traer al mercado vehículos de mayor calidad más rápido que sus competidores a un mayor margen, creando un flujo continuo de productos de calidad que atiende la creciente demanda del mercado, logrando a la vez una mayor participación (actualmente, Toyota posee aproximadamente el 15% de la participación total mundial, habiéndose convertido en al fabricante de automóviles más grande del planeta).

13

Figura 4. Modelo del Sistema de Producción de Toyota. Liker & Morgan (2006).

Basado en casi 15 años de investigación de la Universidad de Michigan, más de 20 años de experiencia en el desarrollo de nuevos productos y acceso privilegiado a Toyota, Liker y los coautores del artículo desarrollaron un modelo del sistema de desarrollo de productos-procesos de la compañía, integrado por 13 principios integrados en un marco de procesos, personas y tecnología.

Estas ideas se ven complementadas en el libro: “Lean Six Sigma for Service: How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions”, (George, 2003), en el cual el autor propone un enfoque y una metodología para poner en práctica los principios “Lean” en organizaciones de servicio.

La experiencia de Ginn & Finn (2008) es que no hay un modelo estándar para implementar el concepto “Lean” que permita aplicar principios, herramientas específicas y técnicas de manera fácil y accesible para todas las empresas.

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Aunque Feng, Terziovski &Samson (2008) explorando las relaciones entre la certificación ISO-9000 y el desempeño organizacional, a través de un modelo propuesto por ellos, arrojan resultados que muestran una relación significativamente positiva entre estas dos variables, algunos problemas con la implementación del estándar salen a relucir en el artículo de Zeng, Tian &Tam (2007), donde los autores exponen que aspectos como la meta de “obtener la certificación”, la creación de sobre-expectativas sobre ISO-9000, el enfoque único hacia el cumplimiento de requerimientos mandatorios en algunas industrias y la falta de profesionalismo de certificadoras, entre otras razones, pone en riesgo una implementación sustentable en organizaciones chinas.

Boiral & Roy (2007) presentan los resultados de un estudio empírico realizado sobre el impacto que tienen factores motivacionales subyacentes en la implementación de ISO-9000 y proponen una tipología basada en cuatro grandes grupos: entusiastas de la calidad, integradores de ISO, integradores de ritual y disidentes: luego, evalúan el impacto de estos grupos en problemas y beneficios para la organización y la implementación sustentable de este sistema de calidad.

Mientras Shipley, Keller, Bossert, Prevette, Okes & Kubiak (2003), buscan responder cuál es el mejor sistema de calidad, entre opciones como ISO-9000, lean, six sigma, lean-six sigma, los sistemas basados en la filosofía Deming y el Premio Baldrige, entre otros, Maguad (2006) hace un recorrido por la historia de la calidad discutiendo el rol de la estandarización y el control de calidad, así como las aportaciones de los principales gurús de la calidad, entre los que destaca a Deming, Feigenbaum, Crosby, Ishikawa, Taguchi, Juran, Shingo, Imai y Mizuno, entre otros, intentando responder la misma pregunta.

Indiscutiblemente, cualquier intento por mejorar los resultados de negocio estaría incompleto si este no considerara el sistema de evaluación del desempeño organizacional. Esta es la razón de haber tomado en consideración el artículo: “Implementing a web enabled performance measurement system”, (Turner, Creighton, Nudurupati &Bititci, 2004), el cual describe cómo un sistema de medición de resultados basado en web fue implementado en una procesadora de aluminio en Escocia. En este artículo, los autores enfatizan la importancia de contextualizar las mediciones tomando en consideración una estructura de procesos –como lo propone la norma ISO-9000-, así como el uso de técnicas de control estadístico de la calidad.

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muestra el impacto de cada proceso sobre las métricas globales, así como una herramienta de análisis que permite diseñar y planear las acciones de mejora. Esta metodología se considera de sumo interés para abundar sobre ella: Realizar las generalizaciones que apliquen y particularizar casos para organizaciones que estén certificadas con base en la norma ISO-9000 o que pretendan usar el estándar para desarrollar su sistema de gestión de la calidad.

James Christensen (2008) afirma que para fijar metas, la primera pregunta que necesitamos hacernos es: ¿Deseo ser reconocido como “el líder” o es suficiente para mí ser “bueno”? “Ser bueno le mantiene a usted fuera del radar mientras que ser excelente, además de que implica riesgos, lo pone en evidencia ante todos. Los líderes renuentes a tomar riesgos pueden nunca ser considerados por sus clientes y otros grupos de interés como la solución para sus problemas. Para comenzar el proceso de alcanzar la excelencia en el desempeño, dos opciones críticas necesitan ser hechas: establecer un sistema de planeación y el modo para mejorar continuamente cuando el propio sistema de planeación demuestre que deben ser hechas mejoras”, concluye el autor.

Siguiendo el anterior orden de ideas, considero que si se desea empujar a la organización hacia altos niveles de desempeño, sus líderes deben considerar alcanzar metas positivas, retadoras y unificadoras. El Premio Shingo, basado en los principios “Lean” enseñados por Shigeo Shingo, uno de los gurús japoneses de mayor reconocimiento mundial, es una referente obligado. El modelo que sigue este importante premio es la base para el diseño de una poderosa herramienta de auto-evaluación que los directivos de una organización se pueden aplicar en su camino hacia la excelencia. Las bases del modelo y de la guía de participación en el premio las podemos encontrar en: “The Shingo Prize for Operational Excellence 2008. The Shingo Prize Model” y en: “The Shingo Prize for Operational Excellence 2008. The Shingo Prize Business Guidelines”.

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Capítulo III. Metodología y desarrollo de la investigación

1. Diseño de la investigación de campo

Dado que entre los principales propósitos de la investigación están el identificar las causas más relevantes por las que la implementación de sistemas de calidad basados en la norma ISO-9001 no alcanzan los resultados esperados, así como la identificación de Factores Clave de Éxito para la implantación de un sistema de gestión organizacional basado en principios “Lean”, ambos desde la perspectiva de directivos de organizaciones que han implementado sistemas de gestión de calidad basados en el estándar ISO-9001, se identificaron un conjunto de datos a ser obtenidos, mismos que se muestran en la tabla 2, así como su justificación, fuente y método de obtención.

Dato requerido Propósito Fuente de datos Método de

obtención

Fecha de certificación ISO-9001 de la empresa estudiada

Conocer la antigüedad (madurez) del sistema de calidad

Fecha de expedición

del certificado Consultando el Certificado ISO-9001.

Razones originales para implementar y certificar el SGC de la empresa

Identificar los

motivadores que tuvo la alta dirección para implementar un SGC con base en ISO-9001

Alta dirección o dueños de las empresas

Entrevista con directivos y/o dueños de empresas

certificadas.

Razones que motivan a mantener la

certificación ISO-9001

Conocer las razones por las que sus directivos están dispuestos a seguir invirtiendo en el mantenimiento del SGC.

Alta dirección o dueños de las empresas

Entrevista con directivos y/o dueños de empresas

certificadas.

Principal beneficio del SGC actual percibido por directivos

Conocer la percepción que tienen los

directivos sobre los beneficios que arroja actualmente el SGC al negocio

Alta dirección o dueños de las empresas

Entrevista con directivos y/o dueños de empresas

certificadas

Principal beneficio del SGC actual percibido por mandos medios y operativos

Conocer la percepción que tienen los

empleados que ocupan mandos medios y operativos

Mandos medios y

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sobre los beneficios

actuales del SGC. Entrevista grupal

Principal

inconveniente del SGC actual percibido por directivos

Conocer la percepción que tienen los

directivos sobre los inconvenientes que tiene el SGC.

Alta dirección Entrevista con directivos de

empresas certificadas

Principal

inconveniente del SGC actual percibido por mandos medios y operativos

Conocer la percepción que tienen los mandos medios y operativos sobre los

inconvenientes que tiene el SGC.

Mandos medios y

operarios Encuestas de opinión. Entrevista grupal

Características de los objetivos de calidad y metas reportados como parte del SGC

Validar si entre los objetivos del SGC se incluyen indicadores que evalúen el grado de satisfacción y lealtad de clientes, eficiencia operacional y desempeño

financiero del negocio. También, identificar la forma en que fueron establecidas las metas para ellos.

Manual de calidad. Apartado:

Responsabilidad de la Dirección / Planeación / Objetivos de calidad.

Consultando los objetivos de calidad consignados en el manual de calidad de la empresa.

Método de evaluación de la efectividad del SGC

Saber si como parte de la evaluación de la efectividad del SGC, los directivos revisan los resultados

relacionados con la satisfacción y lealtad de clientes, eficiencia operacional y

desempeño financiero del negocio.

Alta Dirección

Manual de calidad. Apartado:

Responsabilidad de la Dirección / Revisión por la Dirección

Entrevista con directivos de

empresas certificadas

Registros de las Revisiones por la Dirección

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Uno de los resultados esperados de la presente tesis es identificar la percepción que tiene el personal directivo de empresas certificadas bajo la norma ISO-9001 acerca de:

• Las contribuciones del mismo sistema a los resultados clave del negocio

(entre tales resultados están la atracción y retención de clientes, el incremento en eficiencias y productividades, así como el mejoramiento en los resultados financieros del negocio).

• Los inconvenientes que tiene el sistema y el correspondiente

mantenimiento de la certificación.

Además de entender las razones por los que los sistemas de gestión de calidad no son percibidos como sistemas que contribuyen decisivamente a mejorar los resultados de negocio e identificar las causas por las que los sistemas de gestión de calidad basados en ISO-9001 no ayudan a mejorar los resultados clave de negocio (si ese fuera el caso).

Uno de los problemas detectados durante mi ejercicio profesional es que una gran cantidad de empresas certificadas bajo la norma ISO-9001 no perciben que este sistema les ayude a mejorar los resultados clave de negocio. Esto hace que el directivo no preste mayor atención al mismo, delegando su operación a un “representante” suyo, limitando el seguimiento del sistema por parte del directivo a lo que los propios requisitos de la norma exigen. Esta falta de inversión de recursos y atención directiva en la mejora del sistema de gestión limita los resultados del mismo, con lo que terminan confirmándose las premisas originales y, con ello, completando el círculo negativo.

La razón original de tal problema podría encontrarse en que en una gran cantidad de casos, los sistemas de gestión de calidad son establecidos como base para una relación contractual, sin un absoluto entendimiento de los beneficios potenciales del mismo en los resultados finales de negocio. Así, si el objetivo original para su implementación no fue el ayudar a mejorar los resultados clave de negocio (como mejorar calidad, eficiencias, ventas, utilidades, etc.) sino únicamente lograr la aceptación de un cliente para suministrarle un determinado producto, no es extraño que los beneficios potenciales para los cuales fueron diseñados estos sistemas no sean percibidos por los directivos de la empresas que los implementan, porque en muchos de los casos la correlación no ha sido siquiera establecida.

Otra de mis observaciones es que las dos primeras versiones de la norma (1987 y 1994), privilegiaron la documentación del sistema de gestión de calidad

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que tienes documentado”. El resultado es que ha sido difícil erradicar la visión estrecha acerca de lo que es un sistema de calidad, la cual cambió radicalmente a partir de la versión 2000 de la misma norma, en la que se comenzó a privilegiar el enfoque de procesos, el cual busca mejorar la eficacia del sistema de gestión de calidad, predominantemente, reduciendo a la vez los requisitos de la documentación.

Una observación cuidadosa a la documentación de un considerable número de sistemas de gestión de calidad arrojará que ésta ha sido establecida tomando como referencia los requisitos de la propia norma ISO-9001. Así, aunque esta establece en su apartado 0.1 (Generalidades) que “no es la intención uniformizar la estructura o documentación de los sistemas de gestión”, en la práctica vemos como un muy alto número de manuales de calidad tienen exactamente la misma estructura de la norma referida. En el caso de la muestra utilizada, la totalidad de las empresas documentaron un manual de calidad cuya estructura no solo coincidía con el orden sino que la mayoría de ellas, se aseguró de darle la misma numeración de sus apartados que la utilizada para organizar los requisitos de la norma ISO-9001). Esto podría ser la causa por la que para muchos usuarios el sistema documental resulte difícil de consultar y “poco amigable”; pues su estructura y redacción está más hecha para el especialista y/o auditor (interno o externo) del sistema de calidad que para el personal usuario de la propia organización.

Por otra parte, la implementación, frecuentemente conducida por consultores con poca experiencia en procesos de mejora integral, parecen estar más preocupados por documentar un sistema que no presente problemas al momento de la certificación que por lograr mejorar los resultados organizacionales. De esta forma, no es extraño que el enfoque de estos sistemas sea el cumplimiento de los requisitos de la norma, más que en la búsqueda de la efectividad de los procesos clave de la organización.

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Figura 5. Posibles causas por las que un sistema de calidad no es percibido como un elemento clave para mejorar los resultados finales de negocio

Dado que la presente tesis tiene un enfoque de investigación mixto, con un predominio hacia la parte cualitativa, prevalecen varias de las características que Hernández, et al. (2006) señalan que este tipo de investigaciones tiene, entre las que podemos citar:

1. El proceso de investigación no es “lineal” sino iterativo, ya que las supuestas etapas del mismo solo constituyen acciones para adentrarnos más en el problema de investigación.

2. El enfoque del proceso es predominantemente inductivo.

3. En los estudios cualitativos, más que integrarse un marco teórico formal, como ocurre en el caso de la investigación cuantitativa, se revisa la literatura con el propósito de validar supuestos y complementar las observaciones y su papel varía, por lo tanto, en el inicio y la parte final del estudio, de acuerdo con la evolución de la investigación.

4. Las hipótesis en raras ocasiones se establecen antes de comenzar la recolección de datos. Más bien, se van generando hipótesis de trabajo que se afinan conforme se van obteniendo más datos. Así, las hipótesis se

El SGC no es percibido como un elemento clave para mejorar los resultados

finales de negocio

El objetivo original de su implementación

no fue mejorar los resultados

financieros

No existe alineación entre

el SGC y la estrategia del

negocio

Excesivo énfasis en la documentación Se busca cumplir

con un requisito contractual o mejorar la imagen

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modifican sobre los razonamientos del investigador y, desde luego, no se prueban estadísticamente.

5. El tamaño de la muestra no importa, desde una perspectiva probabilística, pues el interés no es generalizar las conclusiones a una población más amplia. De este modo, se pretende calidad de la muestra, no cantidad de la misma y, por lo tanto, para determinar el número de casos a considerar se toma en cuenta:

a. La capacidad del investigador para recolectar y analizar datos. b. La suficiencia de los datos para entender el fenómeno, y c. La accesibilidad y frecuencia para obtener los datos a analizar

Por ello, la presente investigación no intenta precisar o acotar el problema o fenómeno de estudio al inicio del proceso, sino que solo constituye éste el punto de partida de la misma, como lo sugiere el autor referido.

2. Realización de la investigación

Basados en los puntos anteriormente citados, fueron desarrollados instrumentos para conducir la recopilación de datos requeridos. Los instrumentos referidos se muestran en los Anexos 1 al 6, los cuales corresponden a:

Anexo 1.- Anexo 2.-Anexo 3.-Anexo 4.-Anexo 5.-Anexo 6.-

Organización participante en el estudio. Datos Generales sobre la misma.

Preguntas para entrevista a directivos de la empresa participante

Preguntas para entrevista a Mandos Medios de la empresa participante Encuesta para Mandos Medios de la empresa participante

Encuesta para Niveles Operativos de la empresa participante Documentos de la empresa participante que fueron consultados

La aplicación de los instrumentos anteriormente señalados se realizó durante el período comprendido entre los meses de Octubre del año 2009 y Abril del 2010, en empresas localizadas en la Zona Metropolitana de la Cd. de Monterrey, N.L.

Anexo 1: Organización participante en el estudio. Datos Generales sobre la misma. El propósito de obtener estos datos fue poder estratificar la información recopilada mediante los instrumentos mostrados en los anexos 2 al 6, por tipo de empresa (giro al que se dedica), grado de madurez de su sistema de calidad, y origen (nacionalidad), entre otros, en caso de considerarse conveniente.

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directivos entrevistados fueron Gerentes generales, Gerentes de calidad, Gerentes de producción u otros puestos de primer nivel en la instalación certificada. Las preguntas fueron estructuradas de forma tal que permitieran al directivo expresar su opinión (percepción) acerca de diferentes aspectos que tienen que ver con el grado de efectividad del sistema de calidad de su propia organización. Las entrevistas fueron realizadas en intervalos de una hora a dos horas cada una de ellas, aproximadamente. El número de entrevistas varió entre una y tres por empresa.

Anexo 3: Preguntas para entrevista a Mandos Medios de la empresa participante. Este anexo contiene las encuestas que fueron aplicadas a personal que ocupa mandos medios en las empresas que aceptaron apoyar el desarrollo de la investigación. En algunos casos, se trata de personal de nivel gerencial, jefatura, coordinación o supervisión; es decir, personas de niveles organizacionales contemplados entre el segundo nivel y el nivel operativo (personas que realizan las actividades de día-a-día de la organización) de la instalación certificada. El número de encuestas aplicadas varió entre 3 y 15 por empresa, en función de la disponibilidad de tiempo que tuvieron estas personas.

Anexo 4: Encuesta para Mandos Medios de la empresa participante. Con el propósito de complementar la información obtenida a partir de entrevistas, se aplicó adicionalmente una encuesta al mismo personal de mandos medios a quien se entrevistó (ver punto anterior). El propósito consistió en contar con un punto de vista más completo acerca de la forma en que estos niveles de la organización perciben los beneficios y áreas de oportunidad del sistema de calidad. El número de encuestas aplicadas es, por lo tanto, similar al número de entrevistas aplicadas a mandos medios.

Anexo 5: Encuesta para Niveles Operativos de la empresa participante. Este instrumento fue aplicado al grupo más numeroso y de menor nivel en la estructura organizacional y su propósito fue conocer la percepción que estas personas tienen acerca de la forma en que opera y que se utilizan los diferentes elementos que constituyen el sistema de gestión de la calidad. Dependiendo de la empresa, el número de encuestas osciló entre 8 y 70.

Anexo 6: Documentos consultados de la empresa participante. Adicionalmente a la aplicación de entrevistas y encuestas, fueron consultados distintos documentos de la empresa, con el propósito de validar y/o complementar la información obtenida por los medios anteriormente citados.

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a. Entrevistas con directivos y con mandos medios

Fueron realizadas entrevistas con directivos y mandos medios de las empresas participantes de la investigación. En la tabla 3 se describe el tipo de empresa, sus características y antecedentes, no así su nombre, con el propósito de salvaguardar sus requisitos de confidencialidad. También, se cita el puesto de la persona respondiente, así como sus comentarios.

Tabla 3. Resultados de las entrevistas con directivos y mandos medios

1. Razones que motivaron a la empresa a buscar la certificación ISO-9001

Empresa Respuesta nivel

directivo Respuesta personal de mandos medios.

Empresa 1. Procesadora de cartón de origen mexicano. Cuenta con 2 plantas ubicadas en Santa Catarina, N.L. en las que trabajan aproximadamente 280 empleados. Está

certificada ISO-9001 desde 1999.

Se entrevistó al Director General de la empresa. Expresó que el principal objetivo de establecer y

certificar su SGC fue el mejorar la documentación de sus procesos

Esta pregunta no aplica para mandos medios.

Empresa 2. Fabricante de bebidas refrescantes. Empresa de origen mexicano. Certificada desde 1996.

Entrevista con el Gerente de Calidad. Comentó que fue una política de la alta dirección. Se buscaba cumplir con una exigencia de sus clientes en Europa, quienes exigían contar con la certificación ISO-9001.

Esta pregunta no aplica para mandos medios.

Empresa 3. Dedicada a la manufactura de motores eléctricos, con origen en USA. 800 empleados; 5 niveles organizacionales en la planta donde se realizó la

investigación. Certificada desde 1995 por BSI.

Entrevista al director de una de sus plantas. Comentó que el principal objetivo de establecer y certificar el SGC fue mejorar la documentación de los procesos y mejorar los resultados financieros del negocio.

Esta pregunta no aplica para mandos medios.

Empresa 4, de origen Chino. Fabrica servidores, estaciones de trabajo, computadoras de escritorio y laptops con una planta ubicada en la Zona Metropolitana de Monterrey. Cuenta con 800 empleados en la planta investigada, en 5 niveles organizacionales. Está certificada desde

Octubre de 2008 por la empresa Bureau Veritas.

Entrevista con el Gerente de Calidad. Según su opinión, la razón que motivó a la alta dirección a establecer un SGC certificado ISO-9001 fue el mejorar la productividad, la eficacia y la eficiencia.

Esta pregunta no aplica para mandos medios.

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origen estadounidense

dedicada a proveer soluciones de información, control y automatización industrial. La investigación fue realizada en una de sus plantas, ubicada en Guadalupe, N.L. La

certificación ISO-9001 data de 2008.

Producción. Opina que las razones principales fueron el mejorar la imagen de la empresa y su competitividad. También, el requerir estar en el mismo nivel que otras plantas de la compañía

mandos medios.

Empresa 6. Empresa de origen japonés dedicada a la

manufactura de auto-partes. Cuenta con dos plantas en la zona metropolitana de Monterrey. Tiene aproximadamente 800 empleados, en 4 niveles organizacionales en la planta investigada. Actualmente está certificada ISO-TS-16949 por la empresa UL.

Entrevista con el Gerente de una de sus plantas. El presidente de la compañía es quien tomo la decisión de certificarse (en 1995). Originalmente se certificaron en ISO-9001:1994; después en ISO-TS-16949. La razón fundamental fue cumplir con la exigencia de uno de sus clientes.

Esta pregunta no aplica para mandos medios.

Empresa 7. Empresa de origen Norteamericano. Fabricante de enseres domésticos. La planta cuenta con 1,200 empleados. Esta certificada ISO-9001 desde Diciembre de 2008.

Entrevista con el Gerente de Planta Monterrey. La decisión de implementar un SGC certificado con base en ISO-9001 fue tomada por el Director de División y tuvo el propósito de contribuir en la mejora de la productividad, eficacia y eficiencia.

Esta pregunta no aplica para mandos medios.

Empresa 8. Organización dedicada al reciclaje y comercialización de metales. Ubicada en Escobedo, N.L. Cuenta con 120 empleados, aproximadamente. Certificada desde 2006 por QSI.

Entrevista al Director General. Quien decidió la

implementación del SGC y la certificación ISO-9001. Su propósito principal fue mejorar la documentación de sus procesos y estar a la par de sus competidores.

Esta pregunta no aplica para mandos medios.

2. Razones que motivan a la empresa a mantener la certificación ISO-9001

Empresa Respuesta nivel

directivo Respuesta personal de mandos medios.

Empresa 1 Mantener y/o mejorar la productividad/

eficacia/eficiencia, además de que algunos clientes

importantes se lo exigen (más esta no fue la razón original

25

para su implementación). Empresa 2 Mantener la estandarización

de los procesos, además de que sigue siendo una política de la alta dirección.

Esta pregunta no aplica para mandos medios.

Empresa 3 Mantener y/o mejorar la productividad / eficacia / eficiencia

Esta pregunta no aplica para mandos medios.

Empresa 4

Para atender el requerimiento de un cliente importante, además de ayudar a mantener y/o mejorar la productividad, eficacia y eficiencia

Esta pregunta no aplica para mandos medios.

Empresa 5

Mejorar la imagen de la empresa y mejorar la efectividad, productividad y eficacia.

Esta pregunta no aplica para mandos medios.

Empresa 6

Cumplir con uno de los

requisitos clave de sus clientes principales.

Esta pregunta no aplica para mandos medios.

Empresa 7

Las razones son las mismas que se tuvieron para buscar la certificación: contribuir en la mejora de la productividad, eficacia y eficiencia.

Esta pregunta no aplica para mandos medios.

Empresa 8 Controlar y/o mejorar la documentación de sus procesos

Esta pregunta no aplica para mandos medios.

3. Beneficios percibidos de contar con un SGC certificado:

Empresa Respuesta nivel

directivo Respuesta personal de mandos medios.

Empresa 1

Tener estandarizados los procesos.

3 respuestas en grupo: “Mejorar la documentación de los procesos, con lo que se reduce la variabilidad”.

Empresa 2 Incremento en la productividad. Mejora de tiempos de embarque y el cumplimientos de pedidos. Garantizar calidad de producto.

8 respuestas en grupo: “Mejora de la documentación y

productividad”.

Empresa 3

Asegurar la calidad de producto y Mejorar el control de objetivos (se usa un sistema de semaforización para los KPI del negocio),

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entre los cuales están: Productividad, Embarques a tiempo, Calidad y Objetivos financieros

Empresa 4

Mejoras en la productividad, cumplir con los requisitos del cliente, aseguramiento de la calidad y mejora de procesos.

10 respuestas en grupo: “Procesos definidos y estandarizados, mejora en la productividad, mejor control de documentos y mejora en la satisfacción del cliente”.

Empresa 5

Mantener la confianza de los clientes actuales, así como obtener nuevos, además de tener un buen control de calidad del producto.

5 entrevistados en grupo: “Mejor control de calidad de los productos y de los procesos para realizarlos. También, permite captar nuevos clientes y cumplir los objetivos de calidad”

Empresa 6

Mencionaron tres: Cumplir con el requerimiento de sus clientes, mantener

estandarizados sus procesos y la mejora continua que exige evidenciar el sistema.

No se documentó su respuesta

Empresa 7

Mantener los procesos documentados, poseer un sistema de trabajo bien estandarizado y con valor agregado, la Mejora Continua en la productividad, así como el mantener una buena imagen de la compañía en el mercado

4 respuestas en grupo: “Contar con procesos bien definidos, correctamente documentados y bajo un enfoque basado en resultados” (cumplimiento de objetivos).

Empresa 8

Tener los procesos

documentados, estandarizar lo que se hace y dejar por escrito toda la información relevante de la operación de la empresa.

6 respuestas en grupo: “Estandarización de los

procedimientos y operaciones”.

4. Forma en que el SGC ha contribuido a la obtención y retención de clientes:

Empresa Respuesta nivel directivo Respuesta personal de mandos medios.

Empresa 1

Clientes importantes exigen contar con un certificado ISO-9001, más no ha ayudado a la obtención de nuevos.

Esta pregunta no aplica para mandos medios.

Empresa 2

Se mejora la calidad y, con ello, se reducen las quejas, pero no se tienen datos que permitan

correlacionar cómo el SGC ha contribuido.

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Empresa 3

Se ha reducido el número de quejas drásticamente, pero no se ha cuantificado el número de clientes obtenidos o retenidos a causa del mismo.

Esta pregunta no aplica para mandos medios.

Empresa 4

Impacto favorable en la planeación y ejecución de procesos, así como en la prestación de servicios (más no ha sido cuantificado el impacto en la obtención o retención de clientes).

Esta pregunta no aplica para mandos medios.

Empresa 5

Funciona como un filtro durante todo el proceso (desde la entrada de la materia prima hasta la salida del producto) que permite detectar productos defectuosos y evitar que lleguen a los clientes, con esto la lealtad del mismo aumenta constantemente, más no hay datos que avalen lo anterior.

Esta pregunta no aplica para mandos medios.

Empresa 6

Fue determinante para obtener clientes al inicio, pero no lo es para retenerlos pues no es un tema estratégico (no es un diferenciador).

Esta pregunta no aplica para mandos medios.

Empresa 7

No hay un reflejo en el

incremento de clientes, pero si en la satisfacción con el producto que adquiere, logrando con esto que los clientes se vuelvan más leales.

Esta pregunta no aplica para mandos medios.

Empresa 8

Sólo ha contribuido en aumentar la confianza de los clientes, más no ha generado una mayor obtención o retención de clientes.

Esta pregunta no aplica para mandos medios.

5. Los beneficios financieros para la empresa (sólo si se han cuantificado):

28

directivo mandos medios.

Empresa 1

No se han cuantificado. No fue el propósito original y no hay mediciones de antes y después de su

implementación.

Desconocidos. El personal de este nivel no tiene idea acerca del tema.

Empresa 2

Se han mejorado

eficiencias, pero no se han cuantificado resultados financieros.

Se desconocen.

Empresa 3

Los directivos opinaron que se ha logrado incrementar ventas, reducir costos y mejorar la calidad de producto, pero no se proporcionaron cifras.

Se desconocen.

Empresa 4

Solo se ha cuantificado el incremento en ventas, el cual es uno de los KPI del sistema. Aquí, se ha notado una considerable mejoría (se proporcionó el dato).

Se desconocen. Solamente se mencionó el incremento en ventas, el cual es uno de los KPI del sistema (no se incluyen medidas de productividad o costos). Además de que se han reducido pagos de garantías y re-trabajos.

Empresa 5

Ahorros al no tener quejas de los clientes (evitar gastos no planeados). No se

proporcionaron datos.

No cuantificados, pero observan que la reducción de quejas de clientes y de defectos de fabricación, así como la disminución de desperdicio de materiales han traído considerables beneficios financieros.

Empresa 6

Los resultados financieros no son un requerimiento de medición de la norma ISO-TS-16949, por lo que este tema está “fuera del radar”. Sin embargo, evalúan los costos de no-calidad, los cuales mostraron con beneficios muy significativos.

Se desconocen.

No se cuantifican. Comenta que el mantener la lealtad y satisfacción de sus clientes

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Empresa 7 propicia beneficios

económicos de manera indirecta.

definidos, además de que se ha logrado estandarizar y documentar los procesos clave de la compañía.

Empresa 8 No han sido cuantificados.

Se desconocen. Solo “se sabe” que han tenido una disminución drástica en los rechazos de cliente, los cual ha impactado positivamente en los resultados de

negocio

6. Los inconvenientes de tener un sistema de calidad certificado son:

Empresa Respuesta nivel

directivo Respuesta personal de mandos medios.

Empresa 1

La necesidad de mantener actualizada la

documentación. Considera que genera un trabajo excesivo (aunque lo considera “redituable”)

El excesivo papeleo y criterios de aceptación o rechazo mal establecidos, pero que están obligados a seguir.

Empresa 2

El sistema requiere de tiempo y otros recursos para mantenerlo vigente y darle un seguimiento adecuado (revisiones directivas y auditoría externa, fundamentalmente)

No se respondió esta pregunta.

Empresa 3 Altos costos de la certificación Requiere una permanente actualización de la documentación.

Empresa 4 Altos costos para mantener la certificación. Excesiva documentación

Empresa 5

La preparación de la gente, ya que se necesita

mantenerlos en capacitación constante

30 Empresa 6

Altos costos (se utilizan cuatro auditores externos durante una semana, para 20 días-auditor). Además de tener cuatro ingenieros de tiempo completo dedicados a la auditoría interna. También, consideran que aún se tiene la percepción de que se “trabaja para el sistema, en lugar de que el sistema trabaje para la empresa”. Consideran que aún existe mucha

burocracia, con un sistema sobre-documentado.

Empresa 7

Los gastos de auditorías de tercera parte (costos de mantenimiento de la certificación).

El costo que implica el mantener la certificación (tarifas de la certificadora).

Empresa 8 El costo de mantener la certificación del Sistema No identificaron inconvenientes.

7. Las principales áreas de oportunidad que tiene el sistema de calidad son:

Empresa Respuesta nivel

directivo Respuesta personal de mandos medios.

Empresa 1

Falta de disciplina del personal para seguir procedimientos estándares de operación.

Se obtienen muchas pequeñas mejoras, pero son muy

puntuales.

Empresa 2

Mejorar el análisis de causa raíz, para evitar la repetición de errores. Además de simplificar, mejorar la estructura y eliminar muchos procedimientos operativos.

No son claramente

identificados los beneficios de la implementación del sistema. Falta de homologación entre los manuales de las diferentes áreas.

Empresa 3

Establecimiento de un sistema electrónico de documentación para facilitar el control de documentos y cambios.

No se mencionaron

Empresa 4

Publicar los resultados en los métricos (KPI) para la consulta de todos y mejorar los procesos de comunicación interna.

Mejorar la comunicación “vertical” y mejorar la cadena completa de suministro.

Empresa 5

El seguimiento de la

documentación y el llenado de formatos.

Además de la necesidad de

31

mejorar la capacitación en ciertas áreas.

Empresa 6 Simplificar la documentación del SGC, mejorar la estandarización entre plantas y mejorar el sistema de control de documentos electrónico.

Empresa 7

Implementar APQP (Advanced Product Quality Planning), que es una herramienta que actualmente la empresa no utiliza.

Implementar un sistema automático para el control de

documentos, acciones correctivas y preventivas, auditorías y revisiones gerenciales.

Empresa 8 Podría ser un poco más sencillo, sin tantos documentos.

Mejorar el ambiente de trabajo.

b. Encuestas al personal de mandos medios y niveles operativos

Otra parte de la investigación incluyó la aplicación de encuestas con objeto de conocer la opinión del personal que ocupa mandos medios y niveles operativos de las organizaciones estudiadas en lo referente a su percepción sobre aspectos relacionados con el manejo de los objetivos planteados para los sistemas de calidad de sus respectivas empresas. Para ello, fueron utilizados los instrumentos que se muestran en los anexos 4 y 5. La siguiente tabla resume los resultados:

Tabla 4. Resultados de las encuestas aplicadas a personal de mandos medios y niveles operativos

1. El personal conoce los objetivos del área de trabajo y los indicadores

que se usan para medirlos.

Empresa Respuesta de mandos

medios Respuesta de niveles operativos

Empresa 1

Se encuestaron a 3 personas. 33% respondió que está totalmente de acuerdo. 33% ni de acuerdo ni en desacuerdo y 33% algo en desacuerdo.

Se encuestó a 20

operadores. 60% respondió que está totalmente de acuerdo. 40% ni de acuerdo ni en desacuerdo.

Empresa 2

8 de 14 personas fueron encuestadas. El 100% respondió que estaba totalmente de acuerdo.

24 personas fueron encuestadas. 62.5

32 Empresa 3

Fueron encuestados 10 de 16 mandos medios

potenciales. El 100% de los encuestados dijo estar totalmente de acuerdo.

Fueron encuestados 10 operadores de un potencial aproximado de 600. 80% dijo estar totalmente de acuerdo. 20% algo de acuerdo.

Empresa 4 Fueron encuestados 5 supervisores. 80% dijo estar algo de acuerdo. 20% parcialmente en desacuerdo.

Fueron encuestados

solamente 5 operadores. El 80% opinó que estaba algo de acuerdo, 20% que estaba parcialmente en desacuerdo.

Empresa 5

Fueron encuestadas

solamente dos personas de mandos medios. 50% dijo estar totalmente de acuerdo. 50% algo de acuerdo.

Se aplicaron 11 encuestas. 55% dijo estar totalmente de acuerdo. 27% dijo estar algo de acuerdo y 18% parcialmente de acuerdo.

Empresa 6

Fueron encuestadas 62 personas. 73% dijeron estar totalmente de acuerdo. 21% algo de acuerdo, 3% ni de acuerdo ni en desacuerdo y 3% algo en desacuerdo.

Empresa 7

Fueron entrevistados 4 supervisores que reportan a Gerencias de segundo nivel. 75% de ellos dijeron estar totalmente de acuerdo. 25% algo de acuerdo.

Fueron entrevistadas 24 personas. 50%

respondieron estar

totalmente de acuerdo. 42% algo de acuerdo y 8% ni de acuerdo ni en desacuerdo

Empresa 8 Fueron encuestadas solamente 6 personas de mandos medios. 50% dijo estar totalmente de

acuerdo. 50% ni de acuerdo ni en desacuerdo

.

Fueron entrevistadas 10 personas. 50%

respondieron estar