Presentación de la asignatura
Justificación
Es un hecho. Las organizaciones de actividad humana en pleno Siglo XXI no pueden prescindir de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones TIC). Ya no se puede seguir pensando que una empresa pública o privada,
familiar, PyME, o grande, local, nacional o transnacional, exista sin reconocer que la información es un activo y un vinculante.
Activo porque es un hecho que en una sociedad global interconectada, la información es un bien de cambio y un material de trabajo cotidiano.
Vinculante pues cualquier organización tiene como sangre la información y como columna vertebral sistemas de comunicación y sistemas de
información, algunos informatizados o computarizados co-existiendo con sistemas ciento por ciento humanos o ciento por humano no-humanos. Por este motivo, tener una visión amplia y extensa del concepto y noción de integración organizacional mediante la información se hace necesario para cualquier persona que trabaje en empresas, instituciones u otras organizaciones. Pero los avances tecnológicos y los desarrollos organizacionales han llevado hoy en día a que muchos de estos sistemas existan o simplemente se planifiquen sin una perspectiva integrada que permita sacar el máximo provecho a la información. Por tal motivo, hay que dominar las artes, los conceptos y las técnicas de la Integración de Sistemas en la gestión corporativa entendida como el gobierno integral de la organización.
En este sentido, la asignatura pretende ser un motivador en integrar las
organizaciones a través de los sistemas que tratan la información como material diario de trabajo y que le aportan un valor como activo. Estos sistemas son: Enterprise Resource Planning o ERP, Sistemas digitales de gestión de RRHH, Supply Chain Management o SCM, y Customer Relationship Management o CRM. La asignatura, obviamente, presenta tanto todos los conceptos y teoría necesaria para conocer y comprender los fundamentos para una integración corporativa, como todo el espectro de sistemas y tecnologías existentes y que es necesario integrar.
Se suma a lo anterior, que para cada uno de los sistemas a revisar (ERP,
Sistemas de RRHH, SCM y CRM, y Sistemas de RRHH), no solamente se limita el contenido a aspectos propios del sistema como un ente o un componente
organizacional, sino que se incluyen elementos tecnológicos como mecanismos de implantación computacional y algunos de los software más tradicionales
existentes.
Descripción de la asignatura
La asignatura expone de manera detallada todos los fundamentos de la
integración corporativa a través de los 4 sistemas indicados (ERP, RRHH, SCM y CRM) y sus tecnologías. Para conseguirlo se estudian los sistemas y al mismo tiempo se revisan las tecnologías disponibles para conseguir una integración plena a nivel empresarial que permita hacer a una organización competitiva
independiente de su tamaño, ubicación geográfico o tamaño de sus operaciones. Para hacer más estable el conocimiento necesario para conseguir una integración óptima, se revisan algunos software empleados comercialmente y se profundizan detalles de implantación.
Objetivos
Objetivo general
Dominar las artes, los conceptos y las técnicas de la Integración de
Sistemas en la gestión corporativa entendida como el gobierno integral de la organización.
Objetivos específicos
Comprender el concepto de integración corporativa.
Comprender el concepto de integración tecnológica.
Conocer el concepto y tecnología de los sistemas de planificación empresarial (ERP, Enterprise Resource Planning).
Conocer la gestión de los recursos humanos en la era digital.
Conocer el concepto y tecnología de los sistemas de relaciones de proveedores (SCM, Supply Chain Management).
Conocer el concepto y tecnología de gestión de relaciones (CRM, Customer Relationship Management).
Organización del contenido y estructura del documento
Estos objetivos se desarrollan en los capítulos de la asignatura tal como se describe a continuación. CAPÍTUL O OBJETIVO PARTICULAR RESUMEN DEL CAPÍTULO APORTACIÓN Y RESULTADO CONSEGUIDO 1 Introducir la noción de la empresa integrada por sus operaciones, la información y la cadena de valor.
Revisión de los fundamentos de la integración corporativa a partir del concepto de cadena de valor.
Se percibe la organización como un todo conectado de manera coherente entre sus unidades y con el medio, y no como un conjunto desconexo de operaciones. 2 Plantear y desarrollar la noción de una empresa integrada por la información desarrollando el concepto de e-business.
Revisión del concepto de e-business y contextualizado en un proceso de cambio organizacional y ligado a la noción de estrategia de negocio y su implementación.
Revisión del concepto y noción de Business Engineering. Se consigue tener un mecanismo de implementación de una estrategia de integración a través de la noción de e-business como proyecto de cambio organizacional e integración tecnológica ligado a la noción de Business Engineering. 3 Presentar el concepto de ERP y las implicancias que tiene como
fundamento
conceptual y técnico para desarrollar una integración
empresarial.
Revisión del concepto de ERP y de su impacto en la integración corporativa y en retorno de inversión. Se incluyen elementos para integrar y seleccionar ERPs y se incluyen aspectos relativos a su implantación, diseño estratégico y algunos proveedores.
Se consigue comprender la integración corporativa desde una tecnología concreta como los ERP, reconociendo sus
implicancias en términos de decisiones de selección de tecnología, inversión, e integración, implantación y diseño estratégico, con otros ERPs.
4
Comprender el impacto de las TIC en la gestión de los recursos humanos.
Revisión de cómo las TIC influyen en la gestión de los recursos humanos a un nivel corporativo.
Se comprende cómo el recurso humano es un componente esencial cuya gestión óptima se consigue con una visión corporativa y el apoyo de las TIC.
5 Conocer el concepto y tecnología de los Sistemas de relaciones de proveedores (SCM, Supply Chain Management).
Revisión del concepto de cadena de suministros y de SCM. Revisión de la puesta en marcha de un SCM en un espacio e-business. Se comprende cómo desarrollar e implantar un SCM. 6 Conocer el concepto y tecnología de gestión de relaciones (CRM, Customer Relationship Management).
Revisión del concepto de CRM, sus estrategias, y mecanismos de implementación. Se revisa la idea de selección de proveedores, implantación técnica y revisión de fabricantes. Se comprende cómo desarrollar e implantar un CRM.
Capítulo 1 .- Visión organizacional de la integración: suministros, clientes y sistemas
O B J E T I V O S - Conocer la definición de logística y gestión de logística.
- Conocer los principales aspectos de la cadena de valor: Definición, Pasos Involucrados y Ventajas.
- Conocer la cadena de valor como una herramienta de Gerencia en la empresa. - Conocer la integración de la cadena de valor y las TI.
1.1 Introducción
Una organización se integra de diferentes maneras siguiendo diversos modelos y conceptos. Este capítulo revisa el concepto de logística como concepto integrador de las gestiones operacionales sobre los recursos materiales, para luego pasar a la visión organizacional integradora de la cadena de valor, y terminar con un ejemplo de cómo es una integración de cadenas de suministros.
1.2.1 El manejo de los materiales
El manejo de los materiales puede ser complejo en el proceso de producción ya que, involucra consideraciones importantes tales como: movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. Se debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen periódicamente de un lugar a otro. Cada operación del proceso requiere materiales y suministros en un tiempo determinado y lugar adecuado, así como, la cantidad correcta y un lugar de almacenamiento.
En una época de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologías para el manejo de materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de manejo de materiales. Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado. Aspecto
importante de la planificación, control y logística por cuanto abarca el manejo físico, el transporte, el almacenaje y localización de los materiales.
Dentro de las redes de flujo de materiales hoy en día hay un cambio de
perspectiva, ya que el flujo de materiales no se ve como la responsabilidad de una variedad de personas diferentes que persiguen objetivos diferentes, sino la
responsabilidad de un equipo de personas que administran el flujo de materiales desde los distribuidores hasta los clientes como una red continua integrada. Se hacen planes para cubrir la adquisición de materiales y suministros, su transporte a la planta, su almacenamiento, su transformación en un proceso de producción, su almacenamiento mientras llegan los clientes y sus rutas de transporte. Un sistema construido alrededor de una red de flujo de materiales de esta forma, une efectivamente a los distribuidores de la empresa y sus clientes.
La función de vigilancia del estado de mercancía almacenada en inventario determina cuanto material está en el sistema inventariado, estos niveles bajan y suben mientras fluyen a través de la empresa y esta información debe vigilarse para proporcionar datos de entrada para los modelos de decisión que determinan la cantidad económica de pedido.
1.2.2 Concepto
Cuando se habla de suministros, clientes y sistemas desde una Visión
la logística. La misión de la Logística tiene como objetivo entregar el bien al consumidor final y justo en la secuencia al productor.
Logística viene del vocablo francés, se refiere al proceso de planificar, ejecutar y controlar eficientemente, el flujo de materias primas, inventarios, productos terminados, servicios e información relacionada (incluyendo los movimientos internos y externos y las operaciones de exportación e importación), con el fin de satisfacer las necesidades del cliente (Reyes et. al 2005).
Según Gambino et. al (2005) se entiende por logística al conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a prever y proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una actividad principal en tiempo, forma y al costo más oportuno en un marco de productividad y calidad.
Para Ramos et. al (2005) logística es el proceso de gerenciar estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas, partes y productos terminados, desde los proveedores a través de la empresa hasta el usuario final.
La logística como actividad empresarial es antigua y se podría decir que el concepto anteriormente se conocía como distribución; tiene sus orígenes en la actividad militar, y se desarrolló esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y pertrechos necesarios para afrontar las largas jornadas y los campamentos en situación de guerra. Desde el punto de vista gerencial es una estrategia necesaria para manejar de forma integral la cadena de suministros, de tal forma que logre el balance óptimo entre las necesidades del cliente y los
recursos disponibles de la empresa y su desempeño debe ser medido a través del servicio al cliente final.
La logística tiene como función Coordinar, Optimizar, Eliminar, Automatizar y Sistematizar pasos y procedimientos. En la siguiente figura 1.1 se presenta los integrantes activos que actúa en la logística.
Figura 1.1: Elementos activos involucrados en la Logística1.
La cadena logística está compuesta por cinco elementos básicos sobre los que se trabaja cualquier estrategia de este tipo2.
El servicio al cliente;
Los inventarios; Los suministros;
El transporte y la distribución y, El almacenamiento.
La logística vela por la optimización y el mantenimiento de los recursos de esta cadena a través de sistemas de información compartidos por todos los que intervienen en ella y mediante la aplicación de indicadores de desempeño que permitan conocer los niveles de inventarios, los tiempos de procesamiento, la rotación de los productos en los supermercados, etc.
1 Fuente: Reyes et. al 2005. 2 Fuente: López et. al 2005. 1.2.3 Gestión logística
Gestión Logística es el proceso de planificar, ejecutar y controlar todas las actividades relacionadas con el flujo completo de materias primas,
componentes, productos semielaborados y terminados, así como la información asociada1.
1 Reyes et. al 2005.
La Gestión Logística puede ser medida a través de 3 indicadores:
Primero: Sobre la velocidad del ciclo/flujo logístico, desde el momento que se genera el pedido de ventas hasta que se coloca el producto en el cliente, esto ayuda a controlar los famosos cuellos de botella;
Segundo: El indicador tiene que ver con los costos que se agregan a un producto o servicio durante el flujo logístico; y,
Tercero: Es útil cuando se quiere medir el grado de satisfacción del cliente, no por la entrega a tiempo o no, sino por la calidad misma del servicio logístico.
1.3 Cadena de valor
Las empresas para seguir siendo competitivas deben reinventarse a sí mismas, de manera que la Cadena de Suministros -abastecimiento y adquisición, planificación de producción, cumplimiento de pedidos, gestión de inventarios y atención al cliente- no siga considerado como el ejercicio de trastienda basado en los costes, sino en una operación flexible diseñada para enfrentarse de forma efectiva a los desafíos actuales.
Internet está demostrando ser una herramienta eficaz en la transformación de las cadenas de suministros de todas las industrias; proveedores, distribuidores, fabricantes y vendedores trabajan ahora más estrecha y eficazmente que nunca. La cadena de suministros actual, controlada por la tecnología, permite a los clientes gestionar sus propias experiencias de compra, aumentar la coordinación y conectividad entre los socios de suministro y ayudar a reducir los costes
En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del análisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le dio crédito al trabajo que Mckinsey & Co. había hecho al comienzo de la década del los 80´s sobre el concepto de los "sistemas empresariales"1.
Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia.
Porter en el concepto de Cadena de valor argumentó que el liderazgo en costo bajo o la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que separándolas en grupos estratégicamente relevantes la gerencia podría estar en capacidad de comprender el
comportamiento de los costos, así como también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación2.
1 Fuente: Ayala et. al. 2002. 2 Fuente: Porter et. al. 1990. 1.3.1 Definición
Cadena de valor es la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o
servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en
sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
Las actividades primarias: Son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta;
Las actividades de soporte a las actividades primarias: Corresponden a la administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,
automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general); y,
El margen: Es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
Figura 1.2: Cadena de valor.
Figura 1.3: Cadena de valor en Internet1.
1 Fuente: Laso et. al. 2004.
El desarrollo e implementación de una Cadena de Suministros flexible y en red que integre a todos los socios-fabricantes, minoristas, proveedores, transportistas y vendedores- junto a una unidad sin fisuras es el primer paso para satisfacer las demandas actuales de los clientes y mantener un perfil competitivo.
El emprender este paso es crucial para las compañías que buscan tomar mejores decisiones de estimación en tiempo real, reducir su inventario y los costes
asociados y acelerar la entrega de productos y servicios.
La evolución de una cadena de suministros en red implica los siguientes pasos1: - Compartir información estática o dinámica, incluyendo niveles de inventario, planificaciones, previsiones y documentos de diseño, entre compañías y socios mediante la integración de la Web con sistemas especializados como la
Planificación de Recursos Empresariales (ERP).
- Realizar transacciones, incluyendo el intercambio de órdenes de pedido,
facturas, información de envío, etc., a través de una red como Internet o una Red Privada Virtual (VPN).
- Establecer comunidades de negocio, como: portales, mercados Web financieros y comunidades de subastas y licitaciones, para permitir el desarrollo de los
negocios y la integración a las empresas.
A través estos cambios, las empresas y sus asociados pueden verse a sí mismos como una única organización virtual. Los envíos se realizan bajo demanda y justo a tiempo, y el ciclo de pago se simplifica. Como resultado, las compañías cambian la forma de dirigir su negocio y cómo los clientes pueden recibir rápidamente los productos de los proveedores.
1 Fuente: Cisco et. al. 2005.
1.3.3 Ventajas de la cadena de suministros
Mediante la implementación de un sistema de gestión de la Cadena de
Suministros, integrado y en red, las empresas pueden reducir costes, aumentar los ingresos, mejorar el servicio, acelerar el tiempo de comercialización del producto y utilizar sus activos eficazmente.
Las compañías innovadoras que implementan técnicas de gestión de la Cadena de Suministros se están dando cuenta de sus muchas ventajas, entre las que se incluyen:
- Reducción de costes en la gestión del inventario, transporte, almacenamiento y embalaje;
- Incremento de la satisfacción de los clientes a través de la entrada y configuración de los pedidos en línea;
- Mejora del servicio a través de técnicas como la entrega puntual y la fabricación bajo pedido;
- Aumento de los ingresos, gracias a la disponibilidad y la personalización del producto;
- Reducción de los tiempos del ciclo del producto;
- Aumento de la cuota de mercado debido a la reducción de los tiempos del ciclo de ingeniería a producción;
- Flexibilidad para diseñar, comercializar y retirar productos de la forma más rápida; y,
- Capacidad de mantener la calidad del producto mientras se subcontratan las partes principales del proceso de ejecución.
- Facilita el conocimiento, manejo y compensacion por productos deficentes en la cadena.
1.3.4 La cadena de valor como herramienta gerencial
El Análisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial que tiene como objetivo identificar aquellas actividades de la empresa que puedan aportar una ventaja competitiva. La capacidad que tenga la organización será lo que ayudará a aprovechar estas ventajas y que serán desarrolladas a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. Michael Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:
Las actividades directas: Son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.;
Las actividades indirectas: Son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las actividades directas, como podrían ser el
mantenimiento y la contabilidad; y,
El aseguramiento de la calidad: Durante el desempeño de todas las actividades de la empresa.
Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista permite considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que se describió como genérica:
Cadena de valor de los proveedores: Crean y aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. - Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa; y,
- El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.
Cadena de valor de los canales: Son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
- Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final; y,
- Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.
Cadena de valor de los compradores: Son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las
Figura 1.4: Cadena de valor y constelaciones virtuales.
1.3.5 Costos en la cadena de valor
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores, éstos son:
Conductores de Costos Estructurales: - Las economías de escala;
- Las exigencias tecnológicas; - La intensidad de capital; y,
- La complejidad de la línea de producción.
Conductores de Costos Realizables:
- El compromiso de la fuerza de ventas con la del mejoramiento continuo; - Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad;
- El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado;
- La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos; y,
- La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes en la reducción de costos.
1.4 Ejemplo de Integración de Cadenas de Suministros
EL Jefe de Servicios de Información de HP y Vicepresidente Ejecutivo de
Operaciones Globales, Gilles Bouchard, fue el coordinador de la fusión Gestión de Operaciones (GO) + Tecnologías de la Información (IT), la cual tiene como objetivo final "dividir depósitos internos, proporcionar más valores a los clientes y reducir costos"1. La integración de GO+IT se logró en diciembre de 2003 y actualmente cuenta aproximadamente con 10,000 personas. HP ha establecido un sistema arriesgado integrando sus recursos de TI (Tecnologías de la información) con las operaciones comerciales clave, entre las que se incluye la cadena de suministros, adquisición, operaciones de canales y clientes así como negocios electrónicos. Un enfoque mayor para la organización GO+IT es simplificar y estandarizar los procesos comerciales en HP para que la empresa sea más eficiente y más efectiva que antes. La meta es preparar y equipar en una mejor forma a HP para que satisfaga rápidamente las necesidades y cambios de los clientes en el mercado.
Como parte de este esfuerzo, Gilles y el equipo de GO+IT están desarrollando la Arquitectura de Procesos Comerciales, una estructura global que unifica todo los
elementos de las operaciones de la empresa, desde los procesos comerciales hasta las aplicaciones comerciales, a través de la infraestructura de TI. La
Arquitectura de Procesos Comerciales establece un equilibrio entre la necesidad de integrar y optimizar este ecosistema completo, a la vez que permite un
mejoramiento enfocado en áreas específicas del proceso. GO+IT comenzó asociando procesos comerciales clave dentro de la empresa, identificando 114 procesos en las seis principales áreas: Operaciones de mercadeo, Operaciones de ventas, Administración de pedidos, Cadena de suministros, Finanzas y Recursos humanos.
Después de analizar cada una de estas áreas, HP establece objetivos específicos para aumentar el estado común del proceso en las distintas unidades comerciales y en las distintas regiones geográficas. La meta final de este esfuerzo es
estandarizar y simplificar la forma en que HP maneja los negocios diariamente alrededor del mundo para reducir los costos operativos y aumentar la efectividad. Con GO+IT a la cabeza, los objetivos de HP para el estado común del proceso comercial son firmes, variando de un 52 por ciento en ventas a 95 por ciento. Además de simplificar los procesos comerciales y la infraestructura de TI, otra prioridad de la organización GO+IT es la cadena de suministros, que ya
representa una ventaja competitiva para la empresa. La cadena de suministros es muy importante para una empresa como HP: Con su impacto en la entrega de productos, calidad y costos, la cadena de suministros tiene una influencia directa en la satisfacción del cliente y es un elemento clave para la posibilidad de
crecimiento.
En determinado momento, HP mantuvo 35 cadenas de suministros distintas
operadas por unidades comerciales individuales. Hoy, la empresa tiene un modelo impulsado por el cliente que está formado únicamente por cinco cadenas de suministros; cada una proporciona capacidades únicas para satisfacer las distintas necesidades de los clientes, desde un modelo completamente directo "poco personalizado" hasta capacidades altamente personalizadas para configurar el pedido.
Esta estrategia de "Cartera de cadenas de suministros" contrasta marcadamente con las empresas que confían en una Cadena de Suministros "adaptable", donde hay pocas opciones del cliente para poder interactuar con su proveedor. Al facilitar la estrategia de varios canales de HP, GO+IT ofrece a los clientes máxima
Figura 1.5: Cadena de Valor Integrada (CVI).
1 Fuente: HP et. al. 2005. 1.5 Reflexiones
La administración eficiente y efectiva del flujo de productos, dinero e información es la clave del éxito para los resultados que están obteniendo las empresas que implementan la integración de su cadena de suministro. La implementación de una Cadena de Suministros eficiente se inicia con el análisis detallado de la demanda real, es decir la del consumidor final, así como su comportamiento, para que a partir de allí se genere un planeamiento detallado de toda la cadena focalizando este plan en dos factores, satisfacción de la demanda real y optimización de los recursos necesarios para satisfacerla.
Capítulo 2 .- Visión tecnológica de la integración: aspectos conceptuales de integración e-business
O B J E T I V O S
- Conocer los sistemas de información que están siendo utilizados como factor competitivo dentro de las organizaciones.
- Identificar la transformación de cada uno de los procesos esenciales de las organizaciones, adecuados las nuevas tecnologías.
2.1 Importancia de e-business 2.1.1 Antecedentes
El crecimiento de Internet ha llevado hoy en día a un gran número de empresas y consumidores a participar de un mercado global a través de la red. La rápida adopción de Internet como medio comercial ha llevado a las empresas a
experimentar nuevas formas de hacer negocios a través de la red, permitiendo la interacción entre el cliente y la empresa.
Las empresas desde hace algún tiempo han estado buscando medios y herramientas más eficaces que le permitan enfrentar de mejor manera el
constante cambio que sufren los entornos de mercado. Estas las extraen tanto del ámbito de gestión como tecnológico.
Cada una de ellas, pueden ayudar al mejoramiento de la situación competitiva de la organización, pero siempre con un horizonte restringido, los procesos y/o apoyo tecnológico. Las empresas basadas en e-Business reorientan estas herramientas convirtiéndolas en medios a través de los cuales mejoran los procesos internos y convierten definitivamente a la tecnología en un elemento estratégico dentro de la organización.
Hoy en día, la información es utilizada como factor competitivo dentro de las empresas; el uso de las redes internas y externas dentro de las empresas conlleva al manejo de la empresa como una red articulada de áreas multifuncionales cuyo propósito es facilitar la toma de decisiones dentro de las técnicas de gestión incorporadas.
Las empresas ven la necesidad de tener presencia en los nuevos mercados ofrecidos por Internet y para ello deben aceptar nuevos conceptos y herramientas en el ámbito tecnológico, en comunicaciones y en planificación estratégica.
Las nuevas tecnologías están permitiendo nuevas capacidades en el ámbito de comunicaciones y negocios para el alcance de nuevos mercados. Las nuevas funcionalidades del tejido inalámbrico están creciendo de una manera vertiginosa. El nuevo proceso de negocio acoplado con la nueva banda ancha ha originado en el mundo un
dinamismo en el ámbito de comunicaciones y negocios.
2.1.2 Definición
e-Business es el concepto que se aplica a las empresas de la sociedad de
la información que han rediseñado los procesos de su negocio, en los cuales han hecho uso de las TICs en donde han transformado cada uno
de sus procesos esenciales de la empresa, haciendo posible la conectividad de la cadena de valor entre negocios, proveedores, aliados y
sus clientes con el fin de lograr mejores relaciones con los clientes, reducir costos al desintermediar e integrar procesos de negocio.
Muchas empresas han descubierto que el éxito del entorno e-Business radica principalmente en entablar relaciones eficaces con los clientes.
e-Business crea oportunidades para aumentar los ingresos y mejorar la satisfacción de los clientes permitiendo así captar nuevos, ofrecer un mejor servicio a los clientes habituales, facilitar una mayor capacidad de respuesta y mejorar la comunicación directa con los clientes.
2.1.3 Oportunidades y retos
Las empresas tienden a ver el cambio como una oportunidad y no como un
desafío, la tecnología evoluciona a un ritmo rápido y las normas de competitividad están en continuo cambio.
El poder relativo y la influencia de los clientes, proveedores y distribuidores está cambiando en todos los sectores; los clientes también tienen una visión diferente de la capacidad de respuesta que puede ostentar una empresa, hoy por hoy; la tecnología digital necesita de respuestas rápidas en donde los servicios se encuentren disponibles las veinticuatro horas del día.
e-Business crea nuevas oportunidades en las empresas, sin embargo la
capacidad de aprovechar las mismas requiere de una planificación y a medida que e-Business se va incorporando dentro de las organizaciones se produce un
incremento en la creación de valor para cada uno de los procesos organizacionales que afecta la puesta en marcha del e-Business.
Figura 2.1: Creación de valor en las empresas.
2.1.4 Factores de éxito de e-Business
Las empresas que trabajan en el entorno e-Business comparten varios factores que son vitales para la etapa de transformación. Todas han creado una idea de donde quieren llegar con las soluciones e-Business.
La idea está centrada principalmente en la mejora de los procesos que en la adquisición de nuevas tecnologías; durante la implementación de e-Business debe tomarse en consideración a las personas como la TI. Los expertos y técnicos de la empresa colaboran para cambiar fundamentalmente el modo de hacer las cosas. Gran parte de las empresas denominadas "tradicionales" han iniciado o, al menos, planificado un cambio que les permita desarrollar nuevas ventajas competitivas y
aprovechar las oportunidades que ofrece la nueva economía digital a través de Internet.
Hoy en día, los cambios que se están produciendo como consecuencia de la nueva economía digital, involucran cambios tanto en las necesidades de los clientes como en la estructura de los mercados, los cuales conllevan a reformular sus estrategias de negocio para competir. Y aunque el contenido del proceso estratégico no varía sustancialmente, sí varía la forma de abordarlo, debido a la magnitud de los cambios exigidos y a la rapidez con que éstos han de implantarse.
Figura 2.2: Definición de los procesos claves del negocio.
FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO FACTOR
CLAVE DESCRIPCIÓN EJEMPLOS
del cambio
e-Business
patrocinio por parte de un alto ejecutivo de la empresa, que dirija e impulse su implantación y divulgue sus ventajas.
farmacéutica ha impulsado el desarrollo y el despliegue de un sistema intranet de formación de representantes de ventas.
Composición del equipo
El equipo de desarrollo debe ser interdisciplinario e implicar representantes de todos los departamentos involucrados en el proceso e-Business (servicio informático, contabilidad, comunicaciones, ventas, etc.).
Muchos de los entrevistados en estudios de casos mencionaron con frecuencia su sorpresa por la gran cantidad de funciones que intervienen en un único proceso, y reconocieron que la participación de todos era un requisito indispensable para el éxito.
Análisis de la rentabilidad y motivación, y adopción de incentivos
Incentivos apropiados para fomentar la adhesión de clientes, empleados y proveedores. Intensificación de las campañas de marketing y promoción. Elaboración y divulgación de un análisis minucioso del valor del e-Business para favorecer un cambio de actitud en los grupos clave.
Bancos comerciales ofrecen tres meses de servicios por Internet gratis a aquellos clientes que se inscriban durante los primeros 30 días siguientes al lanzamiento de la oferta.
Descuentos en la comisión para la compra y venta de acciones online.
Aceleración de los ciclos de suministro para los mayoristas que hacen sus pedidos por Internet.
Formación
Formación precisa y adaptada, para hacer evolucionar los
comportamientos y valorizar al máximo el potencial del
e-Business.
Muchos de los entrevistados en los estudios de casos señalaron que el ritmo de implantación era más lento cuando no se ofrecía ningún tipo de formación.
Una empresa de servicios públicos agilizó notablemente la adopción de su intranet de soporte (call center),
ofreciendo una formación apropiada a su personal sobre las ventajas del nuevo sistema
e-Business.
La forma más eficaz de eliminar los obstáculos no tecnológicos es comprobar el valor operativo de las soluciones e-Business.
VALOR OPERATIVO Los 5 obstáculos principales de la
implantación e-Business
Porcentaje de entrevistados que lo mencionan (varias respuestas posibles)
Aspectos tecnológicos: Seguridad. Ausencia de soluciones. Problemas de compatibilidad. 44% Carencia de recursos: Coste (financiero). Recursos internos/personal. Tiempo. 37%
Problemas internos de la empresa:
Resistencia al cambio.
Lentitud de adopción.
Riesgo en la implantación.
33%
Desconocimiento del valor operativo. 12% Mercados no preparados o en los que esta
necesidad no existe. 8%
1 Fuente: Mckenna Group, 1999. 2.1.5 El ciclo del e-Business
El ciclo e-Business se fundamenta en la congruencia de diversas actividades que se generan dentro de las organizaciones como es el aprovechamiento de todas las informaciones y conocimientos generados,
la transformación de todos los procesos claves del negocio tanto en el ámbito interno (la Gestión de Relaciones de Proveedores, y la planificación de recursos) como externo (los clientes), el desarrollo de nuevas aplicaciones basadas en facilitar y maximizar el rendimiento de
las actividades organizacionales, y por ultimo el utilizar un entorno accesible, seguro y escalable. La sinergia generada por estos factores
nos va a originar el ciclo de negocio de nuestra empresa.
Figura 2.3: El ciclo del e-Business.
Una vez puesto en marcha el ciclo e-Business en las organizaciones es imprescindible identificar la estrategia y así definir la naturaleza de la
transformación tanto al nivel de las procesos de negocio como de las aplicaciones que gestionan estos procesos.
2.2.1 Claves del cambio organizativo
La empresa tradicional que pretende plantearse su futuro en el e-Business debe dar tres pasos fundamentales:
Primero, debe valorar el impacto de la economía digital en su propio sector y definir el papel que desee desempear en el nuevo escenario (es decir, definir su enfoque estratégico);
Segundo, debe diagnosticar el grado de preparación del negocio para afrontar el cambio; y,
Tercero, debe escoger un modelo organizativo que le permita avanzar en la dirección elegida.
En este caso, como en otro tipo de cambios, un modelo organizativo adecuado se elige como elemento esencial y plataforma necesaria para llevar a cabo la
transformación del negocio.
Figura 2.4: El sistema e-Business.
2.2.2 La empresa e-Business
Al examinar las relaciones existentes con los empleados, los clientes, los proveedores los distribuidores y las empresas que ya trabajan en el entorno e-Business empiezan a redefinir los procesos centrales en la empresa.
La mayoría dispone de diversos procesos que definen el modo de trabajar de la empresa. Todos los sectores afrontan un conjunto de retos comunes, y aunque los términos pueden ser distintos de sector a sector, existen tres procesos claves que proporcionan la mayor recuperación de la inversión en un entorno e-Business, éstos son:
El primer proceso es la gestión de las relaciones con el cliente CRM (Customer Relationship Management), su objetivo es el conseguir que los clientes estén satisfechos, ofreciéndoles aquello que desean en el momento que lo desean. El segundo proceso de la empresa basada en e-Business está representado por la Gestión de los Recursos Empresariales (ERP); se encarga de gestionar, todos los procesos de la organización, para lograr sus objetivos, mediante la integración de todas sus funciones.
El tercer proceso es la Cadena de Suministros (SCM) trabaja estrechamente con los proveedores para estar seguros de que tenemos suficientes productos para vender. Son los procesos de planificación, implementación y control de las operaciones de suministros de esta manera lo más eficientemente posible. La Gestión de las Relaciones con los Clientes (CRM) es una estrategia que se centra en la creación de las relaciones entre el cliente y las empresas. Por medio de esta relación se crea valor tanto para el cliente como para la empresa. CRM se refiere a una estrategia de comunicación e integración de procesos de sistemas organizacionales, personas y culturas. La implementación de una estrategia CRM tiene como objetivo que la empresa pueda capturar el máximo valor del ciclo de vida de su relación con el cliente que garantizan su satisfacción y fidelidad hacia la empresa.
El sistema CRM garantiza a la empresa la oportunidad de conseguir una
perspectiva general de sus relaciones con el cliente individual. El sistema puede abrirse a todos los que tengan contacto directo con el cliente. De este modo, cuando hay un posible contacto potencial todo empleado que tenga conexión o relación con un cliente puede contribuir con datos o buscar información para el agente de ventas responsable.
También es importante poder generar fácilmente una buena perspectiva del cliente individual. De segmentos seleccionados y de todos los clientes. El sistema
también incluye la capacidad de actualizar información on-line, que luego queda a disposición de todos los que tengan acceso al sistema.
Figura 2.5: La empresa e-Business.
El objetivo final de la transformación de una empresa convencional a una empresa Business es la creación de valor en todos los procesos, generando un
e-Business completo.
La introducción de procesos de negocio diseñados para compartir conocimiento es un requisito previo para una buena estrategia de integración de los sistemas corporativos de gestión SCM-ERP-CRM. Los empleados de la empresa deben aprender a reunir, utilizar y compartir información con el fin de crear valor real para el cliente y proveedores. La arquitectura de tecnologías de la información y el rendimiento de los sistemas son dos grandes desafíos asociados a la implantación de los diferentes sistemas. El deseo de lograr un tratamiento coherente y uniforme del cliente, el proceso de implantación debe tener lugar a través de departamentos y de fronteras geográficas.
Una vez diferenciado cada uno de los soportes de nuestro e-Business debemos tener en cuenta que son muchos las fuerzas externas que influyen en el SCM-ERP-CRM como la gestión del conocimiento a través de herramientas de Business Intelligence, el Comercio Electrónico y la Estrategia de Negocio. En seguida describiremos cada una de estas fases, enfatizando en sus características mas relevantes.
2.2.3 Gestión del conocimiento
Las empresas están cambiando el modo de capturar, valorar y utilizar el conocimiento.
El Conocimiento corporativo se define como el qué hacer cotidiano y como los procesos que definen el modo que tiene una organización de llevar a cabo los negocios. Por ese, motivo se hace necesaria una adecuada gestión del
conocimiento para medir y valorarlo en los niveles clave: estratégica del negocio y su operatividad. Creando una economía del conocimiento global, al alcance de los clientes, socios y proveedores se incrementa el conocimiento corporativo de las empresas.
En el interior de las empresas se puede gestionar diferentes tipos de
conocimientos, para ellos se debe determinar el tipo de conocimiento que se genera en toda la organización.
Una vez diferenciado los tipos de conocimientos generados en e-Business, se debe conocer cuales son las herramientas óptimas, necesarias para la depuración de la información y así poder llegar a la toma de decisiones organizacionales. En esta fase es imprescindible la implantación de soluciones basadas en Business Intelligence.
2.2.4 Comercio electrónico
Internet permite al comerciante una presencia global en el mercado, disponibilidad total, acortamiento del ciclo de compra, automatización de gran parte de los procesos y comunicación directa con los consumidores,
socios corporativos y cliente. Sus efectos principales son mejora de la calidad, reducciones de costes, una competencia más perfecta, efectos
que finalmente quedarán reflejados en los precios.
Además de los cambios en la actividad en las empresas y en los productos, se produce un efecto de transformación en el conjunto de toda la estructura comercial.
Se rompe la tradicional cadena de valor, en donde las organizaciones de intermediación quedan reducidas o eliminadas. Se producen nuevos flujos de dinero, gracias a los nuevos medios de pago, con el efecto añadido de realizarse pagos instantáneos.
La organización de los stocks cambia, en especial cuando se ofrecen mercancías y servicios digitalizables, como la información, diseño o consultoría. Se produce una transformación profunda en las estrategias de marketing y de comercio. Se globalizan los mercados, y se cambian los modelos de comercio.
Figura 2.7: Esquema básico de un sistema de comercio electrónico.
El pleno desarrollo del comercio electrónico requiere la creación de una serie de condiciones, que harán necesaria la participación de las autoridades responsables del comercio, pero también la formación espontánea de organizaciones y
mecanismos que las posibiliten.
Los comerciantes y los usuarios exigen que el nuevo comercio respete algunas de las características de sus relaciones en el comercio tradicional:
- Autenticidad de las personas;
- Confidencialidad e integridad de las transacciones; - Imputabilidad de las operaciones; y,
Es importante identificar el comercio electrónico como una herramienta de apoyo al e-Business, la cual ayuda en la comercialización de nuestros productos o servicios a través de nuevos canales de comercialización a través de Internet.
2.3 Estrategia del negocio 2.3.1 Modelos de negocio
Las estrategias de negocio están basadas en los nuevos modelos de negocio utilizados por las empresas e-Business. Los modelos de negocio tienen distintos tipos de arquitecturas que se crean para el ofrecimiento de un producto, sin dejar de lado todos los servicios que se puedan suministrar en el ámbito de información. Los actuales modelos de negocio en Internet se basan en la reconstrucción o reorientación de la cadena de valor y la incidencia de los nuevos elementos que afectan en menor o mayor grado la cadena de valor. Otras de las características fundamentales de estos modelos de negocio es que muchos de ellos están orientados a nuevos mercados electrónicos basados en segmentos muy específicos.
Los modelos de negocio utilizados por las empresas e-Business se caracterizan por ofrecer el comercio de una manera más accesible,
ofreciendo una diversidad de productos y servicios a precios competitivos. El comercio electrónico es la base de este nuevo sistema
de negocios por Internet, cuyo crecimiento se ha venido presentando durante estos últimos años.
Dentro de los modelos de negocio en Internet se tiene: Tienda virtual;
Abastecimiento electrónico (E-procurement); Centro comercial (Mall);
Subastas electrónicas; Comunidades virtuales; y,
Servicios de confianza.
2.3.1.1 Tienda virtual
Tienda virtual es un sitio web que permite a un usuario en Internet buscar, seleccionar y comprar un artículo y/o servicio mediante la interacción del sitio. Contiene elementos típicos, aunque no imprescindibles, como son la lista de productos, las páginas de productos, el carrito de la compra.
Figura 2.8: Ejemplo de una Tienda Virtual1.
Dentro del modelo de negocio de tienda virtual existen diferentes tipos, a continuación se describen los tipos de tiendas virtuales:
- La tienda directorio: Es la tienda más sencilla y permite elegir artículos
permiten realizar comparaciones entre productos, similares dentro de su Site y las páginas descriptivas de los productos. Ofrecen solo datos básicos y carecen de descripciones elaboradas, imágenes u otros elementos ricos de contenido
informativo. Nos ofrece un motor de búsqueda. La oferta de productos es limitada. - La tienda catálogo: Contiene elementos descriptivos que facilitan el proceso de búsqueda y selección. Como un catálogo impreso, ofrece todos los datos
necesarios para que el cliente pueda tomar una decisión de compra informada. - La tienda revista: Ofrece toda la información estática de la tienda catálogo, además de información actualizada y la interacción del usuario con los productos y el entorno. Este tipo de contenidos y funcionalidades, atraen al usuario a la tienda, Alargan su estancia, fomentan la compra y ayudan a la toma de la mejor opción de compra. Permite el envio de productos como regalo y ofrece recursos de ayuda virtual.
- La tienda inteligente: Ofrece los servicios de una tienda revista, pero además de esto, asesora y atiende al cliente según sus gustos e intereses. La finalidad de este tipo de tiendas es la de reproducir un tipo de ayuda o asesora, canal cliente o a través de sistemas artificiales como las bases de datos relacionales o asesora personal.
- Tienda escaparate: Es una muestra de productos a la venta que motivan al cliente a comprar, también permite realizar comparaciones de precios del producto con base en distintas tiendas.
- Tienda de deseos: Tienda donde se muestran los productos como en cualquiera de los tipos definidos anteriormente, pero además permite la creación de una lista de artículos que será enviada a los amigos con el fin de saber qué regalar y no repetir los regalos. Son útiles en celebraciones especiales como matrimonios, nacimiento de hijos o aniversarios.
1 Fuente: Falabella. Enlace web: http://www.falabella.cl [Leído: 03 de marzo de 2006 a las 14:02 GMT-5].
2.3.1.2 Abastecimiento electrónico (e-Procurement)
E-procurement es un sistema de comercialización electrónico basado en Internet,
entidades demandantes cuentan con mas posibilidades de elección de
proveedores reduciendo los costes de abastecimiento, ya que la negociación y contratación se realiza a través de la red.
Figura 2.9: Ejemplo de E-procurement1.
1 Fuente: Chile Compra. Enlace web: http://www.chilecompra.cl [Leído: 03 de marzo de 2006 a las 14:10 GMT-5].
2.3.1.3 Centro comercial (mall)
El mall es un centro de acopio de tiendas electrónicas, en donde se ofrecen una serie de servicios y ofertas enfocados a que las personas que lo visitan
encuentren todo lo necesario para que las personas lleguen a comprar los artículos que desean.
Figura 2.10: Ejemplo de un Mall1.
1 Fuente: Mall Parque Arauco. Enlace web: http://www.parquearauco.cl [Leído: 3 de marzo de 2006 a las 14:19 GMT-5].
2.3.1.4 Marketplace
Un e-marketplace es un entorno en Internet que reune a varias empresas entre los cuales constan; compradores, proveedores, distribuidores y
vendedores, y en donde pueden comunicar, comerciar y colaborar a través de una infraestructura tecnológica común. El e-commerce
Business to Business ha permitido a las empresas salir del aislamiento en
que operaban. Hoy las empresas eficientes pueden estar estrechamente integradas con sus proveedores y clientes.
E-marketplace surge como consecuencia de la búsqueda de economías de escala en la implantación del e-procurement en las empresas. Gran parte del trabajo realizado por un comprador con sus proveedores, puede ser aprovechado por otros compradores, como: la creación y mantenimiento de los catálogos, la
formación de los proveedores en los nuevos procesos, la conexión por parte de los proveedores a una única aplicación (y no a un Buy-Side diferente por cada
E-marketplace aparece en escena como un intermediario que materializa las sinergias existentes, constituyendo un punto de encuentro entre compradores y proveedores, con una propuesta de valor que consiste en unos costes menores para beneficiarse de las ventajas del e-procurement.
Los e-marketplace pueden ser considerados herramientas de e-commerce siempre y cuando se puedan realizar transacciones comerciales, la utilización de los mismos pueden ayudar a simplificar algunos procesos del negocio tradicional, ya que, eliminan ciertas limitaciones físicas y de tiempo.
Antes de seleccionar un e-marketplace debe de definirse si éstos son aplicados a su negocio, para ello será necesario conocer primero los tipos de e-marketplace que existen y de cómo pueden utilizarse, segundo considera si el giro del negocio de la empresa está listo para el cambio y finalmente hay que determinar qué e-marketplace existe en la industria del sector empresarial y los mercados objetivos.
Figura 2.11: Ejemplo de un e-marketplace2.
1 Fuente: Tapia et. al 2001, p.7
2 Fuente: Video System. Enlace web: http://videosystems.com/ [Leído: 03 de marzo de 2006 a las 14:25 GMT-5].
Las Subastas electrónicas son sistemas que ponen en contacto a compradores y vendedores, incluyen servicios como contratación, pagos y entregas. Los ingresos de este modelo de negocio se encuentran en la venta de la plataforma tecnológica y en el cobro por la realización de transacciones.
Figura 2.12: Ejemplo de un Sistema de Subastas1.
1 Fuente: Ebay. Enlace web: http://www.ebay.com/ [Leído: 03 de marzo de 2006 a las 14:30 GMT-5].
2.3.1.6 Comunidades virtuales
Comunidades virtuales, también conocidas como redes sociales, son una
congregación de usuarios que comparten intereses e información común. Algunas comunidades requieren el pago de membresía. Actualmente se han desarrollado muchas comunidades gratuitas que sirven para disponibilizar información
multimedia entre sus usuarios (videos, fotos, etc). Basan su crecimiento y
marketing en invitaciones que los mismos socios envían a sus contactos de correo electrónico, permitiendo el crecimiento rápido de las mismas. Algunas
comunidades especializadas tienen un organizador, persona u organización que se encarga de dotar de contenido a la comunidad1.
Comunidades de transacción: Este tipo de comunidad tiene como función la reunión de compradores y vendedores potenciales para la consecución de diferentes tipos de negocios comerciales.
Comunidades de interés: Sus miembros interactúan en base a temas determinados.
Comunidades de fantasía: Se basa en nuevos entornos de desarrollo imaginarios e irreales.
Comunidades Relationship: Son comunidades que se desarrollan alrededor de diferentes experiencias personales.
Figura 2.13: Ejemplo de Comunidad virtual.2
1 Fuente: Spar y Bussgang, 1996.
2 Fuente: hi5. Enlace web: http://www.hi5.com [Leído: 03 de marzo de 2006 a las 14:35 GMT-5]
2.3.1.7 Servicios de confianza
Los Servicios de confianza son entidades certificadoras y/o notarios electrónicos, cuya función es la de certificar todos las actividades electrónicas resultantes de los procesos comerciales en Internet.
Figura 2.14: Ejemplo de Servicios de confianza1.
1 Fuente: CnC Once. Enlace web: http://www.cnc-once.cl [Leído: 03 de marzo de 2006 a las 14:40 GMT-5].
2.3.2 Elementos de un modelo de negocio e-business
Hoy en día los negocios a través de Internet nos brindan una serie de servicios y beneficios enfocados al mejoramiento de cada uno de los procesos que se generan dentro de las empresas dando lugar a diferentes modelos de servicios como Business to Business o Business to Consumer, amparados en nuevas tecnologías como Business Intelligence. Este apartado se completa con una descripción de los servicios móviles como un nuevo tipo de negocio ya emergente.
2.3.2.1 Modelos de servicios
2.3.2.1.1 Servicios Business to Business
Son todos los tipos de negocio que se realizan entre una empresa y otra a través del comercio electrónico. Dentro de esta modalidad encontramos los siguientes servicios:
Marketplace. a.- e-procurement
Este sistema de negocio basado en Internet consiste en la licitación y
abastecimientos de bienes y servicios. Todas las entidades demandantes cuentan con mas posibilidades de elección de proveedores reduciendo los costes de abastecimiento, ya que la negociación y contratación se realiza a través de la red (detallaremos más acerca de este tema en el capítulo 3).
b.- Marketplace
Un Marketplace, es un mercado real, en donde confluyen o se encuentran las empresas, socio y colaboradores (proveedores, distribuidores, y clientes permitiéndose cerrar transacciones.
Como todo mercado, un Marketplace constituye además de la comunidad formal, una comunidad informal dentro de la industria en la que participa. Un Marketplace debe proveer los ámbitos necesarios para que los participantes, los expertos, los consultores, la prensa especializada y en general todos los que tienen algo para decir, puedan compartir libremente esa información. El libre juego entre la
estructura formal e informal hace a la esencia del funcionamiento de cualquier mercado.
En las transacciones con consumidores finales, estos cumplen a la vez todos los roles: decisores, pagadores, usuarios, etc., por lo menos en lo que a la compra concreta respecta.
En un Marketplace, estos roles están separados en personas o muchas veces en departamentos empresariales distintos. Cuando se cierra un negocio, tiene que estar clara la forma en que se decidirá que pasa si una de las partes intenta deshacerlo, argumentando incumplimiento por parte de la otra. Tiene que estar definido quien va a validar o invalidar el cumplimiento de cada una de las partes, quien va a ser el árbitro de la disputa y que tipo de acciones este puede tomar, para validar la transacción, deshacerla y eventualmente poner penalidades a una o ambas partes.
Es necesario implementar un área de servicio al cliente que le dé soporte a los usuarios, que explique y enseñe el uso de las distintas herramientas del
Marketplace, que explique y enseñe las reglas de funcionamiento y que permita que los distintos participantes hagan uso de la funcionalidad, que se implementa
en forma de paquetes de programas que se acceden en general desde un navegador.
Si el Marketplace no garantiza que quien ofrece tiene realmente el producto o servicio que ofrece, y quien compra no tiene la capacidad de pagar el producto o servicio que está negociando, el modelo de negocios no funciona, dado que no provee la confianza necesaria a los participantes.
Figura 2.15: Ejemplo de un Marketplace.
2.3.2.1.2 Business to Consumer
Este sistema de negocio consiste en la relación existente entre clientes que generan pedidos on-line de productos o servicios a empresas que las proveen. También se presenta una retroalimentación acerca del producto por parte del cliente o usuario final (intercambio de información). En esta modalidad
encontramos los siguientes servicios:
a) Shopping: donde el cliente puede realizar compras como un supermercado o farmacia. También permiten realizar pedidos a domicilio.
b) Home Banking: sitio que permite realizar transacciones bancarias a usuarios personas y empresas.
Figura 2.16: Pagina típica de Shopping1.
Figura 2.17: Pagina típica de Home Banking2.
2.3.2.1.3 Business to Administration
Este tipo de negocio electrónica se basa en la relación entre los ciudadanos y el gobierno nacional, regional o metropolitano.
Dentro de estos servicios tenemos por ejemplo las ventanillas de pago única de impuestos (http://www.sri.gov.ec), paginas de voto electrónico de gobiernos locales o municipales, concursos públicos de compraventa, entre otros.
1 Fuente: Wong. Enlace web: http://www.ewong.com [Leído: 25 de febrero de 2008 a las 16:36 GMT+1].
2 Fuente: BCP. Enlace web: http://www.viabcp.com [Leído: 25 de febrero de 2008 a las 16:40 GMT+1].
2.3.2.2 Tecnología facilitadora: Business Intelligence
Dada la creciente competencia presente en todos los entornos de negocio, es vital que las empresas puedan disponer de un acceso rápido y efectivo a la información de la que disponen para un amplio rango de usuarios. Esto es fundamental de cara a asegurar la supervivencia en el nuevo milenio. La solución para este asunto es un sistema de business intelligence, el cual proporciona una serie de
tecnologías y productos cuyo fin es proporcionar a los usuarios la información que necesitan en cada momento, con el fin de que puedan responder a sus preguntas de negocio y tomar decisiones tácticas y estratégicas.
CONCEPTO DE WEB MINING
El concepto de Business Intelligence involucra técnicas de Web Mining que permite analizar y procesar datos buscando, por ejemplo patrones o comportamientos recurrentes o no esperados. Así, por ejemplo, cada acción de un cliente en un sitio Web genera datos, no sólo cuando realiza interacciones de alto nivel como comprar algo, sino que también en acciones tan simples como la búsqueda de algún contenido o simplemente al navegar a través del sitio. Todas estas
interacciones entre el sitio Web y el consumidor son guardadas en bancos de datos digitales. Esta inmensa cantidad de datos contiene información útil para las estrategias de
comercialización de los negocios en la red. Hoy en día, las compañías están en posición de manejar fácilmente grandes cantidades de información de sus clientes. Usando Web Mining, las compañías pueden analizar y predecir la conducta de sus clientes.
Todos los visitantes de un sitio Web dejan huellas digitales cuando los servidores
automáticamente almacenan esta información en archivos conocidos como Log Files. Las herramientas tradicionales de análisis de logs pueden procesar estos archivos y producir información significante: un perfil completo de tráfico. Por ejemplo, cuantos visitantes hubieron ayer, qué páginas del sitio son las más populares, etc.
Es la tecnología usada para descubrir información, potencialmente útil y previamente
desconocida, a partir de fuentes de datos. El potencial de Web Mining radica en la aplicación de algoritmos de Data Mining a los datos generados en Internet, los cuales incluyen archivos log del servidor, así como también datos externos de los clientes, datos de ventas y productos, etc. Web Mining puede subdividirse en Web Content Mining, Web Structure Mining y Web Usage Mining. Web Content Mining se refiere a la minería de páginas de Internet que estará relacionada con la próxima generación de motores de búsqueda y agentes basados en XML/RKF. Web Structure Mining es la aplicación de Data Mining para reconstruir la estructura de un sitio Web o varios sitios Web. Web Usage Mining es la minería de los archivos log asociados a los datos de un sitio Web, en particular, para obtener conocimiento acerca de la navegación y conducta del cliente en ese sitio. Web Mining puede aplicar técnicas de Data Mining existentes a toda la gama de datos que es generada en Internet.
Web Mining permite a los e-tailers influenciar a sus clientes online mediante el entendimiento y predicción de su comportamiento: el minorista online ahora tiene acceso a inteligencia de marketing detallada acerca de los visitantes de su sitio Web.
Los beneficios comerciales de Web Mining permiten a los proveedores entregar servicios personalizados, dar filtros colaborativos, entregar apoyo reforzado al cliente, definir su estrategia de productos y servicios, detectar fraude, etc. En resumen, la habilidad de servir las necesidades de sus clientes y entregarles el mejor y el más apropiado servicio en un momento dado.
Web Mining entrega información sobre los mercados y sobre los datos colectados desde los sitios Web que tienen un enorme potencial para el mercadeo directo. Mediante este análisis puede entregarse mensajes personalizados a las personas individualmente. La oportunidad de identificar a los navegantes y dirigir a los compradores de productos y servicios a ofertas atractivas y promociones de venta es sin duda muy interesante.
2.3.2.3 Mobile business
Internet nos permite acceder de una manera fácil, rápida y organizada a una gran cantidad de información, por otro lado la telefonía móvil ha roto las ataduras entre la información y la ubicación de las terminales.
Juntas estas dos tecnologías, permiten el acceso a la información sin importar la ubicación de la fuente ni la de quien la solicita, bien es cierto que algunos
dispositivos móviles tales como radios, o sistemas propietarios ya podían acceder a redes TCP/IP, pero no sometían a ningún estándar y por tanto eran sistemas cerrados y con muy poca capacidad de crecimientos.
Actualmente los protocolos desarrollados para los equipos móviles han permitido el desarrollo de una cantidad inimaginable de aplicaciones, entre las cuales podemos destacar:
- Gestión de clientes.
- Notificaciones de mensajes y gestión de llamadas. - E-mail.
- Servicios de valor añadido en telefonía.
- Comercio electrónico, operaciones financieras y servicios de banca. - Agendas, recordatorios.
- Aplicaciones corporativas en intranet. - Video Llamada.
- Home Banking.
- Acceso a comunidades virtuales.
2.3.2.3.1 Ventajas de los dispositivos móviles para los mercados
La posibilidad de tener cualquier información disponible en un terminal inalámbrico en cualquier momento, abre de nuevo mercado de acceso a la información. Este mercado es muy diferente de lo tradicionales ordenadores de sobremesa e incluso portátiles, por que el usuario de un teléfono móvil tiene necesidades diferentes, esperando ver la información de manera distinta a un navegador web.
La respuesta parece estar en las oportunidades de negocios que se esperan de la combinación de Internet con las comunicaciones móviles, las dos tecnologías de más rápido crecimiento del planeta dirigidas al mercado de masas, para crear una nueva forma de vida y trabajo: Mobile e-business (Comercio Móvil).
Existen muchas definiciones de Mobile e-business, pero preferimos la siguiente: "El uso de la tecnología de comunicaciones móviles para comunicar, formar, informar, realizar transacciones y operar en las actividades personales y de negocios".
La tecnología de Mobile e-business permite ampliar la cobertura de los mercados, de tal manera que el crecimiento desplegado por el mercado móvil en los últimos años ha hecho que los paises desarrollados tengan una penetración de hasta el 85% de su población con equipos que permiten interactuar con aplicaciones. Aunque los primeros indicios no era muy prometedores y limitados solo a acceso a información estática, a la fecha el mercado de celulares ha hecho aparecer otros tipos de servicios como:
- Descarga de tones y multitones para equipos. - Descarga de fotos y videos.
- Suscripción a servicios de información como horóscopo, información financiera, noticias, etc.
- Acceso a canales de noticias RSS.
- Servicios de videoconferencia y video llamada.
- Acceso a televisión en los equipos habilitados para tal fin.
Figura 2.18: Evolución de la Telefonía Móvil.
General Packet Radio Systems (GPRS) es una tecnología basada en
necesitan tener un enlace permanente con la antena para el envio y recepción de información. El desarrollo de GPRS ha permitido alcanzar velocidades de hasta 171 Kbps, lo que determina que aplicaciones dentro de los equipos móviles puedan enviar y recibir grandes volúmenes de información en menor tiempo. La aparición de los servicios de datos móviles de alta velocidad está cambiando la cadena de valor de la industria de la telefonía móvil. Un modelo relativamente fácil de operaciones de redes y suministro de servicios está dando paso a un modelo más amplio y complejo, que va desde el contenido a las soluciones y comprende un número de nuevas actividades muy importantes (por ejemplo, la seguridad en las transacciones online).
Figura 2.19: Dispositivos basados en tecnología GSM.
WIMAX Móvil: tecnología diseñada desde 0 para proveer servicios IP, utilizando los protocolos estándares del Internet. Puede alcanzar velocidades de hasta 6 Mbps, con velocidades promedio de entre 2 y 3 Mbps. Esta diseñada para ofrecer servicios multimedia.
Se conoce comercialmente como Banda Ancha para móviles
(http://www.movilmax.com).
EvDO: tecnología adaptada a la red celular que permite tener acceso a redes amplias desde un equipo móvil.
Fue diseñada para proveer servicios de voz. Velocidad máxima de 2.4 Mbps, con media de 400Kbps. Requiere de equipo especial, denominado modem EvDO, que la mayoría de equipos actuales ya consideran en su configuración básica.
Universal Mobile Telecommunications System (UMTS): es el sistema de telecomunicaciones móviles de tercera generación, que evoluciona desde GSM1