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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE POST GRADO
MAESTRIA EN CIENCIAS
MENCION EN GESTION AMBIENTAL
TESIS
MODELO DE GESTION SOCIO AMBIENTAL PARA EL MANEJO
DE CONFLICTOS GENERADOS POR LA EXPLOTACION
INADECUADA DEL RECURSO AGUA - CHACHAPOYAS 2014.
PARA OPTAR EL GRADO DE: MAESTRO EN CIENCIAS MENCION EN GESTION AMBIENTAL
AUTOR: EDGAR FELIPE RIOJA SU
ASESOR: Dr. FEDERICO GONZALES VEINTIMILLA
2 MODELO DE GESTION SOCIO AMBIENTAL PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS GENERADOS POR LA EXPLOTACION INADECUADA DEL
RECURSO AGUA - CHACHAPOYAS 2014.
Br. Edgar Felipe RIOJA SU Dr. Federico GONZALES VEINTIMILLA AUTOR ASESOR
Presentada a la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional de Trujillo
para optar el Grado de MAESTRO EN CIENCIAS con mención en GESTION
AMBIENTAL.
APROBADO POR:
………..
PRESIDENTE DEL JURADO
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SECRETARIO DEL JURADO
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VOCAL DEL JURADO
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DEDICATORIA
A DIOS, por permitirme la vida, por
permitir lograr consolidarme como
persona y profesional.
A mis padres Bertha y Felipe, por todo el
apoyo brindado, lo que soy, es gran
parte por ti.
A mis hermanos Marco, José, Fabián y
Diana motores de mi motivación y
esfuerzo para buscar el éxito.
A mi asesor, Dr. Federico Gonzales
Veintimilla, gracias por sus aportes y
colaboración en la elaboración del
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AGRADECIMIENTOS
A mi asesor, Dr. Federico Gonzales Ventimilla, por brindarme su experiencia
profesional y sus oportunos consejos durante la realización del presente trabajo
de investigación.
A los Sres. Docentes de la Escuela de Posgrado de la Universidad Nacional de
Trujillo, por sus alcances, experiencias y enseñanzas impartidas durante los
estudios de la presente Maestría en Ciencias.
A todas las personas: docentes, colegas, familiares, amistades entre otros, que
5 RESUMEN
Los avances en materia ambiental, caracterizados por acuerdos internacionales, aprobación de políticas de sustentabilidad, promulgación de marcos jurídicos, fortalecimiento de la investigación y capacitación, y formulación de medidas de control ambiental, han sido poco exitosos para superar las inadecuadas relaciones entre el uso del ambiente, su conservación y el mejoramiento de la calidad de vida de la población. El conflicto es un fenómeno presente en todos los escenarios de nuestra vida personal y laboral; por ello se hace preciso comprender los fenómenos que lo generan y que lo gobiernan, para poder entender las más efectivas formas de resolverlo o administrarlo; el agua se considera contaminada cuando su composición o estado no reúne las condiciones requeridas para los usos a los que se hubiera destinado en su estado natural; los procesos de conflicto surgen por el predominio sobre este recurso. La presente tesis pretende como objetivo determinar la efectividad de un modelo de gestión socio – ambiental para el manejo de conflictos generados por la explotación inadecuada del recurso agua en Chachapoyas para lo cual se debe dar un abordaje a las generalidades y analiza de forma elemental el objeto de estudio, planteando una metodología propia para poder ejecutar el presente trabajo; de carácter propositivo con las técnicas de gabinete y campo necesarias basadas en una estructura teórica que van a dar un soporte al modelo, para poder mitigar un conflicto socio – ambiental por el recurso hídrico. Teniendo como resultados que se logró definir algunos aspectos constitutivos del impacto social en el manejo de conflictos por el recurso agua, considerando el manejo de la información por parte de la población, permitiendo que adaptación comunal sea un aspecto valioso del tratamiento medio ambiental, como se prueba al rechazarse la hipótesis general nula (p>0,05), se logró demostrar que los reactivos permiten comprobar que en verdad el Modelo evalúa el grado de “adaptación comunal” en la población objeto de estudio, mostrando un interés porque la obra llegue a permitir que dicha adaptación genere un nivel de concientización en la población; a nivel de prueba de hipótesis, se analizó el estudio desde un corte psicométrico desde una perspectiva individual del proceso, a nivel de la percepción del “entorno de logro” de una correcta evaluación del impacto social, donde los datos sugieren a un nivel de error tipo II de 0,05; y con un valor critico de “z” de 1,645, a nivel post test que este tratamiento de carácter social si ha efectivizado un nivel adecuado de concientización en la comunidad evaluada.
Concluyéndose que el Modelo de Gestión Ambiental Integrado para Evaluar Impacto
social en obras de saneamiento urbano del Distrito de Chachapoyas, permitió integrar en su estructura en dos terraplenes el funcional: magnitud, duración y significancia; y el estructural: retorno social, infraestructura comunal, individuo – familia, conflictos y población esto movilizara acciones de mantenimiento de la obra tales como: manejo de residuos, conciencia de la obra y vigilancia continua; y la intervención socio – educativa: conciencia sanitaria, promoción de la salud y redes preventivas; donde el principal recurso a considerar es la comunidad.
6 ABSTRACT
The environmental progress , characterized by international agreements , approval of sustainability policies , enactment of legal frameworks , strengthening research and training, and development of environmental control measures have been unsuccessful in overcoming inappropriate relationships between the use of environment , conservation and improvement of the quality of life of the population. The conflict is a phenomenon present in all stages of our personal and professional lives ; Therefore it is necessary to understand the phenomena that create and govern it, to understand the most effective ways to resolve or manage it ; water is considered polluted when its composition or state does not meet the conditions required for the purposes for which they were intended in its natural state ; processes of conflict arising from the dominance of this resource. This thesis aims aimed at determining the effectiveness of a model partner management - to manage environmental conflicts caused by improper exploitation of water resources in Chachapoyas to which approach should be given to generalities and elemental analyzes of how the object study, proposing a methodology to perform this work; proactive nature of the office and field techniques necessary based on a theoretical framework that will give a support to the model, to mitigate conflict socio - environmental for water resources. Considering results achieved and define some constitutive aspects of the social impact on the management of conflicts over water resources, considering the handling of information by the population, allowing communal adaptation is a valuable aspect of environmental treatment, as test to reject the null hypothesis overall (p> 0.05), it was possible to demonstrate that the reagents allow to check that indeed the model assesses the degree of "community adjustment" in the population studied, showing an interest because the work comes to allow such adaptation generate a level of awareness in the population; level hypothesis testing, the study was analyzed from a psychometric cut from an individual perspective of the process, at the level of perception of "environment achievement" of proper social impact assessment, where data suggest a level of error Type II 0.05; and with a critical value of "z" of 1,645, a level post test this treatment has made effective social character if an adequate level of awareness in the community being evaluated. Concluding that the Integrated Environmental Management Model for Evaluating Social impact on urban sanitation works District of Chachapoyas , allowed to integrate into its structure into two functional embankments : magnitude, duration and significance ; and structural : social return , communal infrastructure , individual - family conflict and mobilize population shares this maintenance work such as waste management, awareness of the work and continuous surveillance; and socio - educational intervention : health awareness , health promotion and prevention networks ; where the main resource to consider is the community.
Keywords : water resource , social Impact Model .
7 INDICE DEDICATORIA……….……… AGRADECIMIENTOS……….……… RESUMEN……… ABSTRACT……….……….……….…… INDICE………... I. INTRODUCCIÓN……….………. II MATERIAL Y MÉTODOS………...……….. 2.1. Ubicación del área de estudio……… 2.2 Material de Estudio………..………. 2.2.1. Población o universo………..………. 2.2.2. Muestra………...…………... 2.2.3. Técnicas de selección de la Muestra. ……….. Operacionalización de variables…….……….……… 2.3 Métodos y técnicas………..……… 2.3.1. Método Universal. ……….………….. 2.3.2. Métodos Específicos. ………...………….. 2.3.3. Diseño de la Investigación………..………....…………... 2.4 Procedimientos para la recolección de información……….. ………… 2.5 Técnicas de procesamiento y análisis de datos………..
III. RESULTADOS ………..
3.1. Caracterización diagnóstica de pobladores……… 3.2. Resultados de las evaluaciones pretest y post test de instrumento de grado de
percepción de la obra ejecutada………
3.3. Resultados de la validez y coherencia de la batería empleada………..……….. 3.4. Prueba de hipótesis según el modelo de Daniell………. 3.5. Bases estructurales del modelo ……….. 3.5.1. Lógica del planteamiento………...
IV. DISCUSIÓN……… V. CONCLUSIONES………... VI. RECOMENDACIONES……… VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFIAS……….
ANEXOS………. ANEXO 01: MATRIZ DE OPERACIONALIZACION INSTRUMENTAL
ANEXO 02: FORMATO PARA JUICIO DE EXPERTOS ANEXO 03: INSTRUMENTO DE INVESTIGACION ANEXO 04: FICHA TECNICA DEL INSTRUMENTO
ANEXO 05: ANALISIS DE VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO ANEXO 06: BASES DE DATOS PILOTO DEL INSTRUMENTO
ANEXO 07: EVIDENCIAS FOTOGRAFICAS
8 INDICE DE CUADROS
Cuadro No 1 Distribución de Frecuencias de dificultades para resolver tópicos de prueba de EJECUCION en ASERTIVIDAD DEL MODELO DE GESTION empleada como instrumento principal de recolección de datos………
Cuadro No2. Distribución de los puntajes de cada prueba de EJECUCION en ASERTIVIDAD DEL MODELO DE GESTION INTEGRADO empleada como instrumento principal de recolección de datos………..
Cuadro No 3. Resultados comparativos proporcionales de la prueba de EJECUCION en ASERTIVIDAD DEL MODELO DE GESTION a nivel de Post Test………..
Cuadro No 4. Resultados comparativos proporcionales de la prueba de EJECUCION en ASERTIVIDAD DEL MODELO DE GESTION a nivel de Post Test………..
Cuadro Nº 5. Análisis correlacional entre la Batería de evaluación del Modelo de Gestión para el manejo de conflictos socioambientales para la estructura “Impacto sobre la población”, en Pobladores del distrito de Chachapoyas, año 2015……….
Cuadro Nº 6. Análisis correlacional entre la Batería de evaluación del Modelo de Gestión para el manejo de conflictos socioambientales para la estructura “Adaptación Comunal”, en Pobladores del distrito de Chachapoyas, año 2015………
Cuadro Nº 7. Análisis correlacional entre la Batería de evaluación del Modelo de Gestión para el manejo de conflictos socioambientales para la estructura “Conflictos del residente local con el forastero”, en Pobladores del distrito de Chachapoyas, año 2015………
Cuadro Nº 8. Análisis correlacional entre la Batería de evaluación del Modelo de Gestión para el manejo de conflictos socioambientales para la estructura “Impacto a nivel individual y familiar”, en Pobladores del distrito de Chachapoyas, año 2015…….
Cuadro Nº 9. Análisis correlacional entre la Batería de evaluación del Modelo de Gestión para el manejo de conflictos socioambientales para la estructura “Necesidades infraestructurales de la comunidad”, en Pobladores del distrito de Chachapoyas, año 2015………..
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INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Fases de evolución de los conflictos. Fuente: González, 1997……… Figura 02: Geo-referenciación del área de estudio en Chachapoyas: Levanto – Mayno. Tomado de database Google Earth……….. Figura No 3 Distribución de Frecuencias de dificultades para resolver tópicos de prueba de EJECUCION en ASERTIVIDAD DEL MODELO DE GESTION empleada como instrumento principal de recolección de datos……….. Figura No 4 Resultados comparativos proporcionales de la prueba de EJECUCION en ASERTIVIDAD DEL MODELO DE GESTION a nivel de Post Test……….. Figura No 5. Resultados comparativos proporcionales de la prueba de EJECUCION en ASERTIVIDAD DEL MODELO DE GESTION a nivel de Post Test……….. Figura 6: Lógica base del modelo propuesto……… Figura 7: Estructura del modelo propuesto……….. Figura 8: Proyecciones del modelo propuesto………. Figura 9: Aspectos funcionales y de medición del modelo……….
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10 I. INTRODUCCIÓN
El ser humano debe disponer de agua natural y limpia para desarrollar una vida
saludable. El agua se considera contaminada cuando su composición o estado
no reúne las condiciones requeridas para los usos a los que se hubiera
destinado en su estado natural. El crecimiento de la industrialización, de la
urbanización y de la población humana acrecienta los problemas de
contaminación y en consecuencia el suministro de agua potable y el
tratamiento de las aguas cloacales. El agua es el elemento vital para la
alimentación, higiene y actividades del ser humano, la agricultura y la industria;
por eso, las exigencias higiénicas son más rigurosas con respecto a las aguas
destinadas al consumo de la población, requerimientos que están siendo cada
vez menos satisfechos por su contaminación, lo que reduce la cantidad y
calidad del agua disponible, como también sus fuentes naturales. Los ríos y
lagos se contaminan porque en ellos son vertidos los productos de desecho de
las áreas urbanas y de las industrias. El agua potable, para que pueda ser
utilizada para fines alimenticios debe estar totalmente limpia, ser insípida,
inodora e incolora y tener una temperatura aproximada de 15ºC; no debe
contener bacterias, virus, parásitos u otros gérmenes que provoquen
enfermedades, además, el agua potable no debe exceder en cantidades de
sustancias minerales mayores de los límites establecidos. El agua que nos
proporciona la naturaleza, no reúne los requisitos por ser consumida por el ser
humano debido a la contaminación. Los avances en materia ambiental,
caracterizados por acuerdos internacionales, aprobación de políticas de
sustentabilidad, promulgación de marcos jurídicos, fortalecimiento de la
investigación y capacitación, y formulación de medidas de control ambiental,
han sido poco exitosos para superar las inadecuadas relaciones entre el uso
del ambiente, su conservación y el mejoramiento de la calidad de vida de la
población. Organismos internacionales y la experiencia a nivel local, indican
que en las últimas décadas se ha intensificado la degradación de los recursos
naturales y ha crecido el número de personas en condiciones de pobreza en el
11 demostrado, la necesidad de abordar los problemas ambientales desde
perspectivas alternativas que pasan por la participación de los actores
involucrados, los acuerdos por consenso y el reconocimiento de las
responsabilidades de todos frente a las situaciones de deterioro ambiental.
El conflicto es un fenómeno presente en todos los escenarios de nuestra vida
personal y laboral; por ello se hace preciso comprender los fenómenos que lo
generan y que lo gobiernan, para poder entender las más efectivas formas de
resolverlo o administrarlo. Algunas personas le temen al conflicto y por eso
están dispuestas a entregar todo con tal de estar en paz; otras, por el contrario,
disfrutan de los conflictos y los promueven. El conflicto debe ser visto de una
forma neutral y es preciso administrarlo cuando no se puede resolver. En un
conflicto se encuentran involucradas personas y son estas quienes participan
en la negociación. Por tal razón, es primordial analizar algunos aspectos
psicológicos que intervienen en el proceso de negociación, tales como:
percepciones, personalidad, motivaciones, emociones, frustraciones, temores y
formas de comunicación, que van a determinar la forma como se aborda un
conflicto. Un conflicto surge cuando entran en contraposición los objetivos,
metas o métodos de dos o más personas. El conflicto básicamente es un
problema de percepción porque las partes involucradas deben percibir que
entre ellas existe un conflicto, si nadie está consciente del conflicto entonces no
existe; pero en el momento que una parte percibe que la otra la ha afectado
negativamente, o está a punto de afectarla, en ese momento se inicia el
Proceso de Conflicto. Algunos investigadores han encontrado que muchos
gerentes dedican aproximadamente el 20% de su tiempo al manejo de
conflictos. Cuando el ambiente organizacional no satisface las necesidades del
personal, se propicia más la generación de conflictos. Un conflicto puede surgir
en cualquier área, a nivel individual, a nivel grupal o incluso como un conflicto
organizacional.
Existen algunas investigaciones referentes a la temática tratada en la presente
tesis; tales como la de Lusky Aguirre (2012), quien realizó una investigación titulada “La mediación como método alternativo para la solución de conflictos”,
en una ponencia- llegó a las siguientes conclusiones: se estudia la "Mediación"
12 la Naturaleza del Conflicto y luego se analizó los métodos que se consideran
más importantes, para la solución de conflictos. Se describe la Naturaleza
de la Mediación y el "Proceso de la Mediación" estructurado pero informal.
Se detallaron las cualidades que debe tener el Mediador y se analizaron
someramente. Por último se expuso la forma en que actualmente se está
desarrollando la Mediación en la República de Guatemala y se llega a
conclusiones concretas en cuanto a este método de solución de Conflictos.
Inturias Canedo (2010), realizó un trabajo de investigación titulado “Gestión
Ambiental y Manejo de Conflictos Socioambientales en torno a la actividad de
Empresas Petroleras en Territorios Indígenas. Estudio de Caso Construcción
del Gasoducto Yacuiba Rio Grande (GASYRG) en Tierras Comunitarias de Origen (TCO) Guaraní y Weenhayek” al que llegaron a las siguientes
conclusiones: Los pueblos indígenas de Bolivia han venido luchando
históricamente por la reivindicación de sus territorios. El Estado boliviano les
reconoce formalmente el derecho al suelo. Los indígenas tienen el
reconocimiento de sus territorios pero no lo controlan y tiene un acceso limitado
a sus recursos. En el caso de las empresas petroleras se han iniciado procesos
de concertación y diálogo, pero los resultados de estas negociaciones no han sido los óptimos, aún se está intercambiando “espejitos por petróleo”, situación
que compromete el futuro de las nuevas generaciones y el desarrollo de estos
pueblos. En nuestra sociedad caracterizada por culturas poco democráticas,
las negociaciones se desarrollan en condiciones de ausencia de equilibrio de
poder, tendiéndose a resolver el conflicto mediante salidas fundamentalistas o
de cooptación donde el más fuerte se impone.
González (1997), en su investigación sobre “Manejo de Conflictos ambientales”
indica que ante el incremento de los conflictos ambientales, las respuestas
convencionales ofrecen poca eficacia para resolverlos. Gran parte de las veces
se acude a fórmulas judiciales mediante querellas interpuestas ante tribunales,
lo cual ofrece opciones de baja eficacia para resolver el conflicto, dado que los
marcos legales están poco articulados y frecuentemente ignoran, o abordan
insuficientemente, la materia ambiental en su dimensión social y natural. A esto
se añaden también los mecanismos de corrupción instaurados como
estrategias de superioridad de algunos actores que inciden desgraciadamente
13 alcanzar un estadío de consenso y satisfacción suficiente para todas las partes.
Esto definitivamente no contribuye a la solución de conflictos, sino
definitivamente los acentúa y prolonga. Trolldalen (1992), Ruiz (1995),
Restrepo (1995) y Zazueta (1995) citados por González (1997) destacan
además la importancia de la negociación mediada para dirimir conflictos
mayores o de carácter violento a diversas escalas. En cualquier caso, los
procesos alternativos de manejo de conflictos requieren de algunas
condiciones que les particularizan como procedimientos alternativos, no
ajustados del todo a los procedimientos jurídicos convencionales. Entre tales
características cabe mencionar: l) la creatividad, para explorar formas
distintas de solución y acuerdos que pueden ser novedosas o tradicionales,
normalmente no valorizadas o frecuentemente desechadas por las vías
convencionales; 2) la flexibilidad, que implica no sustentar los procesos en
estrategias finamente acabadas y absolutamente apegadas a guiones rígidos
preestablecidos que impidan oportunamente amoldarse a circunstancias
cambiantes y/o no previstas; 3) la voluntad política de los actores públicos de
decisión para que apoyen e instauren de manera eficiente estos mecanismos
como procedimientos alternativos a los cuales recurrir ante las demostradas
fallas de los métodos convencionales, esto permitiría darle incluso rango o
apoyo institucional, esto podría mejorar la gestión pública en materia ambiental;
4) la paz, como marco y principio de gestión, esto implica el desechar las
estrategias violentas por formas cordiales de acercamiento y respeto a la
persona humana, su género, su dignidad e idiosincrasia.
El presente trabajo de investigación se justifica en las "singularidades" que se
presentan en la ejecución de programas sociales masivos, plantean un cuadro
de dilemas gerenciales de carácter muy específico. Su abordaje necesita de un
"enfoque de gerencia social", que parta de dichos dilemas. Ese enfoque es
como ya se anticipó de carácter "heurístico". Se basa en explorar toda esta
área desde los marcos de referencia de las nuevas fronteras tecnológicas en
gerencia de organizaciones, buscando al mismo tiempo aprender de los
"mensajes" que van dejando las experiencias concretas. Las características de
los programas sociales con una alto grado de "variedad" en las situaciones
emergentes, y con márgenes significativos de impredecibilidad, exigen un estilo
14 misma, practique las transformaciones necesarias en las programaciones
previas, y responda en el "timing" acelerado que se requiere; por lo tanto es
necesario generar de modo consciente un modelo de Gestión socio ambiental
basado en la concientización ecológica de los actores sociales intervinientes y
que pondere plenamente al poblador y a la comunidad donde la actividad
minera pretende o está realizando explotación; con la real intención de
minimizar los conflictos ambientales. Asimismo es importante porque proveerá
de una metodología para el análisis de dichos casos como significatividad
práctica enfocada en un novedoso aporte teórico con la orientación requerida
dentro del campo de las Ciencias relacionadas a la GESTION AMBIENTAL.
Por lo expuesto el problema científico fue:
¿Será efectivo el modelo de gestión socio ambiental para el manejo de
conflictos generado por la explotación inadecuada del recurso agua -
Chachapoyas 2014?
La hipótesis desarrollada fue: Si aplicamos un modelo de gestión socio
ambiental entonces se manejaran adecuadamente los conflictos generados por
la explotación inadecuada del recurso agua - Chachapoyas 2014
Como objetivo general se tuvo:
Determinar la efectividad del modelo de gestión socio ambiental para el
manejo de conflictos generado por la explotación inadecuada del recurso agua
- Chachapoyas 2014.
Una nueva visión de los impactos, y beneficios del empleo eficiente de recursos
en el campo social está en plena ebullición actualmente en el mundo, la
evidencia de fines del siglo XX demuestra que ese gasto es una palanca eje del
desarrollo futuro. Educación, salud, y nutrición entre otros no son en realidad
gastos sino "inversiones" de muy alta rentabilidad, y los países que han
asignado recursos sostenidos a estos campos, y los han manejado con
eficiencia, están cobrando ahora réditos muy importantes en términos de
progreso, y ventajas competitivas. La existencia de desarrollo social, no sólo es
deseable de por sí mismo por sus múltiples implicancias en el perfil de la
15 En documentos del Banco Mundial se plantea que existen cuatro tipos de
capital en una sociedad: los activos naturales integrados por la dotación de
recursos geográficos originarios de la misma, los activos producidos por la
acción humana desde infraestructura hasta medios financieros, el capital
humano conformado por la población, y el capital social integrado por los
valores, las instituciones, la capacidad de asociacionismo, el clima de confianza
entre los actores sociales y las pautas culturales entre otros aspectos. Se
señala que el capital humano, y el social, deben revalorizarse. En el siglo XXI
su peso será decisivo. La calidad de los recursos humanos de un país, y la
"inteligencia" de sus instituciones, definirán seriamente su posición relativa en
los procesos de globalización.
Hay datos crecientes que verifican estos planteos. Así la inversión en recursos
humanos a través de la ampliación y mejoramiento de los niveles
educacionales, tiene tasas de retorno macro y microeconómicas de excepción.
El siglo XXI será "conocimiento intensivo". Como destaca Lester Thurow citado
por Fajardo (2008), el "conocimiento será la única fuente sostenida de ventajas
comparativas". Conocimiento, implica una base de apoyo sólida y creciente en
educación. Según sus datos las empresas que invierten en educación de sus
integrantes, tienen una rentabilidad por dicha inversión que duplica a la de
aquellas que invierten en planta y equipo. En el nuevo razonamiento que
emerge en el mundo de la globalización, la revolución tecnológica permanente,
y la competitividad, comienzan a haber cambios importantes en categorías
tradicionales. En lugar de "gasto social", se habla cada vez más de "inversión
social". Esa inversión, no es simplemente un paliativo, de objetivos
esencialmente asistenciales. Se trata de poner en marcha a través de ella
"palancas centrales" para el crecimiento y la competitividad en las nuevas
condiciones. La "inversión social" no es un gasto en consumo, administrada
con eficiencia "crea capital", humano y social, y esa acumulación es
insustituible para un desarrollo sostenido.
La Gestión Socioambiental eficiente tiene que ver con optimizar el rendimiento
de los esfuerzos del Estado y los actores sociales en el enfrentamiento de los
grandes déficits sociales de la región, y el mejoramiento del funcionamiento y
16 requiere ante todo pasar del enfoque prescriptivo usual en gerencia en otros
campos, a un enfoque esencialmente "heurístico". Esta no es un área donde
los problemas se pueden solucionar recurriendo a "recetas" disponibles, o a
manuales, que prescriben qué se debe hacer. Es un terreno denso, surcado de
complejidades, donde se debe hacer "un trabajo heurístico" explorar la
realidad, prestar máxima atención a sus particularidades, tener muy en cuenta
las experiencias comparadas, construir conocimiento a través del ensayo y
error, reajustar continuamente los marcos de referencia en función de los
hechos. Marcando el carácter muy particular del campo resalta Dennis
Rondinelli citado por Tabara (1999) luego de analizar una amplio número de
proyectos de desarrollo movilizados por agencias internacionales que tuvieron
limitados resultados, que uno de los factores actuantes fue que
"irrespectivamente de la planificación del proyecto o de la forma en que se
efectuó el análisis técnico raras veces se hace la observación de que los
problemas encontrados eran impredecibles". La impredecibilidad a que alude
está indicando los niveles de complejidad que pueden esperarse en la gestión
de programas sociales de amplio alcance.
La experiencia en la ejecución de programas de amplio alcance en campos
como educación, salud, desarrollo rural, mejoramiento urbano, empleo, agua,
etc, indica que tienden a presentar entre otras las siguientes características:
a. Los objetivos de los programas están destinados con frecuencia a cumplirse
en el mediano y largo plazo. Se trata de metas múltiples, y en diversos casos
heterogénea. Por otra parte, hay metaobjetivos que van más allá de los
objetivos fijados. Se espera actualmente que los programas contribuyan a crear
condiciones de "autosostenimiento", es decir que la comunidad asistida
experimente en el proceso un crecimiento significativo en sus propias
capacidades para continuarlos. Este metaobjetivo condiciona y enmarca las
metas usuales. En la realidad suelen darse programas que cumplen los
objetivos operativos trazados, pero que después de un período de haber
finalizado la cooperación prestada, fracasan finalmente, porque no ha habido
un aporte real a su autosustentabilidad.
b. Las variables contextuales que pueden incidir sobre el funcionamiento
17 naturaleza variada. Normalmente en los estudios de prefactibilidad y en la
elaboración de diseños se presta especial atención a los factores económicos y
financieros. Sin embargo, hay otros aspectos que van a decidir fuertemente la
marcha de los programas que debieran considerarse y someterse a
exploraciones detenidas. Tales entre otros: el medio ambiente político en el que
les va a corresponder actuar, el perfil demográfico de la población a asistir, los
patrones culturales prevalentes y su posible compatibilidad o incompatibilidad
con las propuestas de acción que el programa entraña, la historia particular de
la comunidad asistida, y sus experiencias anteriores en esta materia, y las
capacidades de articulación y organización comunitaria preexistentes.
c. En la ejecución efectiva de programas sociales de amplitud intervienen
múltiples actores. Puede haber varias organizaciones Ministeriales del
Gobierno Central, regiones, municipios, empresas, organizaciones no
gubernamentales, sectores de la sociedad civil, las comunidades asistidas. Los
programas sociales son por naturaleza implícita o explícitamente
interorganizacionales.
Hay interdependencias básicas entre los actores participantes. Si las
interdependencias subyacentes se movilizan positivamente el programa
avanzará hacia sus metas. Si se convierten en "enfrentamientos
jurisdiccionales" o "pugnas interburocráticas" el programa tendrá serias
dificultades. Se trata de ver entonces cómo se gestionan "conjuntos de
organizaciones", y sus interacciones.
d. El proceso real de operación de estos actores múltiples, en contextos donde
inciden numerosas variables de diferente extracción suele ser complejo, y
fluctuante. Con frecuencia no es transparente, tras la superficie se están
desarrollando diversas "disputas subterráneas" y "arreglos organizacionales".
e. Los gerentes sociales tienen en esos marcos que alcanzar las metas
organizacionales, en medio de presiones diversas de diferente índole.
Gestionan en el marco de un "campo de fuerzas". Un estudio típico sobre la
situación real de "gerentes sociales en operaciones" relativo a un programa
público de subsistencias rurales en México describe de este modo los hechos:
18 conflictivas de este conjunto de actores. Dentro de su propia organización está
obligado a satisfacer las expectativas amplias y de largo plazo de sus
superiores y subordinados. Los jefes de nivel nacional o regional por ejemplo
hacen generalmente dos clases de demandas al implementador. Por una parte
esperan que use los recursos puestos a su disposición para alcanzar las metas
y objetivos de los programas que han sido diseñados. Al mismo tiempo esperan
igualmente que el implementador mantenga una jurisdicción relativamente libre
de conflictos abiertos en las áreas afectadas por la organización. Estas dos
expectativas pueden proveer pautas-guías divergentes acerca de cómo asignar
mejor los recursos públicos ... Fuera del contexto organizacional el
implementador es el foco de una variedad de demandas específicas de grupos
o individuos".
f. Alcanzar efectividad y metas de autosustentación en programas sociales,
requiere de acuerdo a las evidencias disponibles, crear espacios favorables a
la participación activa de la comunidad asistida. La necesidad de promover la
participación aparece como una exigencia organizacional básica. Cómo se
trabaja en este campo? Qué se puede aprender de las dificultades que se han
encontrado en el camino hacia la movilización del potencial latente en la
participación? Cómo se favorece la articulación de la comunidad para
participar? En qué instrumentos técnicos puede apoyarse una gestión
facilitadora de la participación?
g. El monitoreo y la evaluación en la ejecución de programas sociales requieren
un abordaje técnico particular, que permita que aporten elementos
consistentes, y al mismo tiempo actúen como una herramienta de alta gerencia,
y no como una simple "rendición ex-post". Medir grado de cumplimiento de
impactos, y resultados, en este campo necesita de metodologías adecuadas
que junto a las dimensiones cuantitativas, den cuenta de aspectos cualitativos.
Al mismo tiempo los sistemas de medición deben estar funcionando en "tiempo
real", para que sus productos puedan ser incorporados a la toma de decisiones
gerencial. Esa incorporación debe asegurarse organizacionalmente
estableciendo mecanismos apropiados de procesamiento y análisis de los
19 h. Los programas sociales deben dar cuenta permanente sobre la marcha y
resultados de su gestión. La "transparencia" debe ser "activa" y debe garantizar
la escrupulosidad de la operación. Qué tipo de procesos y controles pueden
cumplir estos objetivos?
i. Como sugería Rondinelli, la operación simultánea de todas estas variables,
da lugar a programas que con frecuencia presentan escenarios no solamente
ajenos a los planificados, sino difíciles de prever de antemano. Los programas
se ejecutan con frecuencia en medio de condiciones de "turbulencia". Cambian
sobre la marcha datos claves bajo la presión de variables externas, y
modificaciones en la misma comunidad.
Las "singularidades" que se presentan en la ejecución de programas sociales
masivos, plantean un cuadro de dilemas gerenciales de carácter muy
específico. Su abordaje necesita de un "enfoque de gerencia social", que parta
de dichos dilemas. Ese enfoque es como ya se anticipó de carácter
"heurístico". Se basa en explorar toda esta área desde los marcos de
referencia de las nuevas fronteras tecnológicas en gerencia de organizaciones,
buscando al mismo tiempo aprender de los "mensajes" que van dejando las
experiencias concretas. Algunas de las direcciones de trabajo más dinámicas
en avance en gerencia social son las que se indican sintéticamente a
continuación:
Desarrollo de un estilo gerencial "adaptativo": donde las características de los
programas sociales con una alto grado de "variedad" en las situaciones
emergentes, y con márgenes significativos de impredecibilidad, exigen un estilo
gerencial que estreche el contacto con la realidad, capte las "señales' de la
misma, practique las transformaciones necesarias en las programaciones
previas, y responda en el "timing" acelerado que se requiere. Ese estilo implica
un cambio de fondo en la tradicional separación entre planeación y acción. En
la gerencia adaptativa ambos momentos se acercan al máximo posible. Se
prevé, actúa, retroalimenta la previsión sobre la marcha, y actúa nuevamente,
en casi una unidad fusionada. Ese estilo requiere de gerentes que "bajen" al
terreno. Es incompatible con las usuales "campanas de cristal" que se
conforman en altos niveles de las organizaciones. La frecuente situación
20 actual "Muchos gerentes no saben qué pasa en el "floor" donde está la línea y
los clientes", choca frontalmente con las necesidades de adaptabilidad
gerencial propias de los programas sociales.
Análisis sistemático del medio ambiente gerencial: en el que el contexto incidirá
sobre los procesos de ejecución de los programas sociales. Si se analiza con
herramientas adecuadas, será posible poner a foco oportunidades y riesgos
que devienen del mismo. El análisis debe comprender dimensiones políticas,
culturales y sociales y otras junto a las usuales de carácter económico y
financiero. Hay instrumentos modernos que pueden hacer ricos aportes como
la confección de mapas de actores, y el análisis de stakeholders. Reemplazo
del enfoque sectorial por el abordaje integral: en el que la práctica de los
programas sociales públicos ha sido con frecuencia en la región marcadamente
"sectorialista". Se intentan solucionar los problemas de deserción o baja calidad
educativa por ejemplo desde el interior del sistema educativo. O temas como
los deficits nutricionales, o la morbinatalidad, en el marco de los sistemas de
salud. En la realidad cada una de las problemáticas sociales tiene raíces
múltiples, y profundamente interrelacionadas. Su superación necesita pasar de
una visión sectorial, a una comprensión más integral. Ello tiene implicancias
directas en términos de acción. En lugar de "proteger" cuidadosamente las
fronteras sectoriales, se hace imprescindible por lo contrario para lograr mayor
efectividad final, explorar las interconexiones y formular diseños de trabajo a
partir de esa visión integral.
Desarrollo de capacidades para la gerencia interorganizacional, en los hechos
en todo programa gerencial significativo participan diversos actores
organizacionales. Su número se irá ampliando crecientemente en el futuro
dado los avances en los procesos de descentralización del Estado y la
integración cada vez más intensa de organizaciones de la sociedad civil. A su
vez el factor antes destacado, el avance hacia enfoques integrales pluralizará
sustantivamente el ámbito de organizaciones participantes. ¿Cómo se
optimizan esfuerzos de estas características? El tema ha sido planteado
normalmente en la región, como un problema de coordinación, y se ha tratado
de darle salidas de "coordinación formal". En la realidad excede totalmente a la
21 potencialidades de complementación, integración, y "externalidades
organizacionales" que pueden surgir de la acción conjunta de las
organizaciones participantes. La coordinación formal roza solamente la
superficie de las sinergias posibles. Se detiene normalmente en un ámbito de
intercambio restringido y no estratégico. En diversos casos, incluso, ese "como
si se coordinaran", actúa como un sucedáneo de baja calidad de una acción
sinérgica sustantiva y sostenida.
La búsqueda de vías para optimizar las sinergias, plantea delicados problemas
de compatibilización de autonomías organizacionales, políticas, y metodologías
de acción de organizaciones con su propia historia y estilo. Las vías para
abordarlos entrañan entre otros tareas la identificación de programas de trabajo
conjunto, donde "todos ganan", la negociación de términos de cooperación, y el
establecimiento de mecanismos gerenciales de acción concertada, y de
monitoreo y reajuste sobre la marcha. Los estilos gerenciales aplicables al
manejo eficiente de esta gestión difieren marcadamente de los tradicionales.
Entre otros, se habla en este campo de los modelos del "mediador" que trata
de salvar las distancias entre las organizaciones, el "director de orquesta" que
procura actúen bajo reglas conjuntas, y el "productor de cine" que trata de
integrar participativamente a las diversas organizaciones en un proyecto
compartido. El desenvolvimiento de capacidades para hacer gerencia sinérgica
en lo social, aparece como una de las oportunidades mayores para aumentar la
eficiencia y el impacto de los programas sociales.
Potenciación de la descentralización: es claro que la descentralización aparece
actualmente como una "vía regia" para mejorar la gestión social. Implica
acercamiento a los asistidos, más alta flexibilidad y agilidad de los actores y de
los enfoques aplicados, posibilidad mayor de control de los programas por el
conjunto social. Sin embargo, la experiencia está demostrando que no es un
camino lineal. Descentralizar programas sociales con efectividad, significa
resolver una serie amplia de problemas. Entre ellos producir las
transformaciones necesarias en los niveles que delegan facultades y recursos,
y establecer puntos de coordinación operativos, También superar ciertos
riesgos que se están presentando en la descentralización en la región. Si la
22 tipo de modelos burocráticos, de carácter rígido utilizado a nivel central, sus
efectos serán limitados, porque sus ventajas mayores desaparecerán. Un
analista agudo de la gerencia moderna advierte sobre otro peligro. En opinión
de Henry Mintzberg citado por Robbins (1994) si descentralizar se sustancia en
la imposición de metas cuantitativas fijas y rígidas a los niveles
descentralizados, y en presionar para que se cumplan, esa dinámica lleva a un
efecto "recentralizador". Respondiendo a la misma los directivos de las
instancias descentralizadas preocupados por cumplir con las metas,
centralizarán rígidamente hacia ellos mismos. Potenciar las amplísimas
posibilidades positivas que ofrece la descentralización significa poner a foco, y
superar estos y otros riesgos, y crear condiciones favorables al
aprovechamiento de sus ventajas comparativas.
Modelos participativos: la experiencia internacional reciente demuestra que una
de las mejores posibilidades de mejorar la gestión social, se halla en la
movilización de "las promesas de la participación" en la formulación,
implementación, y evaluación de la misma. El tema ha atraído la atención de
los principales organismos internacionales de financiamiento, y tanto el Banco
Mundial como el BID han abierto amplias líneas de análisis, información y
trabajo en derredor del mismo. Asimismo aparece como un aspecto crucial en
la propuesta de Desarrollo Humano presentada por todo el sistema de
Naciones Unidas. Uno de los aspectos básicos de la revalorización de la
participación en curso es la constatación de las de los programas
autosustentación estrechas correlaciones entre la meta de sociales que orienta
a la cooperación técnica internacional actualmente, y el grado de participación
real de una comunidad asistida. El aumento de este orden de participación
claramente contribuye a hacer crecer las posibilidades de autosustentación de
los programas. Hay actualmente en participación una exploración intensa de
experiencias fracasadas y exitosas, buscando claves que permitan abordajes
más sólidos que en el pasado. Se están reestructurando activamente parte de
los marcos conceptuales utilizados en esta área. Existe también una ampliación
significativa del stock de técnicas aplicables a los procesos de participación. La
combinación de descentralización más participación, aparece en el horizonte
como un programa de acción en sí mismo para la gestión social. La
23 algunos de los riesgos existentes en la misma, y desatar energías sociales
latentes de gran consideración.
Control social: donde la gerencia social debe avanzar en la preparación e
implantación de modelos que garanticen a la comunidad la plena transparencia,
y control sobre la marcha de los programas sociales. Al respecto es necesario
avanzar en la construcción de indicadores precisos y claros de cumplimiento
real de metas. Asimismo renovar los mecanismos tradicionales de control. Una
perspectiva promisoria es la que surge de las experiencias de "contraloría
social", basadas en la participación activa de la comunidad asistida y la
sociedad en general, en la evaluación continua de la labor de los programas
sociales.
La capitalización en América Latina de las posibilidades existentes en las
nuevas direcciones de trabajo en avance a nivel internacional en gestión de
programas sociales, requiere como condición necesaria de la preparación
orgánica de gerentes sociales. La respuesta a las singularidades de la agenda
gerencial que se presenta en este campo, tiene que estar a cargo de recursos
humanos especialmente calificados para afrontarlas. Esos gerentes deberán
reunir un perfil de características particulares. Entre otros aspectos: tener
orientación hacia el desarrollo de las capacidades de la comunidad, excelentes
capacidades de concertación y negociación, aptitudes para la gestión
interorganizacional, actitud de aprendizaje permanente de la realidad, manejo
de las nuevas fronteras tecnológicas en gerencia, vocación de servicio firme y
compromiso a fondo con los objetivos a lograr. Prepararlos requerirá un trabajo
sistemático en el marco de una amplia red formativa a construirse. En su
puesta en marcha pueden jugar un importante rol las organizaciones de la
sociedad con mayor comprensión de la trascendencia de la variable gerencial.
Junto al avance en materia de sistemas formadores, será necesario progresar
en la profesionalización de la gerencia social, y la conformación en este campo
de una comunidad técnica que intercambie permanentemente experiencias y
vaya estableciendo criterios orientadores. Al mismo tiempo realizar una activa
tarea de investigación y desarrollo en esta área que siga de cerca las
experiencias nacionales, y la evolución internacional, y genere propuestas
24 Hace falta montar una política orgánica de fortalecimiento y desarrollo de la
gerencia social como campo de reflexión, estudio, formación, y acción.
Corresponde hacer una puntualización. La gerencia por sí sola no solucionará
los agudos problemas de pobreza y desigualdad de la región. Encararlos
implica trabajar en múltiples planos. Uno de los más relevantes es desenvolver
una amplia concertación social para lograr las profundas transformaciones
necesarias. Pero los más imaginativos diseños de política tendrán escasa
concreción, sino se cuenta con administraciones públicas eficientes y una
sólida gerencia social que garantice la aplicación de esos diseños. Nuevas
ideas aparecen actualmente en el horizonte mundial sobre la temática social.
La concepción de que la inversión social es imprescindible para avanzar un
desarrollo sostenido tiene fuertes cimientos en la realidad histórica de nuestros
días. Su práctica ha sido central en los éxitos de algunos de los países de
mayor desarrollo reciente. América Latina atraviesa delicados problemas
sociales. Insuficiencias severas en educación, salud, nutrición, y otras áreas
críticas cruzan el continente que, como marcan diversas organizaciones
internacionales, es una región en que la pobreza y la desigualdad agobian la
vida cotidiana de gran parte de la población.
El conflicto es un fenómeno presente en todos los escenarios de nuestra vida
personal y laboral; por ello se hace preciso comprender los fenómenos que lo
generan y que lo gobiernan, para poder entender las más efectivas formas de
resolverlo o administrarlo. Algunas personas le temen al conflicto y por eso
están dispuestas a entregar todo con tal de estar en paz; otras, por el contrario,
disfrutan de los conflictos y los promueven. El conflicto debe ser visto de una
forma neutral y es preciso administrarlo cuando no se puede resolver. En un
conflicto se encuentran involucradas personas y son estas quienes participan
en la negociación. Por tal razón, es primordial analizar algunos aspectos
psicológicos que intervienen en el proceso de negociación, tales como:
percepciones, personalidad, motivaciones, emociones, frustraciones, temores y
formas de comunicación, que van a determinar la forma como se aborda un
conflicto. Un conflicto surge cuando entran en contraposición los objetivos,
metas o métodos de dos o más personas. El conflicto básicamente es un
problema de percepción porque las partes involucradas deben percibir que
25 existe; pero en el momento que una parte percibe que la otra la ha afectado
negativamente, o está a punto de afectarla, en ese momento se inicia el
Proceso de Conflicto. Algunos investigadores han encontrado que muchos
gerentes dedican aproximadamente el 20% de su tiempo al manejo de
conflictos. Cuando el ambiente organizacional no satisface las necesidades del
personal, se propicia más la generación de conflictos. Un conflicto puede surgir
en cualquier área, a nivel individual, a nivel grupal o incluso como un conflicto
organizacional.
Algunos de los conflictos son una respuesta a las decisiones equívocas de la
empresa o sus líderes, pero en una gran parte, los conflictos son más una
respuesta a la Ley de las Diferencias Individuales, de la cual ya hablamos
anteriormente, y por la cual las personas perciben las cosas y los hechos de
diferente manera, los juzgan de acuerdo a diferentes paradigmas y a escalas
de valores distintas y muestran actitudes y conductas que entran en
contraposición. Los conflictos pueden ir desde un acto sutil de desacuerdo
hasta la oposición violenta. Anteriormente se pensaba que los conflictos eran
negativos y destructivos, que eran provocados por personas problemáticas que
afectaban a la organización, pero hoy se sabe que no necesariamente es así,
el conflicto se considera algo inevitable en los grupos humanos y si se maneja
adecuadamente puede transformarse en una efectividad humana y
organizacional enriquecida y más generadora de desarrollo. La naturaleza de
los conflictos y sus efectos en las organizaciones han sido estudiados por
científicos de diferentes corrientes de pensamiento, por lo tanto, como
manifiesta Stephen Robbins (1994), ha habido "conflicto" sobre el papel que
desempeña el conflicto en las organizaciones.
Se pueden identificar principalmente tres enfoques distintos:
El punto de vista Tradicional, el punto de vista de Relaciones Humanas y el
26 El punto de vista de
Relaciones Humanas.
Se basa en la creencia de que el conflicto es natural e inevitable en los grupos humanos. El conflicto se acepta, no se le puede eliminar e incluso ocasionalmente puede ser benéfico para el desempeño de un grupo.
El punto de vista Interaccionista.
Sostiene la idea de que el conflicto no tan sólo es una fuerza positiva que estimula la productividad del grupo (ya que un grupo tranquilo y apacible suele volverse apático y por ende estático), sino que es absolutamente necesario para que el grupo se desempeñe eficazmente. Por lo tanto, favorece la discusión con madurez y autocrítica, enfocándose más al buen manejo del conflicto para que sus resultados sean efectivos.
El proceso del conflicto, presenta las siguientes etapas:
Etapa 1: Es la presencia de condiciones problemáticas que favorecen
potencialmente la presencia de conflictos, los que aunque aún no existan, se
pueden presentar en cualquier momento, estas condiciones pueden ser una
mala comunicación o comunicación ineficaz , fallas en la estructura formal de la
organización como: claridad en las áreas de responsabilidad, niveles de
autoridad, grado de dependencia, etc., y/o variables de personalidad en algún
integrante del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos para el resto,
como: una risa sarcástica, un tono o timbre de voz irritante, una actitud
despótica, un carácter demasiado dominante, un temperamento ansioso o
colérico, etc.
Etapa 2: En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situación de
conflicto. Se percibe un conflicto cuando una o más partes toman conciencia de
que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se
siente un conflicto cuando las personas involucran emociones creando
27 Etapa 3: Una o ambas partes toman la decisión de actuar de una manera
determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le
atribuye a las otras intenciones diferentes a las que en realidad tiene.
Generalmente se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de
conflictos:
Competencia.- Deseo de satisfacer los intereses personales a como dé lugar,
ganando a la otra parte independientemente de cómo se vea ésta afectada.
Colaboración.- Intención de arreglarse con la otra parte de manera en que
ambos puedan lograr sus objetivos, conciliar sus intereses y quedar
plenamente satisfechos.
Evasión.- Deseo de retirarse de un conflicto, sacarle la vuelta o suprimirlo.
Complacencia.- Estar dispuesto a dar concesiones, a ceder para que el otro
se salga con la suya, con tal de que se resuelva el conflicto.
Arreglo con concesiones.- Intención de negociar y arreglarse con la otra parte,
cediendo en parte, con la condición de que el otro ceda también en algo.
Etapa 4: En esta etapa el conflicto se hace visible a través del comportamiento
de las partes en oposición, este comportamiento suele incluir declaraciones,
acciones y reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos son ya
la materialización de las intenciones de cada parte pero muchas veces difieren
de éstas como resultado de los cálculos equivocados de las intenciones de la
otra parte, o porque las intenciones originales se desvían al transformarse en
comportamientos.
Etapa 5: En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interacción
acción-reacción entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser
funcionales si el conflicto en el proceso de las anteriores etapas se manejó
bien, resultando como consecuencia un mejoramiento en el desempeño del
grupo, o por el contrario los resultados serán disfuncionales si se obstaculiza el
desempeño del grupo. Algunos autores clasifican los conflictos de manera
general en Interpersonales e Intergrupales y otros los consideran Conflictos a
28 En cuanto al Conflicto Interpersonal; son los conflictos que surgen entre dos
personas y representan un serio problema porque afectan profundamente a sus
emociones. Surgen de diversas fuentes, como pueden ser: el cambio
organizacional, los choques de personalidad, las escalas opuestas de valores,
las amenazas del status. O lo más común, por percepciones y puntos de vista
contrarios. En estos conflictos se requiere proteger la autoimagen y autoestima
contra el daño que le puedan causar los demás, por lo que sí el concepto de sí
mismo se ve amenazado, ocurre un serio malestar y la relación se deteriora
dando lugar al conflicto. Algunas veces las personalidades o los caracteres
incompatibles de las dos personas provocan el choque, o bien el conflicto surge
por deficiencias en la comunicación o por diferencias de percepción.
Conflicto Intergrupal; donde los conflictos entre dos o más grupos de personas
también causan problemas serios a las empresas y a los individuos
involucrados. En este tipo de conflicto cada grupo pretende disminuir la fuerza
del otro, adquirir poder y mejorar su imagen (como en las pandillas juveniles).
Estos conflictos tienen su fuente de origen en diversas causas, como pueden
ser: distintos puntos de vista, fidelidad al grupo o al líder del grupo, rivalidad o
lucha por la supremacía entre los líderes y la competencia por los recursos.
Conflicto a Nivel Individual; este conflicto surge cuando las necesidades del
individuo chocan con las de la organización, y se puede reflejar en la
frustración, el conflicto de intereses y el conflicto de roles o papeles. La
frustración se genera cuando no se alcanza una meta luego del esfuerzo
realizado con la conducta encaminada a lograrla. El conflicto de intereses es el
conflicto psicológico interno que se presenta en la persona cuando desea algo
que tiene aspectos tanto negativos como positivos, o bien, cuando tiene que
tomar una decisión y está frente a dos alternativas incompatibles y se ve
obligada a elegir.
Conflicto de atracción - atracción, cuando ambas alternativas son igualmente
atractivas, pero no se pueden tener simultáneamente y se tiene que decidir por
una.
Conflicto de evitación - evitación, cuando ambas alternativas son igualmente
29 Conflicto de atracción - evitación, cuando se puede alcanzar lo que se desea
pero se sabe que esa opción también nos causará cierto daño, y se tienen
sentimientos ambivalentes.
Muchas las decisiones que tiene que tomar el individuo generan alguna
modalidad de estos conflictos de intereses. El conflicto de roles o papeles se
presenta cuando el rol que desempeñamos en una de las áreas de nuestra
vida, entra en choque u oposición con el papel que desempeñamos en otra
esfera de actuación. Por ejemplo, para una mujer que trabaja, muchas veces
su rol de madre o de esposa, entra en conflicto con su rol de profesional y se
ve forzada a tomar una decisión, quedando siempre la carga psicológica de
insatisfacción por no poder cumplir fielmente con ambos roles. Los
supervisores en las empresas, que se encuentran en los mandos medios,
enfrentan frecuentemente conflictos de roles o papeles, porque los directivos
quieren considerarlo de su equipo y que los represente ante los demás
trabajadores, y los trabajadores que son sus subordinados esperan que los
represente y sirva de enlace con la administración de la empresa, y cuando él
quiere cumplir con ambos papeles, generalmente queda atrapado entre ellos,
creándole un conflicto interno.
El conflicto institucionalizado tiene su origen frecuentemente en los intentos de
la empresa por organizar su estructura, planeando las asignaciones de trabajo
y la distribución de los recursos. Este tipo de conflicto se observa claramente
en la departamentalización, donde comúnmente el personal de cada
departamento se concentra notablemente en las actividades internas del mismo
y en las necesidades del propio departamento y hace menor caso a las
necesidades de los demás departamentos, perdiendo la perspectiva
organizacional. Esto trae consigo una lucha por los recursos que presenta
características de conflicto, porque muchas personas experimentan una lealtad
más profunda por su departamento que por la organización en general. Otro
conflicto institucionalizado similar, surge cuando la organización establece una
jerarquía. Los jefes con un rango jerárquico menor suelen enfocarse en
problemas y decisiones a corto plazo y los jefes de rango jerárquico superior
30 que trae como consecuencia que entren en desacuerdos que generarán ciertos
conflictos. Lo mismo sucede con los empleados de distintas categorías.
Un conflicto emergente, surge de causas personales y sociales: Uno de los
más comunes es el conflicto de Organización formal vs. Organización informal.
Cuando no se concilian las metas u objetivos de la empresa, con las de los
individuos que integran los grupos informales. Otra forma de conflicto
emergente radica en las incongruencias de status. Cuando los subalternos son
más capaces para resolver con eficiencia los problemas y rebasan a sus
superiores. Estas situaciones de conflicto emergente tienen una naturaleza
personal y social ya que implican normas individuales y de grupo, pero
dependerá del modo en que las personas perciban la situación, que el conflicto
se presente o no.
La Funcionalidad del Conflicto: se considera un conflicto funcional aquel que
apoya las metas del grupo y mejora su desempeño, y un conflicto disfuncional
aquel que perjudica el desempeño del grupo; no se puede afirmar que un
conflicto sea aceptable o inaceptable en todas las condiciones y circunstancias.
El tipo y el nivel de conflicto que puede resultar en un involucramiento
saludable y positivo hacia las metas de un grupo, puede en otro momento, en
otra situación o en otro grupo ser altamente disfuncional. El criterio que
establece la diferencia entre un conflicto funcional y un conflicto disfuncional es
el desempeño del grupo. Lo que determina la funcionalidad es el impacto que
el conflicto tiene sobre el grupo, no solamente sobre algún miembro en
particular; aún en el caso de los conflictos interpersonales, se consideran
disfuncionales cuando afectan no sólo a las dos partes en disputa sino también
a terceros. El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las
decisiones, estimula la creatividad y la innovación, alienta el interés y
curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el medio para discutir los
problemas y liberar la tensión y fomenta un ambiente de autoevaluación y
cambio.
La evidencia indica que el conflicto funcional está relacionado positivamente
con la productividad, ya que entre los grupos establecidos tiende a aumentar el
desempeño después de un conflicto que termina en un acuerdo bastante justo.
31 tienden a entrar más en conflicto, pero si bien éste genera discusiones, cuando
se maneja de una manera funcional, las discusiones suelen producir resultados
de mayor calidad a una gran variedad de problemas. La heterogeneidad entre
los miembros de un grupo puede aumentar la creatividad, impulsar la calidad
de las decisiones y facilitar el cambio al mejorar la flexibilidad de los miembros
como resultado de los conflictos constructivos que se presenten. Las empresas
que estimulan el conflicto funcional recompensan las discusiones constructivas
y suelen castigar a los que evaden el conflicto. Se prefiere gente en
desacuerdo abierto a la agresividad pasiva, la adulación o los que sólo siguen
la corriente. El verdadero reto para los administradores es aprender a escuchar
lo que no desearían escuchar. Las opiniones encontradas pueden hacerles
hervir la sangre o desmoronarse sus esperanzas, pero no deben dejarse llevar
por sus emociones. Tienen que aprender a hacer frente de manera estoica,
nada de diatribas, nada de sarcasmos, gestos de repudio, boca fruncida o
miradas al cielo, mucho menos, agresividad o violencia física o verbal. Para
que se pueda dar un conflicto funcional, las partes en oposición tienen que
aprender a enfrentarse y discutir con madurez adulta y el propósito sincero de
llegar a un acuerdo racional y justo. Aunque no todos los estudiosos del tema
opinan que los conflictos se deben reducir, ya que incluso piensan que se
deben estimular los conflictos funcionales para hacer a los grupos más
productivos, por las razones que se mencionaron en los sitios anteriores; todos
están de acuerdo en que se deben manejar los conflictos apropiadamente para
lograr que se reduzcan los efectos negativos y obtener soluciones funcionales
que permitan a los grupos alcanzar sus metas y objetivos.
Muchas de las emociones del ser humano están sustentadas en el proceso de
socialización, nos enseñan a enojarnos, a manifestar ira, a ser poco tolerantes
a la frustración, acumulamos miedos e inseguridades, lo cual se acrecienta a
medida que nos hacemos adultos, por eso es importante partir del concepto
emoción, cuales son las más comunes y estás como determinan nuestros
comportamientos, cómo afectan nuestras relaciones y desde luego, el conflicto
se hace presente. El mundo de las emociones forman parte de nosotros
mismos, por eso te invitamos a que seas consciente de cuáles emociones
