Relación comunicación interna y proactividad percepciones de responsables de comunicación interna en organizaciones del sector privado: casos Unilever, Bayer, Colombiana Kimberly Colpapel, Equión Energía y Banco HSBC

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Relación comunicación interna y proactividad: percepciones de responsables de comunicación interna en organizaciones del sector privado. Casos: Unilever, Bayer,

Colombiana Kimberly Colpapel, Equión Energía y Banco HSBC

Jimena Bonilla Uribe

Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar por el título de Comunicadora Social

Campo profesional organizacional

Directora

Janneth Arley Palacios CH.

Pontificia Universidad Javeriana Facultad de Comunicación y Lenguaje

Comunicación Social Bogotá, D. C.

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La U ive sidad o se ha e espo sa le po los o eptos e itidos po los alu os e sus trabajos de grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y la moral

católicos y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente personales, a tes ie , se vea e ellas el a helo de us a la ve dad la justi ia

Artículo 23

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Bogotá, D. C. 20 de Noviembre de 2013

Señor

José Vicente Arismendi

Decano de la Facultad de Comunicación Social Pontificia Universidad Javeriana

Reciba un Cordial saludo:

Por medio de la presente yo, JIMENA BONILLA URIBE, identificada con el número de cédula 1.136.883.158 de Bogotá, me permito presentarle mi trabajo de grado para optar por el título de Comunicadora Social con énfasis Organizacional. Este proyecto recibe el nombre de Relación comunicación interna y proactividad: percepciones de responsables de comunicación interna en organizaciones del sector privado. Casos: Unilever, Bayer, Colombiana Kimberly Colpapel, Equión Energía y Banco HSBC”.

El trabajo de grado comprende una modalidad de tipo teórico en su mayoría, con el fin de comprender y contrastar con la realidad la relación existente entre comunicación – proactividad y su posible incidencia en el éxito de la gestión organizacional. Espero sea de su total agrado.

Gracias por su atención.

JIMENA BONILLA URIBE

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Bogotá, 20 de noviembre de 2013

Doctor

José Vicente Arismendi

Decano Académico de la Facultad de Comunicación Social Pontificia Universidad Javeriana

Ciudad

Cordial y respetuoso saludo:

De manera atenta me permito presentar el trabajo de grado titulado: Relación comunicación interna y proactividad: percepciones de responsables de comunicación interna en organizaciones del sector privado. Casos: Unilever, Bayer, Colombiana Kimberly Colpapel, Equión Energía y Banco HSBC, elaborado por la estudiante Jimena Bonilla Uribe, como requisito para obtener el título de Comunicadora Social con énfasis en el Campo Organizacional.

El trabajo adelantado con la estudiante fue un proceso de continuo aprendizaje que, de manera valiosa, constituye una experiencia significativa a su formación y su ejercicio profesional.

Cordialmente,

Janneth Arley Palacios Ch.

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FORMATO RESUMEN DEL TRABAJO DE GRADO CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL FICHA TÉCNICA DEL TRABAJO

Autor (es):

Jimena Bonilla Uribe

Campo profesional:

Organizacional

Asesor del Trabajo:

Janneth Palacios Chavarro

Título del Trabajo de Grado:

Relación comunicación interna y proactividad: Percepciones de responsables de comunicación interna en organizaciones del sector privado. Casos: Unilever, Bayer, Colombiana Kimberly Colpapel, Equión Energía y Banco HSBC

Tema central:

Comunicación interna y proactividad

Subtemas afines:

 Sistemas y procesos de comunicación interna

 Actitud proactiva y reactividad

 Incertidumbre y proactividad

 Comportamiento organizacional

Fecha de presentación:

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II. Reseña del Trabajo de Grado

1. Objetivo o propósito central del trabajo:

Identificar las percepciones que tienen los responsables de las comunicaciones internas en organizaciones del sector privado (Casos: Unilever, Bayer, Colombiana Kimberly Colpapel, Equión Energía y Banco HSBC), respecto a la importancia y relación entre proactividad _– comunicación y su posible incidencia en la gestión organizacional.

2. Contenido

 Introducción

 Aproximación del estado del arte

 Planteamiento del problema

 Preguntas de investigación

 Objetivos de investigación

 Marco teórico y conceptual

 Marco metodológico

 Caracterización de empresas objeto de estudio

 Resultados

 Conclusiones y recomendaciones

 Bibliografía

3. Autores principales  Jorge Aguilera

 Stephen Covey

 Joan Costa

 Michael Ritter

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4. Conceptos clave

 Comunicación interna

 Incertidumbre

 Proactividad

 Reactividad

 Comportamiento organizacional

5. Proceso metodológico

Proceso Metodológico: etapas de investigación

Etapas Actividades

1 Revisión de estado del arte 2 Definición problema de estudio

3 Construcción del marco teórico y conceptual 4 Definición de dimensiones y variables de análisis 5

Definición de instrumentos y criterios de selección de las organizaciones

6 Validación de cuestionario para aplicar en entrevistas 7 Aplicación de instrumentos

8 Sistematización y análisis de resultados 9 Conclusiones y recomendaciones

6. Presentación de los autores principales trabajados en la investigación

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conducta al comportamiento reactivo o proactivo que los miembros de una organización pueden producir.

El autor Antonio Parra en _{el li o} La conducta proactiva de los emprendedores” plantea la diferencia entre el perfil reactivo y proactivo, desde donde se logra la identificacion de este tipo de perfiles y comportamientos bajo un contexto organizacional (Parra, 2004). Ot o auto ue t ata el o epto de p oa tividad es Jo ge Aguile a uie e su te to El factor proactivo. ¿Por que algunas personas si pueden resolver problemas? Inteligencia emocional para lideres y equipos corporativos”, se enfoca hacia el manejo de la inteligencia emocional en un contexto empresarial (Aguilera, 2010). Este autor hace énfasis en todo lo que conlleva y forma parte de un perfil reactivo; conductas, actitudes, reacciones y lenguajes, exponiendo que este tipo de perfil es el que mayor influencia puede ejercer sobre las situaciones conflicto que se presentan en las organizaciones. Desde su libro, el autor aporta al tema en indagación ya que abarca de forma amplia la explicación de cada tipo de perfil que conforma la reactividad y a su vez expone la importancia de desarrollar un pensamiento proactivo en un ambiente laboral.

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6. Reseña del Trabajo

La proactividad, entendida para el contexto de esta investigación como una de las expresiones del comportamiento que desarrollan los colaboradores en su ambiente laboral, es un tema al que se le otorga gran importancia. Este tipo de comportamiento no solo contribuye de forma positiva al éxito de los procesos organizacionales sino que también incide y se promueve desde la comunicación que se da en el ámbito interno de las organizaciones. Esto, debido a que ambas dimensiones interactúan entre sí de forma directa. Sin embargo, los autores que han desarrollado el concepto de la proactividad, han manejado el tema de forma aislada a la comunicación y si bien han planteado metodologías para su implementación tanto en el ámbito personal como en el laboral no han definido la relación que existe entre comunicación - proactividad. Por esta razón, el principal problema que abarca la presente investigación, radica en que debido a que tanto la comunicación, como la proactividad se han trabajado de forma aislada en el ámbito teórico, existe un desconocimiento frente a la relación que estas dos dimensiones pueden ejercer a nivel organizacional en particular como posibilitadoras de preparación de la organización frente a escenarios de incertidumbre y cambio. Asimismo, aunque se reconoce la importancia de la proactividad en el ambiente laboral, se llevan a cabo esfuerzos asilados de la comunicación para potenciar e incentivar este tipo de conductas, lo que se puede evidenciar en los resultados y conclusiones del presente estudio.

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representación de diferentes sectores de la economía y la ubicación de sus oficinas centrales en Bogotá.

Considerando las razones expuestas anteriormente, se procedió a definir la metodología de abordaje de la presente investigación que fundamentalmente fue de carácter descriptiva a partir del análisis de los cinco casos empresariales. El trabajo se desarrolló bajo un enfoque cualitativo, puesto que buscaba principalmente conocer las diferentes percepciones que tienen los responsables de la comunicación interna de las empresas objeto de estudio, su nivel de apreciación respecto a la relación existente entre los dos temas: comunicación y proactividad, para ello, las técnicas empleadas fueron la entrevista como mecanismo para conocer las percepciones, la base de la entrevista fue un cuestionario semiestructurado validado previamente por expertos; la observación que permitió conocer el contexto de cada organización y el análisis de contenido, a partir del cual se analizaron las entrevistas y los diferentes puntos de vista de los responsables de comunicación de las empresas de estudio.

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Contenido

INTRODUCCIÓN ... 6

1. APROXIMACIÓN DEL ESTADO DEL ARTE ... 9

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 10

3. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ... 13

4. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN ... 14

4.1 Objetivo general ... 14

4.2 Objetivos específicos ... 14

5. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL ... 15

5.1 Aproximaciones conceptuales a paradigma, proactividad y actitud ... 15

5.1.1 El concepto de paradigma ... 15

5.1.2 El concepto de actitud ... 17

5.1.3 El concepto de proactividad ... 21

5.2 Modelos y Lenguajes: reactivos y proactivos ... 24

5.2.1 El modelo proactivo de Covey ... 24

5.2.2 Modelo de Covey en el ambiente organizacional ... 26

5.2.3 Lenguaje proactivo ... 29

5.2.4 El modelo reactivo ... 31

5.2.5 Lenguaje reactivo ... 35

5.2.6 Perfiles reactivos ... 37

5.3 De lo reactivo a lo proactivo en la realidad organizacional ... 39

5.4 La comunicación en las organizaciones y su relación con la proactividad ... 42

5.4.1 Funciones y propósitos de la comunicación interna ... 44

5.4.2 La comunicación como diálogo constante ... 47

5.4.4 La comunicación interna ... 53

5.5 Relación comunicación – proactividad en la gestión organizacional ... 58

5.5.1 Los comportamientos humanos, la comunicación y la realidad organizacional ... 60

6. MARCO METODOLÓGICO ... 62

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6.2 Dimensiones y variables de análisis ... 63

6.3 Instrumentos de recolección de datos ... 65

6.4 Población y muestra ... 66

6.5 Tratamiento de resultados ... 68

6.6 Proceso metodológico ... 69

7. CARACTERIZACIÓN DE EMPRESAS OBJETO DE ESTUDIO ... 74

7.1 Presentación general de empresas ... 74

8. RESULTADOS ... 77

8.1 Matriz de análisis de resultados: Dimensión gestión comunicacional interna ... 77

8.1.1 Análisis de resultados ... 81

8.2 Matriz de análisis de resultados: Comunicación, proactividad y gestión organizacional . 88 8.2.1 Análisis de resultados ... 95

8.3 Variables emergentes... 105

9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 107

9.1 Conclusiones... 107

9.2 Recomendaciones ... 113

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Lista de figuras

Figura 1: Modelo proactivo de Covey ... 24

Figura 2: Etapas de la libertad interior de elegir ... 25

Figura 3: Círculo de influencia y círculo de preocupación ... 28

Figura 4: Habilidades de comunicación ... 31

Figura 5: Lenguaje reactivo ... 36

Figura 6: Condiciones para la proactividad ... 40

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Lista de gráficas

Gráfica 1: Políticas de comunicación ... 81

Gráfica 2: Área desde donde se gestiona la comunicación ... 85

Gráfica 3: Relación proactividad y comunicación ... 100

Gráfica 4: Acciones desde comunicación para incentivar la proactividad ... 103

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Lista de tablas

Tabla 1: Perfiles reactivos ... 38

Tabla 2: Cuadro comparativo de comunicación entre modelo piramidal y esférico ... 52

Tabla 3: Conceptos asociados a comunicación al interior de la organización ... 56

Tabla 4: Dimensiones y variables de análisis ... 63

Tabla 5: Empresas objeto de estudio ... 67

Tabla 6: Proceso Metodológico: etapas de la investigación ... 73

Tabla 7: Caracterización de empresas ... 74

Tabla 8: Matriz de análisis gestión de la comunicación en las empresas objeto de estudio ... 77

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6 Relación comunicación interna y proactividad: percepciones de responsables de comunicación interna en organizaciones del sector privado. Casos: Unilever, Bayer,

Colombiana Kimberly Colpapel, Equión Energía y Banco HSBC

INTRODUCCIÓN

El desarrollo de la proactividad en el ambiente organizacional resulta ser significativo para facilitar el éxito de la gestión, sin embargo comprender la proactividad en función de la vida organizacional necesariamente implica reconocer su relación con los procesos de comunicación. Por ello, comprender la importancia de la proactividad e implementar acciones que, desde la comunicación, incentiven este tipo de comportamiento en los colaboradores de una organización resulta ser una tarea pendiente en las organizaciones.

Si bien algunos autores como Stephen Covey, manejan el tema de proactividad desde un ámbito que se gestiona a nivel personal, proyectarla desde un enfoque organizacional i pli a esta le e la ela ió o los ot os , e ot as pala as i pli a o u i a ió e tanto proceso de intercambio. Por esta razón, la presente investigación abarca el tema de la proactividad aterrizándolo al contexto de las organizaciones y a su vez, buscado su relación con la comunicación interna y la incidencia de estos dos factores en la gestión organizacional.

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En consecuencia, el modelo proactivo no solamente mejora los procesos a nivel de relacionamiento interpersonal sino que permite que todos los procesos de comunicación transversales a la compañía se lleven a cabo de forma eficiente y productiva.

En razón a lo anterior, las dos hipótesis principales que dan inicio a la presente investigación son las siguientes:

1. Existe un desconocimiento sobre la relación entre comunicación interna y proactividad.

2. En las organizaciones se llevan a cabo esfuerzos por incrementar la proactividad pero están aislados de la gestión de comunicación interna.

En este sentido y producto de este trabajo se pudo identificar que, aunque en las organizaciones se reconoce el potencial de la proactividad, se evidencia escasez de herramientas, metodologías o acciones desde la comunicación para potenciar este tipo de comportamientos en los colaboradores.

De esta manera, a lo largo de este documento se encuentran seis partes principales que componen cada capítulo. En primera instancia se desarrolla la aproximación al estado del arte, el planteamiento del problema, preguntas y objetivos de investigación. En una segunda parte se encuentra el marco conceptual y teórico en el que se abarcan los temas de comunicación y proactividad de forma específica. Como tercer capítulo se desarrolla el marco metodológico para continuar con la caracterización de las empresas objeto de estudio, resultados y finalizar con conclusiones y recomendaciones.

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profunda y analítica los temas de comunicación interna y proactividad para luego contrastar lo teórico con la realidad a partir de una serie de entrevistas que se realizaron a los responsables de comunicación interna de organizaciones del sector privado: Unilever, Bayer, Colombiana Kimberly Colpapel, Equión Energía y Banco HSBC.

Igualmente, se aclara que el presente trabajo de investigación tuvo como planteamiento principal la comunicación para el cambio de la cultura organizacional mediante el factor proactivo; sin embargo se llevaron a cabo una serie de modificaciones que permitieron limitar cada vez más el tema en indagación, hasta finalmente concretarlo en las dimensiones comunicación y proactividad.

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1. APROXIMACIÓN DEL ESTADO DEL ARTE

Luego de una revisión temática sobre la relación comunicación interna y proactividad en el ámbito organizacional, se encontró que las investigaciones realizadas en la actualidad, no dan cuenta de forma específica sobre la relación directa entre estos dos conceptos. Esto será evidenciado dentro del marco teórico que se presenta más adelante.

La comunicación interna se aborda a través de diferentes experiencias, metodologías y prácticas en las que se comparan resultados. Por ejemplo, bajo el marco de la gestión estratégica de comunicación interna, se busca medir los resultados con el fin de controlarlos, evaluarlos y medir su incidencia en el logro de los objetivos de la organización (Álvarez-Nobell & Lesta, 2011). Asimismo, se analizan los impactos en el clima organizacional a través del análisis de flujos, canales, contenidos y redes de comunicación (La Porte, 2005), incluso desde diferentes tipos de organizaciones tales como públicas, privadas, industriales, de servicios, entre otras; pero no se logra observar un análisis que vincule la proactividad y la comunicación interna en su totalidad.

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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el ámbito organizacional, la actitud de las personas es uno de los factores que mayor influencia puede ejercer sobre el ambiente laboral y en general, sobre las dinámicas organizacionales. Se ha demostrado que una actitud reactiva obstaculiza la gestión organizacional en varios sentidos, puesto que la persona reactiva tiende a responder ante las circunstancias de manera espontánea y por tanto, incalculada, lo que puede a su vez llevar a conflictos internos y afectar las relaciones con otras personas y en este sentido puede incidir en el ambiente laboral.

“tephe Cove , o fe e ista es ito estadou ide se, e o o ido po su li o Los siete há itos de las pe so as alta e te efe tivas , de uest a ue la a titud ea tiva e las personas es aquella que se ve condicionada por los paradigmas de su sistema de creencias, sus emociones, las circunstancias que le rodean, entre otras cosas; en contraste menciona que la actitud proactiva es aquella en la que la persona responde conscientemente ante los estímulos del entorno. La conducta de quien maneja una actitud proactiva está determinada por sus propias decisiones y principalmente por su responsabilidad de decidir libre pero responsablemente la respuesta que desea efectuar ante los estímulos que se presenten o ante las dinámicas en las que se encuentre inmerso (Covey, 1997, pág. 85).

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interacción entre las personas, por lo que, contribuirá de forma positiva creando un ambiente armónico e innovador que fortalecerá el trabajo en equipo y el flujo de comunicación asertivo y efectivo.

En consecuencia, no solo comprender la importancia de la proactividad y su relación con una efectiva comunicación interna resulta ser relevante, sino también desarrollar mecanismos que garanticen su implementación en el ámbito organizacional.

Si bien los teóricos de la proactividad han planteado metodologías para su implementación en el ámbito personal y laboral, todavía existen organizaciones que desconocen su potencial y en ese sentido, los responsables de la comunicación en el ámbito interno de las organizaciones serían los llamados a desarrollar estas metodologías y a generar este tipo de prácticas buscando armonizar las relaciones en un ambiente de trabajo y aprovechar la generación de ideas como fuentes de innovación.

Según Joan Costa, el problema de las relaciones dentro de una organización es un problema de comunicación que por lo general está asociado con la inadecuada interpretación de mensajes como consecuencia de conductas reactivas y, ante todo, con la necesidad de los trabajadores de saber escuchar y ser escuchados. Citado por (Morales S., 2013).

En este sentido, (Morales S., 2013) afirma que las organizaciones deberán hacer un cambio de mentalidad, asumir un compromiso con la comunicación, cuidar las habilidades de comunicación tanto de directivos como de colaboradores y con ello, saber escuchar, transmitir emociones y en consecuencia, desarrollar procesos que propendan por la interacción y la proactividad.

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compromiso y responsabilidad para con la organización. Seibert y Crant, citados en el mismo estudio, exponen que uno de los factores que mayor influencia ejerce en el éxito profesional y laboral tiene que ver con la capacidad que cada individuo tiene de enfrentar con responsabilidad y dinamismo los problemas que se presenten, sin necesidad de atribuirles peso a los agentes externos o a la presión del medio.

Asimismo, Schwarzer (1997), citado en (Rodríguez , 2008) plantea que las personas que se rigen bajo un comportamiento proactivo anticipan futuros obstáculos o problemas y por lo tanto actúan en consecuencia a su prevención. El autor expone que hay mayor probabilidad de que las personas que se consideran eficaces y que piensan que pueden controlar las situaciones y solucionar los problemas, son las que tienen mayor facilidad de emprender acción y lograr alcanzar resultados exitosos.

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3. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

Con base en las anteriores líneas, las preguntas que dan inicio a la presente investigación son las siguientes:

 ¿Existe desconocimiento frente al potencial que tiene la proactividad en las organizaciones?

 ¿Se identifica una relación entre comunicación interna y proactividad?

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4. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN

4.1 Objetivo general

Identificar las percepciones que tienen los responsables de comunicación interna en organizaciones del sector privado (Casos: Unilever, Bayer, Colombiana Kimberly Colpapel, Equión Energía y Banco HSBC), respecto a la importancia y relación entre proactividad _– comunicación y su posible incidencia en la gestión organizacional.

4.2 Objetivos específicos

 Desarrollar teóricamente los principales conceptos y perspectivas de la dimensión proactividad, buscando identificar su conexión con comunicación interna en el ámbito organizacional.

 Identificar el nivel de conocimiento e importancia que le brindan los responsables de comunicación interna en organizaciones del sector privado respecto a la relación comunicación - proactividad.

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5. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

5.1 Aproximaciones conceptuales a paradigma, proactividad y actitud

5.1.1 El concepto de paradigma

Las ciencias sociales han explicado que cada individuo se encuentra regido por determinado sistema de creencias que le permite visualizar la realidad desde diferentes filtros. Dicho sistema de creencias se va creando de acuerdo con las experiencias personales que se relacionan con el entorno en el que el individuo se desenvuelve, tales como su cultura, familia, religión, relaciones, educación, entre otras, y que inconscientemente van generando formas de pensar y, por ende, de interpretar la realidad. Cada quien interpreta la realidad desde su perspectiva de acuerdo con el sistema de creencias que maneja. Es así como los paradigmas van formando parte de dichas creencias y realidades, convirtiéndose en obstáculos o nuevos filtros para acercarse a los fenómenos e interpretar una misma realidad pero desde otras dimensiones (Covey, 1997). El paradigma constituyó una expresión que cobró gran interés en la historia de la ciencia y la filosofía de la ie ia a pa ti de la pu li a ió de Tho as Kuh La est u tu a de las evolu io es ie tífi as e el año 96 luego, fue objeto de debate y reflexión en particular con el planteamiento de Edgar Morín respecto a dicha conceptualización y el enfoque que se ha dado a las ciencias desde ese abordaje (Marín L. F., 2007). Para Morín, el paradigma está detrás de cada conoc_{i ie to so p i ipios o ultos ue go ie a} uest a visió de las osas del u do si ue te ga os u a o ie ia de ello (Morin, 2011, pág. 28), para este mismo autor, éste se constituye como:

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ideo-16 Relación comunicación interna y proactividad: percepciones de responsables de comunicación interna en organizaciones del sector privado. Casos: Unilever, Bayer,

lógicos. Semánticos porque el paradigma determina inteligibilidad y sentido, es decir, el paradigma nos hace actuar, pensar y hablar con comprensibilidad y coherencia; asegura nuestro fondo básico de creencias. Lógicos, por cuanto el paradigma determina las operaciones lógicas rectoras, es decir, el paradigma define reglas de juego, jugadas válidas o no. Ideo-lógicos, pues el paradigma es una

at iz de o de a ió de ideas , itado po (Marín, 2007, pág. 38).

De acuerdo con Morín, el paradigma puede ser considerado como esas ideas que fluyen del sistema de creencias de cada individuo que han sido concebidas a través del grupo social y el contexto en el que éste se desenvuelve. El paradigma, para el autor, determina las eglas de juego, así o o lo ue se o side a válido o o; es de i ue este is o es inconsciente, irriga a_{l pe sa ie to o s ie te, lo o t ola.}(Marín, 2007, pág. 38). Lo que quiere decir, que en cierto modo, el paradigma limita la posibilidad de que el individuo dinamice otras realidades, otras dimensiones que le pueden ser útiles para afrontar los retos que le proporcione el dinamismo del sistema organizacional, es decir que en cierta forma el paradigma enceguece.

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Por otra parte y desde la perspectiva de (Covey, 1997, pág. 32) la palabra paradigma proviene del griego parádeigma” que significa modelo o patrón. Fue originalmente un término científico y en la actualidad se emplea por lo general con el sentido de modelo, teoría, percepción, supuesto o marco de referencia. En el sentido más general, el modo en el que vemos el mundo, no en los términos de nuestro sentido de vista, sino como pe ep ió , o p e sió , i te p eta ió (pag. 32).

Es decir que, reafirmando posturas anteriores, la forma en la que los individuos perciben la realidad al interior y al exterior de la organización, puede estar determinada por condicionamientos adquiridos a lo largo de los años. Por esta razón, cada quien percibe la realidad de diferente forma, cuya percepción influye positiva o negativamente en todos los procesos organizacionales en los que el individuo está inmerso y finalmente, incide en la posibilidad de desarrollar un comportamiento proactivo_{. El odo e ue ve os las} cosas es la fuente del modo en que pensamos y del modo en que _{a tua os}(Covey, 1997, pág. 33).

5.1.2 El concepto de actitud

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Por otra parte, Allport citado en (Laca Arocena , 2005, pág. 120) defi e a titud o o U estado mental y neurológico de diligencia, organizado a través de la experiencia, que ejerce una influencia directa y dinámica sobre la respuesta del individuo respecto de todos los objetos o situaciones con la_{s ue está ela io ado . Esto pe ite ide tifi a ue o o} un estado mental va a influir directamente sobre la respuesta que el individuo tiene ante las situaciones, bien sea desde una simple interacción hasta lo que implica el compartir un escenario permanente con otros, como puede ser el laboral donde la actitud es determinante para el cumplimiento de las metas y los objetivos organizacionales y en general, para la vida organizacional.

Como consecuencia de estos planteamientos se observa que cada persona elige mantener una actitud bien sea proactiva, que contribuya a la productividad y el enriquecimiento de los procesos de la organización, o reactiva, que dificulte la comunicación y el relacionamiento con los demás compañeros de trabajo y en ese sentido, entre en detrimento del clima laboral, por lo que resulta importante identificar y actuar sobre actitudes que dificulten la relación laboral, puesto que se ha detectado que en una o ga iza ió , los p o le as de i te a ió e t e las pe so as se p ese ta por las a titudes ue las e a a a la ho a de o u i a (Aguilera, 2010, pág. 1).

En este sentido, el mantenimiento de dichas relaciones con y entre los miembros de una organización resulta ser un tema de suma complejidad pero a su vez de gran importancia para comprender el ambiente laboral. Como se ha enunciado, en las actitudes no solo intervienen los mensajes y la comunicación sino también lo que cada individuo piensa, siente, experimenta, cree y conoce, lo que indirectamente incide en su comunicación y en las relaciones que sostiene con otras personas.

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perfiles como marco o contexto de nuestra forma de resolver necesidades propias otidia as, ha e os efe e ia a la a titud, es de i , u a osa es ue ha e os ot a ó o lo ha e os (Aguilera, 2010, pág. 1).

Siguiendo a Aguilera, una persona puede comprender, sentir y actuar en las situaciones de modo totalmente diferente y, en este contexto, se identifican dos tipos de actitudes las reactivas y proactivas (Aguilera, 2010); en donde lo reactivo, desde la perspectiva de (Parra, 2004) podría definirse como aquella persona que piensa en responder más que en hacerse preguntas en donde se deduce la realidad reaccionando ante cualquier estimulo, sin tomarse el tiempo para preparar una respuesta consciente. Por su lado, la actitud proactiva es cuando una persona tiene la capacidad para aportar ideas teniendo la habilidad para ser flexible y estar dispuesto al cambio, evitando que la incertidumbre detenga el proceso productivo. (Aguilera, 2010, pág. 105)

Como se evidencia, lograr identificar y transformar las actitudes reactivas a proactivas resulta ser un reto para las organizaciones que desean desarrollar un ambiente laboral estable. Por ello, tanto directivos como responsables de la comunicación al interior de las organizaciones, deberán aumentar su orientación hacia el potencial que puede traer la proactividad desarrollada desde la comunicación y asimismo, generar esfuerzos que permitan gestionar la proactividad a partir de acciones o estrategias que se gestionen desde la comunicación. Lo que como consecuencia, permitiría la eficacia en los flujos de comunicación, el desarrollo de una comunicación más abierta y flexible, generando además que cada persona empiece a cuestionarse por aquellos pensamientos que están influyendo en su conducta reactiva y por ende impiden el desarrollo de un comportamiento proactivo. Para esto, Osho propone:

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como se presenta en cada momento, de responder a ella de una forma natural y sincera con nosotros mismos. Ser autentico, en otras palabras, vivir tu propia verdad y no acomodarte a creer en verdades de segunda mano que te han p opo io ado los de ás. (Osho, 2011, pág. 14)

La perspectiva que plantea Osho identifica la necesidad de que cada persona se cuestione por las ideas que se le han inculcado ya que éste es un impedimento que evita que el individuo pueda conocer la realidad desde una dimensión proactiva y desde su propia verdad. La conducta reactiva tiene mucho que ver con el conocimiento de uno mismo, por ello su disminución implica una dimensión más espiritual que intelectual; quien es capaz de conocerse así mismo está en capacidad de empezar a ser consciente de las ideas que residen en sus propios pensamientos, y esto permite llegar a un punto en el que cada quien tenga la verdadera libertad de decidir conscientemente cómo responder ante su entorno.

A esa capacidad de decidir y de actuar proactivamente, Aguilera la denomina Factor Proactivo y para lograr desarrollarlo, es de suma importancia gestionar los pensamientos y la actitud, debido a que un cambio de actitud y de pensamiento, logra transformar la percepción que se tiene sobre la realidad (Aguilera, 2010, pág. 1) y es desde estos planteamientos que se quiere abordar este trabajo de investigación.

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5.1.3 El concepto de proactividad

El concepto de proactividad es un término que ha sido estudiado por diversos autores, algunos lo han acoplado desde una dimensión profesional y otros desde un nivel más personal e individual. Para la presente investigación, en primera instancia, se abarcará el tema desde un nivel conceptual para luego referenciarlo al ámbito organizacional.

Bateman y Crant (1993), citado en (Salazar, 2010, pág. 305) exponen que la proactividad i pli a te e la apa idad de a ia las cosas, lanzar nuevas iniciativas, generar cambios constructivos, ser promotor de nuevas circunstancias .

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En este sentido, en la medida en la que la persona desarrolle la capacidad de autoconsciencia, puede empezar a crear su propia realidad y analizar los hechos y las circunstancias desde un ángulo proactivo. Lo que contribuye positivamente en las organizaciones, contribuyendo en la mejora de los flujos de comunicación, la calidad en las relaciones interpersonales y en los procesos organizacionales en general. Por lo que el factor de autoconsciencia expuesto por el autor, en pocas palabras, permite una transformación sobre la manera en la que se perciben los hechos y las circunstancias, es una transformación de lo negativo a lo positivo que solamente se logra cuando el individuo o miembro de la organización lo elija de forma consciente.

La auto o s ie ia os pe ite dista ia os e a i a i luso el odo e ue nos vemos: ver el paradigma de nosotros mismos, que es el más fundamental para la efectividad. Afecta no solo nuestras actitudes y conductas, sino también al modo en el que vemos a las otras personas. Se convierte en nuestro mapa de la naturaleza básica de la humanidad. De hecho, mientras no tengamos en cuenta como nos vemos a nosotros mismos (y cómo vemos a los otros) no seremos capaces de comprender cómo ven los otros y qué sienten acerca de si mismos y de su mundo. Sin consciencia, proyectaremos nuestras propias intenciones sobre su conducta, y al mismo tiempo nos consideraremos objetivos. Esto limita significativamente nuestro potencial personal y también nuestra capacidad para relacionarnos con los demás. Pero a causa de la singular capacidad humana de la autoconsciencia, podemos examinar nuestros paradigmas para determinar si son principios basados en la realidad, o están en función de condicionamientos y

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Como complemento a la postura de (Covey, 1997), Sócrates con su frase conócete a ti mismo”, se refiere a la idea de poder ser testigos de los pensamientos y las conductas que nos determinan. La capacidad de conocerse a sí mismo puede ser entendida como la manera en la que se elige observar los pensamientos, las reacciones, las conductas, las emociones, para dejar fluir el ser que reside en cada quien. Puesto que a veces el ser humano tiende a confundirse con su propia mente y empieza a creer que es su mente, sus pensamientos, sus paradigmas y por ende, empieza a actuar de acuerdo a lo que cree dejando de lado la idea de que no somos nuestra mente, somos seres provenientes de una misma unidad (Osho, El libro del Ego, 2008). Si se lograra transmitir esta idea en las organizaciones, se podría contribuir al desarrollo de una conducta más proactiva que reactiva.

De este modo, se puede analizar de qué manera la falta de consciencia limita el potencial de los miembros de una organización para relacionarse con los demás de una forma adecuada, debido a que, como se mencionó en el primer apartado, cada individuo empieza a conocer la realidad y el entorno a través de los mapas mentales que crea y genera mediante sus propios paradigmas y, a su vez, indudablemente esto influye en la proactividad de cada individuo.

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5.2 Modelos y Lenguajes: reactivos y proactivos

5.2.1 El modelo proactivo de Covey

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Covey plantea un modelo sobre el cual se debe entender la proactividad. En un primer momento el autor hace referencia al concepto de responsabilidad, en el que se hace alusión a las palabras _– habilidad _– y - responder _– dicha alusión se refiere a la capacidad que el individuo tiene de elegir la respuesta que desea (Covey, 1997, pág. 85). El autor menciona que las personas altamente proactivas reconocen dicha responsabilidad, es decir que, no reconocen los resultados de su conducta con las condiciones, las circunstancias o el condicionamiento, lo que significa que, como seres humanos, somos responsables de nuestra propia vida. Nuestra conducta es una función de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones. Podemos subordinar los sentimientos a los valores. Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que la_{s osas su eda} (Covey, 1997, pág. 85) Esto quiere decir que la persona que es proactiva es responsable de sus propios actos, conductas y consecuencias porque tiene la habilidad de elegir y optar libremente por responder conscientemente ante las circunstancias que se le presenten. De esta forma, Covey propone el modelo proactivo de la siguiente forma:

Figura 1: Modelo proactivo de Covey

Estimulo

•Autoconciencia

•Imaginación

•Conciencia moral

•Voluntad independiente

Libertad interior de elegir

(35)

Colombiana Kimberly Colpapel, Equión Energía y Banco HSBC Modelo Proactivo. Fuente: (Covey, 1997, pág. 86)

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El modelo proactivo se basa en esa libertad última mencionada por (Frankl, 1979). Es ese o e to e el ue i depe die te e te de las i u sta ias o el e to o , au ue puede que estas le afecten o no, se tiene la capacidad de ser testigo de uno mismo para poder decidir en qué medida dichas circunstancias pueden afectarle y reducir su productividad bajo el contexto organizacional . Es decir que, como se puede observar en la figura 2, entre el estímulo y la respuesta está el poder de la libertad para decidir cómo cambiar la respuesta, y dicha libertad interior de elegir está regida por cuatro aspectos que se explican a continuación:

Figura 2: Etapas de la libertad interior de elegir

•Autoconciencia

Estado e ue el sujeto se to a

a sí mismo como objeto de

ate ió . Duval Wi klu d

(1972), citados en (Rodríguez, 2005).

•Imaginación

Capa idad pa a eje e la

creación en nuestra mente, yendo más allá de la realidad

p ese te. (Covey, 1997, pág. 84)

•Conciencia moral

U a p ofu da pe ep ió

interior de lo que es correcto o incorrecto, de los principios que

go ie a uest a o du ta... .

(Covey, 1997, pág. 84)

•Voluntad independiente

Capa idad pa a a tua so e la

base de nuestra autoconciencia, libres de cualquier otra

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5.2.2 Modelo de Covey en el ambiente organizacional

El modelo proactivo en las organizaciones es una herramienta que puede ayudar a gestionar la mayoría de conflictos que surgen al interior de estas. La libertad interna absoluta que menciona Covey es una realidad que, cada persona debe reconocer en su interior, ya que cuando el individuo se encuentra en cualquier circunstancia, la tendencia es a reaccionar inmediatamente ante el estímulo y esto, puede bloquear la posibilidad de que la comunicación se lleve a cabo de forma asertiva, sinérgica y eficiente al interior de las organizaciones.

Por esta razón, el desarrollo del modelo proactivo debería ser una de las prioridades de los responsables en comunicación interna. Una cultura guiada bajo este modelo hace que la organización dialogue y enfrente cada reto que le proporciona el entorno, convirtiéndola en una competencia más, que asimila la complejidad de los sistemas y, asimismo, trabaja sobre los valores intangibles que en la actualidad son una de las ventajas competitivas que sobresalen en el mercado.

(37)

De este modo (Covey, 1997), propone en su modelo una forma sobre la que se puede identificar el grado de Proactividad de cada individuo. Asimismo, el autor expone que existen dos círculos sobre los cuales invertimos nuestra energía y nuestro tiempo. Dichos círculos se denominan: circulo de influencia y circulo de preocupación.

El primero forma parte de todas las preocupaciones sobre las cuales el individuo focaliza su atención y en las que, sin embargo no puede ejercer control. Es decir que si el círculo de preocupación incrementa es porque se está actuando bajo la influencia de un modelo reactivo. (Covey, 1997, pág. 97),

Las pe so as ea tivas e t a sus esfue zos e el í ulo de p eo upa ió . “u foco se sitúa en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre las que no se tienen control alguno. De ello resultan sentimientos de culpa y acusaciones, un lenguaje reactivo y sentimientos intensificados de aguda impotencia. La energía negativa generada por ese foco, combinada con la desatención de las áreas en las que se puede hacer algo, determina que su círculo de influencia se encoja. (Covey, 1997, pág. 97).

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El círculo de influencia permite que el individuo trabaje sobre sí mismo en lugar de dejarse influenciar cien por ciento por las condiciones. Cuando se logra trabajar sobre uno mismo, se logra transformar la realidad hacia circunstancias favorables y simultáneamente esto permite que el círculo de influencia incremente sobre el círculo de preocupación. De esta manera el autor complementa su modelo proactivo de la siguiente forma:

Figura 3: Círculo de influencia y círculo de preocupación

Fuente: (Covey, 1997)

Es necesario examinar el área de preocupación y el área de influencia sobre el cual se está focalizando la atención en las organizaciones. No solamente a nivel de sus miembros sino también a nivel global en el interior de la organización. En algunas ocasiones las organizaciones pueden estar direccionando sus planes estratégicos hacia el exterior del área de influencia, lo que obstaculiza la productividad y eficiencia en los procesos, contribuyendo así al desarrollo de un modelo reactivo.

C. Influencia

(39)

5.2.3 Lenguaje proactivo

(Covey, 1997) Plantea en su libro que a muchos individuos los han programado para generar una comunicación protectiva y defensiva, lo que evita que un lenguaje proactivo se pueda producir.

En las organizaciones, el manejo de un lenguaje sinérgico y proactivo tiende a influir positivamente en los procesos organizacionales en especial en los vínculos interpersonales, cuando surge una comunicación de tipo sinérgico y creativo, la confianza y el respeto incrementan en quienes están ejerciendo el proceso de comunicación. No es lo mismo comunicarse de manera formal y respetuosa a comunicarse sinérgicamente. Covey expone que la posición sinérgica logra mejores resultados e incrementa la confianza de quienes participan. (Covey, 1997, pág. 304)

La comunicación proactiva en la organización debe caracterizarse por hacer uso de un lenguaje abierto y participativo que involucre a todos sus miembros, sin embargo es necesario hacer uso de algunos principios de comunicación empática puesto que la comunicación como proceso comprende el estar atento y tener la capacidad de escuchar y comprender los mensajes que se transmiten. Frente a esto, (Covey, 1997, pág. 268) da a entender la importancia de saber escuchar mientras se da el proceso de comunicación con el fin de lograr entablar una comunicación interpersonal efectiva.

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respuesta rápida o interrumpida durante el proceso de comunicación, puesto que filtran los mensajes de acuerdo a sus paradigmas y esto evita que el proceso se de en su forma más pura y real.

(41)

[image:41.612.105.503.91.340.2]

Figura 4: Habilidades de comunicación

5.2.4 El modelo reactivo

Para comprender el modelo reactivo en primera instancia se tendrá en cuenta el concepto de reactividad. (Parra, 2004) hace énfasis en que la persona reactiva piensa más en responder que en asumir la responsabilidad de elegir sobre su respuesta. En este punto, creo que vale la pena mencionar que las personas siempre deciden sobre la respuesta, pero a lo que se refiere (Covey, 1997) con asumir la responsabilidad de responder tiene que ver más con tener conciencia del momento para elegir conscientemente de qué manera responder ante el estímulo. En este sentido, (Parra, 2004) menciona que la reactividad tiene que ver más con las condiciones que con la libertad, quien es reactivo depende de las situaciones y se limita en gran porcentaje no solamente por los condicionamientos externos, sino por los condicionamientos mentales.

Saber escuchar: actitud receptiva.

Comunicación asertiva: Técnica que permite comunicar sin agredir al

oponente.

Concreción: expresar mensajes de manera concisa y clara.

Comunicación Kinésica y proxémica: adoptar una expresión facial y corporal

acorde con lo que se quiere decir. Empatía: conectarse

histórica, lógica y emocionalmente con los

demás. Dialogo interno: comunicarse consigo

mismo, permite la reflexion, el pensamiento

y la creatividad.

Saber expresarse: las opiniones y la comunicación deben darse

como un proceso edificador y constructivo.

Desarrollar la tolerancia y aprender a callar oportunamente.

Comunicación abierta: construcción de un terreno común para

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González de Rivera (1981), citado en ( De las Cuevas, González de Rivera, De la Fuente, Alviani, & Ruiz-Benítez, 1997, pág. 3) define la reactividad como "el conjunto de pautas de respuestas neurovegetativas, cognitivas, o du tuales e o io ales…". Lo ue pe ite interpretar que la reactividad puede estar muy relacionada con niveles emocionales y sentimentales característicos de cada individuo.

La reactividad precisamente se basa en eso, en reaccionar de acuerdo al nivel emocional de ese momento, ante las circunstancias, ante los problemas; no conoce que independientemente como nos sintamos, tenemos la libertad de elegir realmente como asumir cada circunstancia. La reactividad tiene que ver en alto porcentaje con lo que el individuo crea de sí mismo; por eso es importante los tres conceptos mencionados por Aguilera: autoestima, autoconcepto y autoimagen, puesto que son conceptos que finalmente nos creemos de nosotros mismos y en gran parte es de aquí el origen de donde fluyen nuestras conductas. Por ejemplo, si un individuo se encuentra en una junta directiva y cree que no sabe hablar en público, ese imaginario de sí mismo, finalmente es su proyección. Personalmente considero que para que la conducta no se vea guiada por la reactividad, es muy importante aclarar conscientemente el concepto que se tiene de sí mismo y revisar los condicionamientos mentales que hacen que se actúe de una forma u otra.

(43)

formar parte de ese carácter autoconsciente para modificarlo si es necesario y que, de esta forma se convierta en una herramienta para potenciar el pensamiento y la conducta proactiva al interior de las organizaciones.

Aguilera menciona que la persona reactiva se caracteriza porque nunca toma la iniciativa, tienden a ver el mundo en blanco y negro y en gran medida se dejan controlar por su Ego en vez de ellos ejercer el control de él. Son individuos que permanecen alerta ante cualquier estimulo de su entorno sin tener en cuenta que su actitud defensiva es la causa de los conflictos en equipo. En esta medida, es difícil construir diálogos colectivos ya que hay ausencia del lenguaje comunicativo (Aguilera, 2010, pág. 14).

En el mundo organizacional, los individuos que manejan un perfil reactivo, son personas que se convierten en obstáculos para los procesos comunicativos. La reactividad, además que dificulta el trabajo en equipo, desvanece en cierto punto la posibilidad de que se dé un proceso de comunicación fluido y abierto. De la misma manera, es importarte resaltar que para estos perfiles el ambiente organizacional debe manejar un proceso de comunicación abierto y participativo ya que el no hacerlo, puede contribuir a que el clima organizacional se transforme a un ambiente que genere situaciones reactivas constantemente. Aguilera, expone que:

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De este modo, generar espacios de comunicación para que los individuos se puedan expresar positivamente con su entorno, puede ser una herramienta para eliminar, desde esta dimensión, la posibilidad de generar ambientes reactivos. Los ambientes reactivos, especialmente a nivel de comunicación interpersonal, tienden a presentarse en la forma estímulo - respuesta.

El modelo expuesto por (Covey, 1997) se podría decir que hace alusión a los estudios de Pavlov, quien estudió la adquisición y extinción de los reflejos condicionados. Dichos estudios básicamente proponen la idea de que estamos condicionados a responder de un modo particular ante un estímulo concreto (Lorenz, 1979).

En el modelo reactivo, (Covey, 1997, pág. 82) deriva de un paradigma básico determinista en el que el individuo no es cien por ciento consciente de que puede elegir su respuesta. Ante esto, el autor propone tres mapas sociales que desde la infancia condicionan al individuo para que por medio de memorias colectivas, se crea la idea de que no hay un espacio entre el estímulo y respuesta; no puede concebirse la idea de que hay una libertad interior que permite elegir entre diversas opciones una respuesta guiada por la libertad ultima, termino propuesto por Viktor Frankl.

Ha e ealidad t es apas so iales, t es teo ías dete i istas a plia e te aceptadas, que independientemente o en combinación pretenden explicar la naturaleza del hombre: El determinismo genético, _[…]El determinismo psíquico, […] y El determinismo ambiental. (Covey, 1997, pág. 82)

(45)

decir que se ejerce la responsabilidad de determinada situación sobre todas las cosas que forman parte del ambiente externo.

Es en esta medida como se puede llegar a entender el modelo reactivo, puesto que desde la cultura y la sociedad se le ha inculcado al individuo ciertos mapas sociales y teorías deterministas con los cuales observar la realidad, e indirectamente esto se ve reflejado al interior de las organizaciones en la medida en la que bajo un ambiente laboral, quien maneja un perfil reactivo es el que permite que la productividad de su trabajo se vea afectado por las condiciones del ambiente, bien sea porque hace frio, por las reacciones y problemas de los demás, entre otras cosas que forman parte de lo externo. Es decir que el modelo reactivo en un ambiente laboral desfavorece en todo sentido los p o esos o ga iza io ales. Las pe so as ea tivas o st u e sus vidas e o io ales e torno a la conducta de los otros, permitiendo que los defectos de las otras personas lo o t ole (Covey, 1997, pág. 86). Esto quiere decir que en quienes manejan un perfil reactivo, se puede evidenciar cierto desconocimiento de sí mismos en la medida en la que su atención se focaliza en lo externo, permitiendo que esto los controle; lo que da a entender que no hay mayor conocimiento y trabajo de autoconciencia.

5.2.5 Lenguaje reactivo

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No puedo ha e ada, Yo so así. Me vuelve lo o. No lo pe iti á . Te go ue ha e eso. No puedo. De o. “i… . Cada u a de estas e p esio es de ota el tipo de pe sa ie to y actitud que pueden dirigir la conducta de determinada persona en una organización. Po su pa te, Aguile a e po e ue: el le guaje es u eflejo del u do e do de se desenvuelve el individuo, razón por la que, en un ambiente altamente reactivo, el individuo utilizara un lenguaje reactivo. Entonces, el lenguaje es uno de los primeros eslabones para poder establecer mediciones y sistemas de observación de los ambientes, a manera de prevenir conflictos y generar espacios más sanos. La observación del lenguaje reactivo deberá permitir, en su momento, el uso de mensajes y canales de expresión que li e e te sio es ejo a la alidad de vida de las pe so as. (Aguilera, 2010, pág. 79). En este sentido, se identifica que el lenguaje reactivo se reconoce porque es:

Figura 5: Lenguaje reactivo

Fuente: (Aguilera, 2010, pág. 80)

Indirecto: El reactivo no expresa directamente lo que

desea, busca ser interpretado.

Desalentador: Disminuye las ilusiones

del otro.

Peyorativo: Ataca el valor que la persona tiene de sí misma.

No ofrece alternativas. Agresivo.

Castigador. Contaminante: Genera

ambientes pesados.

Genera ruido emocional: La persona

queda resentida y dispuesta a generar

venganza.

Negativismo: Se habla de problemas que

causan un fuerte impacto negativo, a su

(47)

De este modo, resulta importante abarcar la reactividad desde una dimensión comunicacional con el fin de implementar estrategias de comunicación que permitan potenciar la conducta proactiva en los miembros de las organizaciones. En algunas ocasiones, las estrategias de comunicación no fortalecen el desarrollo de dicha conducta, sino que en alguna medida pueden contribuir a que se genere un modelo reactivo al interior de las mismas. Por esta razón, es importante identificar los modelos, perfiles y lenguajes que forman parte de las organizaciones para así, implementar estrategias de comunicación que contribuyan a la productividad de los procesos organizacionales.

5.2.6 Perfiles reactivos

Muñoz (2066), citado en (Aguilera, 2010, pág. 17) señala que el perfil reactivo se caracteriza por centrarse constantemente en lo negativo. Es decir que aunque determinada situación se manifieste de forma positiva, eficiente y productiva, este tipo de perfil focaliza su atención en lo que hace falta, por más pequeño que sea el detalle, manifiesta su inconformidad ante lo negativo. Así mismo, este perfil adopta pensamientos extremistas, maximiza errores y si alguna persona cometió un error, se encarga de etiquetar su conducta recordando el error cometido siempre.

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Tabla 1: Perfiles reactivos

Reactivo Pasivo Reactivo Activo

Le cuesta trabajo aceptar las ideas de los otros. Utiliza su lógica para bloquear el proceso creativo.

Responde a instintos pasionales. Su esquema de poder se fundamenta en la coerción, intimidación y la fuerza. Antepone barreras mediante la quietud. Ante los

problemas, espera que los demás lo solucionen sin tomar la iniciativa de ningún proceso.

Manejan un carácter neurótico y temperamental. Lo que hace presentar expresiones en los que la ira sobresale en alto porcentaje.

Tiende a concentrarse en sus debilidades, por lo que incrementa su falta de confianza.

Su personalidad se caracteriza por la inflexibilidad y esto hace que sean incapaces de aceptar el perdón y el olvido.

Busca huir, evitar y escapar. Lo que posibilita una tendencia hacia las drogas y el alcohol.

Trazan metas ideales, que no se pueden cumplir; presionan para que se cumplan y al final terminan frustrados.

Para actuar se basa en aquello que no puede controlar, lo que permite que su atención se enfoque en lo que sucede en el ambiente externo.

Sus mentes son estrechas y manejan una disciplina estricta y de control constantemente.

Acompaña su cotidianidad con posturas pesimistas, catastróficas y derrotistas.

Trabajan sobre el esquema de dominación y se caracterizan por un espíritu conflictivo.

Asumir responsabilidades no forma parte de su actuar, tiende a obedecer órdenes únicamente.

Está permanentemente a la defensiva lo que estropea los procesos de comunicación interpersonal puesto que no escucha, utiliza el tiempo para encontrar argumentos que lo defiendan evitando escuchar. En el momento que tienen que dirigir se denota

una fuerte necesidad de controlar todo, afirmando que la única verdad que existe es la que ellos manejan.

Buscan controlar, dominar, someter y manipular. Lo que quiere decir que se relacionan acorde a procesos de poder y control.

Ocultan sus sentimientos, lo que se ve reflejado en su expresión corporal. En gestos faciales y rigidez en el cuerpo.

Creen que si no se comportan bajo un esquema Rey- Súbdito, serán vulnerables.

Generan disposición para evitar enfrentarse al mundo. Tienen a crear obstáculos.

Sitúan todo en términos de ganar o perder. Por tanto no aceptan que las cosas salgan de un modo diferente al que esperan.

Fuente: (Aguilera, 2010, págs. 13 - 21)

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5.3 De lo reactivo a lo proactivo en la realidad organizacional

A la luz de lo enunciado anteriormente, resulta evidente comprender todo lo que está detrás de una conducta reactiva. Para poder pasar de lo reactivo a lo proactivo en las organizaciones, en primera instancia, es necesario conocer cómo funcionan los condicionamientos mentales que, desde la perspectiva de Parra, nos impiden actuar de forma productiva (Parra, 2004). Esto aboca a que las organizaciones a través de sus líderes y de los responsables en comunicación interna se empiecen a preocupar más por generar una comunicación abierta, participativa y multidireccional, guiada por lineamientos como la creatividad, la innovación, la apertura y la motivación desde su ambiente laboral. Es decir que se debe tratar de fomentar un clima y una cultura organizacional que se basen en la proactividad, lo que conlleva a pensar en los beneficios para cada uno de los miembros, con el fin de que el personal mantenga una motivación real y que el trabajo sea considerado más una pasión que una obligación.

El pensamiento proactivo entendido desde la perspectiva (Aguilera, 2010, pág. 105), es definido como la capacidad que el individuo tiene de combinar constantemente acción e imaginación, es decir que al crear ideas, simultáneamente se creen planes y metas que le a e ue al o jetivo de a e a efe tiva. No asta o p opo e ideas, ha ue convertirlas en acciones reales para romper la barrera estática del imaginar y soñar, e ir ha ia el a tua […} Las o ga iza io es buscan gente con capacidad de aportar ideas y con actitud para orientarse hacia proyectos creativos, que generen dinámicas acordes con los a ia tes e esidades del e ado […] e pleados ue esuelva p o le as, ue se adapten a lo inesperado y que se s_{o epo ga a las i segu idades.}(Aguilera, 2010, pág. 105).