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LOs NIMBYs COMO gENERaDOREs DE
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MONastERIO: DE faLLIDa OpERaCIóN MILItaR
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guBERNaMENtaL EN COLOMBIa.
BERLusCONI Y La EspECtaCuLaRIzaCIóN
DE La pOLítICa.
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paRa EL CIBERMaRkEtINg, EL vOtO INfORMaDO
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MEDIOs Y EstRatEgIas DE COMuNICaCIóN
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COMuNICaCIóN guBERNaMENtaL
Los NIMBYs como generadores de situaciones de crisis.
Monasterio: De fallida operación militar a paradigma exitoso de la comunicación gubernamental en Colombia.
Berlusconi y la espectacularización de la política.
MEDIOs Y EstRatEgIas
¿Websites electorales como instrumentos para el cibermarketing, el voto informado o la participación ciudadana?
Medios y estrategias de comunicación en la guerra (Caso Colombia)
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suMaRIO
DIRECTOR/EDITOR: Ismael CrespoCOEDITOR: Alberto Mora CONSEJO EDITOR
D. Jorge Alcocer (Voz y Voto, México); Dª. Carmen Alemán (UNED, Madrid); D. Luis Benavente Gianella
(Universidad de Lima); D. Juan Benavides Delgado
(Universidad Complutense de Madrid); D. Daniel Bu-quet (Universidad de La República, Montevideo); D. Javier Del Rey Morató (Universidad Complutense de Madrid); Dª. Irene Delgado (UNED, Madrid); Dª. Virgi-nia García Beaudoux (Universidad de Belgrano, Bue-nos Aires); D. Pablo Mieres (Universidad Católica del Uruguay); D. Alfredo Gugliano (Universidade Federal do Rio Grande Do Sul, Porto Alegre); D. Arturo Lagua-do (IUOG, Buenos Aires); D. Marcelo Serpa (Universi-dade Federal do Rio de Janeiro); Fernando Vallespín (Universidad Autónoma de Madrid); D. José Varela
(Universidad Rey Juan Carlos, Madrid); CONSEJO DE REDACCIÓN
Ana Belén Campillo, Sofía de Roa Verdugo, Jose-fa García Grande, Ana Leal Ramos, Antonio López Vega, Miguel Macías Quesada, Alberto Mora, Anto-nio Fernández Poyato, Jesús Sánchez Lambás.
COLABORAN EN ESTE NÚMERO
Andrea Donofrio, Juan Carlos Gómez Giraldo, Sylvia Iasulaitis, Jordi Pascual Martí, Carmen Pineda Ne-bot, Catalina Uribe Rincón y Clara de Uribe-Salazar Gil.
DISEÑO Y MAQUETACIÓN: Ana Leal EDITA:
Asociación Laboratorio de Comunicación Política.
COLABORAN:
MÁS PODER LOCAL. MAGAZINE Ronda de Levante, 10. Murcia, España [email protected] www.maspoderlocal.es ANUNCIANTES
[email protected] COLABORADORES
Depósito Legal: MU 1092-2010 / ISSN: 2172-0223 ©2013 Más Poder Local.
Revista indexada en:
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Se ha dicho infinidad de veces: la comunicación lo es todo. Algunos pueden pensar que esta afirmación es una frialdad, pero deben tener en cuenta que todo cuanto hace-mos los seres humanos requiere de la comunicación, desde el gesto más hostil, como declarar la gue-rra, hasta el más tierno, como exte-riorizar el amor. La información es poder, es cierto, pero es más pode-roso el que mejor sabe comunicar esa información. Partiendo de esta premisa, las organizaciones y los lí-deres se embaucan en una lucha fe-roz por desplegar las estrategias de comunicación más efectivas. Saben que la comunicación es una pieza fundamental de su trabajo y que de ello depende el éxito o fracaso. Cualquier gesto, cualquier palabra, incluso el silencio, tiene efectos co-municativos.
Si la comunicación tiene implica-ciones en cualquier área de la vida, más las tiene en el ámbito de la po-lítica. La comunicación política se ha desarrollado enormemente a lo largo de estos dos últimos siglos, hasta el punto de que poco o nada queda fuera del control de los es-trategas de comunicación. Quizás, una de las consecuencias más nega-tivas del abuso de la comunicación en política sea el denominado
fenó-meno de la espectacularización. La obsesión por la escenografía puede provocar que el líder se aleje de su función pública y se acerque más al
reality show. Posiblemente, uno de
los líderes políticos cuya proyec-ción pública sea más conocida por ese carácter de espectáculo es el ex Primer Ministro de Italia, Silvio Berlusconi, cuyo papel abordamos en este número.
Si bien es cierto que la espectacu-larización política es un fenómeno especialmente asociado a la televi-sión, el posterior desarrollo de las tecnologías de la información ha hecho que sea imposible hablar de comunicación política y no referir-se a internet y las posibilidades que éste ofrece. La red se está convir-tiendo progresivamente en el gran tablero de juego de la competición política, y los esfuerzos de partidos y líderes por estar a la vanguardia en este nuevo escenario resultan obvios. En esta edición especial de Más Poder Local dedicamos un espacio a estudiar uno de los prin-cipales instrumentos del cibermar-keting: los websites.
Pero la red no solo ha traído con-sigo efectos positivos. La inmensu-rable cantidad de información que se mueve por internet ha hecho
que las organizaciones y los líde-res se vean exponencialmente más expuestos a las crisis, cuya gestión requiere nuevamente de minucio-sos proceminucio-sos de comunicación para contrarrestar los posibles daños derivados de esas situaciones de dificultad. En este número también ofrecemos tres artículos que cu-bren este fenómeno desde diversas ópticas.
Los artículos recogidos en este nú-mero de Más Poder Local son adap-taciones de ponencias presentadas en el I Congreso Internacional en Comunicación Política y Estrate-gias de Campañas, organizado por la Asociación Latinoamericana de Investigadores en Campañas Elec-torales (ALICE), y celebrado en Madrid, en 2012. Esperamos que disfruten de su lectura.
Finalmente, desde el equipo que compone Más Poder Local quisié-ramos mostrar nuestro especial agradecimiento a todos los que ha-céis posible esta publicación: lecto-res, colaboradores y anunciantes.
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LOs NIMBYs COMO
gENERaDOREs
DE sItuaCIONEs
DE CRIsIs
Clara de Uribe-Salazar Gil
Profesora titular de Comunicación de crisis y resolución de conflictos (Universidad de Vic. Grupo de Investigación Emprèn). Con-sultora asociada de Gabinete Uribe.
Jordi Pascual Martí
Profesor asociado de ESIC, Marketing Busi-ness School y ELISAVA (Universidad Pom-peu Fabra). Consultor senior y Director de Proyectos de Gabinete Uribe. Secretario de la Junta Directiva de ACCIEP.
Fecha de recepción: 28/11/2012 :: Fecha de aceptación: 06/04/2013
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Resumen
Analizaremos desde el punto de vista teórico y median-te la exposición de un caso práctico, los llamados efec-tos NYMBY (not in my back yard). Hay equipamienefec-tos como: depósitos de residuos, plantas incineradoras, in-dustrias químicas, entre otros, que todos entendemos que son necesarios pero que no queremos que se ubiquen cer-ca de nuestra cer-casa. Este efecto NYMBY provocer-ca una opo-sición frontal y puede llegar a convertirse en una fuente de conflictos, generando situaciones de crisis.
Palabras clave: NYMBY, crisis, conflictos.
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Abstract
Analyze from the theoretical point of view and by ex-posing a case study, the effects NYMBY called (not in my back yard). There are facilities such as waste dumps, incinerators, chemical industries, among others, we all understand that are necessary but do not want to be loca-ted near our home. This effect NYMBY causes a frontal opposition that can become a source of conflict, genera-ting crises.
Keywords: NYMBY, crises, conflict.
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I. INtRODuCCIóN
Cuando el gobierno decide el emplazamiento de una infraestructura que es beneficiosa para toda la comuni-dad en su conjunto, aquellas personas geográficamen-te más cercanas creen que pueden verse perjudicadas, ya sea objetiva o subjetivamente, suelen organizarse y llamar la atención pública sobre lo que consideran una lesión de sus intereses. Suele ser muy frecuente cuando se trata de instalaciones que son vistas como “peligrosas”, estamos hablando de centrales nuclea-res, depósitos de residuos, plantas incineradoras, in-dustrias químicas, plantas generadoras de energía, autopistas, túneles, centros penitenciarios, centros de rehabilitación de toxicómanos, etc. Es lo que se deno-mina “efecto NIMBY” (not in my back yard); es decir, la oposición frontal a que cerca de nuestras casas se construyan equipamientos como los citados, aún sien-do beneficiosos para la sociedad en su conjunto y que en algún sitio tienen que estar. Aunque tampoco es en absoluto ajeno el hecho de que esta oposición no obedezca estrictamente a razones de intereses parti-culares por encima del interés público, sino también a maniobras partidistas de desgaste por parte de la oposición que, como tal, se opone sistemáticamente a cualquier iniciativa que surja desde el gobierno.
Sin embargo, muchas veces estos NIMBY no son ex-clusivamente producto de tácticas políticas de la opo-sición, sino que tienen su origen en una deficiente e insuficiente comunicación por parte de las adminis-traciones públicas hacia los ciudadanos, lo que contri-buye a fomentar recelos y temores hacia las necesarias infraestructuras. Por tanto, se revela como fundamen-tal para las administraciones una correcta gestión de los NIMBY para evitar que puedan tener repercusio-nes sobre la reputación y la credibilidad del gobier-no. En este sentido, el NIMBY suele ser una fuente de conflictos entre gobernantes y gobernados, generan-do situaciones de crisis que pueden desembocar en avances electorales y pérdidas de apoyos en las urnas; evolucionando el NIMBY hacia el NIMEY (not in my
election year), lo que impulsa a los dirigentes políticos
a no acometer la construcción de esas infraestructuras cuando se acercan elecciones, para evitar una sangría de votos y la consecuente pérdida de poder. Gobernar y decidir significa asumir riegos, puede que calcula-dos, pero riesgos al fin y al cabo. Riesgos que pueden ser menores si somos capaces de comunicar con eficacia.
II. EL síNDROME NIMBY
Un NIMBY puede ser definido como la “resistencia que provocan entre la población ciertas instalaciones
emplaza-mientos asociados a diferentes factores de riesgo” (Maite
Martín-Crespo, 1996:147-152). Así, siguiendo con este mismo razonamiento, para Roberto Mardones (2009:139-149) “los NIMBY corresponden a una forma de asociación que surge con el objetivo de oponerse a proyectos de ordenación territorial sin considerar, por un lado, aspec-tos de tipo general y constituyéndose, por otro, en una reac-ción negativa o una oposireac-ción no propositiva. Dicen: ‘aquí
no’, pero sin plantear alternativas”. Por su parte, según
Oriol Nel·lo (2008) los NIMBY “tienen escasa conside-ración por las implicaciones generales que su acción local comporta, reaccionan de manera negativa ante la radicación en el territorio que consideran propio de equipamientos, in-fraestructuras o servicios vistos como incómodos, desagra-dables o peligrosos”.
El síndrome NIMBY sintetiza y describe la reacción de la ciudadanía organizada para oponerse y manifestar su rechazo a proyectos de instalación de infraestructu-ras, servicios o equipamientos que son considerados como potencialmente peligrosos o desagradables en su entorno inmediato, generalmente por razonamien-tos como pérdida de valor de viviendas o fincas rús-ticas, menos tranquilidad y mayor conflictividad en el barrio o municipio, alternación del paisaje, malos olores, etc.
2.1. De NIMBY a NIABY
Uno de los razonamientos a los que recurren los in-tegrantes de un NIMBY es: “entiendo que se trata de algo necesario y beneficioso para la comunidad, pero no lo quiero tener al lado”. Es decir, existe una pre-disposición de partida a reconocer que la instalación debe construirse, pero en otra parte. Sin embargo, cuando hablamos de según que tipo de infraestruc-turas el NIMBY deriva hacia lo que llamamos NIA-BY, esto es “not in anybody’s back yard” (“no en el patio trasero de nadie”). No se trata ya de oponerse a que construyen frente a mi casa, sino que no lo quiero en ningún sitio. Este tipo de planteamientos maximalis-tas aparecen cuando se trata de proyectos que suscitan un gran debate que trasciende lo meramente político y se interna en el campo ideológico, como puede ser el caso de todo aquello vinculado con la energía atómi-ca. Los grupos opositores a las centrales o cementerios nucleares no es que no los quieran junto a su puer-ta, sino que no los quieren en ninguna parte. Entre el NIMBY (“estoy de acuerdo en que es necesario pero
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no lo quiero aquí”) y el NIABY (“no lo quiero en nin-guna parte”) podemos encontrar una serie de razona-mientos que justifican estas posiciones.
“Estoy en contra de cualquier cosa relacionada con…”. Este posicionamiento está muy vinculado al NIA-BY, es decir, el rechazo frontal a todo lo que nos recuerde a nuestra fuente de oposición.
“Estoy en contra de los detalles de…”.No existe una postura declaradamente contraria a un proyecto, sino a determinados aspectos del mismo. General-mente no buscan detenerlo, sino que se efectúen las modificaciones necesarias para que no moleste o faciliten su aceptación.
“Estoy en contra de cómo lo estáis haciendo y con las prisas con las que lo estáis haciendo”.Muchas veces una administración decide construir una nueva in-fraestructura sin haber agotado las posibilidades reales de otras iguales ya existentes.
“Estoy en contra de dónde has decidido ubicar…”. No somoscontrarios a que se lleve a cabo un proyecto, sino al lugar en el que se ha decidido ponerlo.
“Estoy en contra de cómo se hacen las cosas”. La oposi-ción no es tanto al proyecto concreto, sino a la falta de diálogo con los diferentes stakeholders; nadie ha pedido la opinión de los supuestos afectados y a estos les gustaría que fuera escuchada.
El NIMBY, por tanto, en cualquiera de sus múltiples formas es una fuente potencial de conflictos de intere-ses, y por tanto de situaciones de crisis.
2.2. Los supuestos del NIMBY
Maarten Wolsink (1993), profesor de la Universidad de Amsterdam y experto en aceptación social de las energías renovables, cita seis supuestos que definen a un NIMBY y al campo de acción en que se mueve:
1. La decisión del emplazamiento es una tarea com-plicada que requiere de un planeamiento urbano y un procedimiento burocrático largo y complejo.
2. El proyecto representa a más intereses que los es-trictos de la población local. Debemos preguntar-nos: ¿quién decide que un proyecto es importante y dónde se ubicará?
3. Todo el mundo tiene claro que ese equipamiento, in-fraestructura o servicio es inútil para la comunidad.
4. Todo el mundo prefiere no tener ese equipamien-to, infraestructura o servicio en su “patio trasero”.
5. Todo el mundo prefiere tener ese equipamiento, infraestructura o servicio en otro “patio trasero”.
6. Las actitudes y opiniones del síndrome NIMBY no son estáticas, pueden variar en función de si se cambia la ubicación.
Estas son las seis premisas que debemos tener en cuenta a la hora de abordar el fenómeno NIMBY para su gestión y resolución que, como ya hemos anticipa-do, la comunicación y la transparencia suelen ser las armas más efectivas.
III. EL NIMBY COMO fuENtE DE CONfLICtO Y CRIsIs
Vimos como un NIMBY puede tener orígenes diver-sos. Desde operaciones de desgaste político llevadas a cabo, o sutilmente inspiradas, por la oposición, has-ta personas o grupos que consideran legítimamente que sus intereses pueden verse afectados; incluso no sólo intereses individuales o grupales, sino colecti-vos, como puede ser una alternación del paisaje y el entorno natural, que se supone patrimonio de todos. Muchos políticos ven con justificada inquietud que en año electoral puedan aparecer NIMBY, por lo que evitan el conflicto al no adoptar ninguna decisión im-popular en el último año de la legislatura. Ante esta situación el efecto NIMBY se convierte en un NIMEY
(not in my election year), para no comprometer la
re-elección. O también puede suceder que ante una más que probable victoria en las urnas, el candidato que parte con ventaja silencie deliberadamente aquellos aspectos de su programa electoral que puedan resul-tar más controvertidos a fin de no resresul-tar votos.
Por el otro lado, cualquier forma de NIMBY tiene con-notaciones negativas, ya que los ciudadanos compro-metidos con una causa pueden ser considerados como unos egoístas, insolidarios e interesados. Oriol Nel·lo (2008) refuerza esta tesis con las palabras siguientes: “Los conflictos se nos presentan desde dos ópticas. Una es la de aquellos que ven, sobretodo, la expresión de la reacción egoísta de unos cuantos que, patrimonializando su cargo y sus recursos, actúan en el más estricto provecho personal e ignorando el interés de los demás. Y otra visión también muy habitual, es aquella que ve en estos conflictos el esta-llido de la democracia de base que está llamada a traer una equidad ambiental, territorial y social más elevada. Una y otra interpretación me parecen insatisfactorias”.
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A partir de esta reflexión, podemos encontrar tres ti-pos de controversia:
a. El derecho de los promotores de un proyecto (ya sean públicos o privados) a hacer lo que quieran en terrenos de su propiedad.
b. El derecho de los vecinos a controlar lo que los promotores hacen en su vecindario.
c. El derecho de la administración (local, regional o nacional) a restringir el control que ejercen los ve-cinos en detrimento del bien común.
Generalmente, el NIMBY coincide con periodos en los que los ciudadanos no participan en política por ha-ber perdido el interés en los asuntos públicos, ya sea por mayorías absolutas que, seguras de sí mismas, no conceden ninguna oportunidad a los opositores, o por un descrédito de la política que conduce a moviliza-ciones al margen de los partidos clásicos. Las actua-ciones más frecuentes que caracterizan los fenómenos del “aquí no” son, a título de ejemplo:
• Acciones colectivas de denuncia.
• Voluntad de llamar la atención de los medios de comunicación como altavoz de sus reivindicacio-nes aumentando la presión sobre los decisores.
• La falta de recursos económicos, acciones especta-culares a menudo cargadas de simbolismo, como cortar el tráfico, colgarse de una torre… hasta huelgas de hambre.
• Empleo masivo de internet y las redes sociales para difundir sus ideas.
• Recabar apoyos para su causa, mediante la recogi-da de firmas, cartas a los periódicos y a los políti-cos, asambleas abiertas, etc.
Su resultado depende tanto de lo que se haya hecho, o dejado de hacer, antes de que se concretara un proyec-to o una propuesta, como de lo que se haga una vez ha surgido el conflicto y la oposición. Por otro lado, tam-bién es justo decir que los ciudadanos que participan en un NIMBY sólo reciben una parte de los beneficios pero sí todos los riesgos e inconvenientes. Como seña-lan Vlek y Keren (1992:249-278) “el fenómeno NIMBY es el resultado de un dilema social caracterizado por la separa-ción espacial de ventajas e inconvenientes”.
Iv. NIMBY, gRupOs DE pREsIóN Y LOBBIEs
Por norma general, cuando mencionamos la palabra grupo de presión o lobby nos viene a la cabeza la ima-gen de una gran corporación empresarial que intenta influir sobre los poderes públicos en defensa de sus intereses, a nadie se le ocurre pensar que un grupo organizado de vecinos que trata de influir para que el gobierno local retire un proyecto que consideran per-judicial pueda ser considerado como lobby.
Para el politólogo francés Jean Meynaud (1914-1972), un grupo de interés es “un conjunto de individuos que basándose en una comunidad de actitudes, expresan rei-vindicaciones, alegan pretensiones o toman posiciones que afectan, de manera directa o indirecta, a otros actores de la
vida social”. Visto bajo esta óptica, es indudable que un
NIMBY es, sin duda alguna, cuando menos un “gru-po de interés” puesto que cumple con cada una de las características descritas por Meynaud. Efectivamente, se trata de un grupo de personas que mantienen una actitud común (el rechazo a una infraestructura), que expresan reivindicaciones y se posicionan (“aquí no”), que afectan a terceros (al gobierno que debe tomar la decisión o a la empresa implicada en su construcción, gestión o mantenimiento).
Pero Meynaud todavía da un paso más al afirmar que cuando los responsables del grupo de interés utilizan la acción sobre el aparato gubernamental para hacer triunfar sus aspiraciones y reivindicaciones, se con-vierten en un “grupo de presión”, y podríamos añadir también sobre la sociedad en su conjunto a través de los medios de comunicación. En este sentido, pode-mos afirmar categóricamente que un NIMBY es un “grupo de presión”, aseveración refrendada por An-tonio Castillo (2011) cuando al referirse a los mismos los define como “aquellos entes asociativos que desarro-llan influencia social y política para alcanzar los objetivos
grupales”; y les atribuye tres características que los
dis-tinguen de otros grupos sociales:
• Existe una organización estable que articula los intereses del grupo. Como ya hemos apuntado a lo largo de las páginas anteriores, muchos NIMBY están tutelados por partidos políticos, grupos eco-logistas u otras entidades sociales que le aportan contenido y argumentos.
• Existen unos intereses comunes que cohesionan al grupo y los hacen diferentes. Es la razón de ser del NIMBY, aquello que le da sentido, puesto que a menudo sus integrantes son muy heterogéneos y
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la oposición a un proyecto es el aglutinante de un grupo de personas que, de no mediar este nexo, no presentarían más puntos de encuentro.
• Llevan a cabo acciones externas con la finalidad de influir en las instituciones en favor de sus obje-tivos e intereses. También las hemos mencionado, tales como cortes de calles, manifestaciones, cartas a los periódicos, recogidas de firmas, representa-ciones, etc.
Si seguimos tomando a Castillo como referente, debe-ríamos detenernos en este estadio, puesto que estable-ce la distinción entre un grupo de presión y un lobby donde el primero desarrolla sus actividades de in-fluencia y presión por cuenta propia; mientras que el segundo, lo hace por cuenta de terceros. Aunque otros autores definen el lobby como “la actuación transparen-te antransparen-te el legislativo o el ejecutivo para defender un sector o una empresa de aquellas legislaciones que pueden ser
ne-gativas para ese sector o empresa” (Uribe-Salazar, 2008).
En cualquier caso, el NIMBY, como grupo de presión debería estar bien informado de todos los detalles del proyecto para poder valorarlo con objetividad –harto difícil cuando se produce una conjunción de intereses políticos– ya que su actitud puede bloquear activida-des o servicios que son beneficiosos para el conjunto de la comunidad en la que se desenvuelve.
v. CONvIvIENDO CON uN NIMBY
Uno de los detonantes del conflicto entre un NIMBY y el gobierno o administración correspondiente es la falta de información, información errónea o sesgada y su asunción acrítica, información descontextualizada o no concluyente, o información ocultada deliberada-mente. Bajo este prisma los NIMBY son un problema de comunicación.
En todo NIMBY siempre existe un núcleo duro que actúa como promotor del mismo, se otorga el papel de portavoz de la mayoría (¿qué mayoría?) y trata de buscar adeptos y apoyos que den fuerza a sus reivin-dicaciones. Paralelamente, existe una gran masa si-lenciosa que a menudo se deja arrastrar por la fuerza del NIMBY con un razonamiento bien simple: “ellos defienden los intereses de la colectividad, yo formo parte de esa colectividad, por tanto debe unirme a ellos si no quiero quedar excluido de la colectividad”. Frente a estos escenarios, el NIMBY suele ser la única fuente de información, lógicamente sesgada hacia sus intereses, sin que exista una confrontación de ideas. Y
este es el eje de todo síndrome NIMBY, una deficiente política comunicativa por parte de los promotores del proyecto, sean públicos o privados, facilita que la voz del NIMBY sea la única autorizada, sin capacidad de réplica ni de respuesta.
Una forma de desactivar los efectos de un NIMBY es promover la participación de las personas en el pro-yecto, afrontando de antemano las posibles quejas y demandas, convirtiendo un riesgo potencial en una oportunidad de cooperación, convirtiendo a un posi-ble opositor en un aliado. Un modelo de participación ciudadana permite que la controversia se construya de forma paralela entre los que promueven el proyecto y los opositores, y si se disocia ese problema se cierra la puerta a una solución satisfactoria para ambas partes.
5.1. Cómo prevenir y gestionar un NIMBY
Acabamos de ver como la mejor manera de afrontar las relaciones con un NIMBY es a través de la comuni-cación y el diálogo, con una actitud abierta respecto a las opiniones contrarias y con predisposición para lle-gar a acuerdos satisfactorios para las partes en litigio. Un proceso que debe articularse a partir del decálogo siguiente:
Anticipación: Prever e incorporar en el proceso de diseño aquellos aspectos necesarios para reducir los posibles impactos negativos.
Justificación: Fundamentar desde un punto de vis-ta técnico la decisión del emplazamiento, utilizando criterios de equidad territorial, de tal manera que la decisión pueda ser percibida como justa y razonable.
Planificación: Incorporar desde el primer momento, en el proceso de diseño y planificación, la dimensión social y comunitaria del proyecto en la toma de deci-siones, acompañando este proceso con una actuación que permita visualizar los apoyos sociales respecto a la decisión adoptada, reduciendo la oposición y los rechazos.
Construir y reforzar alianzas: Buscar siempre apoyos e intentar llegar a acuerdos sobre las grandes líneas de actuación, reforzando y haciendo patente la alian-za con el movimiento vecinal, las entidades sociales y otros actores principales, especialmente líderes de opinión con una autoridad reconocida.
Receptividad: Predisposición a escuchar, identificar y conocer los intereses y las preocupaciones de los dife-rentes sectores involucrados a los que,
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te, debemos tener en consideración en el momento de plantear el proyecto.
Explicación: Facilitar a las personas toda la infor-mación relevante, de forma objetiva, transparente y comprensible, sobre el proyecto, de manera que ten-gan elementos suficientes de juicio; y no sólo a aque-llas personas más proclives a integrar un NIMBY, sino también a la mayoría silenciosa.
Implicación: Definir, crear e implementar canales de diálogo y colaboración para recoger y trabajar pro-puestas y medidas que den cumplida respuesta a las inquietudes y demandas expresadas.
Información rigurosa: Autoexigirse un esfuerzo de ri-gor y transparencia a la hora de informar sobre el pro-yecto, especialmente con los medios de comunicación, contribuyendo a sensibilizar de manera favorable a la opinión pública.
Capacidad de liderazgo:Desde el diálogo y la capaci-dad de empatía, y la voluntad de resolución colabora-tiva de los conflictos, liderar, afirmar y defender con firmeza el proyecto a implementar en aquellos aspec-tos que consideremos esenciales e innegociables, ejer-ciendo la autoridad democrática con responsabilidad.
Ser positivos y respetuosos: Evitar siempre el fren-tismo maniqueista (ellos y nosotros, los buenos y los malos…), reconociendo que no estamos ante una con-frontación entre dos bandos, sino ante un proceso de diálogo entre diferentes intereses que representan una misma comunidad.
A modo de conclusión, podemos afirmar que una gran parte de la resistencia de los NIMBY a la imple-mentación de servicios o equipamientos que generan debate y controversia tienen como fundamento la fal-ta de información, producto de una deficiente política de comunicación, lo que conduce invariablemente a percepciones erróneas en relación al impacto que se generará o a prejuicios asentados sobre estereotipos arraigados entre la población a la que se dirige el ser-vicio. En este sentido la comunicación es una dimen-sión estratégica en todos estos procesos, que tienen como único camino escuchar, explicar e implicar.
vI. CasO “CENtROs pENINtENCIaRIOs”:
REsOLuCIóN DE CRIsIs gENERaDas pOR NIMBYs
En 1984, cuando el gobierno autónomo catalán, la Ge-neralitat de Catalunya, asumió las competencias sobre
los centros penitenciarios, el número de reclusos era de 1.614. Veinte años más tarde, en 2004, el número de personas casi llegó a multiplicarse por cinco elevan-do la cifra a 7.731, para ocupar las 2.900 plazas de las que disponía. Frente a esta disparidad entre número de presos y número de plazas por centro penitencia-rio, el gobierno catalán reacciona elaborando el “Plan Director de Equipamientos Penitenciarios 2004-2010”. Este nuevo plan suponía la creación de 6.500 plazas.
El anuncio del Plan había suscitado fuertes contro-versias públicas, con la creación de multitud de pla-taformas ciudadanas. Plapla-taformas contrarias sumadas a la movilización ciudadana, en muchos casos deri-vados de la falta de información y de conocimientos de lo que es un centro penitenciario. Y no solamente de lo que es, sino también de lo que representa tener un centro penitenciario en el municipio. Pero como hemos señalado anteriormente, el efecto NIMBY está presente en este tipo de instalaciones que los ciuda-danos entienden que son necesarias pero que no las quieren al lado de su casa.
Después de varios meses de conflicto, y tras varias reuniones con la cúpula directiva del Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya, se decidió desarrollar una estrategia de comunicación participa-tiva, aplicando una metodología propia de Gabinete Uribe. Una metodología que permite la oportunidad de dialogar sobre cómo incidía en el territorio y en su población la instalación de un centro penitenciario. El 8 de octubre de 2005 se llevó a cabo la sesión que llevaría a una mayor comprensión y consenso sobre el presente y las actuaciones que se podrían realizar en un futuro para mejorar la aceptación de centros peni-tenciarios en Cataluña.
De acuerdo con los responsables políticos, se concretó el tema central que constituyó el punto de partida de las sesiones de trabajo: la integración territorial de las prisiones. En estas reuniones previas se decidieron los participantes que debían asistir a la jornada, para conseguir una presencia enriquecedora que fuese re-presentativa de las diferentes sensibilidades, ámbitos sociales y grupos de interés relacionados directamen-te con la directamen-temática. Esta metodología se inicia con una rigurosa selección de la muestra correspondiente a todos los stakeholders que tienen algo que ver con la crisis que nos ocupa, tanto los que están a favor como los que no, siguiendo con una reflexión del presente del tema, eje de la sesión de trabajo, y se llega a su proyección futura con actuaciones concretas a realizar en un tiempo establecido a corto, medio y largo plazo.
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Esta metodología fomenta la participación de todos sus miembros en un estilo distendido y positivo, bus-cando y fomentando los aspectos de colaboración, consenso y motivación, y a su vez permite definir es-trategias y acciones.
La segunda fase de la metodología, consistió en una reflexión colectiva en voz alta sobre el tema. Con las características de una lluvia de ideas, se exponen las cuestiones más relevantes e importantes que el con-junto de participantes creen que afectan a la temática. De esta forma se van extrayendo los atributos, dimen-siones y aspectos que afectan a su realidad (puntos fuertes y débiles, necesidades, problemáticas, etc.). Con el esfuerzo de los participantes se consiguió es-tablecer las bases y los factores clave que permitieron avanzar positivamente en el desarrollo del resto de la jornada.
La tercera fase, a partir de la identificación de las ne-cesidades se puede extraer qué es lo que nos hace falta para enfocar correctamente las estrategias y las accio-nes a todos los niveles, ámbitos y grupos implicados.
La cuarta fase, la programación para actuar. Final-mente, la última de las actividades, es muy relevante para poder conectar y vincular todas las reflexiones propuestas y generadas a lo largo de la Jornada de Trabajo, con la voluntad de empezar a partir del día si-guiente, orientar eficazmente hacia los objetivos y las líneas de futuro que se propusieron. Después de haber hecho sus propuestas y determinado las acciones, se realizó un esfuerzo de planificación para avanzar de una forma coordinada y coherente con los objetivos de futuro explicitados.
Al finalizar la sesión de trabajo, tanto los grupos opo-sitores como los favorables a las ubicaciones de los nuevos centros penitenciarios, coincidieron, unánime-mente, en la valoración muy favorable de la misma, indicando que, si se hubiera realizado seis meses antes ya estarían construyéndose los centros, sin ninguna oposición.
Es importante destacar los factores psico-sociológicos del entorno, los perjuicios (NIMBY) manifiestos y/o latentes en la sociedad referente al tema de las prisio-nes y de los presos. Por lo tanto, las accioprisio-nes informa-tivas y pedagógicas, así como las estrategias de comu-nicación social positiva son básicas para la creación de una opinión más favorable, desactivando de esta forma los prejuicios más reaccionarios y negativos.
Una estrategia de comunicación y un plan de comu-nicación bien diseñados ayudarán a ir construyendo una percepción social positiva de la realidad actual so-bre qué es un centro penitenciario y su relación entre el municipio y su entorno. El plan de comunicación desactivará los frenos poco razonados debido a desin-formaciones o indesin-formaciones sesgadas e interesadas y a percepciones simplistas, negativas, rechazos radica-les que afectan y comprometen a las administraciones, empezando por los Ayuntamientos.
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MONastERIO:
DE faLLIDa OpERaCIóN
MILItaR a paRaDIgMa
ExItOsO DE La COMuNICaCIóN
guBERNaMENtaL
EN COLOMBIa
Juan Carlos Gómez Giraldo
Director del Programa de Comunicación So-cial y Periodismo, Director del Observatorio de Medios de la Facultad de Comunicación de la Universidad de La Sabana, Chía (Co-lombia)
Fecha de recepción: 15/02/2013 :: Fecha de aceptación: 30/10/2013
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Resumen
Una de las características esenciales del gobierno del ex presidente de Colombia, Álvaro Uribe Vélez, fueron sus altos y permanentes índices de popularidad que le otorga-ron una gobernabilidad a toda prueba. Esta popularidad obedeció, principalmente, a bien diseñadas estrategias de comunicación política gubernamental que combinaron tácticas de comparecencia personal ante sus gobernados, hasta una refinada tríada de elementos políticos que se re-pitieron hasta posicionarlos como principios de gobierno: verdad, tolerancia y firmeza. Esta ponencia es producto de una investigación que analiza una fallida operación militar de rescate de secuestrados en poder de la guerrilla de las FARC que, en vez de ser un problema político para el gobierno Uribe, fue transformado en un paradigma de comunicación política gubernamental exitosa debido a los réditos de popularidad obtenidos, que le significaron al presidente de los colombianos unir a un importante segmento de la opinión pública a favor de la denominada “política de seguridad democrática”.
Palabras clave: Comunicación política, comunicación gubernamental, gobernabilidad, política de Seguridad Democrática.
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Abstract
One of the essential traits of the government style of Co-lombian former president, Álvaro Uribe Velez, was his constantly high popularity index which provided him with a fail-safe governability. This popularity stemmed, mainly, from a set of political communication strategies which brought together a personal closeness to those go-verned and a three-pronged slogan which were repeated until they became pinnacles of the government: Truth, tolerance and firmness. This paper follows a research analyzing a failed rescue military operation of hostages under control of the FARC guerilla, that instead of a pro-blem to Uribe’s government, was turned around into a paradigm of successful political communication due to the dividends cashed from the popularity obtained, which in the end meant for the president the chance to cluster a whole segment of the population under public opinion in favor of his “democratic security policy”.
Keywords: Political communication, government com-munication, Democratic Security Policy.
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I. INtRODuCCIóN
Este artículo es parte de mi investigación doctoral y recoge una serie de reflexiones acerca del deber deon-tológico, político y legal que tienen los gobiernos de comunicar su gestión a los ciudadanos de manera transparente. Tal estudio se centró en el fenómeno (co-municativo): Álvaro Uribe Vélez.
El ahora ex presidente de Colombia nunca vio men-guada su popularidad a pesar de los múltiples escán-dalos y dificultades propias de lo público y, según pretendo demostrar, trascendió las teorías de la comu-nicación política gubernamental e instauró un inédito compromiso institucional de comunicar, que espero no haga carrera por su modelo falaz, ultraefectivo sí, pero para hipnotizar –parafraseando a Benjamin Franklin (1787, citado por Abad, 2007:23)– a quienes tomaron la decisión de renunciar a la libertad esencial a cambio de una seguridad transitoria.
II. DEsaRROLLO DE La aRguMENtaCIóN
2.1. Colombia, de Estado fallido a Estado viable
Con el concepto Régimen de comunicación política1 (Gó-mez, 2005) que empleo aquí, haré referencia a la fas-cinación a la que sucumbió la mayoría de colombia-nos durante el gobierno Uribe 2002-2006, y por la cual fue reelecto hasta 2010 tras reformar la Constitución Política. Fueron ocho años en los que se privilegió la forma sobre el fondo en la política de Estado y en los que prevalecieron sondeos y encuestas antes que so-luciones reales a problemas sociales. Dos periodos de un presidente protagonista del espectáculo mediático que compartió set con los ciudadanos en los Conse-jos Comunales de Gobierno (CCG) en la más simple pero efectiva estrategia de visibilidad, “la interacción cara a cara” (Thompson, 1998), así como en las más elaboradas apariciones públicas, donde escenografía e iluminación se diseñaron con un fin persuasivo (Edel-man, 1991).Este inexplorado manejo de la comunicación pública contrastó con el caos nacional previo a su llegada a
1 Concepto acuñado por José Luis Dader en su libro “Tratado de Co-municación Política” (1998) para calificar aquellos gobiernos que se ca-racterizan por privilegiar los actos comunicativos a los actos políticos al regular las relaciones con sus gobernados.
la Casa de Nariño cuya causa fueron las FARC2. Las cifras, de hecho, explican el porqué del surgimiento de un fenómeno político como el que representa Uribe Vélez. Pronunciamientos de la época, entre los que se cuenta el del Centro de Estudios de Opinión de la Uni-versidad de Antioquia, coincidieron en afirmar que la falta de liderazgo del gobierno de Andrés Pastrana, la creciente inseguridad en zonas rurales y urbanas, los altos índices de secuestro extorsivo y el escalonamien-to de la guerra, determinarían el voescalonamien-to de los colombia-nos: “Pareciese que la opinión pública se inclina por el eje temático de la guerra más que por la paz (…) y Uribe Vélez es quien la gente cree que tiene el carácter, la convicción y el
respaldo para hacerlo” (Aigneren, 2002:8).
Fue así como se fraguaron las circunstancias históricas para que un hombre alejado de los círculos del poder bogotano llegara a la cima política nacional. Su frase de campaña, Mano firme, corazón grande, sintetizó un programa de cien puntos centrado en la lucha contra la subversión, la corrupción y la politiquería e inter-pretó el deseo generalizado de superar la crisis de se-guridad. Un triunfo categórico en la primera vuelta, 53 por ciento de los votos –5.862.000– (Registraduría Nacional del Estado Civil, 2002), le otorgó una alta le-gitimidad a su mandato y le permitió establecer sin la más mínima incomodidad su Política de Seguridad Democrática.
2.2. La popularidad de Uribe, un fenómeno sin
precedentes
Uribe inició su gestión con la realización de un primer CCG en Pasto, capital de Nariño. Desde ese instante entró Colombia en una particular forma de entender y desarrollar la política, una manera poco ensayada en el país hasta el momento. No digo con esto que su aparición marque un antes y un después en los proce-sos de comunicación gubernamental, pero sí que du-rante su mandato se asistió al ya referido Régimen de
comunicación política en el que con una bien aceitada
maquinaria comunicativa conquistó un séquito incon-dicional que le admitió casi todo: desde acusaciones por tráfico de influencias en las que se vieron involu-crados sus hijos, hasta denuncias por interceptaciones y seguimientos ilegales a Magistrados de la Corte Su-prema de Justicia, opositores y periodistas.
2 Las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia pasaron de grupo guerrillero de origen campesino con ideología marxista a organización criminal para financiar sus operaciones. El gobierno de Andrés Pastrana (1998-2002) abrió un proceso de negociación y despejó 42.000 kilómetros cuadrados para la conciliación nacional, pero la guerrilla solo incremen-tó el secuestro, la extorsión y el narcotráfico en el entretanto, lo que con-dujo al fin de la mesa de negociación en febrero de 2002.
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Tabla I. Índices de imagen favorable de Álvaro Uribe (2002-2010). Gallup Colombia, Poll 77- julio de 2010
Año Mes de la medición Favorabilidad (%)
2002 Septiembre – primera medición 69
Noviembre 74
Promedio mediciones año 2002 72
2003 Enero 66
Abril 65
Julio 70
Octubre 72
Diciembre 78
Promedio mediciones año 2003 70
2004 Marzo 77
Junio 75
Septiembre 67
Diciembre 74
Promedio mediciones año 2004 73
2005 Marzo 72
Abril 69
Julio 69
Agosto 76
Noviembre 69
Promedio mediciones año 2005 71
2006 Enero 72
Abril 70
Junio 77
Septiembre 72
Octubre 66
Diciembre 65
Promedio mediciones año 2006 71
2007 Febrero 65
Abril 75
Julio 66
Septiembre 71
Noviembre 74
Promedio mediciones año 2007 70
2008 Enero 80
Marzo 82
Abril 79
Junio 76
Julio 85
Agosto 78
Octubre 75
Diciembre 70
Promedio mediciones año 2008 78
2009 Febrero 69
Mayo 68
Julio 68
Septiembre 70
Noviembre 64
Diciembre 68
Promedio mediciones año 2009 68
2010 Febrero 63
Abril 68
Julio – última medición 75
Promedio mediciones año 2010 69
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La tabla I contiene el registro trimestral de la popu-laridad presidencial de acuerdo con las mediciones Gallup. El registro promedio alcanza el 71 por ciento durante los ocho años de gobierno, con picos tan altos de imagen favorable cuando alcanzó el histórico 85 por ciento (julio-2008) y con un cierre nada desprecia-ble de 75 por ciento al entregar la presidencia a Juan Manuel Santos.
2.3. Las estrategias visibles de la comunicación
del gobierno Uribe
2.3.1. El impacto permanente en la agenda de los me-dios de comunicación
Uno de los elementos nucleares de la estrategia Uribe consistió en la elaboración permanente de hechos me-diáticos de alto impacto. Está probado que la política tiene cada vez menos relación con acontecimientos ge-nuinos y está constituida por hechos fabricados para ser puestos en escena (Sartori, 1998:113), y que esta tergiversación es peligrosa porque establece nuevas reglas para la interpretación de los hechos y el concep-to de verdad se supedita al criterio de los medios y no al del receptor. El examen y la crítica no son posibles y hay un retorno a la época en la que todo era dogma.
Caso concreto para ejemplificar lo anterior es la po-lémica originada por la revista Semana en septiembre de 2004 al informar sobre las conversaciones entre el comisionado de paz Luis Carlos Restrepo y los nego-ciadores de las AUC (Autodefensas Unidas de Colom-bia) en Santafé de Ralito, con las que se revelaron los compromisos adquiridos por el funcionario en temas tan delicados como el de la extradición. Para desviar la atención del público, Uribe, quien realizaba una vi-sita a los Estados Unidos, recordó (estratégicamente) los vínculos del narcotráfico y el desmovilizado M-19 (grupo del que provienen los más enconados oposito-res de su gobierno) en los hechos del Palacio de Justi-cia. El tema clave se esfumó de inmediato y en primer plano se plantó una tramoya entre los señalados por el Presidente, los medios, los analistas y la opinión pública en general sobre un asunto con cinco lustros encima y sin implicaciones judiciales en el presente.
Uribe y su equipo, como Bourdieu (1994:66) y Sartori (1998:114), entendieron que para los grandes públicos los nuevos referentes cognitivos que “dicen lo que hay que pensar” son los presentadores, periodistas, reinas y modelos, mientras que los verdaderos (intelectua-les) pasan al plano de la invisibilidad. En la era de “la emotivización de la política, es decir, una política dirigida
y reducida a episodios emocionales” (Sartori, 1998:115),
esta se banaliza porque obliga a quienes la ejercen a aparecer bajo el principio de selección imperante: la búsqueda de lo sensacional, lo espectacular y lo ex-traordinario, lo que configura una realidad bajo pos-tulados dramáticos que realzan el parecer y anulan el ser y el pensar.
2.3.2. Las encuestas como boletín meteorológico
La creación efectiva de hechos mediáticos requiere de un buen nivel de conocimiento del marketing políti-co (Bélanger, 1998:139) para establecer los gustos de las audiencias en materia de contenidos, horarios, presentadores, y conocer de manera inmediata las re-acciones de los ‘clientes’ frente a lo emitido y al pro-ducto ofrecido. Según Jaime Bermúdez, ex canciller de Colombia y ex asesor presidencial en comunicaciones e imagen de la administración Uribe, las técnicas de marketing para encauzar las estrategias de comunica-ción y pulsar la opinión pública fueron instrumentos determinantes para trazar el cómo: “[…] usamos todos esos termómetros que permiten calibrar qué está pensan-do la gente; por supuesto hay un monitoreo permanente de los medios de comunicación, eso ayuda también a descubrir
qué se está excluyendo, qué se está diciendo” (Bermúdez,
2005). Y en la audacia del poder ratifica la primacía de esta estrategia:
“El papel de las encuestas en la popularidad de Uribe no consistió en servir de brújula orientadora en cada una de las decisiones políticas. Sirvieron como una herramien-ta adicional de trabajo: más que para decidir qué hacer,
fueron útiles para sugerir cómo hacerlo” (Bermúdez,
2010:46).
Pero la demoscopia, los índices de popularidad, etcé-tera, miden instantes en el proceso comunicativo. No expresan realidades completas, solo miden el primero de los tres niveles de la opinión pública, el relaciona-do con la actualidad (Wolton, 1999:154). “Las encuestas proporcionan una foto aérea y estática de la opinión públi-ca. Describen a grandes rasgos las tendencias mayoritarias de la población pero no nos explican su origen, ni predicen
su evolución” (Sampedro, 2000:175). Hay que tener en
cuenta, además, que los errores en la formulación de las preguntas o las fallas en la aplicación de las técnicas del muestreo inciden directamente en los resultados.
Estas consideraciones, sin embargo, no impiden que políticos, gobernantes y periodistas abusen de ellas y del público y las conviertan en verdades inobjetables:
“La foto suplanta a la realidad […]” (Sampedro, 2000:176)
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y se dan por ciertos resultados estadísticos frente a los que poco puede argumentarse en contra; se acatan las cifras y se acallan las voces disonantes. Así entonces, antes de que Gallup tomara la foto trimestral, Uribe posó y produjo hechos mediáticos espectaculares para aparecer indispensable e insustituible ante la opinión pública en el momento de la obturación, consiguiendo que la medición superara el límite anterior.
2.3.3. Consejos Comunales de Gobierno, auténtica de-mocracia dirigida
Según los postulados del marketing comercial un pro-ducto debe empaquetarse bien y debe diseñarse un completo plan de distribución que lo lleve a todos los puntos de venta posibles. Nuestro producto llegó a to-das las plazas, se hizo al alcance de todos los públicos; llegó hasta el más recóndito municipio de la geografía nacional a través de la estrategia de marketing que él mismo denominó Consejos Comunales de Gobierno:
“(…) un programa del gobierno nacional para generar espacios de interacción y diálogo permanente entre los ciudadanos, las autoridades del orden territorial y el gobierno central, con el propósito de trabajar concerta-damente en la solución de los problemas, necesidades e
inquietudes de los ciudadanos” (Camacho, 2010:53).
Los CCG facilitaron el diálogo público entre gobernan-te y gobernados con la ingobernan-tención de obgobernan-tener e incre-mentar los niveles de consenso y de gobernabilidad:
“Yo diría que más importante que conseguir la carretera o que conseguir el hospital o que conseguir la gratuidad educativa es haberle dado credibilidad a la interlocución ciudadanía-gobierno (…) en este gobierno en lugar de haber construido gobernabilidad con el Congreso a tra-vés de auxilios parlamentarios o de puestos públicos, se ha construido a través de trabajo con la opinión
ciudada-na, de manera directa” (Uribe, citado por Camacho,
2010:17).
El equipo de gobierno se atrevió a sugerir que estas reuniones con los ciudadanos eran una expresión ca-racterística del Estado Comunitario, y Uribe, en un intento por explicar el concepto, manifestó que segu-ramente podrían hallarse elementos comunes en su interpretación, pero que solo eran coincidencia: “(…) hay unos papeles escritos por mí en la Gobernación de An-tioquia, donde poníamos de presente esa necesidad de con-trastar al neoliberalismo y de concon-trastar al Estado burocrá-tico con un Estado con creciente participación comunitaria (…)” (Uribe, citado por Camacho, 2010:15).
Los CCG aparecen entonces como estrategia de co-municación para obtener gobernabilidad, para lograr consensos. En ellos, como político en campaña, llamó a los ciudadanos por su nombre, se vistió como ellos, debatió sus necesidades y estableció compromisos, en un proceso de construcción del espectáculo político (Edelman, 1991) para los medios a través de símbo-los propios de cada región; el Presidente se presentó como un paisano más, y la región, a manera de agra-decida retribución, rindió un homenaje a la comitiva presidencial con una muestra representativa del fol-clore local.
III. La OpERaCIóN MONastERIO
Entrando a la explicación fáctica del fenómeno de co-municación política gubernamental que encarna Uri-be Vélez, a renglón seguido expondré el estudio de un hecho conmocionante (Fernández, 2010) que marcó el inicio de una política de comunicación del gobierno. He denominado Monasterio al acontecimiento al que me refiero, nombre de la operación militar que pre-tendió rescatar a catorce colombianos de la barbarie de las FARC y cuyo fracaso se convirtió en la excusa para que el gobierno se empleara a fondo en el dise-ño de una estrategia comunicativa que contrarrestara los efectos nocivos de un hecho desencadenado por el “mito del gobierno” (Riorda, 2008): la Política de Se-guridad Democrática.
3.1. El registro de los hechos
El 21 de abril de 2002, el gobernador de Antioquia, Gui-llermo Gaviria Correa, y su asesor de paz (y ex minis-tro de Estado), Gilberto Echeverri Mejía, encabezaron la “Marcha por la Convivencia y la Reconciliación”3 seguidos por cientos de habitantes del departamen-to. Próximos a la población de Caicedo, el frente 34 de las FARC les asaltó y secuestró. El 5 de septiem-bre siguiente los guerrilleros informaron que se tra-taba de una retención de presos políticos y propusie-ron un “canje humanitario” entre militares, policías y políticos en su poder, y aproximadamente quinientos insurgentes encarcelados. Pero Álvaro Uribe no solo mantuvo la decisión del gobierno Pastrana (libertad incondicional de los políticos), sino que ratificó la de-terminación de llevar a cabo las acciones militares ne-cesarias en contra de los subversivos manifestada en su discurso de posesión del 7 de agosto.
3 Organizando esta gran marcha el gobernador de Antioquia se solida-rizó públicamente con el Alcalde de Tarso, amenazado por los grupos paramilitares por haber hecho parte de una organización guerrillera de la cual se había desvinculado varios años antes.
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El 5 de mayo de 2003 el Ejército intentó el rescate tras tres meses de haber identificado la posición del campamento guerrillero en cercanías al municipio de Urrao. La IV Brigada del Ejército Nacional diseñó el operativo que pretendía disuadir a los subversivos de enfrentar a la tropa y así garantizar la vida de los secuestrados, mas el resultado de esta acción fue el la-mentable asesinato del Gobernador, su Asesor de Paz y ocho de los once militares que los acompañaban en cautiverio.
A la hora acordada, setenta y cinco hombres descen-dieron de helicópteros Rapaces y Arpías. Los pilotos debían regresar a la base y esperar instrucción. Cua-renta y cinco minutos después recibieron un llamado para volver al sitio a evacuar unos heridos. En decla-raciones posteriores, el presidente Uribe y el general Ospina enfatizaron en que no hubo enfrentamiento; de hecho, la táctica consistía en fatigar a los guerrille-ros al momento de sentir su presencia. Para persuadir a los bandidos de que se entregaran y pusieran en li-bertad a los secuestrados, aseguró el General Carlos Alberto Ospina, “los soldados hicieron uso de megá-fonos”. Uribe atribuyó al alias “El Paisa” la orden de asesinato.
3.2. La versión oficial
El gobierno presentó su versión en alocución presi-dencial por todos los canales de la televisión pública y privada. La estrategia de comunicación fue armada rápidamente para contrarrestar el efecto negativo que tendría para la imagen del Presidente una noticia de este tipo elaborada por los medios, y no dio tiempo a que estos reaccionaran:
“(…) digamos que una reacción tradicional y normal de un gobierno en una situación de esas hubiera sido
sim-plemente: bueno, pues fallamos y ya…, que los medios cuenten lo que pasó. Pero [por esas consideraciones que le he hecho y] por la actitud y el carácter del Presidente y el gobierno la decisión estratégica fue salir a reconocer los errores, aceptar la crítica pero continuar con la
polí-tica” (Bermúdez, 2005).
Y el Presidente, evocando y reafirmando entre líneas su mito de gobierno, dijo:
“Tan pronto conocimos el asesinato de tantos y tan apre-ciados colombianos, tomamos la decisión de proceder de la siguiente manera: 1) que se le diga toda la verdad al país y de una vez, nada de verdades a traguitos; 2) que tengamos todo el respeto por la crítica; y 3) que tenga-mos toda la firmeza y convoquetenga-mos a los colombianos para templarnos más en la fortaleza necesaria para de-rrotar el terrorismo que tanto maltrato le ha causado a
nuestra patria” (Uribe, 2003).
Según Jaime Bermúdez los resultados de la estrategia están ahí:
“El balance final para mí es que se neutralizó incluso cualquier posibilidad de que hubiera una reacción en contra de la Política de Seguridad Democrática, en con-tra de la obligación del Estado de continuar en esa tarea. En últimas, el Presidente salió fortalecido de una
situa-ción tan crítica como esta” (Bermúdez, 2005).
3.3. La reacción de la opinión pública general
La estrategia de comunicación política ofreció réditos al régimen de forma instantánea. La opinión pública general respaldó al Presidente y agradeció su firmeza para derrotar a los violentos, tal y como lo muestra la tabla I. En enero de 2003 la opinión general sobre el Presidente había registrado sesenta y seis puntos de favorabilidad. La disminución (ocho puntos con re-lación a noviembre de 2002) se debió al parecer a la reforma laboral y al impuesto al patrimonio (Semana. com, 30-07-2005). En la medición de abril se mantuvo esa leve tendencia a la baja de los índices y se regis-tró un 65 por ciento de opinión favorable, hecho que puede explicarse por la bomba del Club El Nogal el 7 de febrero de 2003. Pese a las graves consecuencias del ataque (treinta y tres muertos y cerca de doscien-tos heridos) el hecho no menguó, al menos de manera significativa, la imagen del Presidente. Según los ana-listas lo que sí pudo influir fue el anuncio del ministro de Hacienda, Alberto Carrasquilla, de crear más im-puestos para tapar el profundo hueco fiscal.Aunque estas dos “fotos” mostraron una evolución
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negativa en la popularidad presidencial, la medición de julio, luego del hecho que se estudia, borró tal sombra. La imagen del gobernante subió a un 70 por ciento aun cuando la lógica indicara lo contrario; los errores en las estrategias política y militar no causaron daño a las estrategias de comunicación política guber-namental construidas para mantener los altos índices de popularidad del Presidente.
Tras el infame asesinato, Uribe reforzó tanto su actitud como la inversión en su Política de Seguridad Demo-crática. Se crearon nuevas brigadas móviles y batallo-nes y, con nuevos integrantes, “la Policía volvió a hacer presencia en 79 municipios, la mitad de los que estaban
des-protegidos antes de que asumiera el mando” (Semana.com,
30-07-2005).
3.4. La reacción de la opinión publicada
La contundencia de los resultados de la consulta acer-ca de lo que piensa la opinión públiacer-ca general despertó el interés de contrastarlos con lo que piensa la opinión pública ilustrada. Para ello se recurrió al análisis de editoriales y columnas de opinión de los periódicos El Tiempo, El Espectador, El Colombiano, El País, Vanguardia
Liberal, El Heraldo y La Tarde, y de las revistas Semana
y Cambio durante los treinta días posteriores a la
ocu-rrencia del hecho. El seguimiento incluyó la aplicación de un instrumento que cuantificó las piezas de comu-nicación producidas, la posición en ellas adoptada y la opinión expresada sobre el gobierno y la operación militar. Las tablas II, III, IV, V y VI contienen los resul-tados más significativos.
Tabla II. La opinión publicada
Nº de artículos analizados 121
Nº de artículos publicados en periódicos y revistas
de circulación nacional 42
Nº de artículos publicados de circulación regional 79
El Tiempo 22
El Espectador 15
Revista Semana 3
Revista Cambio 2
El Colombiano 28
El País 20
Vanguardia Liberal 12
El Heraldo 8
La Tarde 11
Con un amplio cubrimiento geográfico se tuvo en cuenta el material tanto de circulación nacional como regional. Así se logró equilibrio en el análisis de los artículos, con el 35 por ciento de ellos publicados en
medios escritos nacionales y el 65 por ciento restante en medios regionales.
Tabla III. Artículos de opinión publicados según cober-tura del medio
Variables Frecuencia %
Nacional 42 35
Regional 79 65
Total artículos 121 100
La prensa escrita del país –nacional y regional– ofre-ció un gran despliegue a la informaofre-ción y expresó ampliamente su opinión sobre el asesinato. El 21 por ciento de los artículos de opinión fueron editoriales, hecho que demuestra el interés en el acontecimiento. Editorialistas y columnistas manifestaron de paso su opinión sobre la gestión integral del gobierno de Álva-ro Uribe Vélez. El 60 por ciento de los artículos analiza-dos contiene elementos de análisis a este respecto y el 72 por ciento expresó una opinión favorable (Tabla IV).
Los líderes de opinión también expresaron su pensa-miento sobre la forma en que actuó el gobierno en el caso Monasterio. En el 59 por ciento de los artículos así quedó escrito. Sin embargo, la prensa de circula-ción nacional fue la que más expresó su opinión sobre el particular con 71 por ciento, mientras que la pren-sa de circulación regional lo hizo en un 52 por ciento de los editoriales y columnas. Cabe destacar que esta fue la oportunidad que muchos articulistas aprove-charon para criticar la actuación gubernamental. La favorabilidad de la gestión en general bajó notable-mente cuando expresó la opinión sobre la actuación particular, medición que alcanzó solo el 52 por ciento. Los periódicos y revistas nacionales, en su mayoría, cuestionaron duramente la gestión de los entes guber-namentales –incluido el Presidente–: el 67 por ciento de los artículos que habló de la coyuntura expresó su desaprobación; mientras que la prensa regional man-tuvo su respaldo al Presidente con un 66 por ciento (Tabla V).
Al hacer un análisis más detallado de las respuestas a las dos preguntas anteriores, podría pensarse que en este caso la opinión publicada se comportó de manera más crítica con el gobierno de Uribe en asuntos co-yunturales, mientras que al analizar la gestión a lar-go plazo ofreció mayor respaldo al Presidente. Esta conclusión se puede complementar cuando se estudia la calidad de la argumentación. Vemos aquí que el 62 por ciento se puede catalogar como estructurada, pero
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