UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE
PROCESOS
DISEÑO DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN BASADO EN
TEORÍA DE RESTRICCIONES PARA LA LÍNEA DE
LAMINADOS DE ADELCA
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL MENCIÓN GESTIÓN DE PROCESOS
JONNATHAN EDUARDO ZURITA TRUJILLO
DIRECTOR DE TESIS: ING. ANDRÉS LARREA
© Universidad Tecnológica Equinoccial. 2015
DECLARACIÓN
Yo, JONNATHAN EDUARDO ZURITA TRUJILLO, declaro que el trabajo
aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para
ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias
bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de
Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional
vigente.
___________________________
Jonnathan Eduardo Zurita Trujillo
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo que lleva por título “Diseño de un sistema
de producción basado en teoría de restricciones para la línea de laminados de ADELCA”, que, para aspirar al título de Ingeniero Industrial y de Procesos fue desarrollado por Jonnathan Eduardo Zurita Trujillo, bajo mi dirección y supervisión, en la Facultad de Ciencias de la Ingeniería; y
cumple con las condiciones requeridas por el reglamento de Trabajos de
Titulación artículos 18 y 25.
________________________________
Ing. Larrea Ubidia Andrés Esteban
DIRECTOR DEL TRABAJO
Quito, 27 de abril de 2015
ING. BOLÍVAR HARO
DECANO DE FACULTA CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
Presente.-
De mi consideración:
Reciba a nombre de ADELCA un cordial saludo.
A través de la presente tengo el agrado de comunicarle que el Sr.
JONNATHAN EDUARDO ZURITA TRUJILLO con Ci.: 172022674-3, de la
carrera de INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE PROCESOS ha finalizado el
desarrollo de su trabajo de titulación “Diseño de un sistema de producción basado en teoría de restricciones para la línea de laminados ADELCA”
haciendo uso de datos relacionados con la empresa.
Sin más me despido.
Atentamente:
Ing. Wilson Pabón
GERENTE LOGÍSTICO
DEDICATORIA
A Dios, por ser bondadoso por su misericordia y por no negarme: la tristeza,
la alegría, la risa, el llanto, la soledad, la compañía, la escases y la
abundancia en mi alma. Por su amor me ha hecho lo que soy, y por su amor
seré lo que él decida hasta mi último día en este mundo.
A mi familia, por ser mis ángeles de la guarda, por darme consejos en los
momentos más duros de mi vida, por su apoyo incondicional, por su amor y
su paciencia.
A mis amigos, que en todo el significado de su palabra estuvieron en los
momentos que los que más los necesite.
A todas aquellas personas que me han deseado la prosperidad y han
AGRADECIMIENTO
A Dios, por la fuerza espiritual y darme la capacidad para seguir en la lucha
por mis añoranzas y apreciar las cosas sencillas de la vida.
A mi familia, por su apoyo en cada momento de mi vida, por sus enseñanzas
de perseverancia, constancia y pasión por alcanzar los objetivos.
A mis amigos, por ejercer presión al preguntar insistentemente por la fecha
de culminación de mi trabajo de titulación.
Al ingeniero Andrés Larrea, por ser consejero y sincero amigo, quien me
i
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PÁGINA
RESUMEN ... xvii
ABSTRACT ... xix
1. INTRODUCCIÓN ... 1
2. FUNDAMENTO TEÓRICO ... 5
2.1. TEORÍA DE RESTRICCIONES ... 5
2.2. SIMPLICIDAD INHERENTE ... 5
2.2.1. LOS CONFLICTOS SIEMPRE PUEDEN SER RESUELTOS .... ………6
2.2.2. POSTULADOS BÁSICOS DE TOC ... 6
2.3. PARADIGMA ... 6
2.4. META ... 6
2.5. RESTRICCIONES ... 7
2.5.1. RESTRICCIONES FÍSICAS ... 7
2.5.2. RESTRICCIONES DE MERCADO ... 7
2.5.3. RESTRICCIONES ADMINISTRATIVAS ... 7
2.5.4. RESTRICCIONES LOGÍSTICAS ... 8
2.5.5. RESTRICCIONES ECONÓMICAS ... 8
2.5.6. RESTRICCIONES DE COMPORTAMIENTO ... 8
2.5.6.1. Seis Capas de resistencia al cambio ... 8
2.6. PASOS DE FOCALIZACIÓN, APLICACIÓN PRÁCTICA DE TOC ... 9
2.6.1. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA ... 9
2.6.2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA ... 9
2.6.3. SUBORDINAR TODAS LAS DEMÁS DECISIONES DEL SISTEMA EN FUNCIÓN A LAS RESTRICCIONES ... 9
2.6.4. ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA ... 9
2.6.5. NO PERMITIR QUE LA INERCIA SE OPONGA ... 10
2.7. PROCESOS DE PENSAMIENTO Y SUS HERRAMIENTAS ... 10
2.7.1. ÁRBOL DE REALIDAD ACTUAL (ARA) ... 11
2.7.2. ELIMINACIÓN DE CONFLICTOS (EC) ... 11
ii 2.7.3.1. Una inyección no necesariamente elimina todos los UDES ...
………..12
2.7.4. ÁRBOL DE PRERREQUISITOS (APR) ... 12
2.7.5. ÁRBOL DE TRANSICIÓN (AT) ... 13
2.8. MEDIDORES DE DESEMPEÑO DE TOC ... 13
2.8.1. TRÚPUT O THROUGHPUT (T) ... 14
2.8.2. INVENTARIO O INVERSIÓN ... 14
2.8.3. GASTOS DE OPERACIÓN ... 15
2.9. TOMA DE DECISIONES EN FUNCIÓN A LA META... 16
2.9.1. UTILIDAD NETA (UN)... 16
2.9.2. RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN (ROI) ... 17
2.9.3. MEJOR ALTERNATIVA ... 17
2.10. GERENCIA DE LA PRODUCCIÓN Y DE OPERACIONES ... 17
2.10.1. MODO DE SUMINISTRO DENTRO DE LA CADENA ... 18
2.10.1.1. Producción por pedido (MTO) “Make to order” ... 18
2.10.1.2. Producción para inventario (MTS) “Make to stock” ... 19
2.10.1.3. UDES del MTS ... 20
2.10.1.4. Producción para disponibilidad (MTA) “Make to availability” .... ………..21
2.10.2. FLUJO DE PRODUCCIÓN ... 22
2.10.2.1. Planta en “V” ... 22
2.10.2.2. Planta en “A” ... 22
2.10.2.3. Planta en “T” ... 22
2.10.2.4. Planta en “I” ... 23
2.10.2.5. Realidad actual de la planta en “I” ... 24
2.10.2.6. Problemas comunes en una planta tipo “I” ... 25
2.10.3. PERFIL DE LA CAPACIDAD ... 25
2.10.3.1. Planeación de requerimiento de materiales (MRP) ... 26
2.10.3.2. Sistema de planeación de requerimiento de materiales (MRP) ………..27
2.10.3.3. Material planning requirement (MRP) ... 27
iii
2.10.3.5. Bill of materials (BOM) ... 28
2.10.3.6. Tiempo de entrega (TE) ... 28
2.10.4. REALIDAD ACTUAL DEL TIEMPO DE ENTREGA EN MRP……….29
2.10.5. GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y SU ALCANCE ... 29
2.10.6. LOS PROCESOS GERENCIALES DE LA PRODUCCIÓN ... 29
2.10.7. PROCESO GERENCIAL DE LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN ... 31
2.10.7.1. Tiempo de entrega de producción (PLT) ... 31
2.10.7.2. Production lead time (PLT) y ordenes de producción (OP) . 31 2.10.7.3. Capacidad ... 32
2.10.7.4. Carga disponible ... 32
2.10.7.5. Carga ... 33
2.10.7.6. Tiempo ocioso o libre ... 33
2.10.7.7. La máquina no es (CCR o RRC) ... 33
2.10.7.8. La máquina si es (CCR o RRC) ... 34
2.10.7.9. Cuello de botella (CB) ... 34
2.11. SOLUCIÓN TOC PARA PRODUCIR PARA DISPONIBILIDAD - MAKE TO AVAILABILITY (MTA)... 35
2.11.1. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA SOLUCIÓN MTA ... 35
2.11.1.1. Amortiguadores de inventario ... 35
2.11.1.2. Bodega de planta (BP) ... 36
2.11.2. ESTRUCTURA DE TOMA DE DECISIONES PARA MTA ... 36
2.11.3. ESTABLECER LA MENTALIDAD CORRECTA - INYECCIÓN MTA 1 ... 38
2.11.3.1. Compromiso con la disponibilidad ... 38
2.11.3.2. Medidores para los entornos MTA ... 39
2.11.3.3. Manejo del pronóstico ... 40
2.11.3.4. El significado de un horizonte de pronóstico más corto ... 40
2.11.3.5. La importancia de la demanda agregada- la necesidad de la BCP ... 41
iv 2.11.4. MEJORA INMEDIATA EN LA DISPONIBILIDAD –
INYECCIONES MTO 2-5 ... 45
2.11.5. SE MANTIENEN AMORTIGUADORES DE INVENTARIO EN
LA BCP, PARA ASEGURAR UNA DISPONIBILIDAD DEL
100% CON OP LIBERADAS DE ACUERDO CON EL
CONSUMO DE AMORTIGUADORES DE LA BCP -
INYECCIÓN MTA 2 ... 46
2.11.5.1. Amortiguador de inventario al estilo TOC ... 46
2.11.5.2. Estado del Amortiguador de inventario ... 47
2.11.5.3. Determinación del nivel de inventario objetivo por SKU-
Tamaño del amortiguador de inventario de cada SKU ... 48
2.11.5.4. Existen dos formas para determinación del nivel objetivo de
inventario: ... 48
2.11.5.5. Los elementos del tiempo de resurtido ... 50
2.11.5.6. La obtención de los datos diarios de la BCP, generación de
inicio de producción ... 50
2.11.5.7. Roles de la BCP ... 51
2.11.5.8. La liberación de la OP, señal a producción para comenzar a
trabajar en una OP de resurtido... 51
2.11.5.9. Ajuste de nivel de inventario objetivo por medio de la gerencia
dinámica de amortiguadores (GDA), redimensionando los
niveles de inventario ... 52
2.11.5.10. La gerencia dinámica de amortiguadores (GDA) y las
interferencias gerenciales ... 52
2.11.6. SE PRIORIZAN LAS OP ABIERTAS DE ACUERDO CON EL
ESTADO DE SU AMORTIGUADOR CORRESPONDIENTE A
LA BCP- INYECCIÓN MTA 3 ... 53
2.11.7. LA GERENCIA DE AMORTIGUADORES PARA ACCIONES
DE RECUPERACIÓN - INYECCIÓN MTA 4 ... 54
2.11.8. SE MONITOREA Y GERENCIA LA DISPONIBILIDAD DE
MATERIAS PRIMAS Y COMPONENTES – INYECCIÓN MTA
v
2.11.8.1. Tres escenarios de la inyección 5 ... 54
2.11.9. SINERGIA DE INYECCIONES 1 – 5 MTA ... 56
2.11.10. PROCESO DE MEJORA CONTINUA INYECCIONES 6 – 8 ... 57
2.11.11. SE REVISAN PERIÓDICAMENTE LAS RAZONES DE PENETRACIÓN EN EL AMORTIGUADOR, PARA EL POOGI – INYECCIÓN MTA 6 ... 58
2.11.12. SE MONITOREAN LA CAPACIDAD PARA IDENTIFICAR Y GERENCIAR ADECUADAMENTE LOS RRC – INYECCIÓN MTA 7 ... 59
2.11.12.1. Acciones locales para el manejo de disponibilidad ... 59
2.11.12.2. Actividades para incrementar el tiempo disponible de los CCR:… ... 60
2.11.12.3. Sincronización global entre ventas y producción ... 60
2.11.13. SE RETAN Y DIMENSIONAN LOS LOTES DE TRANSFERENCIA PARA APOYAR EL FLUJO – INYECCIÓN MTA 8 ... 62
3. METODOLOGÍA ... 65
3.1. MAPA GENERAL DE PROCESOS DE LA EMPRESA... 65
3.2. ANÁLISIS DE CAPACIDAD Y DEMANDA DE PROCESOS ... 65
3.3. PASOS DE FOCALIZACIÓN, APLICACIÓN PRÁCTICA DE TOC ... …………..…………..…………..…………..…………..………..66
3.4. PROCESOS DE PENSAMIENTO Y SUS HERRAMIENTAS ... 67
3.4.1. ÁRBOL DE REALIDAD ACTUAL (ARA) ... 67
3.4.2. ELIMINACIÓN DE CONFLICTOS (EC) ... 68
3.4.3. ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA (ARF) ... 69
3.4.4. ÁRBOL DE PRERREQUISITOS (APR) ... 70
3.4.5. ÁRBOL DE TRANSICIÓN (AT) ... 70
3.5. MEDIDORES DE DESEMPEÑO DE TOC ... 71
3.5.1. TRÚPUT O THROUGHPUT (T) ... 71
3.5.2. INVENTARIO O INVERSIÓN (I) ... 72
vi
3.6. TOMA DE DECISIONES EN FUNCIÓN A LA META... 72
3.6.1. UTILIDAD NETA (UN)... 73
3.6.2. RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN (ROI) ... 73
3.7. GERENCIA DE LA PRODUCCIÓN Y DE OPERACIONES ... 73
3.7.1. MODO DE SUMINISTRO DENTRO DE LA CADENA ... 74
3.7.1.1. Producción por pedido (MTO) “Make to order” ... 74
3.7.1.2. Producción para inventario (MTS) “Make to stock” ... 75
3.7.1.3. Producción para disponibilidad (MTA) “Make to availability” .... ………..…………..…………..…………..……….76
3.7.2. FLUJO DE PRODUCCIÓN ... 76
3.7.3. PLANTA EN “I” ... 76
3.7.3.1. Realidad actual de la planta en “I” ... 78
3.7.3.2. Problemas comunes en una planta tipo “I” ... 78
3.7.4. PERFIL DE LA CAPACIDAD ... 79
3.7.4.1. Planeación de requerimiento de materiales (MRP) ... 79
3.7.4.2. Proceso gerencial de la planeación y control de la producción ………..80
3.7.4.3. Production lead time (PLT) y ordenes de producción (OP) .. 81
3.7.4.4. Capacidad ... 81
3.7.4.5. Carga disponible ... 81
3.7.4.6. Carga ... 82
3.7.4.7. Tiempo ocioso o libre ... 82
3.7.4.8. Colchón de capacidad ... 82
3.7.4.9. Determinar si un recurso no es una restricción (CCR o RRC), el recurso si es una restricción (CCR o RRC) o el recurso es un cuello de botella (CB) ... 83
3.8. SOLUCIÓN TOC PARA PRODUCIR PARA DISPONIBILIDAD - MAKE TO AVAILABILITY (MTA)... 83
3.8.1. ESTABLECER LA MENTALIDAD CORRECTA - INYECCIÓN MTA 1 ... 84
vii 3.8.2. SE MANTIENEN AMORTIGUADORES DE INVENTARIO EN
LA BCP, PARA ASEGURAR UNA DISPONIBILIDAD DEL
100% CON OP LIBERADAS DE ACUERDO CON EL
CONSUMO DE AMORTIGUADORES DE LA BCP -
INYECCIÓN MTA 2 ... 89
3.8.2.1. Amortiguador de inventario al estilo TOC ... 89
3.8.2.2. La gerencia de amortiguadores de inventario contiene los
siguientes elementos: ... 89
3.8.2.3. Estado del Amortiguador de inventario ... 90
3.8.2.4. Formas para determinación del nivel objetivo de inventario: ………..90
3.8.2.5. La obtención de los datos diarios de la BCP, generación de
inicio de producción ... 92
3.8.2.6. Ajuste de nivel de inventario objetivo por medio de la gerencia
dinámica de amortiguadores (GDA), redimensionando los
niveles de inventario ... 93
3.8.3. SE PRIORIZAN LAS OP ABIERTAS DE ACUERDO CON EL
ESTADO DE SU AMORTIGUADOR CORRESPONDIENTE A
LA BCP- INYECCIÓN MTA 3 ... 94
3.8.4. LA GERENCIA DE AMORTIGUADORES PARA ACCIONES
DE RECUPERACIÓN - INYECCIÓN MTA 4 ... 96
3.8.5. SE MONITOREA Y GERENCIA LA DISPONIBILIDAD DE
MATERIAS PRIMAS Y COMPONENTES – INYECCIÓN MTA
5 ... 96
3.8.6. SE REVISAN PERIÓDICAMENTE LAS RAZONES DE
PENETRACIÓN EN EL AMORTIGUADOR, PARA EL POOGI – INYECCIÓN MTA 6 ... 97
3.8.6.1. Recolección y análisis de datos de las razones para la
penetración en el amortiguador ... 98
viii 3.8.7. SE MONITOREAN LA CAPACIDAD PARA IDENTIFICAR Y
GERENCIAR ADECUADAMENTE LOS RRC – INYECCIÓN
MTA 7 ... 100
3.8.7.1. Análisis de capacidad de producción por SKU versus demanda por SKU. ... 100
3.8.7.2. Acciones locales para el manejo de disponibilidad ... 101
3.8.7.3. Actividades para incrementar el tiempo disponible de los CCR: ………101
3.8.7.4. Sincronización global entre ventas y producción ... 101
3.8.8. SE RETAN Y DIMENSIONAN LOS LOTES DE TRANSFERENCIA PARA APOYAR EL FLUJO – INYECCIÓN MTA 8 ... 101
4. ANÁLISIS Y RESULTADOS ... 103
4.1. MAPEO GENERAL DE PROCESOS DE LA EMPRESA ... 103
4.2. ANÁLISIS DE CAPACIDAD Y DEMANDA DE PROCESOS ... 103
4.2.1. CAPACIDAD MÁXIMA DE PROCESOS ... 104
4.2.2. RELACIÓN ENTRE CAPACIDADES MÁXIMAS ... 104
4.3. PASOS DE FOCALIZACIÓN, APLICACIÓN PRÁCTICA DE TOC ... ………...105
4.3.1. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA ... 105
4.3.2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA ... 106
4.3.3. SUBORDINAR TODAS LAS DEMÁS DECISIONES DEL SISTEMA EN FUNCIÓN A LAS RESTRICCIONES ... 106
4.3.4. SUBORDINACIÓN DE LOS PROCESOS DEL SISTEMA A LA RESTRICCIÓN ... 107
4.3.5. ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA ... 108
4.3.6. NO PERMITIR QUE LA INERCIA SE OPONGA ... 108
4.4. PROCESOS DE PENSAMIENTO Y SUS HERRAMIENTAS ... 109
4.4.1. ÁRBOL DE REALIDAD ACTUAL (ARA) ... 109
4.4.1.1. Listado de efectos indeseables relevantes a nivel general de la empresa ... 109
ix
4.4.3. NUBE DE CONFLICTO (NC) ... 111
4.4.4. ELIMINACIÓN DE CONFLICTOS E INYECCIONES MTA DE TOC ... 111
4.4.5. ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA (ARF) ... 112
4.4.6. ÁRBOL DE PRERREQUISITOS Y ÁRBOL DE TRANSICIÓN .. …………..…………..…………..…………..…………..………114
4.5. CONTABILIDAD DE COSTOS ... 114
4.5.1. INGRESOS BRUTOS: ... 114
4.5.2. COSTO: ... 114
4.5.3. UTILIDAD BRUTA: ... 115
4.5.4. INVERSIÓN: ... 115
4.5.5. RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN:... 115
4.5.6. COSTEO DEL PRODUCTO: ... 116
4.6. MEDIDORES DE DESEMPEÑO DE TOC ... 116
4.6.1. TRÚPUT O THROUGHPUT (T): ... 116
4.6.2. COSTOS TOTALMENTE NO VARIABLES, GASTOS DE OPERACIÓN (GO): ... 117
4.6.3. COSTOS TOTALMENTE VARIABLES: ... 117
4.6.4. INVENTARIO O INVERSIÓN (I) ... 117
4.7. TOMA DE DECISIONES EN FUNCIÓN A LA META... 118
4.7.1. UTILIDAD NETA (UN)... 118
4.7.2. RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN (ROI) ... 118
4.7.3. RESUMEN COMPARATIVO MEDIDORES Y RESULTADOS DE DESEMPEÑO DE TOC Y CONTABILIDAD DE COSTOS .. ……..…………..…………..…………..…………..………118
4.8. GERENCIA DE LA PRODUCCIÓN Y DE OPERACIONES ... 119
4.8.1. MODO DE SUMINISTRO DENTRO DE LA CADENA ... 119
4.8.2. FLUJO DE PRODUCCIÓN ... 120
4.8.3. PLANTA EN “I” ... 121
4.8.3.1. Problemas comunes en una planta tipo “I” usando el modo de suministro por MTS ... 123
x
4.8.4.1. Planeación de requerimientos de materiales (MRP) ... 124
4.8.4.2. Bill of materials (BOM) ... 124
4.8.4.3. Proceso gerencial de la planeación y control de la producción ………126
4.8.4.4. Production lead time (PLT) y ordenes de producción (OP) ... …………..…………..…………..…………..………...126
4.8.4.5. Capacidad y carga disponible: ... 127
4.8.4.6. Carga: ... 127
4.8.4.7. Tiempo ocioso y colchón de capacidad: ... 127
4.8.4.8. Determinar si un recurso no es una restricción (CCR o RRC), el recurso si es una restricción (CCR o RRC) o el recurso es un cuello de botella (CB) ... 128
4.9. SOLUCIÓN TOC PRODUCIR PARA DISPONIBILIDAD- MAKE TO AVAILABILITY (MTA) ... 129
4.9.1. ESTABLECER LA MENTALIDAD CORRECTA - INYECCIÓN MTA 1 ... 129
4.9.1.1. Medidores para los entornos MTA ... 129
4.9.1.2. Resumen comparativo medidores para el entorno MTA aplicados a la situación actual usando MTS y a la realidad futura usando MTA ... 137
4.9.2. SE MANTIENEN AMORTIGUADORES DE INVENTARIO EN LA BCP, PARA ASEGURAR UNA DISPONIBILIDAD DEL 100 CON OP LIBERADAS DE ACUERDO CON EL CONSUMO DE AMORTIGUADORES DE LA BCP - INYECCIÓN MTA 2 .... …………..…………..…………..…………..………..140
4.9.2.1. Determinación del nivel de inventario objetivo por SKU- Tamaño del amortiguador de inventario de cada SKU ... 140
4.9.2.2. Estado del amortiguador de inventario ... 142
xi 4.9.2.4. Resumen comparativo amortiguadores de inventario para las
bodegas centrales de planta usando MTS como realidad
actual y usando los amortiguadores de MTA como realidad
futura ... 144
4.9.3. SE PRIORIZAN LAS OP ABIERTAS DE ACUERDO CON EL ESTADO DE SU AMORTIGUADOR CORRESPONDIENTE A LA BCP- INYECCIÓN MTA 3 ... 146
4.9.4. LA GERENCIA DE AMORTIGUADORES PARA ACCIONES DE RECUPERACIÓN - INYECCIÓN MTA 4 ... 146
4.9.4.1. Resumen comparativo gerencia de amortiguadores para acciones de recuperación con la realidad actual usando MTS y la realidad futura usando MTA ... 147
4.9.5. SE MONITOREA Y GERENCIA LA DISPONIBILIDAD DE MATERIAS PRIMAS Y COMPONENTES – INYECCIÓN MTA 5 ... 148
4.9.6. SE REVISAN PERIÓDICAMENTE LAS RAZONES DE PENETRACIÓN EN EL AMORTIGUADOR, PARA EL POOGI – INYECCIÓN MTA 6 ... 148
4.9.7. SE MONITOREAN LA CAPACIDAD PARA IDENTIFICAR Y GERENCIAR ADECUADAMENTE LOS RRC – INYECCIÓN MTA 7 ... 149
4.9.7.1. Análisis de capacidad de producción por SKU versus demanda por SKU. ... 149
4.9.7.2. Acciones locales para el manejo de disponibilidad. ... 150
4.9.8. SE RETAN Y DIMENSIONAN LOS LOTES DE TRANSFERENCIA PARA APOYAR EL FLUJO – INYECCIÓN MTA 8 ... 150
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 151
BIBLIOGRAFÍA ... 154
xii
ÍNDICE DE TABLAS
PÁGINA
Tabla 1. Características de planta en I ... 76
Tabla 2. Tiempos de producción laminados ... 81
Tabla 3. Cuadro formato de disponibilidad de inventario por regionales y SKU ... 85
Tabla 4. Cuadro formato de rotación de inventario por regionales y SKU .... 85
Tabla 5. Cuadro formato de exceso de inventario por regionales y SKU ... 86
Tabla 6. Cuadro formato de exceso de ventas por regionales y SKU ... 86
Tabla 7. Cuadro formato de diferencias de presupuesto por regionales y SKU ... 87
Tabla 8. Cuadro formato de inventario objetivo por regionales y SKU ... 90
Tabla 9. Cuadro formato de inventario objetivo y estado de amortiguador por SKU ... 93
Tabla 10. Efectos indeseables de la cadena de suministros ... 109
Tabla 11. Asignación contabilidad de costos a productos laminados ... 116
Tabla 12. Asignación de costos no variables a productos laminados contabilidad de Trúput ... 117
Tabla 13. Asignación de costos variables a productos laminados contabilidad de Trúput ... 117
Tabla 14. Resultados entre costeo tradicional y medidores de desempeño TOC ... 118
Tabla 15. Producción laminados, materias primas y productos terminados/semielaborados laminados ... 122
Tabla 16. Días de inventario para una SKU en una regional ... 123
Tabla 17. Resumen días de inventario por familia productos laminados ... 124
Tabla 18. Semaforización del nivel de inventario en función al amortiguador de inventario ... 130
Tabla 19. Nivel de inventario actual en las regionales usando MTS ... 130
Tabla 20. Nivel de inventario actual en las regionales usando MTA ... 131
Tabla 21. Rotación del inventario usando MTS ... 132
xiii
Tabla 23. Exceso en miles de toneladas por familia de productos en las regionales usando MTS ... 133
Tabla 24. Exceso en miles de toneladas por familia de productos en las regionales usando MTA ... 134
Tabla 25. Costo por exceso de inventarios en varilla y perfiles en las regionales usando MTS ... 135
Tabla 26. Costo por exceso de inventarios en varilla y perfiles en las regionales usando MTA ... 135
Tabla 27. Venta por familia de productos varilla y perfiles por regionales .. 135
Tabla 28. Nivel de confianza para los productos en función a la caracterización A, B, C y RR, RE y NR ... 142
Tabla 29. Horas año cargadas a los puestos de trabajo usando MTS ... 149
xiv
ÍNDICE DE FIGURAS
PÁGINA
Figura 1. Estructura general plantas en “I” ... 23
Figura 2. Tiempo de entrega definido en los 60’s para el sistema MRP ... 28
Figura 3. Capacidad para un no-CCR ... 33
Figura 4. Capacidad para un CCR ... 34
Figura 5. Capacidad para un CB ... 34
Figura 6. Estructura general de la solución TOC para MTA ... 37
Figura 7. Modelo de suministro de MTA ... 39
Figura 8. Estructura general de la cadena de suministros ... 41
Figura 9. Surtido de la BCP a bodegas regionales ... 42
Figura 10. Fluctuación de demanda de una BCP y la bodega regional ... 43
Figura 11. Gerencia de inventario de un eslabón dentro de la cadena de suministros ... 44
Figura 12. Perfil de inventario versus ventas de un SKU con distribución normal ... 44
Figura 13. BCP y sus transacciones de inventario ... 47
Figura 14. Referencias compradas externamente MTA ... 54
Figura 15. Referencias compradas externamente MTA con un tiempo corto de compras ... 55
Figura 16. Referencias compradas externamente MTA con un tiempo largo de compras ... 55
Figura 17. Generando reportes de las entregas a tiempo y las mejoras inmediatas en el DDP ... 56
Figura 18. Calculando la fecha de entrega planeada – considerando la carga planeada al CCR ... 61
Figura 19. Impacto en la reducción del lote de tamaño de transferencia .... 63
Figura 20. Flujo de procesos ... 65
Figura 21. Eliminación de conflictos genérica ... 69
Figura 22. Árbol de realidad futura ... 69
xv
Figura 24. Árbol de transición ... 70
Figura 25. Macro cadena de suministros laminados ... 77
Figura 26. Proceso producción trenes de laminación T01, T03 y T07 ... 77
Figura 27. Estructura de un árbol multinivel para un producto ... 79
Figura 28. Gerencia dinámica de los amortiguadores de inventario por SKU del MTA ... 94
Figura 29.Flujograma y sinergia de los procesos con la planeación de la producción laminados ... 103
Figura 30. Capacidad máxima de los procesos de la cadena de suministros ... 104
Figura 31. Relaciones entre capacidades máximas de los procesos de la cadena de suministros ... 105
Figura 32. Subordinación de la los procesos a la menor de las capacidades de la cadena de suministros ... 108
Figura 33. Árbol de realidad actual de la empresa ... 110
Figura 34. Nube de conflicto de la empresa ... 111
Figura 35. Eliminación de la nube de conflicto usando la solución genérica MTA de TOC. ... 112
Figura 36. Árbol de realidad futura usando las inyecciones propuestas por TOC para el MTA ... 113
Figura 37.Flujograma macro de producción MTO ... 119
Figura 38. Flujograma macro de producción MTS ... 120
Figura 39. Proceso macro de producción laminados ... 121
Figura 40. Diagrama de secuencia de producción en los trenes de
laminación T01, T03 y T07 ... 123
Figura 41. Árbol de materiales varilla para la construcción ... 126
xvi
ÍNDICE DE ANEXOS
PÁGINA Anexo i. Nivel de confianza z para una distribución normal ... 157
Anexo ii. Días de inventario en varilla ... 158
Anexo iii. Días de inventario en perfiles ... 159
Anexo iv. Amortiguadores y nivel actual de inventario de varilla en regionales usando MTS ... 160
Anexo v. Amortiguadores y nivel actual de inventario de perfiles en regionales usando MTS ... 161
Anexo vi. Amortiguadores y nivel propuesto de inventario de varilla en regionales usando MTA ... 162
Anexo vii. Amortiguadores y nivel propuesto de inventario de perfiles en regionales usando MTA ... 163
Anexo viii. Rotación de inventario de varilla por regional usando MTS ... 164
Anexo ix. Rotación de inventario de perfiles por regional usando MTS .... 165
Anexo x. Rotación de inventario de varilla por regional usando MTA ... 166
Anexo xi. Rotación de inventario de perfiles por regional usando MTA ... 167
Anexo xii. Exceso de inventario de varilla en toneladas usando MTS ... 168
Anexo xiii. Exceso de inventario de perfiles en toneladas usando MTS .... 169
Anexo xiv. Exceso de inventario de varilla en toneladas usando MTA ... 170
Anexo xv. Exceso de inventario de perfiles en toneladas usando MTA ... 171
Anexo xvi. Presupuesto de venta por SKU y regional mes ... 172
Anexo xvii. Presupuesto de venta regional mes ... 173
Anexo xviii. Seguimiento de la demanda y ajustes a corto plazo en el presupuesto de ventas ... 174
Anexo xix. Análisis estadístico por SKU y regional ... 175
Anexo xx. Estado del amortiguador y nivel de inventario objetivo por SKU y regional ... 176
Anexo xxi. Programación de la producción usando MTS ... 177
Anexo xxii. Programación de la producción usando MTA ... 178
xvii
RESUMEN
La mayoría de las empresas ecuatorianas mantienen el concepto tradicional
que para gestionar una empresa se lo debe realizar a través de
departamentos independientes, los cuales miden su desempeño a través de
eficiencias locales. Este concepto tradicional hace que los departamentos
posean objetivos individuales; entre ellos el más común es maximizar sus eficiencias, “supuestamente con el fin de incrementar el desempeño del sistema empresarial”. Este supuesto es erróneo, debido a que no realiza un
análisis causa-efecto en función a la interacción de los procesos y sus
efectos en el sistema empresarial.
Supuestos como este son causantes que se manejen ineficientemente las
empresas y se obtengan síntomas generales como: pedidos de producción
atrasados, incumplimiento en entregas de producción, quejas de clientes,
pérdida de ventas, exceso o escases de inventario tanto en materias primas,
producto terminado, producto semielaborado, devoluciones de producto,
cancelación de contratos de venta, etc. Estos tipos de síntomas afectan
directamente a la rentabilidad de cualquier empresa, impidiéndola ser
competitiva y ganar más dinero.
El analizar los eslabones de la empresa y reconocer la sinergia de sus
procesos permite encontrar oportunidades de mejora para el sistema
empresarial, existen herramientas las cuales buscan mejorar continuamente
los sistemas empresariales; una de estas herramientas de mejora continua
es teoría de restricciones. Teoría de restricciones busca mejorar
continuamente los procesos de la empresa en función a las restricciones que
lo limitan para alcanzar la meta empresarial.
El presente trabajo de titulación se analizó los eslabones que conforman la
cadena de abastecimiento para los productos laminados de la empresa,
desde la venta de producto terminado hasta la compra de materias primas.
xviii conceptos de la solución genérica de producción para disponibilidad
propuesta por teoría de restricciones con la realidad actual de la empresa
tras el manejo de las operaciones bajo el modo de suministro de producción
para inventario.
Los datos de la empresa fueron modificados para asegurar la información de
la misma y fueron expuestos a los conceptos de producción para
disponibilidad los cuales muestra una realidad actual en función al punto de
vista desde teoría de restricciones. Dicha realidad actual desde el punto de
vista de teoría de restricciones posee muchas oportunidades de mejora que
van desde la planeación de la producción incorporando el manejo de
inventario por abastecimiento a regionales. Los conceptos de producción
para disponibilidad difieren de los conceptos de producción para stock.
Dichas diferencias radican en el seguimiento continuo de la demanda y los
amortiguadores de inventario que maneja la producción para disponibilidad
de teoría de restricciones, mientras que producción para stock usa
pronósticos de ventas y niveles de inventario con una revisión periódica
extensa.
Los resultados del modo de suministro de producción para disponibilidad,
gestiona dinámicamente los niveles de los amortiguadores y el nivel de
inventario diario por SKU y por regional, a su vez se monitorea
constantemente la demanda real en función al pronóstico de ventas.
Desde el punto de vistas de producción para disponibilidad y su revisión
continua impulsa a tener mejoras en el sistema, las cuales se analizaron y se
enfocan en mejorar en el manejo de inventario de producto terminado el
cual pretende reducir 63.5 mil toneladas al año en excesos de inventario con
xix
ABSTRACT
Most Ecuadorian companies maintain the traditional concept to manage a
company must be performed by separate departments, which measure
performance through local efficiencies. This traditional concept makes
departments possess individual goals; including the most common is to
maximize efficiencies, "supposedly to increase performance enterprise
system." This assumption is wrong because it does not perform a
cause-effect analysis based on the interaction of processes and their cause-effects on the
business system.
Assumptions like this are causing firms to inefficiently managed and general
symptoms such as are obtained: production orders late, missed production
deliveries, customer complaints, lost sales, excess or shortage of inventory
both in raw materials, finished products, semi-finished product, product
returns, cancellation of contracts of sale, etc. These types of symptoms
directly affect the profitability of any company, preventing it to be competitive
and preventing it still makes more money.
Analyzing the links of the company and recognize the synergy of its
processes to find opportunities to improve the enterprise system, there are
tools which seek to continuously improve business systems, one such tool for
continuous improvement is theory of constraints. Theory of constraints seeks
to continuously improve business processes according to the restrictions that
limit to achieve the business goal.
This paper titling the links that comprise the supply chain for rolled products
company, from sales to purchasing raw materials was analyzed. The analysis
of this study was to relate titration concepts of generic production solution for
availability given by theory of constraints, with the current reality of the
company after management operations under the mode of production supply
xx Company data were modified to ensure the information the same and were
exposed to the concepts of production for availability which shows a current
reality according to the view from theory of constraints. This current situation
from the point of view of theory of constraints has many opportunities for
improvement ranging from production planning incorporating inventory
management by regional supply.
The concepts of production for availability differ from the concepts of
production for stock. Such difference radian of the continuous monitoring of
demand and inventory buffers output to availability of theory of constraints is
handled, while production for stock used sales forecasting and inventory
levels with extensive periodic review.
The results of mode of production availability, dynamically manages levels
cushions and daily inventory level by SKU and regional, in turn constantly
monitors the actual demand according to the sales forecast.
From the point of view of production for availability and encourages having
continuous review system improvements, which are analyzed and focus on
improving the management of finished goods inventory which aims to reduce
1
1. INTRODUCCIÓN
ADELCA es una empresa siderúrgica ecuatoriana que opera desde 1963 y
se enfoca en cubrir las necesidades del sector de la construcción, fabricando
productos laminados y trefilados de alta calidad; sus esfuerzos competitivos
han llevado a ADELCA a la búsqueda de la mejora continua de sus procesos
con ayuda de personal altamente capacitado. ADELCA a lo largo de su vida
empresarial, ha adoptado distintas formas de administrar sus procesos
empresariales sea de forma integral o individual, combinando el empirismo y
tecnicismo para la toma de decisiones en sus procesos, esto ha permitido
que la empresa sea líder en el mercado nacional.
Al tomar conciencia que la competencia siderúrgica a nivel nacional es
exigente cada día, se crea la necesidad de buscar herramientas técnicas las
cuales permitan mejorar continuamente, administrar eficaz y eficientemente
en sinergia los procesos; con el objetivo de alcanzar la meta empresarial la
cual pretende generar mayores beneficios.
En ADELCA, la planeación de la producción de laminados (PPL) es el
proceso responsable de planificar operativamente en sinergia con otras
áreas, a corto, mediano y largo plazo las necesidades comerciales (VTS) de
producto terminado laminado (PTL) y producto semielaborado laminado
(PSL); que se requieren sean producidas por capacidad de producción
laminados (CPL) y distribuidas por despachos (D), para asegurar la disponibilidad de todas las referencias o “stock keeping unit” (SKU), que están bajo el concepto de producción “maketo stock” (MTS) y “make to order” (MTO). Vigilando constantemente los niveles de inventario de materia
prima (MTP) tanto para CPL, capacidad de producción acería (CPA) y el
área de compra y proceso de chatarra ferrosa (CPCHF).
2 de inventario; los mismos que son efectos indeseables por ser contrarios a la
meta empresarial. (COHEN, 2010)
El planificar la producción de laminados según los conceptos del entorno de
producción contra inventario (MTS), es causante de la existencia de los
problemas habituales, como: el exceso, la escases y la ruptura de inventario
de ciertos SKU laminados; dichos efectos indeseables son causados por la
inconsistencia de operar bajo un supuesto y no en función a la realidad de la
demanda; por consecuente estos efectos indeseables tienen incidencia
directa en los resultados financieros de la empresa, lo cual genera
descontento a nivel interno y externo de la empresa.
ADELCA posee un alto porcentaje de concentración de sus SKU laminados
bajo el entorno de producción MTS. El presente trabajo de titulación se
centrará en el estudio del entorno de producción MTS de la línea de
laminados y en el entendimiento de sus problemáticas, a las cuales se
pretenderá plantear soluciones con la aplicación de teoría de restricciones
(TOC) mediante el entorno de producción para disponibilidad (MTA) en vez
del entorno de producción MTS.
La aplicación de la administración científica en el sistema empresarial ayuda
a identificar síntomas y problemas que requieren soluciones para mejorar
continuamente, evaluando el impacto de las decisiones para todos los
procesos de la empresa con la finalidad de cumplir con la meta empresarial.
Teoría de restricciones (TOC) es una herramienta de mejora continua, la
cual aplica los conceptos de la administración científica a cualquier tipo de
sistema empresarial, brindando soluciones prácticas y sencillas de
aplicación.
Solucionar problemas empresariales con respecto al inventario a través de la
planificación de la producción, permite asegurar que la empresa sea
sostenible y sustentable en el tiempo; debido a que la empresa poseerá
mejor indicadores financieros los cuales evitaran crisis y aportarán al
3 muestran, cómo grandes empresas han sido cerradas por la falta de liquidez,
las cuales tuvieron como precedente niveles altos de inversión en inventario
y una tasa de recuperación de efectivo muy lenta, las cuales terminaron con
la vida de las empresas.
La planeación de la producción de laminados interactúa en sinergia con los
procesos: comercial, distribución, capacidad de producción laminados,
capacidad de producción acería y compra y proceso de chatarra ferrosa. El
estudio y el análisis será de forma macro para presente trabajo de titulación
y se enfocará en los procesos relacionados con la planificación de la
producción de laminados en cuanto sea referente a los factores internos de
la empresa con mayor énfasis en los procesos de la distribución y la
planificación de la producción laminados.
La delimitación se debe, a que el presente trabajo de titulación busca
mejorar los procesos internos de la empresa: distribución y planeación de
producción laminados, mediante la herramienta de TOC y las soluciones que
plantea para el entorno de producción para stock mediante el la solución de
producción para disponibilidad.
Pese a que TOC maneja soluciones integrales para los sistemas
empresariales, los factores externos a la empresa no son incluidos como
parte del análisis macro de empresa, debido a la extensión y la prolongación
del tema.
El objetivo general del presente trabajo de titulación es:
Desarrollar un sistema de planeación de producción en base a teoría de
restricciones para la línea de laminados de ADELCA.
Los objetivos específicos del presente trabajo de titulación son:
Identificar y analizar la sinergia entre los procesos de: VTS, D, CPL, CPA, (CPCHF) con la PPL bajo el entorno de producción MTS.
4
Investigar y estudiar las soluciones sugeridas de TOC para los entornos de producción MTS.
Diseñar y simular un modelo de soluciones de TOC para la PPL según el entorno de producción para disponibilidad (MTA).
Validar la información obtenida tras el diseño y la aplicación de las soluciones de TOC para la PPL bajo el entorno de producción MTA.
Diferenciar los principales resultados de la PPL bajo el entorno de producción MTS versus los resultados obtenidos bajo el entorno de
5
2. FUNDAMENTO TEÓRICO
2.1. TEORÍA DE RESTRICCIONES
“TOC es un proceso sistemático que se centra en administrar activamente las restricciones que impiden el progreso de la empresa hacia su meta”.
(Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008).
TOC se basa en el principio que existe una causa común para muchos
efectos, a los que se reconocen como síntomas, molestias o efectos
indeseables, “undesirable effects” (UDES). Los efectos que se ven y se
sienten son productos de causas más profundas. Esto permite visualizar la
empresa de forma sistemática. (Alvarez, 2012)
Cualquier empresa es un sistema, es decir está compuesta por subsistemas
y procesos los cuales se interrelacionan entre sí; cada subsistema depende
de otro de alguna forma, y el desempeño global del sistema depende de los
esfuerzos conjuntos de todos los subsistemas; más no de los esfuerzos
individuales de cada uno de ellos. (Goldratt, 2008)
Si el desempeño global del sistema depende de su sinergia por
consiguiente, es fundamental e importante el rol de administrar las
restricciones en el sistema empresarial. (Corbett, 2002)
2.2. SIMPLICIDAD INHERENTE
Este principio proviene de la ciencia, que menciona que mientras más
complejo es un sistema, una organización; más grande es su simplicidad
inherente.
Es la creencia de que siempre su puede encontrar una manera simple de
entender la realidad, describirla y aportar con formas de mejorar
6
2.2.1. LOS CONFLICTOS SIEMPRE PUEDEN SER RESUELTOS
En la realidad los conflictos no son una condición dada. Provienen de una
falta de entendimiento o conocimiento de la realidad. TOC usa los procesos
de pensamiento para entender la realidad del sistema identificando las
causas-efectos, los cuales impiden al sistema alcanzar su meta. (Alvarez,
2012)
2.2.2. POSTULADOS BÁSICOS DE TOC
Todo sistema está sujeto a las leyes de la causa – efecto, por ende toda organización es sistémica. (Goldratt, 2004)
Los sistemas son gobernados por las restricciones. (Goldratt, 2004)
Para un problema complejo existe una solución simple. (Goldratt, 2004)
El rendimiento de un sistema no es igual a la sumatoria de los rendimientos individuales de sus subsistemas. (Goldratt, 2004)
2.3. PARADIGMA
Un paradigma es el resultado de los usos, costumbres y creencias
establecidas por supuestas verdades a medias, las cuales no han sido
puestas a prueba para reputarlas o aprobarlas. (COHEN, 2010)
2.4. META
Todo sistema o empresa fue constituida por un propósito o meta, por lo tanto
sus subsistemas y sus acciones deben ser juzgadas en función al impacto
sobre la meta de la empresa. Para ello es necesario establecer medidores
que permitan juzgar el impacto de las decisiones de los subsistemas en
7
2.5. RESTRICCIONES
Las restricciones pueden ser cualquier factor que limite el desempeño de un
sistema para alcanzar su meta; por ende las restricciones marcan el ritmo de
avance del sistema hacia su meta. (Goldratt, 2004)
Cualquier empresa cuando menos debe tener una sola restricción, Goldratt
en su libro “La meta” explica que, la empresa UNICO no tenía claramente
definido cuál es su meta y por ende las restricciones no eran identificadas ni
administradas en función a la meta; en segunda instancia en UNICO se
define que la meta de la empresa es ganar dinero y se inicia la gestión de
restricciones para alcanzar la meta. (Alvarez, 2013)
Las restricciones se pueden presentar en cualquier punto de la cadena de
suministros: con los proveedores, los clientes de la empresa o el sistema
empresarial. (Corbett, 2002)
2.5.1. RESTRICCIONES FÍSICAS
Este tipo de restricciones pueden ser cualquier recurso el cual limite su
máximo flujo, por lo general estas restricciones pueden ser: capacidades de
máquina, mano de obra, estaciones de trabajo, materiales, calidad, espacio
físico, cuellos de botella. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008)
2.5.2. RESTRICCIONES DE MERCADO
Este tipo de restricciones se da cuando la demanda es menor que la
capacidad de la empresa. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008)
2.5.3. RESTRICCIONES ADMINISTRATIVAS
Este tipo de restricciones se da en función a las políticas, indicadores de
medición, costumbres que obstaculizan un mejor desempeño del sistema
8
2.5.4. RESTRICCIONES LOGÍSTICAS
Este tipo de restricciones se da en los métodos de trabajo que impiden el
adecuado flujo de los materiales desde la obtención de la materia prima con
los proveedores hasta la entrega del producto terminado al consumidor.
(GARCÍA CEVALLOS, 2014)
2.5.5. RESTRICCIONES ECONÓMICAS
Este tipo de restricción se da cuando la empresa no posee el efectivo
necesario o la capacidad de crédito suficiente para realizar inversiones con
objeto de mejorar alguna área de oportunidad del sistema empresarial.
(Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008)
2.5.6. RESTRICCIONES DE COMPORTAMIENTO
Este tipo de restricción se da en función a los paradigmas que las personas
de una empresa poseen, estos paradigmas crean resistencia al cambio.
(GARCÍA CEVALLOS, 2014)
2.5.6.1. Seis Capas de resistencia al cambio
No estar de acuerdo con el problema. (COHEN, 2010)
No estar de acuerdo con la dirección de la solución. (COHEN, 2010)
No estar de acuerdo en que la solución va generar los beneficios esperados. (COHEN, 2010)
Especular que la solución traerá resultados negativos potenciales laterales. (COHEN, 2010)
Reservaciones que la solución no se puede aplicar debido a varios obstáculos. (COHEN, 2010)
9
2.6. PASOS DE FOCALIZACIÓN, APLICACIÓN PRÁCTICA DE
TOC
Los procesos de mejora continua de TOC surgieron de un razonamiento
enfocando en que todos los esfuerzos del sistema estén orientados a
alcanzar la meta de la empresa. Este proceso es la base de las
metodologías de TOC. (Goldratt, 2004)
2.6.1. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA
Se debe analizar el sistema y sus procesos, con el objetivo de identificar las
restricciones que impiden al sistema avanzar hacia la meta, para ello es
importante conocer a profundidad los procesos del sistema y su sinergia.
(Goldratt, 2004)
2.6.2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA
Una vez identificadas las restricciones que limitan al sistema alcanzar su
meta, se deben crear programas y procedimientos los cuales permitan
aprovechar al máximo la restricción que limita a la empresa. (Goldratt, 2004)
2.6.3. SUBORDINAR TODAS LAS DEMÁS DECISIONES DEL SISTEMA
EN FUNCIÓN A LAS RESTRICCIONES
El sistema empresarial se ve limitado por las restricciones, por ende los
sistemas empresariales deben tomar decisiones en función a las
restricciones que gobiernan al sistema empresarial. (Goldratt, 2004)
2.6.4. ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA
Identificadas las restricciones que gobiernan al sistema, se las deben
10 meta, subordinando las decisiones del sistema a las restricciones. Si aún no
son suficientes los esfuerzos para alcanzar la meta se deben elevar las
restricciones, lo cual posiblemente incurra en inversiones. (Goldratt, 2004)
2.6.5. NO PERMITIR QUE LA INERCIA SE OPONGA
Cuando las restricciones han sido superadas, el sistema se ha acercado
más a la meta, dejando una inquietud ¿dónde mejorar ahora? (Alvarez,
2012)
Este paso cierra el ciclo de la mejora continua para el sistema, ya que se
vuelven a identificar la restricciones, para ello se debe volver al paso uno “Identificar las restricciones del sistema”. (Goldratt, 2004)
2.7. PROCESOS DE PENSAMIENTO Y SUS HERRAMIENTAS
Los procesos de pensamiento siguen las leyes de causa – efecto, por ende
su aporte fundamental es identificar los efectos indeseables “undesirable effects” (UDES) que posee un sistema empresarial y buscar soluciones
alternativas para eliminarlos. (Alvarez, 2012)
Los procesos de pensamiento facilitan la compresión del por qué suceden
las cosas en especial los efectos indeseables. Uno de los cuestionamientos
más comunes es saber cómo se originó un problema, y comprender como
solucionarlo. (Goldratt, 2004)
La mayoría de las empresas no pueden desarrollarse exitosamente ciento
por ciento debido a la falta de entendimiento de los problemas que poseen y
cómo solucionarlos.
Por ende es fundamental para los sistemas empresariales el desarrollar los
procesos de pensamiento, facilitando el entendimiento de las causas –
11 Las herramientas del proceso de pensamiento se pueden aplicar
individualmente en situaciones específicas o combinadas formando un
sistema de gestión del cambio en función a la solución coherente de
problemas. (Alvarez, 2014)
De acuerdo con (VILLAGOMEZ TORRES, 2012), “el principal propósito de
las herramientas que usa el proceso de pensamiento es traducir la intuición
a un formato que puede ser evaluado racionalmente, con críticas
constructivas y modificado para el entendimiento profundo de: su situación, su perspectiva, sus acciones a tomar del sistema empresarial”.
Estas herramientas facilitan la comunicación, colaboración de las partes
involucradas del sistema.
2.7.1. ÁRBOL DE REALIDAD ACTUAL (ARA)
Esta herramienta se utiliza con el objetivo de identificar uno o más causas
actuales que produzcan los UDES en el sistema empresarial. (Lopez de
Avila, 2005)
De acuerdo con (Alvarez, 2012) “Igual ocurre con la diagnosis médica, un
solo síntoma no resulta informativo porque puede proceder de varias causas,
por lo contrario demasiados síntomas puede dificultar la diagnosis ya que el
médico puede determinar que el paciente está afectado por más de una enfermedad”.
Avraham y Goldratt Institute (AGI) desarrolladores de la herramienta analítica “proceso de pensamiento” han desarrollado una guía para la
construcción de los árboles de realidad actual.
2.7.2. ELIMINACIÓN DE CONFLICTOS (EC)
En los procesos del pensamiento las soluciones conflictivas se representan
12 De acuerdo con (Alvarez, 2012), “El resultado deseado es el objetivo del conflicto, que podría ser la eliminación del problema de fondo”.
Si un problema tiene una solución fácil que no conlleva conflicto alguno, para
la organización es posible que la solución ya haya sido encontrada e
implantada, caso contrario existe algún conflicto y por ende no ha sido
implantada la solución al problema de fundo subyacente.
2.7.3. ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA (ARF)
El procedimiento para realizar un ARF es similar al ARA y sus conexiones con la diferencia radical de la existencia de la “inyección”, que se basa en las
acciones que se deben realizar para solucionar el problema ya identificado.
(Alvarez, 2012)
Las acciones a realizar deben ser acordes con los objetivos de solución y
opuestas a los UDES debido a que el objetivo de solución por lo general es
opuesto al UDE. (COHEN, 2010).
2.7.3.1. Una inyección no necesariamente elimina todos los UDES
Cuando una inyección no puede resolver a primera instancia el problema el
ARF debe ser remodelado.
En la remodelación del ARF se incorpora una “rama negativa”, según
(Alvarez, 2012) una “rama negativa” trata de expresar que es lo que hace que una “inyección” parezca irreal es decir; se debe buscar las condiciones
que hacen que la inyección sea verídica en búsqueda de la solución y bajo
en qué condiciones la inyección no alcanzará el objetivo.
2.7.4. ÁRBOL DE PRERREQUISITOS (APR)
13 El APR, fuerza a pensar en los obstáculos que pueden surgir en el proceso
del cumplimiento del objetivo general para hallar la solución a una
problemática de causa raíz. (Alvarez, 2012)
2.7.5. ÁRBOL DE TRANSICIÓN (AT)
Es el plan de acción y control, todos los objetivos intermedios deberán
suceder como consecuencia de las acciones específicas en el AT.
Según (Alvarez, 2012) varios directivos entrevistados mencionaron que los
procesos de construcción del APR y AT, han producido soluciones más
robustas que los planes lanzados por casualidad y que las soluciones tienen
más posibilidades de proporcionar los resultados deseados.
El AT da hincapié a luchar sistemáticamente con los obstáculos definidos en
el APR. (Alvarez, 2012)
2.8. MEDIDORES DE DESEMPEÑO DE TOC
Goldratt en su libro la “meta” hace hincapié en que antes de resolver la
mejora de cualquier sección de un sistema, se debe definir primero la meta
global del sistema y los medidores que van a permitir juzgar el impacto de
cualquier subsistema y de cualquier decisión local, sobre la meta de la
empresa. (Goldratt, 2004)
La mayoría de las empresas privadas son creadas con la meta de ganar dinero tanto hoy con en el futuro. Según en “La meta”, Alex determino que la
meta de UNICO es ganar dinero y para ello dedujo que los indicadores que
le acercaban a su meta eran: la utilidad neta (UN), flujo de efectivo (FE) y el
retorno sobre la inversión (ROI).
TOC utiliza tres medidores los cuales vinculan a la utilidad neta y al retorno
14 La meta de empresa es ganar dinero, para ello sus indicadores deben ser
financieros, para juzgar si las acciones de los subsistemas están llevando a
la empresa a ganar dinero. (Goldratt, 1994)
Se deben plantear tres preguntas básicas en función a la meta de la
empresa, ¿Cuánto dinero genera nuestra empresa? ¿Cuánto dinero captura
nuestra empresa? ¿Cuánto dinero tenemos que gastar para operar nuestra
empresa? Los medidores de TOC son: Trúput o Throughput (T), Inventario o
Inversión (I), Gastos de operación (GO). (Cox & Schleier, 1998)
2.8.1. TRÚPUT O THROUGHPUT (T)
El Trúput es la velocidad en que el sistema gana dinero a través de las
ventas. (Goldratt, 2004)
El Trúput se considera igual que el margen de contribución es decir precio
de venta menos los costos de materia prima y materiales directos. (Flores,
2004)
Al analizar el apartado anterior, se identifica a las ventas como el medio
pertinente para recuperar nuestra inversión más un porcentaje de ganancia.
Cuando se realiza una venta, la empresa percibe los beneficios, por ende a
mayor velocidad de venta mejor será el resultado para la empresa. (Acero
Navarro, 2003)
En el libro la meta se define con precisión el Trúput y no se puede mal
interpretar u asociar este concepto con las ideas individuales de los
departamentos de la empresa; es decir, por hacer énfasis en el área de
producción, no se puede llamar Trúput a la velocidad con la que se produce
un artículo, debido a que si se produce algo que no se vende no es Trúput.
2.8.2. INVENTARIO O INVERSIÓN
Es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar elementos que
15 Según (Flores, 2004) “la inversión es todo el dinero que el sistema o toda la
cadena de suministros invierte para tener capacidad de transformar ciertas cosas en otras que pretende vender”.
Por lo tanto la inversión contempla no solo el inventario sino también la
inversión de: edificios, maquinaria, equipos, terrenos, vehículos, etc.
La mayoría de las empresas poseen dinero retenido en sus inventarios los
cuales por lo general son excesivos o incluso en algunos casos estos
inventarios son innecesarios debido a que no son demandados por el
mercado.
El poseer niveles de inventario elevados puede llevar a una empresa a no
alcanzar su meta; una empresa puede poseer inventarios elevados y su flujo
de efectivo puede ser bajo poniendo en peligro la misma existencia de la
empresa. (Corbett, 2002)
Entonces los niveles de inventario tienen un gran impacto sobre la existencia
y la competitividad de la empresa. (García F. , 2013)
Siguiendo el concepto de inventario según Goldratt “el valor que se debe
asignar al inventario es el precio que pagamos a nuestros proveedores por el
material; no hay valor agregado por el sistema ni siquiera mano de obra directa”. (Corbett, 2002)
Consecuente a esto, el inventario está sujeto al medidor de la inversión.
Según (Corbett, 2002) “La inversión debe dividirse en dos categorías: 1)
inventario de materia prima y 2) trabajo en proceso, productos terminados y los demás activos”.
2.8.3. GASTOS DE OPERACIÓN
Es todo el dinero que el sistema gasta en convertir el inventario en Trúput
16 TOC distingue los costos como: totalmente variables y no totalmente
variables.
En los gatos de operación deben ir todos los costos que no son totalmente
variables es decir, desde el sueldo del director general hasta la mano de
obra directa, arriendos, servicios básicos, etc. (Corbett, 2002)
Son todos los gatos que debe incurrir la empresa y son independientes de si
se realizan o no las ventas. (VILLAGOMEZ TORRES, 2012)
De acuerdo con (Corbett, 2002) los gastos de operación no son valores fijos,
en consecuencia los incrementos o reducciones (variación) en los gastos de
operación son analizados sobre una base de caso por caso, y se toma en
cuenta su impacto sobre las utilidades del sistema.
2.9. TOMA DE DECISIONES EN FUNCIÓN A LA META
Para tomar decisiones es importante hacer un análisis de todas las
alternativas y visualizar el mejor escenario, aquel que se acerque a la meta
en función a los tres medidores de desempeño que propone TOC. (Merino,
2014)
Es necesario medir el impacto de la alternativa en los tres medidores:
Trúput, inventarios y los gastos de operación. (Corbett, 2002)
La meta de una empresa privada es ganar dinero hoy tanto como en el
futuro; y la relación que existe entre los medidores de desempeño de TOC y
la meta se expresa a continuación:
2.9.1. UTILIDAD NETA (UN)
Es la diferencia entre el Trúput total y los gatos totales de operación de la
empresa. Para poseer una utilidad neta bastante generosa es importante
incrementar lo máximo posible el Trúput total y disminuir lo máximo posible
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2.9.2. RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN (ROI)
Es la relación entre la utilidad neta (UN) y la inversión total (I) de la empresa.
Para incrementar el ROI es importante incrementar proporcionalmente la
utilidad neta y a su vez tratar de disminuir indirectamente la inversión total de
la empresa. (Corbett, 2002)
2.9.3. MEJOR ALTERNATIVA
El mejor escenario para que una empresa se acerque a su meta, está en
función a la mejor alternativa que presente las siguientes condiciones:
Incrementar lo máximo posible el Trúput total, disminuyendo lo máximo
posible los gatos totales de operación; para obtener la mejor utilidad neta
para la empresa. Cualquier impacto positivo sobre el ROI, (ROI > 0) es una alternativa que puede ser elegida, ya que esta acerca la empresa hacia su
meta. (Rovayo, 2014)
De acuerdo con Goldratt, para tomar una decisión, todo lo que necesita es
responder son las siguientes tres preguntas: (Corbett, 2002)
¿En cuánto va a cambiar el T?
¿En cuánto va a cambiar el I?
¿En cuánto van a cambiar los GO?
2.10. GERENCIA DE LA PRODUCCIÓN Y DE OPERACIONES
Las instalaciones manufactureras son un eslabón más del sistema
empresarial, existen tres factores los cuales influyen en la realidad de una
planta manufacturera. (COHEN, 2010)
MODO DE SUMINISTRO DENTRO DE LA CADENA
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Make to stock (MTS), producción para stock.
Maketo Availability (MTA), producción para disponibilidad.
FLUJO DE PRODUCCIÓN
Plantas tipo: V, A, T, I.
PERFIL DE LA CAPACIDAD
2.10.1. MODO DE SUMINISTRO DENTRO DE LA CADENA
Las empresas según la necesidad y giro de negocio poseen entornos MTS o
MTA y MTO. Existen empresas las cuales poseen la combinación de ambas.
Según las soluciones de TOC para cualquiera de esos entornos se deben
aplicar inyecciones las cuales sirven para gerenciar una planta
manufacturera en función a la mentalidad de TOC y así alcanzar la meta
empresarial. (COHEN, 2010)
Tanto los modos de suministro MTO, MTS y MTA hacen uso de la
herramienta MRP que es el sistema básico de empuje el cual determinar las
cantidades de producción de cada nivel, en base al sistema de predicciones
de la demanda o pedidos en firme relacionadas con artículos finales en
cierto horizonte específico de planeación. (Steven, 2007)
La herramienta MRP se analizará con mayor detalle dentro del apartado
PERFIL DE CAPACIDAD.
2.10.1.1. Producción por pedido (MTO) “Make to order”
Las características más importantes del MTO son: no se poseen inventarios
de productos terminados, en consecuencia los clientes generan una orden
de compra específica en donde se detallan cantidades y fechas requeridas
19 Una vez finalizado la negociación de venta, inicia el tiempo de respuesta al
pedido el cual incluye el tiempo de producción, el tiempo de entrega y en
muy pocos casos el tiempo de compra de materias primas.
El modo de suministro en MTO posee un tiempo de respuesta extenso, el
cual es una variable competitiva dentro del mercado. (COHEN, 2010)
2.10.1.2. Producción para inventario (MTS) “Make to stock”
Los clientes esperan que el tiempo de respuesta sea instantánea, casi
inmediata, una vez colocado una orden de compra. (González, 2014)
El tiempo de espera es casi nulo debido a que poseen amortiguadores de
inventario para poder vender y entregar inmediatamente las órdenes de
venta. Consecuente al tiempo de respuesta y a la competencia se debe
poseer inventario cerca del mercado en bodegas, las mismas que son
clientes internos de la empresa para reabastecer. (Maynard, 2005)
La anticipación de la producción es en base a lógica comercial a través de
un pronóstico de ventas basado en el pasado para determinar la demanda
futura. (COHEN, 2010)
En la producción para inventario es característico que el tiempo de entrega prometido por fábrica “Quoted lead time” (QLT) sea muy extenso y el cliente
no esté dispuesto a esperar por la fabricación de las partes o productos,
debido a los tiempo muy cortos de espera que posee el cliente, por tal
motivo se obliga a planta producir para mantener niveles de inventario.
(Maynard, 2005)
La naturaleza del negocio de distribución en MTS es vender desde el
inventario, el ser confiable para los clientes ante los competidores puede
generar oportunidades para captar o ganar espacio en el mercado.
