PLAN DE ACCIÓN 2011-2014
2013
ALINEACIÓN
ALINEAMIENTO INSTITUCIONAL
Departamento Nacional de
Planeación
Ministerio de Defensa Nacional
Viceministerio del Grupo Social
Empresarial del Sector Defensa
"GSED" y Bienestar
Sociedad Hotelera S.A.
Clientes, accionistas y partes
MODELO ESTRATÉGICO
MODELO ESTRATÉGICO
DOFA
FORTALEZAS
•Gestión costos y gastos
•Experiencia hotelera
•Capacidad instalada
•Sistema de Gestión Integral
•Recordación de marca
•Calidad de productos y servicios
•Innovación en servicios y
productos
•Inversiones en infraestructura
DEBILIDADES
•Capacitación y entrenamiento
•Rotación de personal
•Niveles bajo de multilingüismo
•Percepción errada por parte del
mercado como instalación
hotelera antigua
OPORTUNIDADES
•Cambio normativo legal aplicable
vía colocación de acciones
•Crecimiento del turismo a nivel
nacional e internacional
•Sinergias a realizar con el Bureau
de Convenciones de Bogotá, IDT,
Proexport, Corferias y la Cámara
de Comercio de Bogotá
•TLC
•Relación Entidades del Estado
AMENAZAS
•Devaluación dólar
•Sobreoferta hotelera
•Informalidad del sector
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO 2013
La SHT fundamentada en el bienestar y desarrollo de sus
trabajadores, la gestión integral y con responsabilidad social,
presta servicios hoteleros y administra servicios
complementarios, Incluidos los servicios de tecnología de la
información y comunicaciones y negocios conexos para:
•
Cumplir con los requisitos de sus clientes y demás
grupos de interés y,
•
Maximizar su valor en el mercado.
MISIÓN SHT
La SHT será en el año 2014 la marca líder en el desarrollo hotelero
colombiano, modelo de prestación de servicios, gestión de
resultados y crecimiento sistémico de sus unidades estratégicas
de negocio en trayectoria MEGA.
Valores
Corporativos
Tenemos
vocación de
servicio
Trabajamos
en equipo
afectivamente
Somos
confiables
Nos
superamos
permanente
mente
Trabajamos
con higiene y
conciencia
ambiental
Somos
prósperos
Somos ágiles
y veloces
Tenemos
visión
holística y
compleja
VALORES CORPORATIVOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y
ESTRATEGIAS PERMANENTES
ESTRATEGIAS PERMANENTES
• Impulsar la generación de INGRESOS, mediante la consecución
de NUEVOS clientes y mercados; reconquistar clientes
perdidos, desarrollar clientes actuales de ALTA PRODUCTIVIDAD
y optimizar de la gestión financiera y de activos.
ESTRATEGIA I
• Diferenciación en SERVICIO, productos y procesos.
ESTRATEGIA
II
• Liderazgo en COSTOS y GASTOS mediante el aprovechamiento
de las capacidades: instalada y de operación.
ESTRATEGIA
III
• Investigación y Desarrollo para la INNOVACIÓN mediante el
aprovechamiento de las capacidades del capital intelectual, la
infraestructura física y tecnológica y el desarrollo constante de
la inteligencia competitiva.
ESTRATEGIA
IV
• Potencializar las COMPETENCIAS del capital intelectual,
humano y relacional en un marco de BIENESTAR laboral.
ESTRATEGIA
V
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
Generar Ingresos
maximizando rentabilidad
Ingresos: $ 66.017 millones
Utilidad: $9.903 millones
Rentabilidad Neta: 15%
Satisfacción del
cliente superior
al
94%
Desarrollar proyectos de inversión
rentables
Total inversión 2013: $3.162 millones
Operación comercial Buenaventura: $1.073
millones
CPST: Utilidades: $1,450 millones
Dividendos: $12,889 millones
Innovación que garanticen la supervivencia del
negocio.
Enfoques:
• Venta de alojamiento
• Servicios al huésped
•Diferenciación en productos, servicios y procesos
• Optimización de costos y gastos
Cada área y UEN presentará como mínimo 2
proyectos que apunten a uno o varios de estos
enfoques
Optimizar el capital humano, intelectual y relacional:
• Estándares hoteleros IHG y SHT: Calificación de la
efectividad del entrenamiento mayor a 90%
• Bilingüismo: % de personas de cada departamento y
UEN que alcanzaron nivel básico, nivel intermedio,
nivel avanzado en ingles
• Sistema de Gestión Integral: Calificación de
efectividad de las capacitaciones mayor a 90%
METAS MEGA
Objetivo estratégico
Consolidar la cadena
hotelera, incrementar
el ingreso total y la
utilidad neta
2013
2014
1. Incrementar los
ingresos de la
Sociedad Hotelera
Tequendama
$ 72. 946
$ 76.594
2. Incrementar la
utilidad neta de la
Sociedad Hotelera
Tequendama
$ 10.918
$ 11.464
PLAN DE ACCIÓN 2013
Merecer la lealtad del cliente de por vida y consolidarnos como la cadena hotelera líder
en fidelidad, rentabilidad, servicio y sostenibilidad.
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
PERSPECTIVA DE
PROCESOS
PERSPECTIVA APRENDIZAJE,
INNOVACIÓN Y CRECIMIENTO
Impulsar la generación de
INGRESOS, mediante la
consecución de NUEVOS
clientes y mercados;
reconquistar clientes
perdidos y desarrollar
clientes actuales de ALTA
PRODUCTIVIDAD y la
optimización de la gestión
financiera y de activos.
Diferenciación
en SERVICIO,
productos y
procesos.
Liderazgo en
COSTOS y GASTOS
mediante el
aprovechamiento
de las
capacidades:
instalada y de
operación.
Investigación y
Desarrollo para la
INNOVACIÓN
mediante el
aprovechamiento de
las capacidades del
capital intelectual, la
infraestructura física
y tecnológica y el
desarrollo constante
de la inteligencia
competitiva.
Potencializar las
COMPETENCIAS del
capital intelectual,
humano y
relacional en un
marco de
BIENESTAR laboral.
PLAN DE ACCIÓN 2013
Objetivo
estratégico
Acciones y
tareas
Indicador
Fecha Inicio
Fecha Fin
Responsable
Seguimiento
BALANCE SCORE CARD OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA UNIDAD ACCIONES Y TAREAS INDICADOR FECHA INICIO FECHA FIN RESPONSABLE
Lograr ingresos adicional de mínimo entre $ 84 millones y $240 millones por venta en alojamiento y/o otros servicios,
a través de la gestión de Freelancers de cada área y UEN
•Reclutamiento de freelancers productivos •Capacitación de los freelancers en conocimeinto
del producto, de los clientes, del destino y de la competencia en coordinación con el
departamento de Ventas
Total venta freelances/ $240 millones 01 de enero de 2013 31 de diciembre de 2013
Todas las oficinas y UEN de la SHT
Lograr un Ingreso minimo $63,347 millones
Fidelización de clientes. Maximimar el potencial de los clientes.
Venta Real/$ presupuesto de recepción 01 de enero de 2013 31 de diciembre de 2013
Todas las oficinas y UEN de la SHT
Coordinar el proceso de ejecución de los planes de inversión 2013 para asegurar la operatividad de los sistemas y de infraestructura que intervienen en la
prestación del servicio al cliente.
•Acompañar, supervisar y coordinar la ejecución de cada proceso, para garantizar su correcto desarrollo, el cumplimiento de estandares, la operación y la satisfacción del huesped.
# de quejas formuladas por ejecucución de proyectos/ # total de quejas 01 de enero de 2013 31 de diciembre de 2013
Todas las oficinas y UEN de la SHT
cero hallazgos auditoria CGR NO conformidades mayores obtenidas / Total de no conformidades obtenidas # de no conformidades menores Cerradas/ # de no conformidades menores detectadas en la SHT # de acciones de mejora implementadas % de calificación obtenida en el
rango del Heart Beat
Ubicación en los 5 primeros lugares de la región
Desarrollo del comité de inconsistencias Reunión quincenal y levantameinto del acta del
comité de inconsistencia # de inconsistencias 2013/ # de inconsistencias 2012 01 de enero de 2013 31 de diciembre de 2013
Todas las oficinas y UEN de la SHT 31 de
diciembre de 2013
Todas las oficinas y UEN de la SHT
PERSPECTIVA DEL CLIENTE: (Como ve el cliente la
organización)
Satisfacción del cliente externo del 95%
•Seguimiento del Heart Beat y toma de correctivos.
•Lograr ubicar a CPT y CTST en los 5 primeros lugares de la región. •Seguimiento, analisis y respuestas Webguru
dentro de los plazos establecidos. •Realizar encuestas permanentes a los clientes. Respuesta a las quejas de los clientes máximo en
24 horas. 01 de enero de 2013 31 de diciembre de 2013
Todas las oficinas y UEN de la SHT PERSPECTIVA DE
PROCESOS: (Procesos internos que la organización debe mejorar
para lograr los objetivos)
2 Diferenciación en SERVICIO, PRODUCTOS y PROCESOS
Garantizar que la organización cumple con las normas establecidas en la ley,
decretos y reglamentos
Inspecciones Auditorias internas. Auditorias de tercera parte
01 de enero de 2013 SOCIEDAD HOTELERA TEQUENDAMA
PLAN DE ACCIÓN 2013 ESTRATEGIAS PERMANENTES PERSPECTIVA FINANCIERA: (Desempeño Financiero Ventas) 1 Impulsar la generación de INGRESOS, mediante la consecución de NUEVOS clientes y mercados; reconquistar clientes perdidos
y desarrollar clientes actuales de ALTA PRODUCTIVIDAD y la optimización de la gestión
financiera y de activos.
BALANCE SCORE CARD OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA UNIDAD ACCIONES Y TAREAS INDICADOR FECHA INICIO FECHA FIN RESPONSABLE
Lograr una rentabilidad mínima del 15% % de rentabilidad real/
15%
Lograr una utilidad mínima de $9,502 $ de utilidad operacional real/
$ de utilidad presupuestada
% Implementación de los Proyectos aprobados
Ingresos reportados por cada poyecto de innovación 2012
% Implementación de los Proyectos aprobados
Ingresos reportados por cada poyecto de innovación 2012
# de personas que tomaron el curso/ # de personas que requieren el
curso Calificación de efectividad del
curso mayor a 90% % de personas que alcanzaron nivel básico, nivel intermedio,
nivel avanzado Mejoras logradas a traves del
idioma ingles. # de personas que tomaron el
curso/ # de personas que requieren el
curso Calificación de efectividad del
curso mayor a 90% # de personas que tomaron el
curso/ # de personas que requieren el
curso Calificación de efectividad del
curso mayor a 90%
# de personas que tomaron el curso/ # de personas que requieren el
curso
Calificación de efectividad del curso mayor a 90% 01 de enero de 2013 31 de diciembre de 2013
Todas las oficinas y UEN de la SHT
•Seguimiento y cumplimiento del aprendizaje del idioma ingles.
•Capacitación de SGI.
•Capacitación Sistema de Gestión Documental.
•Capacitación y entrenamiento en diferentes entidades donde la SHT tiene presencia.
Desarrollar de 2 proyectos de innovación ara la SHT.
•Desarrollar 2 proyectos de innovación, apoyados en la norma NTC 5801, durante la vigencia 2013,
enfocados a la venta de alojamiento en Hotel y suites, fines de semana y temporadas vacacionales, al huesped, orientados a la
diferenciación en productos, procesos y servicios y orientados a la optimización de
costos y gastos.
5
Potencializar las COMPETENCIAS del capital
intelectual, humano y relacional en un marco de
BIENESTAR laboral.
Apoyar y Desarrollar los PROGRAMAS de CAPACITACIÓN
•Capacitación e inducción de estándares de la SHT y de la cadena IHG.
Merlin
Participación y aprovechamiento de los medios de capacitación y entrenamiento que brindan las diferentes entidades donde pertene la SHT y demás entidades de formación y capacitación particulares
31 de diciembre de
2013
Todas las oficinas y UEN de la SHT
PERSPECTIVA APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y CRECIMEINTO: (Como mejorar para crear valor
en el futuro, incluye entrenamiento, cultura
organizacional, etc.) 4
Investigación y Desarrollo para la INNOVACIÓN mediante
el aprovechamiento de las capacidades del capital intelectual, la infraestructura
física y tecnológica y el desarrollo constante de la
inteligencia competitiva.
Implementación de los proyectos de innovación aprobados para la vigencia
2012
•Implementación de los 2 proyectos de innovación, apoyados en la norma NTC 5801, durante la vigencia 2012, enfocados a la venta
de alojamiento en Hotel y suites, fines de semana y temporadas vacacionales, al huesped, orientados a la diferenciación en productos, procesos y servicios y orientados a la
optimización de costos y gastos.
01 de enero de 2013
31 de diciembre de
2013
Todas las oficinas y UEN de la SHT ESTRATEGIAS PERMANENTES PERSPECTIVA FINANCIERA: (Desempeño Financiero: costos; utilidades) 3 Liderazgo en COSTOS y GASTOS mediante el aprovechamiento de las capacidades instaladas y de operación
Control de costos y gastos. •Optimizar de manera permanente la nómina de
cooperados y plantas.
01 de enero de 2013
