Diseño del manual de procesos y procedimientos del área de Pricing de la Compañía Makro Supermayorista S A S , basado en la NTC ISO 9001:2015

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(1)UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS. DISEÑO DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS, DEL ÁREA DE PRICING DE LA COMPAÑÍA MAKRO SUPERMAYORISTA S.A.S, BASADO EN LA NTC ISO 9001:2015. FACULTAD DE INGENIERÍA. BOGOTÁ D.C. 2018.

(2) DISEÑO DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS, DEL ÁREA DE PRICING DE LA COMPAÑÍA MAKRO SUPERMAYORISTA S.A.S, BASADO EN LA NTC ISO 9001:2015. TRABAJO DE GRADO: MODALIDAD PASANTÍA PRESENTADO POR ANDRÉS DAVID SEGURA GARCÍA CÓD. 20122015021. DIRIGIDO POR ING. CESAR ASDRALDO VARGAS HERNÁNDEZ. PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL. UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA BOGOTÁ D.C. 2018.

(3) TABLA DE CONTENIDO. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................. 5 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 7 PLANTAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................................................... 7 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA...................................................................................... 7 OBJETIVOS.......................................................................................................................... 7 OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................................... 7 JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................. 8 IMPACTO ............................................................................................................................ 8 HIPÓTESIS ............................................................................................................................ 8 APLICACIÓN ......................................................................................................................... 9 DIAGNÓSTICO ................................................................................................................... 9 INFORMACIÓN RECOGIDA ........................................................................................... 10 Procesos de Jefe de Pricing ...................................................................................... 12 Analista de Shopping ................................................................................................. 13 Analista de Promociones ........................................................................................... 14 POLÍTICA DE CALIDAD ....................................................................................................... 14 Objetivos de Calidad .................................................................................................... 14 PROCESOS ACTUALES .................................................................................................... 15 MAPA DE PROCESOS .................................................................................................. 15 DIAGRAMAS DE PROCESO ........................................................................................ 16 PROPUESTAS DE MEJORA............................................................................................... 32 Mapa de Procesos Propuesto................................................................................... 33 PROCESOS PROPUESTOS ............................................................................................ 33 Diagramas de Proceso Propuestos .......................................................................... 35 CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS .......................................................................... 47 MATRIZ DE RIESGOS ........................................................................................................ 57 DIAGRAMA DE PROCESOS CON CONTROL ............................................................ 65 RESULTADOS ........................................................................................................................ 74 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ................................................................................ 76 PRESUPUESTO DEL PROYECTO ....................................................................................... 76.

(4) RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 76 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................... 77 ANEXOS................................................................................................................................ 79 Anexo 1 ........................................................................................................................ 79 Anexo 2 ........................................................................................................................ 86 Anexo 3 ........................................................................................................................ 95.

(5) MARCO TEÓRICO Colombia se ha mostrado como un foco regional para el crecimiento de las grandes superficies destacando como uno de los sectores con mayor crecimiento. En especial por el dinamismo del sector, las crecientes tendencias de consumo y en general, el crecimiento de los negocios en torno al retail, que se acentuaron con la entrada de marcas extranjeras a finales del siglo pasado y atrayendo todavía más interés de inversión extranjera. Esto trajo consigo una respuesta de las diferentes superficies en el país en materia de marketing y estrategias que los lleven a ser competitivos y a centrarse en uno solo: el consumidor; que enfoca su poder de decisión de compra en, sobre todo, la calidad y el precio. (Silva Guerra, 2011) La creciente oferta de productos tanto nacionales como internacionales le han proporcionado al consumidor todo un abanico de posibilidades en los cuales satisfacer sus necesidades. Es por esto, que es crucial el cómo atraer al cliente, que citando a Freud, Ortiz y Peralta precisan que el principal factor es una técnica de merchandising junto con la percepción de valor simbólico y la aceptación del producto. Es por esto que frente ante tantas posibilidades, el consumidor analiza precios, facilidades de pago, accesibilidad, y en especial, las promociones que determinen su decisión de compra. (Ortiz Ospino & Peralta Miranda, 2014) El precio, como uno de los factores fundamentales en la toma de decisiones de los consumidores, es foco de atención al querer entender cómo se gestiona. Desde la Teoría Económica Neoclásica, los precios se fijan por modelos de competencia perfecta, sin embargo, las atmósferas competitivas actuales distan de este tipo de axioma, por lo que los precios se fijan siguiendo las estrategias competitivas de las empresas, los precios de la competencia y el precio que un consumidor está dispuesto a pagar. (Cuestas Díaz, 2001) Es en este punto donde los procesos de gestión de precios juegan vital importancia, porque es aquí donde se fija la estrategia de rentabilidad de la compañía. Como bien menciona Bautista, estos procesos tienen un impacto directo en el cliente, lo que hace preciso que un mejoramiento continuo permita mejorar aspectos de competitividad, participación en el mercado, optimización en costos y rentabilidad. (Bautista Baquero, 2017) Tal y como se implementó el mejoramiento de procesos de Pricing en Cemex desarrollado por Bautista, se puede obtener un mejor rendimiento de los mismos a través de la gestión de la calidad. La calidad es como bien define González “el conjunto de características de la entidad que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades establecidas o implícitas” que, además, pueden ser una actividad, persona, producto, organización o una combinación de todos. (González Meriño, 2002) En este sentido, la gestión de calidad busca la administración correcta de cada uno de estos componentes con el fin de satisfacer las necesidades para las cuales cada uno fue establecido. Con esto, se ha buscado crear Sistemas de Gestión de Calidad que busquen crear un ecosistema en el que se pueda desarrollar la calidad. La.

(6) Organización Internacional para la Estandarización o ISO por sus siglas en inglés (International Organization for Standardization) publica en su norma ISO 9001 los requisitos mínimos que debe tener este sistema para asegurar la gestión de la calidad en las organizaciones que deciden implementarlo. Es por esto que múltiples estudios realizados han demostrado que diferentes empresas que se han certificado bajo esta norma logran incrementar su competitividad, productividad y generación de riqueza. (Castro & Rodr, 2017) Todos estos tienen un resultado común y es mejorar en pro de cumplir los requerimientos del cliente. Aún con esto, Ruiz Torres et al. Precisan que todos estos beneficios tanto operacionales y financieros, se logran enfocando al recurso humano en cuanto a conocimiento y participación mediante capacitación y motivación. (Ruiz Torres, Ayala Cruz, Alomoto, & Acero Chavez, 2015) Y es que, al crear una cultura de calidad es como se logra la eficiencia de los procesos. Sin embargo, en el mundo contemporáneo esto ya no es suficiente. La eficacia en la gestión de dichos procesos es donde se da el salto cuántico para alcanzar los altos niveles de productividad y competitividad. (Gozález González & González Rodríguez, 2008) La exigencia del cliente es cada vez mayor, por eso la forma en entender el cliente se hace vital en el mundo actual. Este grado de satisfacción se mide como la diferencia entre el valor esperado y el valor real que realmente le proporcionó el producto o servicio adquirido. Esto determinará los hábitos de consumo de este consumidor y la probabilidad de que este regrese. (Diaz, 2013) Con el fin de buscar dicha eficiencia en la gestión de los procesos, la norma ISO 9001:2015 y su enfoque basado en procesos, permite a la organización controlar todas las interrelaciones e interdependencias que existen entre los procesos con el fin último de aumentar su desempeño.(International Organization for Standardization (ISO), 2015) Además de esto, se hace fundamental el apoyo de esta gestión en tecnologías que permitan optimizar la respuesta a la volatilidad de los requerimientos del cliente, por lo que BPM aparece como la respuesta que a través de la gestión sistemática de los procesos busca mejorar la eficiencia y eficacia de estos a través de una orientación completa de esfuerzos. (Diaz Pireaquive, 2008) El profesor Dumas define BPM (Business Process Management – Gestión de procesos de negocio) como “El arte y la ciencia de cómo se debe realizar el trabajo en una organización para garantizar resultados consistentes y aprovechar oportunidades de mejora”(Dumas, La Rosa, Mendling, & Reijers, 2013), resumiendo una metodología en la que no solo se diseñan, mejoran y automatizan procesos, sino que también busca la optimización de estos, utilizando un estándar como el BPMN (Business Process Management Notation) para la diagramación y control de los procesos..

(7) INTRODUCCIÓN El área de Pricing de Makro Supermayorista S.A.S. es el área perteneciente a la Dirección de Inteligencia de Clientes encargada de la gestión de Precios y promociones de la compañía. El objetivo del área de Pricing es asegurar las ventas y la rentabilidad a través de la adecuada gestión de precios, permitiendo a la compañía ser líder y competitiva en el mercado. Esta área nació a mediados del año 2015, por lo que es un área relativamente nueva en la compañía. Se logra identificar una oportunidad de mejora en la definición estandarizada de los procesos y procedimientos que realiza el área, ya que, al tener la necesidad de asegurar las ventas y la rentabilidad de la compañía, es vital conocer los correctos procedimientos que componen la gestión de precios y promociones que aseguren esta rentabilidad. Se busca estandarizar los procesos y procedimientos y estructurarlos a través de un manual, pues es de esta forma que se pueden documentar de manera organizada y facilitan la consulta para su correcta comunicación. Además, es posible definir la caracterización de los mismos procesos y procedimientos y conocer todos los recursos y actores involucrados en los diferentes escenarios en que estos se desempeñan. Todo esto en el marco de una norma como la NTC ISO 9001:2015, que su enfoque en procesos permite brindar lineamientos claros en la gestión de calidad, y así asegurar de manera permanente la efectividad en los procesos desarrollados del área, que, como punto vital en el proceso comercial de la compañía, busca siempre lograr la conformidad en sus resultados haciendo a la compañía crecer en ventas y en beneficios solidos de su actividad.. PLANTAMIENTO DEL PROBLEMA FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿El diseño de un manual de procesos y procedimientos, para el área de Pricing de la Compañía Makro Supermayorista S.A.S., basado en la NTC ISO 9001:2015 permite la adecuada gestión de calidad dentro de esta área? OBJETIVOS Diseñar un Manual de Procesos y Procedimientos, para el área de Pricing de Makro Colombia, con base en la NTC ISO 9001;2015, que permita la gestión y control de la calidad en dicha área.. OBJETIVOS ESPECÍFICOS • •. Realizar un diagnóstico del área de Pricing de Makro Supermayorista S.A.S., identificando la situación actual del área y el estado de sus procesos. Recolectar la información que permita establecer cuáles son los procesos y procedimientos para el área de Pricing de la compañía Makro Supermayorista S.A.S..

(8) • • •. Caracterizar y diagramar los procesos y procedimientos del área de Pricing de la compañía Makro Colombia. Diseñar la estructura de los procesos y procedimientos del área de Pricing. Socializar el manual de Procesos y Procedimientos con el área de Pricing.. JUSTIFICACIÓN El presente proyecto realizado en el área de Pricing de la compañía Makro Supermayorista S.A.S. se hace bajo la modalidad de grado de pasantía como requisito para optar por el título de Ingeniería Industrial de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas. Se emprende este proyecto en el área de Pricing de Makro Supermayorista S.A.S. siendo un área transversal a los procesos comerciales que se desarrollan dentro de la compañía. Su papel para asegurar la política y las estrategias de los precios hace de Pricing un área fundamental en la consecución de su objetivo de competitividad y rentabilidad. De esta forma, la documentación y estandarización de los procesos, permite asegurar el debido proceso, así como detectar riesgos asociados y generar mecanismos de control que logre minimizarlos. IMPACTO La propuesta del diseño de un manual de procesos y procedimientos con base en la norma NTC ISO 9001:2015 permite rescatar dos enfoques que plantea la norma: en primer lugar, su enfoque basado en procesos, orienta los esfuerzos en entender cada uno de estos de una manera estructurada y, en segundo lugar, su pensamiento enfocado en riesgos, plantea la necesidad de identificarlos para así mismo crear planes de control que los mitiguen. Una vez implementado por completo en el área de Pricing, y se evidencie una reducción en las no conformidades y mayor control en los riesgos, se puede trasladar el proceso a otras áreas, permitiendo la sinergia de procesos en el aseguramiento y gestión de la calidad al interior de Makro Supermayorista S.A.S. HIPÓTESIS La documentación de los procesos permitirá una adecuada gestión de la calidad. Logrará identificar las etapas de los procesos, para de esta manera encontrar oportunidades de mejora con base en su análisis y control. La estandarización de los procesos permitirá ejecutar tareas de manera eficiente reduciendo las no conformidades, y permitiendo una mejor respuesta en tiempo y valor de las solicitudes realizadas al área. La adecuada gestión de la calidad permitirá generar rentabilidad al emplear de forma inteligente los recursos, reduciendo tiempos y esfuerzos en reprocesos, así como en acciones correctivas. Además, permitirá sentar las bases para implementar la estandarización a otras áreas de la compañía..

(9) APLICACIÓN DIAGNÓSTICO Se realizó un diagnóstico al área de Pricing, entendiéndola como una organización independiente. De esta forma, se aplica una evaluación en los principales números de la norma NTC ISO 9001:2015, donde se evalúa el sistema de gestión de calidad al interior de la organización para de esta forma tener una visión global de cómo es la gestión de la calidad en la actualidad. Con esto, se evalúa: ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓. Contexto de la Organización Liderazgo Planificación Apoyo Operación Evaluación de Desempeño Mejora. Para esto se ejecuta la evaluación tomando como base un documento del repositorio de la Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito, que permite calcular el porcentaje de cumplimiento de la norma en cada uno de sus numerales, y de esta forma tener una visión del sistema de gestión de calidad, aún más cuando este no se ha implementado. En el Anexo 1, se encuentra el diagnóstico íntegro. Los criterios de evaluación son los que siguen: A. Cumple completamente con el criterio enunciado (10 puntos: Se establece, se implementa y se mantiene) B. cumple parcialmente con el criterio enunciado (5 puntos: Se establece, se implementa, no se mantiene) C. Cumple con el mínimo del criterio enunciado (3 puntos: Se establece, no se implementa, no se mantiene) D. No cumple con el criterio enunciado (0 puntos: no se establece, no se implementa, no se mantiene N/S). De esta forma los resultados obtenidos para cada uno de los numerales son los siguientes, obteniendo además un total de 18% de cumplimiento..

(10) Gráfico 1 Diagnóstico ISO 9001:2015 del Área de Pricing - Makro Colombia. Cómo se puede observar en el Gráfico 1, donde se observa mayor cumplimiento es el numeral (5) Liderazgo, esto es sobre todo a que la organización tiene definido claramente sus roles y autoridades, lo que permite enfocar cada esfuerzo de acuerdo a las responsabilidades, además que el enfoque de la organización al cliente, al ser siempre una organización que busca determinar y garantizar todos los requisitos que los clientes solicitan. En cuanto a la parte del numeral (6) Planificación es el que se encuentra un desempeño nulo, pues este contempla la valoración y control de riesgos, que es algo que actualmente carece la organización, además de la gestión de los mismos. Es precisamente en este punto donde se enfoca la propuesta de mejora para la gestión de la calidad dentro del área de Pricing. Una vez se realice la documentación y la propuesta de control con base en riesgos, se realizará de nuevo la evaluación para identificar el avance en cumplimiento a la norma NTC ISO 9001:2015. INFORMACIÓN RECOGIDA Para levantar los procesos, se decidió realizar la siguiente metodología: ✓ Observación: se realizó un proceso de conocimiento general de la compañía, donde se tenía acercamiento a cada uno de los procesos y las diferentes etapas de los mismos. ✓ Entrevista: Se programó una entrevista con cada uno de los integrantes del área, al cual se les pidió llenaran primero un formato de recolección de información donde ingresaban todos los procesos en los que participaban para luego, en la entrevista complementar la información y de esta manera poder entender los objetivos, alcance, actividades, partes interesadas, entradas y salidas de cada uno de los procesos..

(11) El área de Pricing está encabezada por el Gerente de Inteligencia de Clientes y el equipo está conformado por 4 personas, con preparaciones para añadir una nueva persona al equipo. La jerarquía es la que sigue:. Gerente de Inteligencia de Clientes. Jefe de Pricing. Analista de Promociones. Analista de Precios Regulares. Analista de Shopping. Practicante de Pricing Gráfico 2 Jerarquía de Área de Pricing. De esta forma, se tuvo en cuenta la nueva estructura para el planteamiento de los procesos, sin embargo, cuando se recolectó la información para las promociones se tuvo en cuenta al Jefe de Pricing, al Analista de Promociones y el Analista de Shopping, ya que son los puestos donde las tareas estaban más claras y definidas.. A continuación, se presenta el formato de recolección de información elaborado por cada uno de los integrantes..

(12) Procesos de Jefe de Pricing Formato recolección de información Lista de procedimientos Versión Elaborado por Procedimientos realizados por Cargo 1 2 3 4 5 6 7 8 Ejemplo 1 2 3 4 5. 1 Fecha 12/03/2018 Yamid Ariza Yamid Ariza Jefe de Pricing Lista de Procedimientos Seguimiento diaro al margen Seguimiento diario a cambios de precios regulares Revisión y ajuste a margenes objetivos Seguimiento y ajustes por Competitividad Revisión de parámetros definidos Brief de producto Colocación de precios Indicadores de gestión Cambio de precio regular Áreas/Personas con quién tiene contacto Gerente Inteligencia de clientes Área comercial Analista de Shopping Analista de Promociones Tienda. 1 2 3 4 5 6 7 8 Ejemplo. Tabla 1 Formato de recolección de información Lista de Procedimientos Jefe Pricing.

(13) Analista de Shopping Formato recolección de información Lista de procedimientos Versión Elaborado por Procedimientos realizados por Cargo 1 2 3 4 5 6 7 8 Ejemplo 1 2 3 4 5 6. 1 Fecha 15/03/2018 Daniel Felipe Granados Daniel Felipe Granados Analista de Shopping Lista de Procedimientos Imput de Precios por Shopping Gestión Márgenes Negativos Gestión de Precios de entrada Virtual Pack Reporte de Márgenes Gestión de precios Artículos Top Volúmen Gestión de Precios Especiales Apoyo a Jefe de Prcing Cambio de precio regular Áreas/Personas con quién tiene contacto Área Comercial Chequeadores Jefe de Pricing Analista de Promociones Gerente de inteligencia de Clientes Tiendas. 1 2 3 4 5 6 7 8 Ejemplo. Tabla 2 Formato de recolección de Información Lista de Procedimientos Anallista de Shopping.

(14) Analista de Promociones Formato recolección de información Lista de procedimientos Versión Elaborado por Procedimientos realizados por Cargo 1 2 3 Ejemplo 1 2 3 4 5 6. 1 Fecha 16/03/2018 Juan Hernández Juan Hernández Analista de Promociones Lista de Procedimientos Makro Mail Plan Padrino Creación y aprobación sub eventos. Cambio de precio regular Áreas/Personas con quién tiene contacto Área Comercial Analista de Shopping Jefe de Pricing Gerente de Inteligencia de Clientes Tiendas Área de Diseño. 1 2 3 Ejemplo. Tabla 3 Formato de Recolección de Información Lista de Procedimientos Analista de Promociones. Para cada procedimiento, cada uno de los integrantes aportó información adicional, como el objetivo, alcance y la lista de tareas de cada procedimiento que ayudaron al momento de la entrevista en recolectar toda la información para el levantamiento de procesos. Esto se encuentra en el Anexo 2.. POLÍTICA DE CALIDAD El área de Pricing tiene un compromiso permanente con la calidad, es por eso que está en la búsqueda de la mejora continua y lograr la satisfacción de los requerimientos para todas las áreas y personas por las que trabaja. La implementación de estándares de calidad en todos los procesos, así como el seguimiento continuo para encontrar oportunidades de mejora, nos permiten entregar resultados que busquen siempre cumplir con el objeto del área, así como los objetivos que como Compañía establecemos. Objetivos de Calidad 1. Satisfacer por completo los requerimientos de todos nuestros clientes internos y externos..

(15) 2. Asegurar la calidad de los procesos a través de la estandarización de los procesos y su continua revisión. 3. Mantener los estándares de calidad a través de la medición de la eficacia de los procesos. 4. Seguir y mejorar continuamente los procesos de control para evitar no conformidades, así como detectar oportunidades de mejora.. PROCESOS ACTUALES Para la organización de la información se hizo empleo del software BIZAGI MODELER el cual permite diagramar los procesos utilizando la notación BPMN. Además, estos procesos fueron validados por el cada uno de los integrantes del área para corroborar que los procesos representados se ajustan a la realidad.. MAPA DE PROCESOS Con la información anterior, se procede a ordenarlos de forma gráfica, entendiendo cada proceso y su función al interior del área. De esta forma se clasifican por: 1. Procesos estratégicos 2. Procesos misionales 3. Procesos de apoyo De esta forma, los procesos quedan segmentados de la siguiente forma: Procesos Estratégicos • • • •. Seguimiento diario del margen Seguimiento y ajuste por competitividad Definición de sensibilidades Calendario Shopping. Procesos Misionales • • • • • • • • • •. Cambio de Precio Regular Imput de precios por Shopping Revisión y ajuste de margen Objetivo Gestión de Margen Negativo Gestión de Precios de Entrada Gestión Top Volumne Virtual Packing Dinámicas Comerciales Plan Padrino MakroMail. Procesos de Apoyo.

(16) • • •. Indicadores de Gestión Revisión de parámetros Profimetrics Listas de Shopping. Por lo que el mapa de procesos quedaría de la siguiente forma:. Ilustración 1 Mapa de Procesos Actuales Área de Pricing. DIAGRAMAS DE PROCESO Estratégicos.

(17) Ilustración 2 Diagrama de Proceso - Seguimiento al margen.

(18) Ilustración 3 Diagrama de Proceso - Ajuste y Revisión de Competitividad.

(19) Ilustración 4 Diagrama de Proceso - Definición Lista de Sensibilidades. Ilustración 5 Diagrama de Proceso - Definición Calendario de Shopping.

(20) Misionales. Ilustración 6 Diagrama de Proceso - Seguimiento Diario a Cambios de Precios Regulares.

(21) Ilustración 7 Diagrama de Proceso - Dinámicas Comerciales.

(22) Ilustración 8 Diagrama de Procesos - Gestión de Artículos Top Volumen.

(23) Ilustración 9 Diagrama de Proceso - Gestión Margen Negativo.

(24) Ilustración 10 Diagrama de Proceso - Gestión Precios de Entrada.

(25) Ilustración 11 Diagrama de Proceso - Imput de Precios por Shopping. Ilustración 12 Diagrama de Proceso - Makro Mail.

(26) Ilustración 13 Diagrama de Proceso - Plan Padrino.

(27) Ilustración 14 Diagrama de Proceso - Revisión y Ajuste Margen Objetivo.

(28) Ilustración 15 Diagrama de Proceso - Virtual Packing.

(29) Apoyo. Ilustración 16 Diagrama de Proceso - Indicadores de Gestión.

(30) Ilustración 17 Diagrama de Proceso - Lista de Shopping.

(31) Ilustración 18 Diagrama de Proceso - Revisión de Parámetros Profimetrics.

(32) PROPUESTAS DE MEJORA Dentro del análisis realizado a los procesos actuales que se pudieron definir mediante las entrevistas, la observación y posterior validación con cada uno de los integrantes del equipo de Pricing, se pudo obtener algunas consideraciones para plantear posibles propuestas de mejora. Primero que todo, se pudo evidenciar que la manera en que se lleva a cabo las tareas dentro del área de Pricing tiene un enfoque por actividades, lo cual se evidencia en la cantidad de procedimientos que hacen parte del área y que al momento de analizar tienen puntos comunes, esto indica que las tareas dentro de cada actividad son diferentes, pero se enfocan al cumplimiento de un mismo objetivo. Esto se traduce en una operatividad ligada a las funciones de cada integrante del equipo, lo que puede evidenciar cierta participación individual al interior del procedimiento y, por lo tanto, el desempeño se ve reflejado únicamente por lo hecho por la persona encargada de dicha tarea. Esto dificulta lograr medir le objetivo general del proceso ya que se evalúan los procesos por separado, y distorsiona el impacto de cada una de las actividades que se realizan. Por lo tanto, lo que se quiso hacer es demostrar la posibilidad de encaminar varias tareas en un proceso más grande que en general, comparten los mismos objetivos y alcances, lo que lleva que la ejecución en el mismo se vea todavía más enfocada en un trabajo de sinergia al interior de la organización. Esto con el fin de poder medir el impacto de las actividades y crear mecanismos de control para mitigar los riesgos, en un pensamiento enfocado en la mejora continua. Con todo lo anterior, se presenta un nuevo mapa de procesos una vez conjugados y presentados los proceso que integran la organización, tal y como muestra la Ilustración 19..

(33) Mapa de Procesos Propuesto. Ilustración 19 Mapa de Procesos Propuesto del Área de Pricing. PROCESOS PROPUESTOS Estratégicos ✓ Análisis de Competitividad y rentabilidad Dentro de este proceso se quiso conjugar todo lo pertinente al proceso de seguimiento de margen, en conjunto al análisis de competitividad pues es a partir de este que se entiende el principal objetivo del área de Pricing. Evaluándolo, se permiten desarrollar y ejecutar planes de mejora en busca de tener una mejor posición frente a la rentabilidad y la competitividad. ✓ Definición de reglas de negocio Este proceso se desarrolló con el fin de demostrar muchos de los imputs que requieren los procesos misionales, como lo son la definición de las políticas para precios regulares y promocionales. De esta forma se establece la forma en que el área planea y desarrolla su estrategia que siempre va en línea y la aprobación pertinente de la dirección de la compañía. ✓ Definición de competidores La definición de competidores se contemplaba como parte del proceso de Imput de Precios por Shopping, sin embargo, se consideró que es una etapa vital en el desarrollo del Shopping y de entender la competitividad, por lo que su papel estratégico se vuelve relevante en la necesidad de definir un proceso estratégico al interior de la organización..

(34) ✓ Calendario de Shopping Este proceso, como el anterior se plantea en la parte estratégica y de planeación del área, ya que al plantear las necesidades de Shopping se establece como operar y distribuir los recursos, entendiendo los requerimientos y las capacidades de los chequeadores en la toma de información. Misionales ✓ Gestión de Dinámicas Comerciales Al analizar varios procesos se entiende que todos los procesos con iniciativa comercial y que son objeto de proporcionar correctamente un beneficio promocional al cliente deberían ser parte de este proceso. El área de Pricing toma un papel verificador y aprobador de dichas ofertas, con lo que su visión de mercado y su conocimiento de las políticas le permite orientar correctamente las necesidades comerciales. ✓ Gestión de Makro Mail Este evento quincenal es uno de los que tiene mayor alcance e impacto, es por eso que se entendía como un proceso ya definido, de esta forma se resalta la necesidad de dejarlo establecido como uno de los procesos misionales del área. ✓ Gestión de Precios Regulares Se entiende por gestión de precios regulares todas las actividades enfocadas a generar cambios y análisis sobre los precios regulares de las compañías, esto incluye gestión del margen, precios de entrada y solicitudes comerciales. El objeto principal de este proceso es categorizar las necesidades en la gestión de precios regulares y darle un correcto manejo partiendo siempre de las políticas y reglas de negocio definidas anteriormente por la compañía. ✓ Gestión de Shopping Entendiendo el Shopping de precios como una de las principales entradas de información para la toma de decisiones, se presenta como la necesidad expresa de gestionar adecuadamente el cómo generar y tratar la información recogida para que la toma de decisiones sea cada vez más certera en la búsqueda de los objetivos de la compañía. Apoyo ✓ Control de Gestión Este proceso se transforma con el fin de no solo generar indicadores de gestión, sino pretender apoyar la gestión misma a través de la gestión de los controles propuestos más adelante en todos los procesos propuestos que finalmente se ven evidenciados en la medición en el impacto de cada uno a través de los indicadores. ✓ Lista de Shopping.

(35) La creación de la lista de shopping se ve reflejada como un proceso que apoya la gestión del shopping y que se entiende como un proceso necesario en el momento de seguir la estrategia de la compañía entendiendo las necesidades de mercado y generación de información de relevancia. ✓ Revisión de parámetros en Profimetrics Este es un proceso que ya se había planteado, y se considera como de apoyo, ya que a través de la información parametrizada ya establecida en la plataforma ayuda a la toma de decisiones, y cuanto más se ajuste a las necesidades y objetivos del área, ayudará mejor en la toma de decisiones que hacen parte de los procesos estratégicos y misionales.. Diagramas de Proceso Propuestos Dentro de cada uno de estos procesos se encuentran sub procesos que están presentados por completo en los anexos y en el Manual de Procesos y Procedimientos. Estratégicos.

(36) Ilustración 20 Diagrama de Proceso Propuesto - Análisis de Competitividad y Rentabilidad.

(37) Ilustración 21 Diagramas de Proceso Propuesto - Definición Reglas de Negocio.

(38) Ilustración 22 Diagrama de Proceso Propuesto - Definición de Competidores.

(39) Ilustración 23 Diagrama de Proceso Propuesto - Calendario de Shopping.

(40) Misionales. Ilustración 24 Diagrama de Proceso Propuesto - Gestión de Makro Mail.

(41) Ilustración 25 Diagrama de Proceso Propuesto - Gestión de Dinámicas Comerciales.

(42) Ilustración 26 Diagrama de Proceso Propuesto - Gestión de Precios Regulares.

(43) Ilustración 27 Diagramas de Proceso Propuesto - Gestión de Shopping.

(44) Apoyo. Ilustración 28 Diagramas de Proceso Propuesto - Control de Gestión.

(45) Ilustración 29 Diagramas de Proceso Propuesto - Lista de Shopping.

(46) Ilustración 30 Diagrama de Proceso Propuesto - Revisión Parámetros en Profimetrics.

(47) CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS Estratégicos ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD Y RENTABILIDAD Versión Fecha. 1 15/05/2018. Procedimiento de tipo Estratégico. OBJETIVO. Garantizar la competitividad y la rentabilidad de mercado siguiendo las reglas de negocio definidas por Makro Colombia.. ALCANCE. El proceso inicia cuando se ha gerenciado el margen, hasta cuando se hace un análisis y se presentan acciones y oportunidades de mejora.. RESPONSABLE. Jefe de Pricing / Analista de Precio Regular. PARTES INTERESADAS. Área de Pricing. ENTRADAS. ACTIVIDADES. SALIDAS. PARTES INTERESADAS. Generar reporte Reporte de Área de Pricing de Margen margen Análisis de Margen de BI Indicadores Margen Análisis de Planes de acción Rentabilidad Alta Dirección Reporte Gestión Análisis de de Shopping posicionamiento Planes de acción Reporte Gestión y competitividad de Margen. INDICADOR DE PROCESO. Elaboró Revisó Aprobó. Andrés Segura Yamid Ariza. Ilustración 31 Caracterización de Procesos - Análisis de Competitividad y Rentabilidad.

(48) DEFINICIÓN DE REGLAS DE NEGOCIO Versión Fecha. 1 15/05/2018. Procedimiento de tipo Estratégico. OBJETIVO. Definir las reglas y estrategias, así como las políticas a seguir para la toma acerta de decisiones en toda el área.. ALCANCE. Comienza desde la definición de todas las reglas, hasta la aprobación de las mismas por la alta dirección.. RESPONSABLE. Jefe de Pricing / Gerente de Inteligencia de Clientes. PARTES INTERESADAS. ENTRADAS. ACTIVIDADES. SALIDAS. Área de Pricing. Estrategias Parámetros Sensibilidades Márgenes. Definición Validación. Estrategias Parámetros Sensibilidades Márgenes. Aprobación. PARTES INTERESADAS Área de Pricing Alta Dirección Direcciones con interés específico. INDICADOR DE PROCESO. Elaboró Revisó Aprobó. Andrés Segura Yamid Ariza. Ilustración 32 Caracterización de Procesos - Definición Reglas de Negocio.

(49) DEFINICIÓN DE COMPETIDORES Versión Fecha. 1 15/05/2018. Procedimiento de tipo Estratégico. OBJETIVO. Garantizar que los competidores elegidos se ajustan a las reglas de negocio establecidas para cada tienda y artículo, teniendo en cuenta su rol y estrategia definida por Makro Colombia.. ALCANCE. Comienza con la visita a cada una de las tiendas hasta la definición de los competidores por tienda y artículos.. RESPONSABLE. Analista de Shopping / Jefe de Pricing. PARTES INTERESADAS Tienda Área de Pricing Área Comercial. ENTRADAS Información de Gerente de Tienda Competidores Probables. ACTIVIDADES. SALIDAS. PARTES INTERESADAS. Recibir sugerencias. Competidores probables. Tienda. Validación con comercial. Competidores Definidos. Área de Pricing Área Comercial. INDICADOR DE PROCESO. Elaboró Revisó Aprobó. Andrés Segura Yamid Ariza. Ilustración 33 Caracteriación de Proceso - Definición de Competidores.

(50) DEFINICIÓN CALENDARIO DE SHOPPING Versión Fecha. 1 15/05/2018. Procedimiento de tipo Estratégico. OBJETIVO. Garantizar la cobertura de chequeos destinada por cada chequeador y su zona de precio, para lograr chequeos ajustados a los objetivos de calidad.. ALCANCE. Comienza con la definición de artículos a chequear por prioridad hasta tener el calendario definido completo para 5 semanas.. RESPONSABLE. Analista de Shopping. PARTES INTERESADAS Área de Pricing. Chequeadores. ENTRADAS. ACTIVIDADES. Artículos Top Volumen Calendario MakroMail Lista de Sensibilidades Lista de Competidores. Definir días para Top Volumen Definir días para MakroMail. SALIDAS. PARTES INTERESADAS Área de Pricing. Calendario de Shopping. Definir Días por sensibilidades. Chequeadores. INDICADOR DE PROCESO. Elaboró Revisó Aprobó. Andrés Segura Yamid Ariza. Ilustración 34 Caracterización de Proceso - Definición Calendario de Shopping.

(51) Misionales GESTIÓN DE DINÁMICAS COMERCIALES Versión Fecha. 1 15/05/2018. OBJETIVO. ALCANCE. RESPONSABLE PARTES INTERESADAS. Garantizar que las dinámicas comerciales estén activas en piso de venta, así como asegurar que los volantes emprendidos por el área comercial y las tiendas tengan correcto desempeño en la búsqueda de generar tráfico y ventas. Comienza con las solicitudes del área comercial para crear, grabar dinámicas comerciales y finalmente aprobar dichas dinámicas de parte del área de Pricing. Analista de Promociones. ENTRADAS. Solicitud a través Área Comercial de mensaje. Tiendas. Procedimiento de tipo Misional. Ofertas grabadas en sistema. ACTIVIDADES Clasificar Solicitud Crear sub evento Validar y Aprobar ofertas Realizar seguimiento a ofertas de Plan Padrino. SALIDAS. PARTES INTERESADAS. Sub evento. Área de Pricing. Mensajes de Confirmación Informe de resultados Plan Padrino. Área Comercial. Tiendas Dinámicas en Piso de venta. INDICADOR DE PROCESO. Elaboró Revisó Aprobó. Andrés Segura Yamid Ariza. Ilustración 35 Caracterización de Procesos - Gestión de Dinámicas Comerciales.

(52) Gestión de Makro Mail Versión Fecha. 1 15/05/2018. Procedimiento de tipo Misional. OBJETIVO. Validar y aprobar en conjunto con el área Comercial, las ofertas que serán publicadas en cada Makro Mail, así como asegurar que se ejecuten correctamente en piso de venta.. ALCANCE. Comienza con la definición de un Brieff De Productos, y culmina con el informe realizado del desempeño del Makro Mail.. RESPONSABLE. Analista de Promociones. PARTES INTERESADAS. Área Comercial. Área de Diseño. Área de Pricing. ENTRADAS Calendario MakroMail Informes y desempeño de ventas por artículos Brieff de productos Shopping de productos. Evento MM en Sistema. Desempeño MM. ACTIVIDADES. SALIDAS. PARTES INTERESADAS. Definir Brieff de Productos. Brief de productos. Área Comercial. Colocación de Precios. Colocación de Precios. Área de Diseño. Creación de Ofertas Validación y aprobación de ofertas Corrección de ofertas Informe MM. Ofertas Grabadas. Área de Pricing. Tiendas Informe MM. Alta Dirección. INDICADOR DE PROCESO. Elaboró Revisó Aprobó. Andrés Segura Yamid Ariza. Ilustración 36 Caracterización de Proceso - Gestión de Makro Mail.

(53) GESTIÓN DE PRECIOS REGULARES Procedimiento de tipo Misional Versión 1 Fecha 15/05/2018 OBJETIVO. Gestionar los precios regulares en profimetrics, ajustándose a las reglas y estrategias de negocio definidas por Makro Colombia en conjunto con el margen comercial.. ALCANCE. Comienza con identificar el tipo de solicitud hasta que se aprueban los cambios en Profimetrics. RESPONSABLE. Jefe de Pricing / Analista de Precio Regular / Analista de Shopping / Practicante de Pricing. PARTES INTERESADAS. Área Comercial. Área de Pricing. ENTRADAS. ACTIVIDADES. SALIDAS. Formato cambio de precios. Definir tipo de solicitud. Mensaje de confirmación. Lista de sensibilidades. Analizar solicitud para reacción. Políticas de Precio. Accionar en Profimetrics. Reportes de Shopping. Aprobar acciones. Precios cambiados Reporte de Gestión Margen Objetivo Reporte de Gestión de Shopping. Márgenes Objetivos Reporte de Codificación. Realizar seguimiento a acciones Comunicar acciones. Reporte Gestión Margen Negativo. PARTES INTERESADAS. Área de Pricing. Área Comercial. Tiendas. INDICADOR DE PROCESO. Elaboró Revisó Aprobó. Andrés Segura Yamid Ariza. Ilustración 37 Caracterización de Proceso - Gestión de Precios Regulares.

(54) GESTIÓN DE SHOPPING Versión Fecha. 1 15/05/2018. Procedimiento de tipo Misional. OBJETIVO. Asegurar calidad y cantidad de información para la toma de decisiones aplicando las políticas y lineamientos estratégicos de la compañía en materia de competitividad y márgen.. ALCANCE. El proceso comienza con un calendario de shopping, hasta fianlmente la evaluación del shopping realizado.. RESPONSABLE. Analista de Shopping. PARTES INTERESADAS. ENTRADAS. ACTIVIDADES. SALIDAS. Tienda. Calendario de Shopping. Enviar solicitud de chequeo Analizar chequeo. Reporte de chequeo. Lista de Shoppeo. Elaborar reportes para gestión. Chequeadores Formatos de Excel Área de Pricing. Chequeos. Gestionar precios Realizar feedback Realizar evaluación. PARTES INTERESADAS Tienda Chequeadores. Feeback de chequeo. Área de Pricing. Evaluación de chequeo. Área Comercial. INDICADOR DE PROCESO. Elaboró Revisó Aprobó. Andrés Segura Yamid Ariza. Ilustración 38 Caracterización de Proceso - Gestión de Shopping.

(55) Apoyo CONTROL DE GESTIÓN Versión Fecha. 1 15/05/2018. Procedimiento de tipo Apoyo. OBJETIVO. Garantizar la correcta ejecución de todos los procesos realizando un seguimiento a los controles implementados en cada uno de ellos y realizando informes de gestión informando a la compañía las acciones realizadas, identificando oportunidades de mejora y planes de acción.. ALCANCE. Comienza con la ejecución de los controles, la toma de reportes de estos hasta la elaboración de planes de acción y mejora.. RESPONSABLE. Jefe de Pricing. PARTES INTERESADAS. ENTRADAS. ACTIVIDADES. SALIDAS. Reportes de Control. Revisar Índices de Gestión Recibir reportes de gestión Actualizar índices de gestión. Índices Gestionados Objetivos Planteados. Índices de Gestión Área de Pricing. Objetivos Planteados. Elaborar informe de cumplimiento Elaborar acciones de mejora. PARTES INTERESADAS. Área de Pricing. Informe de gestión. Planes de acción y mejora. INDICADOR DE PROCESO. Elaboró Revisó Aprobó. Andrés Segura Yamid Ariza. Ilustración 39 Caracterización de Proceso - Control de Gestión. Alta dirección.

(56) LISTA DE SHOPPING Versión Fecha OBJETIVO. ALCANCE. RESPONSABLE. 1 15/05/2018. Garantizar que las canastas de chequeo están definidas correctamente en cada competidor para obtener información de entrada precisa para la gestión de shopping. Comienza con la definición de los artículos a chequear hasta el momento de asegurar la cantidad precisa de artículos a chequear por día. Analista de Shopping. PARTES INTERESADAS. ENTRADAS. Área de Pricing. Lista de Sensibilidades Brieff Producto MM. Chequeadores. Procedimiento de tipo Apoyo. Lista de Competidores. ACTIVIDADES. SALIDAS. Definir artículos Definir Competidores Asegurar cantidad de artículos. Área de Pricing Lista de Shopping Chequeadores. INDICADOR DE PROCESO. Elaboró Revisó Aprobó. PARTES INTERESADAS. Andrés Segura Yamid Ariza. Ilustración 40 Caracterización de Proceso - Lista de Shopping.

(57) REVISIÓN DE PARÁMETROS EN PROFIMETRICS Versión Fecha OBJETIVO. ALCANCE. RESPONSABLE. 1 15/05/2018. Procedimiento de tipo Apoyo. Garantizar que los parámetros ingresados en Profimetrics se ajustan a la estrategia y reglas definidas por la compañía a través del seguimiengo y el ajuste permanente de estos. Comienza con la revisión de los parámetros actuales en el sistema y culmina con su actualización y ajuste a las reglas de negocio definidas. Analista de Precios Regulares. PARTES INTERESADAS. ENTRADAS. Área de Pricing. Reglas de negocio. Área Comercial. Parámetros Profimetrics. ACTIVIDADES Revisar parámetros Definir parámetros no Validar parámetros Ajustar parámetros. SALIDAS. PARTES INTERESADAS Área de Pricing. Parámetros Profimetrics Área Comercial. INDICADOR DE PROCESO. Elaboró Revisó Aprobó. Andrés Segura Yamid Ariza. Ilustración 41 Caracterización de Proceso - Revisión de Parámetros en Profimetrics. MATRIZ DE RIESGOS La norma NTC ISO 9001:2015 presenta el pensamiento basado en riesgos, el cual invita a entender y valorar los riesgos como oportunidad de enfrentar la incertidumbre. De esta forma, la organización será capaz de gestionar.

(58) adecuadamente su Sistema de Gestión de Calidad al prever las posibles no conformidades, y anteponerse a no solo la corrección, sino a la disminución de la presentación de estas. Es por eso, que dentro de la planificación según la norma se plantea integrar e implementar acciones dentro de los procesos y evaluar adecuadamente estas acciones, de tal manera que logren no solo identificar los riesgos, sino controlarlos y mitigar su impacto y probabilidad. De esta forma, se toma como base la GTC 45 que establece la identificación y valoración de riesgos a través de una matriz de riesgos. La matriz de riesgos de cada uno de los procesos muestra qué riesgos puede presentar, los valora, así como su control existente. Lo que se realiza después de este ejercicio es determinar los controles que pueden mitigar los riesgos ya establecidos y generar indicadores de gestión de los mismos. En las Tablas 4, 5 y 6 se presentan la Matriz de Riesgos de los procesos actuales. Una vez analizados los riesgos posibles de cada uno de los procesos actuales, se plantea los posibles controles para mitigar los riesgos planteados y evaluar dicho control asumiendo que este se aplica. Finalmente, esto permite valorar el riesgo y plantear un indicador de control que busca en cada proceso, por cada riesgo, medir el impacto generado y así establecer controles dentro de cada proceso. Las Tablas 7, 8 y 9 establecen la Matriz de Riesgos con los controles propuestos. Finalmente, estos controles se ven evidenciados en los Diagramas de Procesos con Control, donde se evidencia y se plantea la diferencia de cada uno de los procesos con los controles establecidos que mitigan el riesgo valorado en la Matriz de Riesgos. Para los controles que hacen parte de sub procesos, se presentan los diagramas de proceso de estos sub proceso evidenciando el control sugerido..

(59) ÁREA DE PRICING - MAKRO COLOMBIA. Tabla 4 Matriz de Riesgo - Procesos Estratégicos. 2. * Asumir el riesgo. * Asumir el riesgo. EFICACIA. 14. RESPONSABLES. 16. INDICADORES. 13. ACCIONES. 12. OPCIONES MANEJO. 11. VALORACIÓN RIESGO 4. ALTO. 2. BAJO. 6. MODERADO. * Asumir el riesgo * Reducir el riesgo. BAJO. 0. * Asumir el riesgo. 4. 3. MODERADO. VALIDACIÓN CON COMERCIAL PARA SU CORRECTA DEFINICIÓN. * Reducir el riesgo * Evitar el riesgo * Compartir o transferir. BAJO. 6. MODERADO. 0. 4. 10. CONTROLES EXISTENTES. 9. EVALUACIÓN RIESGO 2. BAJO. VERIFICAR QUE EL REPORTE CONCUERDA CON EL BUM DIARIO. 4. ALTO. 0. BAJO. 8. PROBABILIDAD RARO RARO IMPROBABLE. IMPROBABLE. RARO. 7. IMPACTO 1 1 2 1 2. 4. MAYOR. 2. LOS CHEQUEADORES SE PIERDA NO PUEDAN CUMPLIR INFORMACIÓN PARA EL OBJETIVO DE PODER REACCIONAR COBERTURA. MENOR. NO SE CHEQUEEN LOS ARTÍCULOS EN EL COMPETIDOR ADECUADO. 3. Lo que podria ocasionar…. NO SE DEFINEN CORRECTAMENTE LOS COMPETIDORES POR ARTÍCULO/TIENDA. MODERADO. INTERNO. LAS ACCIONES DE GERENCIAMIENTO DE SE MIDA Y SE TOMEN MARGEN/SHOPPING ACCIONES SOBRE NO SE AJUSTAN AL INFORMACIÓN REPORTE IMPRECISA. PRESENTADO. 3. ESTRATEGICO ESTRATEGICO. LA INFORMACIÓN NO SE COMUNIQUE Y SE CONCUERDA CON EL ANALICE UN REPORTE DE BUM REPORTE ERRONEO DIARIO. MODERADO. definida por Makro Colombia. a los objetivos de calidad.. NO SE DEFINEN LA REACCIÓN ES CORRECTAMENTE LA INADECUADA PARA LISTA DE EL TIPO DE ARTÍCULO SENSIBILIDADES DEFINIDO. 2. en cuenta su rol y estrategia lograr chequeos ajustados. 6. CONSECUENCIA. MENOR. DEFINICIÓN DE COMPETIDORES. LA CARGA SUPERE LA CAPACIDAD DE CHEQUEO EN CIERTO PERÍODO DE TIEMPO. 5. EVENTO (RIESGO). Puede suceder …. INTERNO. INTERPRETACIÓN ERRÓNEA DE UN COMPETIDOR PARA UN TIPO DE ARTÍCULO DE ACUERDO A SU ROL Y ESTRATEGÍA. Debido a…. FACTOR DE RIESGO (Contexto) INTERNO INTERNO INTERNO. NO SE APRUEBEN POR COMPLETO LOS PRECIOS AL MOMENTO DE ACCIONAR LOS CAMBIOS. Debido a... 3. CLASIFICACIÓN DEL RIESGO ESTRATEGICO. en toda el área.. TECNOLOGIA OPERATIVO. toma acerta de decisiones. ERROR DE EJECUCIÓN EN LA MACRO QUE GENERA EL REPORTE DE MARGEN. Garantizar que los competidores elegidos se ajustan a las reglas de negocio establecidas para cada tienda y artículo, teniendo. Garantizar la competitividad y la rentabilidad de mercado siguiendo las reglas de negocio definidas por Makro Colombia.. estrategias, así como las. 1. PROCESO Definir las reglas y. MALA INTERPRETACIÓN DEL ROL Y ESTRATEGIA DE UN ARTÍCULO. EXTERNO. Garantizar la cobertura de chequeos destinada por cada chequeador y su zona de precio, para. ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD Y RENTABILIDAD. 4. CAUSAS INTERNO. CALENDARIO DE SHOPPING. ESTRATEGICO. DEFINICIÓN DE REGLAS DE NEGOCIO. MACROPROCESO. DOMINIO. políticas a seguir para la. 2. OBJETIVO DEL PROCESO. MATRIZ MAPA DE RIESGOS AÑO 2018. JEFE DE PRICING. UNA VEZ SE GENERA EL REPORTE SE COMPARA LAS VENTAS Y LUCRO POR TIENDA CON EL REPORTE DEL BUM DIARIO. ANALISTA DE SHOPPING. ANALISTA DE PRECIOS REGULARES. SE ESTUDIA JUNTO A COMERCIAL EL PAPEL DEL COMPETIDOR PARA CADA TIPO DE ARTÍCULO. ANASLISTA DE SHOPPING. ANALISTA DE SHOPPING. #REPORTES GENERADOS CON ÉXITO / TOTAL DE REPORTES GENERADOS.

(60) ÁREA DE PRICING - MAKRO COLOMBIA. Tabla 5 Matriz de Riesgos - Procesos Misionales. * Asumir el riesgo * Reducir el riesgo. ANALISTA DE SHOPPING. # DE OFERTAS APROBADAS SIN ERRORES / TOTAL DE OFERTAS APROBADAS. 9. ALTO. 3. MODERADO. # DE OFERTAS PUBLICADAS CON PRECIO CORRECTO / TOTAL OFERTAS PUBLICADAS. 4. ANALISTA DE SHOPPING. * Asumir el riesgo * Reducir el riesgo. BAJO. # DE OFERTAS SIN ERRORES / TOTAL DE OFERTAS PUBLICADAS. * Asumir el riesgo. 4. ANALISTA DE SHOPPING. BAJO. * Reducir el APROBAR EVENTO MM, PARA riesgo QUE SISTEMAS CORRA * Evitar el riesgo PROCESO Y GENERE UN * Compartir o SIMULADOR DE POS TRES DÍAS transferir ANTES DE INICIO DEL MM. EFICACIA. 14. RESPONSABLES. 13. ACCIONES. 3. 12. OPCIONES MANEJO. 11. VALORACIÓN RIESGO 6. MODERADO. ANALISTA DE PROMOCIONES. * Asumir el riesgo. ANALISTA DE SHOPPING. * Reducir el riesgo * Evitar el riesgo * Compartir o transferir. JEFE DE PRICING / ANALISTA PRECIOS REGULARES. 8. 0. * Asumir el riesgo * Reducir el riesgo. ALTO. 0. 16. INDICADORES. MODERADO. 10. CONTROLES EXISTENTES. 9. EVALUACIÓN RIESGO MODERADO MODERADO BAJO. EXTREMO MODERADO. VALIDACIÓN DEL TOTAL DE CHEQUEOS. ALTO. ALTO. 8. PROBABILIDAD 6. IMPROBABLE. 3. RARO. 16. PROBABLE. SE VALIDA LA APROBACIÓN DE CADA OFERTA A TRAVÉS DE FIRMA DE COMERCCIAL. 8. IMPROBABLE. SE GENERA SIMULACIÓN EN POS PARA VALIDAR OFERTAS EN REAL. 6. IMPROBABLE. 0. 4. IMPROBABLE. TIEMPO LÍMITE PARA SOMETER EVENTOS POR PARTE DE COMERCIAL. 8. PROBABLE. 7. IMPACTO 2 1 4 2 2. 3. MODERADO. 3. 2. FALTA DE CAPACITACIÓN EN ERRORES EN LAS LAS POLÍTICAS DE DECISIONES SOBRE PRECIOS PRECIOS REGULARES PARA EL REGULARES PRACTICANTE DE PRICING. 4. NO SE TRANSMITAN REALIZAR UN POR COMPLETO LOS FEEDBACK ERRORES INADECUADO CON PRESENTADOS Y LOS CHEQUEADORES ESTOS SE REPITAN. MODERADO. SE TENGAN PRECIOS DE REFERENCIA INCORRECTOS PARA LA COLOCACIÓN. 4. SE FILTRAN ERRORES EN EL REPORTE DE SHOPPING PARA LA COLOCACIÓN DE PRECIOS DE MM. MAYOR. SE TENGA QUE GENERAR UN "FE DE ERRATAS" CORRIGIENDO EL ERROR. 4. SE PUBLIQUE UN PRECIO INCORRECTO. MAYOR. TRAUMATISMO EN PISO DE VENTA POR LAS OFERTAS QUE NO PASAN. 3. LA VALIDACIÓN DE OFERTAS NO DETECTE ERRORES DE GRABACIÓN DEL SISTEMA. MODERADO. UNA DINÁMICA PRESENTE ERROR POR UN PRECIO ESPECIAL QUE GENERE UN DESCUENTO ERRÓNEO. 2. INTERNO. NO SE HACE UNA COMPLETA CAPACITACIÓN EN POLÍITICAS Y REGLAS DE NEGOCIO. LOS PRECIOS ESPECIALES APROBADOS AFECTAN UNA DINÁMICA VIEGENTE. MENOR. INTERNO INTERNO. NO SE DETECTEN EL TOTAL DE ERRORES PRESENTADOS EN EL CHEQUEO. TRAUMATISMO EN PISO DE VENTA POR LAS OFERTAS QUE NO PASAN. 2. OPERATIVO. NO SE DETECTE UN CHEQUEO ERRONEO CUANDO SE GENERA EL REPORTE DEL SHOPPING PARA MAKROMAIL. OPERATIVO. LA VALIDACIÓN COMERCIAL NO DETECTE EL ERROR. LA VALIDACIÓN DE OFERTAS NO DETECTE ERRORES DE GRABACIÓN DEL SISTEMA. MENOR. DESCONOCIMIENTO DEL ÁREA COMERCIAL QUE EL ARTÍCULO ESTÁ EN UNA OFERTA VIGENTE. Lo que podria ocasionar…. INTERNO EXTERNO. EXTERNO. 6. CONSECUENCIA. Puede suceder …. INTERNO Y EXTERNO. OPERATIVO. NO SE VALIDA EL 100% DE OFERTAS PARA TODAS LAS TIENDAS. INTERNO. Debido a…. FACTOR DE RIESGO (Contexto) INTERNO. OPERATIVO. NO SE VALIDA QUE EL PRECIO ESPECIAL ESTÉ EN UNA PROMOCIÓN VIGENTE. 5. EVENTO (RIESGO). Debido a... 3. CLASIFICACIÓN DEL RIESGO OPERATIVO. FALTA DE TIEMPO PARA VALIDAR LAS OFERTAS. OPERATIVO. 4. CAUSAS. ESTRATEGICO. 1. PROCESO GESTIÓN DE MAKRO MAIL GESTIÓN DE PRECIOS DE SHOPPING GESTIÓN DE PRECIOS REGULARES. MISIONALES. GESTIÓN DE DINÁMICAS COMERCIALES. MACROPROCESO. DOMINIO. 2. OBJETIVO DEL PROCESO. MATRIZ MAPA DE RIESGOS AÑO 2018. EN LA HOJA DE COLOCACIÓN SE VERIFICA QUE LA FIRMA DEL COMERCIAL ESTÉ EN CADA OFERTA PUBLICADA VALIDANDO SU APROBACIÓN. SE VALIDA CADA UNA DE LAS # PRECIOS CHEQUEADOS OFERTAS Y SE PIDEN SIN ERRORES / TOTAL DE ANALISTA DE PROMOCIONES EVIDENCIAS CUANDO HAY PRECIOS USADOS PARA DUDAS EN CHEQUEOS COLOCACIÓN. # DE PRECIOS APROBADOS AJUSTADOS A POLÍTICAS / TOTAL DE PRECIOS APROBADOS.

(61) ÁREA DE PRICING - MAKRO COLOMBIA. Tabla 6 Matriz de Riesgos - Procesos de Apoyo. EFICACIA. 14. RESPONSABLES. # PARÁMETROS AJUSTADOS CORRECTAMENTE / TOTAL DE PARÁMETROS REVISADOS. 3. 13. ACCIONES. ANALISTA DE PRECIOS REGULARES. BAJO. 12. OPCIONES MANEJO. 11. VALORACIÓN RIESGO 9. ALTO. * Reducir el riesgo * Evitar el riesgo * Compartir o transferir. * Asumir el riesgo. ÁREA DE PRCING. # CONTROLES MONITORIADOS / TOTAL DE CONTROLES DEFINIDOS. 3. 0. 16. INDICADORES. MODERADO. 12. ALTO. CONTROL EN TODOS LOS PROCESOS. 3. 10. CONTROLES EXISTENTES. 9. EVALUACIÓN RIESGO 9. ALTO. 0. MODERADO. 8. PROBABILIDAD MODERADO PROBABLE RARO. 7. IMPACTO 3 4 1. SE TENGA UNA DIRECTRIZ ERRÓNEA EN LOS CHEQUEOS. 3. LA LISTA DE SHOPPING NO CONCUERDE CON LA DEFINICIÓN DE SENSIBILIDADES Y COMPETIDORES. MODERADO. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS SERÁ DEFICIENTE. 3. NO SE DETECTEN ERRORES EN LOS PROCESOS. MODERADO. SE REACCIONE A PRECIOS CON PARÁMETROS ERRÓNEOS. 3. LA REVISIÓN DE PARÁMETROS ACTUALES EN EL SISTEMA NO DETECTA PARÁMETROS NO AJUSTADOS. MODERADO. Lo que podria ocasionar…. NO SE AJUSTEN CONRRECTAMENTE LAS CANASTAS DE ACUERDO A LAS SENSIBILIDADES Y COMPETIDORES DEFINIDOS. 6. CONSECUENCIA. Puede suceder …. Debido a…. INTERNO INTERNO. Debido a... INTERNO. OPERATIVO. NO SE LLEVE CONTROL DE TODOS LOS PROCESOS. OPERATIVO. FACTOR DE RIESGO (Contexto). OPERATIVO. NO SE DETECTEN LOS PARÁMETROS QUE NO SE ENCEUNTRAN AJUSTADOS. CONTROL DE PROCESOS. 3. CLASIFICACIÓN DEL RIESGO. 5. EVENTO (RIESGO) EXTERNO. LISTA DE SHOPPEO. 1. PROCESO. 4. CAUSAS INTERNO. REVISIÓN DE PARÁMETROS EN PROFIMETRICS DE APOYO. MACROPROCESO. DOMINIO. 2. OBJETIVO DEL PROCESO. MATRIZ MAPA DE RIESGOS AÑO 2018. * Asumir el riesgo * Reducir el riesgo.

(62) Matriz de Riesgos con Controles Propuestos. ÁREA DE PRICING - MAKRO COLOMBIA. 13. ACCIONES. 14. RESPONSABLES. 1. BAJO. * Asumir el riesgo. UNA VEZ SE GENERA EL REPORTE SE COMPARA LAS VENTAS Y LUCRO POR TIENDA CON EL REPORTE DEL BUM DIARIO. ANALISTA DE SHOPPING. #REPORTES GENERADOS CON ÉXITO / TOTAL DE REPORTES GENERADOS. 2. BAJO. * Asumir el riesgo. CADA REPORTE TIENE UNA VALIDACIÓN SOPORTADA POR QUIEN LO EMITE UNA VEZ SE EMITE, SI NO SE ENCUENTRA VALIDADO SE RECHAZA PARA SU ANÁLISIS. ANALISTA DE PRECIOS REGULARES. #REPORTES VALIDADOS QUE SON ACEPTADOS / TOTAL DE REPORTES PRESENTADOS. 1. * Asumir el riesgo. SE ESTUDIA JUNTO A COMERCIAL EL PAPEL DEL COMPETIDOR PARA CADA TIPO DE ARTÍCULO. ANASLISTA DE SHOPPING. # COMPETIDORES ELEGIDOS CORRECTAMENTE / TOTAL DE COMPETIDORES. VALIDAR CON LA LISTA DE SHOPPING Y EL CALENDARIO DE SHOPPING LA CANTIDAD DE ARTÍCULOS A CHEQUEAR POR DÍA. * Asumir el riesgo. LLEVAR UN REGISTRO PERMANENTE DE LOS ARTÍCULOS ORDENADOS A CHEQUEAR POR CADA CHEQUEADOR. ANALISTA DE SHOPPING. # CHEQUEOS REALIZADOS / TOTAL CHEQUEOS SOLICITADOS. Tabla 7 Mapa de Riesgo con Controles Propuestos - Procesos Estratégicos. EFICACIA. 12. OPCIONES MANEJO. # ARTÍCULOS DEFINIDOS CORRECTAMENTE / TOTAL DE ARTÍCULOS DEFINIDOS. BAJO. 11. VALORACIÓN RIESGO 2. BAJO. JEFE DE PRICING. 4. 3. MODERADO. VALIDACIÓN CON COMERCIAL PARA SU CORRECTA DEFINICIÓN. 4. PRESENTAR LA LISTA AL ÁREA Y REALIZAR UN FEEDBACK PARA DETECTAR POSIBLES MEJORAS. BAJO. 6. MODERADO. VERIFICAR QUE EL REPORTE ESTÁ VALIDADO POR SU RESPONSABLE. 16. INDICADORES. * Asumir el riesgo. 10. CONTROLES EXISTENTES. 9. EVALUACIÓN RIESGO 2. BAJO. VERIFICAR QUE EL REPORTE CONCUERDA CON EL BUM DIARIO. 4. ALTO. VALIDAR LISTA DE SENSIBILIDADES CON INTEGRANTES DEL ÁREA DE PRICING. BAJO. 8. PROBABILIDAD RARO IMPROBABLE. RARO. IMPROBABLE. RARO. 7. IMPACTO 1 1 2. 4. MAYOR. 2. 1 2. LOS CHEQUEADORES SE PIERDA NO PUEDAN CUMPLIR INFORMACIÓN PARA EL OBJETIVO DE PODER REACCIONAR COBERTURA. MENOR. NO SE CHEQUEEN LOS ARTÍCULOS EN EL COMPETIDOR ADECUADO. 3. Lo que podria ocasionar…. NO SE DEFINEN CORRECTAMENTE LOS COMPETIDORES POR ARTÍCULO/TIENDA. MODERADO. INTERNO. LAS ACCIONES DE GERENCIAMIENTO DE SE MIDA Y SE TOMEN MARGEN/SHOPPING ACCIONES SOBRE NO SE AJUSTAN AL INFORMACIÓN REPORTE IMPRECISA. PRESENTADO. 3. ESTRATEGICO ESTRATEGICO. LA INFORMACIÓN NO SE COMUNIQUE Y SE CONCUERDA CON EL ANALICE UN REPORTE DE BUM REPORTE ERRONEO DIARIO. MODERADO. definida por Makro Colombia. a los objetivos de calidad.. NO SE DEFINEN LA REACCIÓN ES CORRECTAMENTE LA INADECUADA PARA LISTA DE EL TIPO DE ARTÍCULO SENSIBILIDADES DEFINIDO. 2. en cuenta su rol y estrategia lograr chequeos ajustados. 6. CONSECUENCIA. MENOR. DEFINICIÓN DE COMPETIDORES. LA CARGA SUPERE LA CAPACIDAD DE CHEQUEO EN CIERTO PERÍODO DE TIEMPO. 5. EVENTO (RIESGO). Puede suceder …. INTERNO. INTERPRETACIÓN ERRÓNEA DE UN COMPETIDOR PARA UN TIPO DE ARTÍCULO DE ACUERDO A SU ROL Y ESTRATEGÍA. Debido a…. FACTOR DE RIESGO (Contexto) INTERNO INTERNO INTERNO. NO SE APRUEBEN POR COMPLETO LOS PRECIOS AL MOMENTO DE ACCIONAR LOS CAMBIOS. Debido a... 3. CLASIFICACIÓN DEL RIESGO ESTRATEGICO. en toda el área.. TECNOLOGIA OPERATIVO. toma acerta de decisiones. ERROR DE EJECUCIÓN EN LA MACRO QUE GENERA EL REPORTE DE MARGEN. Garantizar que los competidores elegidos se ajustan a las reglas de negocio establecidas para cada tienda y artículo, teniendo. Garantizar la competitividad y la rentabilidad de mercado siguiendo las reglas de negocio definidas por Makro Colombia.. estrategias, así como las. 1. PROCESO Definir las reglas y. MALA INTERPRETACIÓN DEL ROL Y ESTRATEGIA DE UN ARTÍCULO. EXTERNO. Garantizar la cobertura de chequeos destinada por cada chequeador y su zona de precio, para. ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD Y RENTABILIDAD. 4. CAUSAS INTERNO. CALENDARIO DE SHOPPING. ESTRATEGICO. DEFINICIÓN DE REGLAS DE NEGOCIO. MACROPROCESO. DOMINIO. políticas a seguir para la. 2. OBJETIVO DEL PROCESO. MATRIZ MAPA DE RIESGOS AÑO 2018.

(63) ÁREA DE PRICING - MAKRO COLOMBIA. EFICACIA. 14. RESPONSABLES. 13. ACCIONES. 12. OPCIONES MANEJO. 11. VALORACIÓN RIESGO 4. BAJO. SE VALIDA CADA UNA DE LAS # PRECIOS CHEQUEADOS OFERTAS Y SE PIDEN SIN ERRORES / TOTAL DE ANALISTA DE PROMOCIONES EVIDENCIAS CUANDO HAY PRECIOS USADOS PARA DUDAS EN CHEQUEOS COLOCACIÓN. 1. # DE OFERTAS PUBLICADAS CON PRECIO CORRECTO / TOTAL OFERTAS PUBLICADAS. BAJO. ANALISTA DE SHOPPING. 4. EN LA HOJA DE COLOCACIÓN SE VERIFICA QUE LA FIRMA DEL COMERCIAL ESTÉ EN CADA OFERTA PUBLICADA VALIDANDO SU APROBACIÓN. BAJO. # DE OFERTAS SIN ERRORES / TOTAL DE OFERTAS PUBLICADAS. 4. ANALISTA DE SHOPPING. BAJO. APROBAR EVENTO MM, PARA QUE SISTEMAS CORRA PROCESO Y GENERE UN SIMULADOR DE POS TRES DÍAS ANTES DE INICIO DEL MM. * Asumir el riesgo. * Asumir el riesgo. 1. # ARTÍCULOS APROBADOS SIN AFECTAR DINÁMICAS / TOTAL DE ARTÍCULOS APROBADOS. BAJO. REALIZAR CAPACITACIÓN Y ACOMPAÑAMIENTO PERMANENTE DURANTE EL TIEMPO DE PRUEBA PARA EL PRACTICANTE DE PRICING. ANALISTA DE SHOPPING. * Asumir el riesgo. 2. LLEVAR CONTROL DE FEEDBACKS PARA REALIZAR SEGUIMIENTO A MEJORAS PROPUESTAS. VERIFICAR A TRAVÉS DEL SISTEMA SI ESTOS ARTÍCULOS PERTENECEN A ALGUNA DINÁMICA COMERCIAL. * Asumir el riesgo. BAJO. VALIDACIÓN DEL TOTAL DE CHEQUEOS. VALIDAR CADA UNA DE LAS # DE OFERTAS OFERTAS ANTES DE SER APROBADAS SIN ERRORES ANALISTA DE PROMOCIONES APROBADAS SI ESTÁN DENTRO / TOTAL DE OFERTAS DEL LÍMITE DE TIEMPO FIJADO APROBADAS. * Asumir el riesgo. * Asumir el riesgo. TENER UN FORMATO QUE REGISTRE LOS FEEDBACKS REALIZADOS PARA EVALUAR SI SE HAN PRESENTADO O NO MEJORAS DESDE QUE SE PRESENTA. 2. ALTO. SE VALIDA LA APROBACIÓN DE CADA OFERTA A TRAVÉS DE FIRMA DE COMERCCIAL. 16. INDICADORES. BAJO. EXTREMO. SE GENERA SIMULACIÓN EN POS PARA VALIDAR OFERTAS EN REAL. MODERADO. 10. CONTROLES EXISTENTES. MODERADO. VERIFICAR QUE LOS PRECIOS ESPECIALES A APROBAR NO SE ENCEUNTRAN EN UNA DINÁMICA COMERCIAL. BAJO. 9. EVALUACIÓN RIESGO MODERADO. TIEMPO LÍMITE PARA SOMETER EVENTOS POR PARTE DE COMERCIAL. ALTO. 8. PROBABILIDAD IMPROBABLE. 6 3. RARO. 16. PROBABLE. 8. IMPROBABLE. 6. IMPROBABLE. 4. IMPROBABLE PROBABLE. 8. 7. IMPACTO 2 1 4 2 2. 3. MODERADO. 3. 2. FALTA DE CAPACITACIÓN EN ERRORES EN LAS LAS POLÍTICAS DE DECISIONES SOBRE PRECIOS PRECIOS REGULARES PARA EL REGULARES PRACTICANTE DE PRICING. 4. NO SE TRANSMITAN REALIZAR UN POR COMPLETO LOS FEEDBACK ERRORES INADECUADO CON PRESENTADOS Y LOS CHEQUEADORES ESTOS SE REPITAN. MODERADO. SE TENGAN PRECIOS DE REFERENCIA INCORRECTOS PARA LA COLOCACIÓN. 4. SE FILTRAN ERRORES EN EL REPORTE DE SHOPPING PARA LA COLOCACIÓN DE PRECIOS DE MM. MAYOR. SE TENGA QUE GENERAR UN "FE DE ERRATAS" CORRIGIENDO EL ERROR. 4. SE PUBLIQUE UN PRECIO INCORRECTO. MAYOR. TRAUMATISMO EN PISO DE VENTA POR LAS OFERTAS QUE NO PASAN. 3. LA VALIDACIÓN DE OFERTAS NO DETECTE ERRORES DE GRABACIÓN DEL SISTEMA. MODERADO. UNA DINÁMICA PRESENTE ERROR POR UN PRECIO ESPECIAL QUE GENERE UN DESCUENTO ERRÓNEO. 2. INTERNO. NO SE HACE UNA COMPLETA CAPACITACIÓN EN POLÍITICAS Y REGLAS DE NEGOCIO. LOS PRECIOS ESPECIALES APROBADOS AFECTAN UNA DINÁMICA VIEGENTE. MENOR. INTERNO INTERNO. NO SE DETECTEN EL TOTAL DE ERRORES PRESENTADOS EN EL CHEQUEO. TRAUMATISMO EN PISO DE VENTA POR LAS OFERTAS QUE NO PASAN. 2. OPERATIVO. NO SE DETECTE UN CHEQUEO ERRONEO CUANDO SE GENERA EL REPORTE DEL SHOPPING PARA MAKROMAIL. OPERATIVO. LA VALIDACIÓN COMERCIAL NO DETECTE EL ERROR. LA VALIDACIÓN DE OFERTAS NO DETECTE ERRORES DE GRABACIÓN DEL SISTEMA. MENOR. DESCONOCIMIENTO DEL ÁREA COMERCIAL QUE EL ARTÍCULO ESTÁ EN UNA OFERTA VIGENTE. Lo que podria ocasionar…. INTERNO EXTERNO. EXTERNO. 6. CONSECUENCIA. Puede suceder …. INTERNO Y EXTERNO. OPERATIVO. NO SE VALIDA EL 100% DE OFERTAS PARA TODAS LAS TIENDAS. INTERNO. Debido a…. FACTOR DE RIESGO (Contexto) INTERNO. OPERATIVO. NO SE VALIDA QUE EL PRECIO ESPECIAL ESTÉ EN UNA PROMOCIÓN VIGENTE. 5. EVENTO (RIESGO). Debido a... 3. CLASIFICACIÓN DEL RIESGO OPERATIVO. FALTA DE TIEMPO PARA VALIDAR LAS OFERTAS. OPERATIVO. 4. CAUSAS. ESTRATEGICO. 1. PROCESO GESTIÓN DE MAKRO MAIL GESTIÓN DE PRECIOS DE SHOPPING GESTIÓN DE PRECIOS REGULARES. MISIONALES. GESTIÓN DE DINÁMICAS COMERCIALES. MACROPROCESO. DOMINIO. 2. OBJETIVO DEL PROCESO. MATRIZ MAPA DE RIESGOS AÑO 2018. * Asumir el riesgo. ESTABLECER UN PERÍODO PARA ACOMPAÑAMIENTO Y JEFE DE PRICING / ANALISTA VALIDACIÓN JUNTO A ANALISTA PRECIOS REGULARES O JEFE. Tabla 8 Mapa de Riesgo con Controles Propuestos - Procesos Misionales. ANALISTA DE SHOPPING. # DE FEEDBACKS TOMADOS CON ÉXITO / TOTAL DE FEEDBACKS. # DE PRECIOS APROBADOS AJUSTADOS A POLÍTICAS / TOTAL DE PRECIOS APROBADOS.

(64) ÁREA DE PRICING - MAKRO COLOMBIA. 13. ACCIONES. 14. RESPONSABLES. # PARÁMETROS AJUSTADOS CORRECTAMENTE EN PRIMERA REVISIÓN / TOTAL DE PARÁMETROS REVISADOS. 3. BAJO. * Asumir el riesgo. RECOLECTAR TODA LA INFORMACIÓN DE LOS CONTROLES PARA TENER VISIÓN DE TODOS LOS PROCESOS. ÁREA DE PRCING. # CONTROLES MONITOREADOS / TOTAL DE CONTROLES DEFINIDOS. * Asumir el riesgo. TENER UNA REVISIÓN FINAL ENTRE LA LISTA DE SHOPPING JUNTO CON LA LISTA DE SENSIBILIDADES Y COMPETIDORES PARA VERIFICAR SU ACERTIVIDAD. ANALISTA DE SHOPPING. # ARTÍCULOS AJUSTADOS CORRECTAMENTE / TOTAL DE ARTÍCULOS SOLICITADOS A CHEQUEAR. Tabla 9 Mapa de Riesgos con Controles Propuestos - Procesos de Apoyo. EFICACIA. 12. OPCIONES MANEJO. ANALISTA DE PRECIOS REGULARES. 1. 11. VALORACIÓN RIESGO 1. BAJO. DESPUÉS DE REALIZAR UNA PRIMERA VALIDACIÓN, SE REALIZA UNA SEGUNDA PARA COMPROBAR LOS RESULTADOS. BAJO. REVISAR EN LOS REPORTES DE SHOPPING QUE CONCUERDE CON LA LISTA DE SENSIBILIDADES Y COMPETIDORES. 16. INDICADORES. * Asumir el riesgo. 10. CONTROLES EXISTENTES. 9. EVALUACIÓN RIESGO 9. ALTO. 12. ALTO. CONTROL EN TODOS LOS PROCESOS. 3. REALIZAR UNA SEGUNDA VALIDACIÓN DE PARÁMETROS EN EL SISTEMA. MODERADO. 8. PROBABILIDAD MODERADO RARO. PROBABLE. 7. IMPACTO 3 4 1. SE TENGA UNA DIRECTRIZ ERRÓNEA EN LOS CHEQUEOS. 3. LA LISTA DE SHOPPING NO CONCUERDE CON LA DEFINICIÓN DE SENSIBILIDADES Y COMPETIDORES. MODERADO. DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS SERÁ DEFICIENTE. 3. NO SE DETECTEN ERRORES EN LOS PROCESOS. MODERADO. SE REACCIONE A PRECIOS CON PARÁMETROS ERRÓNEOS. 3. LA REVISIÓN DE PARÁMETROS ACTUALES EN EL SISTEMA NO DETECTA PARÁMETROS NO AJUSTADOS. MODERADO. Lo que podria ocasionar…. NO SE AJUSTEN CONRRECTAMENTE LAS CANASTAS DE ACUERDO A LAS SENSIBILIDADES Y COMPETIDORES DEFINIDOS. 6. CONSECUENCIA. Puede suceder …. Debido a…. INTERNO. NO SE LLEVE CONTROL DE TODOS LOS PROCESOS. INTERNO. Debido a... INTERNO. OPERATIVO. FACTOR DE RIESGO (Contexto). OPERATIVO. NO SE DETECTEN LOS PARÁMETROS QUE NO SE ENCEUNTRAN AJUSTADOS. OPERATIVO. EXTERNO. CONTROL DE PROCESOS. 3. CLASIFICACIÓN DEL RIESGO. 5. EVENTO (RIESGO). INTERNO. LISTA DE SHOPPEO. 1. PROCESO. 4. CAUSAS. REVISIÓN DE PARÁMETROS EN PROFIMETRICS DE APOYO. MACROPROCESO. DOMINIO. 2. OBJETIVO DEL PROCESO. MATRIZ MAPA DE RIESGOS AÑO 2018.

(65) DIAGRAMA DE PROCESOS CON CONTROL. Ilustración 42 Diagrama de Proceso con Control - Análisis de Rentabilidad y Competitividad.

(66) Ilustración 43 Diagrama de Proceso con Control - Sub proceso Definición de Sensibilidad - Proceso Definición de Reglas de Negocio. Ilustración 44 Diagrama de Proceso con Control - Calendario de Shopping.

(67) Ilustración 45 Diagrama de Proceso con Control - Gestión de Dinámicas Comerciales.

(68) Ilustración 46 Diagrama de Proceso con Control - Sub proceso de Validar y Aprobar Ofertas - Gestión de Makro Mail.

(69) Ilustración 47 Diagrama de Proceso con Control - Gestión de Precios Regulares.

(70) Ilustración 48 Diagrama de Proceso con Control - Sub proceso de Feedback con Chequeadores - Gestión de Precios por Shopping.

(71) Ilustración 49 Diagrama de Proceso con Control - Control de Gestión.

(72) Ilustración 50 Diagrama de Proceso con Control - Lista de Shopping.

(73) Ilustración 51 Diagrama de Proceso con Control - Revisión de Parámetros en Profimetrics.