Propuesta de un proceso de gestión de costos para el
incremento de la productividad de las micro y pequeñas
empresas productoras de aceitunas pertenecientes
a la asociación “AAPABU” en Bella Unión - Arequipa
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Delgado Serrano, Brian Irwin
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess;
Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 21/09/2021 09:55:44
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Propuesta de un proceso de gestión de costos para el incremento de la
productividad de las micro y pequeñas empresas productoras de aceitunas
pertenecientes a la asociación “AAPABU” en Bella Unión - Arequipa
TESIS
Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR
Delgado Serrano, Brian Irwin (0000-0003-3445-7351)
ASESOR
Sotelo Raffo, Fernando (0000-0001-5452-369X)
I
DEDICATORIA
“A mi madre Luz Marina por su amor y apoyo incondicional en todo momento, por haber sido participé en mis logros y disfrutar de ellos conmigo. Esta es la respuesta a su esfuerzo y dedicación para que logre mis objetivos.” “A mi padre Mario por su esfuerzo y sacrificio diario enfocado en poder darme lo mejor en todo momento en conjunto con la fuerza que necesitaba para nunca rendirme. Esta es la respuesta a su esfuerzo y dedicación para que logre mis objetivos.” “A la universidad, asesor y profesores por la exigencia y por plantearme retos que permitan mi crecimiento personal y profesional; a mis compañeros de investigación por su compromiso y trabajo en equipo para desarrollar un trabajo de alta calidad.” “A los directivos de la asociación José Velarde y Ramiro Maldonado y a todos sus miembros quienes nos mostraron y brindaron información para contribuir con el desarrollo de la investigación.”
II RESUMEN
La presente investigación abarca el análisis de la situación actual de la producción de aceitunas a en el distrito de Bella Unión- Arequipa donde se identificó mediante el levantamiento de información y entrevistas in situ que el problema principal dentro de asociación más grande del distrito “AAPABU” es la baja productividad y que esta se atribuye a los altos costos, bajos ingresos y bajo rendimiento en comparación nacional y mundial
Ante ello, y tomando como base la gestión por procesos y la gestión de costos, se propuso un mapa de procesos dividido en procesos estratégicos, claves y de soporte necesarios según las necesidades de la asociación y el cliente. En la presente investigación se desarrolló el proceso de gestión de costos el cual tiene como objetivo controlar, planificar y conocer los costos en los que se están incurriendo con el fin permitir a los agricultores tomar decisiones en base a información representativa como negociar un precio que les permita obtener ganancias de tal forma que pueda aceptar o rechazar una oferta o provisionar el costo de producción necesario para la siguiente temporada mediante la planificación e información historia que generen ellos mismos de forma ordenada. Todo ello mediante herramientas aplicables y de bajo costo para abarcar el problema principal de la baja productividad Palabras clave: Gestión por procesos; gestión de costos; productividad; asociación.
III Proposal of a cost management process to increase the productivity of micro and small
olive producer companies of the association “AAPABU” in Bella Unión – Arequipa. ABSTRACT
The present investigation covers the analysis of the current situation of the production of olives in the district of Bella Unión-Arequipa where it was identified through the gathering of information and interviews in situ that the main problem within the largest association of the district "AAPABU" it is low productivity and that is attributed to high costs, low income and low performance in national and world comparison
Given this, and based on process management and cost management, a process map was proposed divided into strategic, key and support processes according to the needs of the association and the client. This research will analyze the cost management process which aims to control, plan and know the costs they are incurring in order to allow farmers to make right decisions based on representative information such as negotiating a price that allow profits to be obtained in such a way that it can accept or reject an offer or provide the cost of production necessary for the following season through planning and history information that they generate in an orderly manner. All this by means of suitable tools and of low cost to cover the main problem of the low productivity
IV TABLA DE CONTENIDOS
1. CAPÍTULO I: ESTADO DEL ARTE Y MARCO TEÓRICO ...1
1.1. Estado del arte ...1
1.2. Marco Teórico ...13
1.2.1. Características de las mypes en el perú ...13
1.2.2. Tipos de MYPES ...15
1.2.3. Productividad ...15
1.2.4. Asociatividad ...17
1.2.5. Rentabilidad ...18
1.2.6. Matriz FODA ...19
1.2.7. Gestión por procesos ...19
1.2.7.1. Herramientas ...21 1.2.7.2. Estandar BPMN ...23 1.2.8. Gestión de costos ...23 1.2.8.1. Conceptos ...23 1.2.8.2. Sistemas de costeo ...25 1.2.9. Legislativa y normativa ...27 1.3. Casos de éxito ...28
2. CAPÍTULO II: MODELO DE INVESTIGACIÓN Y DIAGNÓSTICO ...31
2.1. Diseño de la investigación ...31
2.1.1. Diseño conceptual ...31
2.1.2. Tipo de investigación ...32
2.2. Descripción de sector ...33
2.3. Sector olivícola en el Perú ...38
2.4. Descripción de la situación actual ...41
2.4.1. Descripción de la asociación ...41
2.4.2. Forma de trabajo actual ...42
2.4.3. Análisis FODA de la situación actual ...44
2.5. Diagnóstico ...46
2.5.1. Selección de la muestra ...46
2.5.2. Herramientas para recopilación de información...47
2.5.3. Análisis de datos ...48
2.5.4. Árbol de problemas ...53
V
2.5.6. Matriz de procesos críticos ...57
2.5.7. Vinculación problema - proceso...60
2.5.8. Diagnóstico específico del proceso. ...64
2.6. Hipótesis general y específica ...69
2.6.1. Hipótesis general ...69
2.6.2. Hipótesis específica ...69
2.7. Objetivo ...70
2.7.1. Objetivo general ...70
2.7.2. Objetivo específico ...70
3. CAPÍTULO III: DESARROLLO DEL MODELO PROPUESTO ...71
3.1. Mapa de procesos propuesto ...71
3.1.1. Procesos estratégicos ...73
3.1.2. Procesos clave ...73
3.1.3. Procesos de soporte ...74
3.2. Diagrama operacional de subprocesos propuesto ...75
3.3. Diagrama relacional...79
3.4. Modelo de gestión de costos ...80
3.4.1. Diagrama relacional del proceso de costos ...81
3.4.2. Subproceso de registro y cálculo de costo unitario ...82
3.4.2.1. Descripción del flujogrma ...82
3.4.2.2. SIPOC ...85
3.4.2.3. Indicadores ...86
3.4.3. Subproceso de control de costos de la producción ...87
3.4.3.1. Descripción del flujograma ...87
3.4.3.2. SIPOC ...90
3.4.3.3. Indicador...91
3.4.4. Sub proceso de presupuesto anual de costos ...92
3.4.4.1. Descripción del flujograma ...92
3.4.4.2. SIPOC ...95
3.4.4.3. Indicador...96
4. CAPÍTULO IV: VALIDACIÓN DEL PROYECTO ...98
4.1. Validación de entregables ...98
4.1.1. Entregables del capítulo I ...99
4.1.2. Entregables del capítulo II ...102
VI
4.2. Validación de expertos ...104
4.2.1. Matriz de validación ...104
4.2.2. Presentación de expertos ...106
4.2.3. Resultado de la apreciación de expertos ...109
4.2.4. Principales comentarios: ...110
4.3. Validación de usuarios ...111
4.3.1. Matriz de validación ...112
4.3.2. Resultado de la apreciación de usuarios ...113
4.4. Análisis de impactos ...114
4.4.1. Matriz de impactos ...114
4.4.1.1. Impacto social ...115
4.4.1.2. Impacto económico ...116
4.4.1.3. Impacto ambiental ...117
4.4.2. Análisis de impactos según expertos ...118
4.4.3. Análisis de impactos según usuarios ...120
5. CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...122
5.1. Conclusiones ...122
5.2. Recomendaciones ...125
ANEXOS...128
VII INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Producción y participación de los principales departamentos... 39
Tabla 2: Distritos de Caravelí según cantidad de Hectáreas ... 40
Tabla 3: Asociaciones del distrito de Bella Unión ... 41
Tabla 5: Rendimiento promedio por país ... 56
Tabla 6: Rendimiento promedio nacional ... 57
Tabla 7: Matriz de procesos críticos ... 58
Tabla 8: Porcentaje acumulado de procesos ... 58
Tabla 9: Resumen de factores que afectan a la productividad ... 60
Tabla 10: Vinculación descripción- subprocesos ... 68
Tabla 11: Relación de Entradas y Salidas de los Procesos ... 79
Tabla 12: Precio de venta en chara ... 87
Tabla 13: Indicadores de logro ... 98
Tabla 14 Validación de la Bibliografía ... 99
Tabla 15: Entregables del capítulo III ... 104
Tabla 16 Matriz de validación de expertos ... 105
Tabla 17: Resultados de la evaluación de expertos ... 109
Tabla 18: Matriz de validación de usuarios ... 113
VIII INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Características cuantitativas de Mypes ... 14
Gráfico 2: Mipymes por sectores... 14
Gráfico 3:Indicadores de productividad en el Perú ... 16
Gráfico 4: Modelos de asociatividad ... 18
Gráfico 5: Mapa de procesos ... 21
Gráfico 6: Modelo de Diagrama SIPOC. ... 22
Gráfico 7: Diseño conceptual ... 32
Gráfico 8: Crecimiento del PBI Nacional ... 33
Gráfico 9: Crecimiento del PBI por Actividades Económicas ... 34
Gráfico 10: Aporte de Sector Agropecuario al PBI ... 34
Gráfico 11: Relación entre la Pobreza y Crecimiento Económico ... 35
Gráfico 12: Índice de la población ocupada pobre según tamaño de empresa ... 36
Gráfico 13:Densidad empresaria según el segmento empresarial ... 36
Gráfico 14: Índice de pobreza según la actividad económica ... 37
Gráfico 15: Crecimiento de la producción del sector Agropecuario ... 38
Gráfico 16: Crecimiento de la producción de la Aceituna ... 38
Gráfico 17: Participación de Mercado Nacional de... 39
Gráfico 18: Plana Administrativa ... 42
Gráfico 19: Forma de operar actual ... 43
Gráfico 20: Matriz FODA ... 44
Gráfico 21: Tamaño de hectáreas presentes en la Asociación... 48
Gráfico 22: Porcentaje de agricultores monocultivos... 48
Gráfico 23: Forma de venta de aceitunas ... 49
Gráfico 24: Tipo de aceituna para la venta ... 49
Gráfico 25:Forma de comercialización de aceitunas ... 50
Gráfico 26: Principales compradores de aceituna ... 51
Gráfico 27: Técnica de regadío empleada ... 51
Gráfico 28: Agricultores que realizan estudio de suelos ... 52
Gráfico 29: Uniformidad en la calidad del lote ... 52
Gráfico 30: Factores que considera mejoraría su rendimiento ... 53
IX
Gráfico 32: Diagrama de Pareto - procesos ... 59
Gráfico 33: Agricultores que registran sus costos ... 64
Gráfico 34: Pregunta sobre cómo establecen el precio de venta ... 65
Gráfico 35: Agricultores que registran sus ventas ... 66
Gráfico 36: Pregunta sobre el costo del almacenamiento ... 67
Gráfico 37: Costo aproximado de los insumos por hectárea ... 68
Gráfico 38: Sub procesos de Gestión de Costos ... 69
Gráfico 39: Mapa de procesos propuesto ... 72
Gráfico 40: Diagrama operacional de subprocesos propuesto ... 78
Gráfico 41: Diagrama relacional de procesos... 79
Gráfico 42: Diagrama relacional del proceso de costos ... 81
Gráfico 43: Flujograma del sub proceso Registro y cálculo de costos ... 84
Gráfico 44: Diagrama de SIPOC del sub proceso de registro y cálculo de costos ... 85
Gráfico 45: Flujograma del subproceso de Control de costos de producción ... 89
Gráfico 46: Diagrama de SIPOC del subproceso de Control de costos de la producción ... 90
Gráfico 47: Flujograma del subproceso de Presupuesto anual de costos ... 94
Gráfico 48: Diagrama de SIPOC del subproceso Presupuesto anual de costos ... 95
Gráfico 49: Evaluación de expertos... 109
Gráfico 50: Resultado de la validación de usuarios ... 113
Gráfico 51: Resultado del Impacto Social ... 119
Gráfico 52: Resultado del Impacto Económico ... 119
Gráfico 53: Resultado del Impacto Ambiental ... 120
Gráfico 54: Resultado del Impacto Social ... 120
Gráfico 55: Resultado del Impacto económico ... 121
1
1. CAPÍTULO I: ESTADO DEL ARTE Y MARCO TEÓRICO
El presente capítulo tiene como objetivo sustentar la relación entre ideas lógicas y coordinadas mediante la investigación y conocimiento de expertos en temas asociados a la presente investigación. En ese sentido, la información fue extraída de artículos científicos con el fin de plasmar las ideas principales y secundarias que muestren distintas formas de abordar un tema. A partir de ello, se busca demostrar que la reducción de la pobreza es posible a través del crecimiento económico reflejado en el incremento del PBI, del mismo en el que el desarrollo de la gran empresa es el que impulsa al crecimiento de la economía de un país. En base a ello, se busca evidenciar que las Mypes son las que contribuyen mejor al crecimiento de la gran empresa cuando estas son más productivas. Así mismo, se busca demostrar que esto es posible mediante la aplicación de gestión por procesos y la gestión de costos. Finalmente, se mostrarán los conceptos necesarios para abordar la investigación, así como casos de éxitos relacionados al tema que evidencien los logros y cambios alcanzados.
1.1. Estado del arte
Según el Banco Mundial (2016) el crecimiento económico es esencial para el desarrollo de un país que busca reducir la pobreza, sin embargo, esto no es suficiente para poder erradicarla, por lo que es necesario identificar otros factores que contribuyen a que este problema persista. En ese sentido, Nyasha et al. (2017) concuerdan que es ampliamente reconocido que el crecimiento económico es beneficioso para la reducción de la pobreza a través del efecto cascada, al respecto menciona que existen cuatro puntos de vista acerca de esta relación, el primero indica que el crecimiento económico genera la reducción de la pobreza, el segundo indica que la relación es en el sentido contrario, es decir, que la reducción de la pobreza es la genera el crecimiento económico, la tercera que el incremento de uno y la reducción del otro es complementario, y la cuarta indica que no hay relación. Ergo, el autor indica que la relación es unilateral en el sentido del primer punto de vista, sin embargo, esto no necesariamente será así, debido a que la distribución de la riqueza no es equitativa favoreciendo a los más ricos a ser aún más ricos y dejando de lado a los menos favorecidos. Según Dzator y Chen (2015) el grado en el cual el crecimiento económico reduce la pobreza depende del grado de desigualdad con el que se distribuye la riqueza; es decir, la pobreza será más propensa a reducirse cuanto más uniforme se sostenga la distribución de los ingresos. Esto es, que a pesar de que el crecimiento económico puede
2 disminuir sustancialmente la pobreza, esta puede no alcanzar a los que viven en la pobreza extrema o crónica.
La pobreza es uno de los indicadores principales que un país se centra en disminuir, esta reducción va acompañada con el crecimiento económico, del mismo modo que menciona Garrido (2013) que para lograr que las países mejoren la calidad de vida de su ciudadanos incluyendo a los que se encuentran posicionados en la base de la pirámide, es el crecimiento económico sostenido, así mismo resalta el estudio del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) donde se evidencia que entre los años 2001 y 2010 la pobreza se redujo en 42%, mientras que por el lado de la pobreza extrema en 60%, además, entre los años 2007 y 2012 estas cifras decayeron en 39% para la pobreza y 42% para la pobreza extrema, basado en ello, asegura que existe una elasticidad de la relación crecimiento económico- reducción de la pobreza para los periodos mencionados. En ese sentido, a partir de la información proporcionada por el INEI, el autor concluye que para el periodo 2007 – 2012 se observa una elasticidad de 0.67; es decir, que cada punto de crecimiento del PBI reduce en promedio 0.67% de la población ubicada en la pobreza, para ello toma el censo del INEI del año 2012, donde la población nacional fue de 30’ 135, 875, y ratifica que en base a la elasticidad obtenida, cada punto de crecimiento en el PBI significaría reducir la población situada en la pobreza en aproximadamente 192 mil personas. Por otro lado, Adrianzen (2013) sostiene que por lo general el crecimiento económico se refleja en un aumento de los ingresos del hogar y la reducción en la incidencia de la pobreza, basándose en reportes del informe sobre el desarrollo mundial publicado por el Banco Mundial, específicamente, en el reporte del 2001 donde se presenta un gráfico de dispersión que contrapone el crecimiento promedio anual, la incidencia de la pobreza y el consumo per cápita mostrando relaciones muy fuertes. En ese sentido, sostiene que por cada punto porcentual de aumento en el crecimiento del consumo per cápita se asocia con aproximadamente dos por ciento de disminución en la incidencia de la pobreza. Así mismo, sostiene que existen resultados suficientemente consistentes que permiten confirmar que el crecimiento económico reduce la incidencia de la pobreza, pero ante ello existen dos aspectos fundamentales, el primero señala que en la mayoría de países más pobres las reducciones han sido menores, el segundo indica que el crecimiento económico incrementa la desigualdad, pero disminuye la pobreza promedio. Otro punto de vista a lo mencionado por Adrianzen (2013) y Garrido (2013) es el argumento de Amini y Bianco (2016) quienes mencionan que, en primer lugar, el crecimiento
3 económico ayuda a la reducción de la pobreza, mientras que las aceleraciones de la desigualdad aumenta el número de pobres, es así que sostiene que la elasticidad de la pobreza y desigualdad es de alrededor de dos por ciento, sin embargo es de gran importancia considerar el hecho de que bajo condiciones favorables de desigualdad, la elasticidad es de alrededor de 0.89% comparado con el 0.67% planteado por Garrido (2013).
Por otro lado, Dzator y Chen (2015) también mencionan que, si bien es importante abarcar la desigualdad para estudiar la pobreza, también es importante conocer la contribución sectorial para formular políticas sostenibles de crecimiento nacional y mundial, particularmente enfocado en la igualdad. De este modo, asegura que el crecimiento de los servicios es dos veces más efectivo que el crecimiento tanto de la agricultura como la industria para reducir la pobreza absoluta, sin embargo, esta información debe ser evaluada de formar particular debido a que los resultados pueden variar entre regiones geográficas. Una vez identificados aquellos sectores con mayor impacto en la reducción de la pobreza se debe asignar una inversión adecuada para seguir impulsando su crecimiento, más aún el crecimiento económico fomenta la expansión de las empresas, así como la creación de puestos de trabajo. Esto incrementa la oportunidad de aumentar los ingresos de los miembros de la sociedad y contribuye en la reducción de la pobreza. Ahora bien, para Brown (2013) la única forma de detener la pobreza es el crecimiento económico, por lo que resalta que en los sectores agrícola y rural el crecimiento económico es más importante que el crecimiento en los sectores no- agrarios con relación a la disminución de la pobreza en muchos países en etapa de desarrollo, debido a que esas zonas son donde más se concentra la pobreza. En esa misma línea, el autor menciona la importancia de entender la economía agrícola, así como los factores que impactan en ella y que podrían ayudar a la gente pobre a salir de ese estado. Por ello, es indispensable que los gobiernos pongan énfasis para impulsar este sector. Esto está incluido dentro de lo que es mencionado por el Banco Mundial (2013) sobre la necesidad de evaluar otros factores que contribuyen a que la pobreza persista, entre ellos la desigualdad en la distribución de los ingresos, el alcance de la riqueza hasta la base de la pirámide y la contribución de los sectores económicos. En efecto, existe una variable adicional según Yusuf et al. (2014) quienes sostienen que hay una relación significativa entre la corrupción y la reducción de la pobreza, donde el crecimiento económico es un canal de transmisión entre la corrupción y la pobreza. Este modelo de tres variantes ha sido descuidado en estudios de crecimiento económico y reducción de la pobreza. En dicho
4 estudio del 2014 se asegura que la corrupción limita el crecimiento económico al obstaculizar la inversión interna y externa y el desarrollo de los emprendedores; es decir, inversionistas y empresarios al presenciar un sistema con estas características optan por no desarrollarse en ese entorno; otros, optan por acuerdos informales, lo cual genera que se reduzcan los ingresos tributarios, por ende se reducirá el crecimiento económico y se generará impacto en la reducción de la pobreza.
Rondón y Ramírez (2017) aseguran que la inversión extranjera es determinante para el crecimiento económico si esta se asigna a sectores con alto nivel de desarrollo tecnológico, es por ello que las políticas de América Latina deben estar enfocadas en propulsar y motivar la inversión extranjera a dichos sectores. Esto en conjunto con los argumentos de Yusuf et al. (2014) quienes resaltan que un buen gobierno sin corrupción que propone políticas efectivas es más propenso a un crecimiento económico y reducción de la pobreza más rápido. Para ello, se necesitan reformas políticas e institucionales que permitan dotar al Estado de capacidades y herramientas de gobernabilidad en sectores críticos que mejoren el crecimiento económico.
De esta manera, el Banco Mundial (2013) en su informe Perú: A Country Committed to Poverty Reduction and Shared Prosperity, sostiene que, para favorecer el crecimiento económico del Perú, se necesita incrementar y mejorar la infraestructura y los servicios sociales, particularmente en las áreas donde viven los más vulnerables. El agua y saneamiento, la educación, el transporte, la electricidad y los servicios de salud son fundamentales para lograr la reducción de la pobreza e incrementar el bienestar continuo de los ciudadanos.
Según Nsiah et al. (2016) los determinantes para el crecimiento económico son la formación del capital fijo como porcentaje del PBI, la educación de calidad y el desarrollo de la infraestructura del país. Así mismo, sostiene que el crecimiento de un país no solo se mide internamente, sino que depende también del impacto del desarrollo económico de los países cercanos a su geografía, debido a que existe un factor en la tasa de crecimiento de un país sobre la tasa de crecimiento de sus países próximos. De otro modo, podríamos manejar información incorrecta para la determinación de las tasas de crecimiento de no corregir los enlaces espaciales para evitar manejar resultados distorsionados. En concordancia con esa idea, Rondón et al. (2017) mencionan que el crecimiento de la economía está conformado por la acumulación de factores de producción; es decir cuanto más capital y más trabajo esté
5 presente en una economía, mayor será el crecimiento de esta, por consiguiente, mayor será la tasa de crecimiento del PBI. Señala, además, que este crecimiento es impulsado por las regiones con mayor desarrollo y no por todas estas de forma homogénea.
Según Silivestru (2012) las grandes empresas juegan un rol importante en la estimulación y desarrollo económico del país, favoreciendo tanto la innovación como en la creación de puestos de trabajo. Refuerza lo antes mencionado asegurando que en el Reino Unido las pequeñas y medianas empresas producen considerablemente más de la mitad PBI. De ese modo, estas empresas contribuyen al crecimiento de la productividad de la industria. Esto, producto del estudio realizado a 14 industrias manufactureras de 13 países europeos las cuales concordaron que estas pequeñas empresas tuvieron un efecto positivo en el crecimiento de la industria.
Según Shin et al. (2015) resaltan que en Korea la mayor cantidad de Mypes son proveedoras de las grandes empresas productoras para el mercado nacional e internacional, por ello el desarrollo de las Mypes influye directamente en el desarrollo de la gran empresa. Sin embargo, menciona que el problema principal de las micro y pequeñas empresas es su falta de capacidad de respuesta ante grandes lotes de pedido, debido a factores como agilidad estratégica, desempeño operacional entre otros, lo cual impacta directamente tanto en la retención de clientes como en el desempeño financiero. En ese sentido, concluye que el desarrollo de las Mypes está ligado a la agilidad de respuesta que tenga esta, ya que de manejar un buen desempeño operacional se está generando un buen proveedor que pueda satisfacer a su cliente la gran empresa. Para Tello (2014) las Mypes pueden, potencialmente, constituirse en apoyo importante a la gran empresa resolviendo cuellos de botella en la producción. Con ello se da una oportunidad a que personas sin empleo y de bajos recursos económicos puedan generar su propio empleo, y así mismo contribuyan con la producción de la gran empresa. En esta línea, Sonobe et al. (2014) sostienen que el grado en el que la productividad de las Mypes incremente está ligado tanto al nivel de desarrollo de capacidades empresariales y tecnológicas que generen valor agregado, así como el trabajo en conjunto a un costo menor para alcanzar una mayor demanda. El incremento de la productividad como el desarrollo empresarial, se refiere a la capacidad para trabajar en conjunto reduciendo costos de transacciones y coordinaciones entre empresas manufactureras y comercializadoras. Así mismo las capacidades de desarrollo tecnológico incrementa la función de la productividad a través de una producción más sofisticada con la
6 instalación de sistemas y maquinarias de tecnología avanzada. Sin embargo, señala que es prácticamente imposible para las Mypes incrementar la productividad de manera sostenible solo generando capacidades de desarrollo empresarial, ya que este objetivo es alcanzable en la medida que se desarrollen ambos aspectos en conjunto con la innovación.
Mazurek et al. (2013) concuerdan en que uno de los objetivos de incrementar la productividad de las Mypes es atender las necesidades de las Industrias, de tal manera que se construyan asociaciones, consorcios, etc. La idea detrás de este esquema es aprovechar las economías de escala en términos de despliegue de recursos. La productividad y auto sostenibilidad de las Mypes está vinculada a la creación de capacidades para la acción de apoyo común entre ellos, mediante la creación de asociaciones, consorcios, infraestructura moderna, así como facilitar el acceso a centros comunes de almacenamiento de materias primas, centro de pruebas, laboratorios y estudio de tratamiento de efluentes. Por otro lado, es fundamental preparar a las Mypes para este tipo de trabajo, debido a que cada una de ellas maneja un modo distinto de producción. Por ello, se debe homogenizar los sistemas productivos, así como incluir capacitación en temas de desarrollo de mercado, exportaciones, innovación, tecnología, motivación y construcción de la confianza. Agudelo (2012) señala que anteriormente las organizaciones se manejaban de forma individual, a lo que llama islas, es decir cada una buscaba mejorar su entorno personal, gastos, costos, etc. En la gestión de calidad se da un giro significativo en el año 2014, ya que se busca que las organizaciones dejen de trabajar en islas para hacerlo en equipo, buscando el bien colectivo. Con respecto a la productividad agrícola, Tello (2016) señala que existen factores tanto internos como externos que la determinan. Entre los factores internos se encuentran: stock de capital físico y humano, tamaño de la empresa, talento de los gerentes, buenas prácticas empresariales y tecnológicas, innovación tecnológica, uso de tecnologías y diversificación. Entre los factores externos se encuentran el grado de asociación entre compañías, competencial del mercado interno y externo, las regulaciones y trabas burocráticas. Asimismo, señala otros factores como el sector productivo, las organizaciones empresariales, el género de las cabezas de la unidad productiva, la infraestructura de irrigación, la distancia geográfica entre el centro de producción y el capital y el tamaño de áreas cultivadas, ya que influye directamente en la productividad.
En un estudio realizado a pequeños agricultores de aceitunas en el sur de España por Colombo y Perujo (2017) se menciona que estos encuentran difícil alcanzar una mayor
7 participación en el mercado, debido a la existencia de competidores más grandes. Esto producto de condiciones desfavorables en términos de costos de mano de obra, tamaño de cultivo y capital estructural, lo cual resulta en altos costos de producción y disminución de la competitividad. Por ello, la cooperación entre olivicultores reduce significativamente los costos de producción, aprovechando las economías de escala, así como la reducción en los costos de transacción, puesto que se han reportado reducciones de 21% de los costos por medio del trabajo en conjunto. En esta línea, menciona que investigaciones recientes han demostrado que la cooperación entre agricultores para aumentar el tamaño del terreno y reducir la fragmentación, puede resultar como una estrategia innovadora para incrementar la productividad, competitividad y desempeño económico de los pequeños agricultores. Así mismo, sostiene que en la actualidad la edad promedio de los agricultores es de 60 años, es decir la edad superior a la de la jubilación, por ello el poder de negociación que tiene respecto a sus competidores más grandes es menor y, como consecuencia, se ven obligados a convertirse en “tomadores de precio”.
Por otro lado, Shrestha et al. (2016) señala que en la agricultura existe un ineficiente uso de los recursos que trae como consecuencia altos costos de producción y la pérdida de costos de oportunidades en cuanto a exportaciones. Sin embargo, las mejoras en la eficiencia para aprovechar estos recursos podrían mejorar su ventaja competitiva ofreciendo un mejor producto para su comercialización. Este aumento de eficiencia podría ayudar a incrementar la productividad actual de los agricultores. Así mismo, señala que una mayor productividad sostenida en el tiempo juega un papel importante para superar la pobreza y la inseguridad alimentaria de los pequeños agricultores pobres. Por otro lado, resalta la importancia del acceso al crédito para las Mypes, ya que facilita el incremento de la eficiencia productiva, en conjunto con el uso adecuado de este recurso.
“Para países en desarrollo que enfrentan un creciente ambiente de globalización económica, el incremento de la productividad y la mejora de la competitividad es esencial para asegurar la prosperidad de la agricultura y contribuir a la reducción de la pobreza” (Moreira y Bravo 2016). Además, estos autores buscan descomponer los factores de la productividad total con el fin de realizar una comparación que permita analizar los factores que impactan en el aumento de la productividad. Para ello, se tomó una muestra en granjas productoras de leche en Chile. En primer lugar, se menciona a la eficacia técnica y la eficiencia distributiva. La primera se refiere a la capacidad producir más y se menciona que según otros estudios,
8 muchas granjas se enfocan solo en esta. El segundo término hace referencia a la presencia una óptima distribución de los inputs teniendo en consideración las necesidades de los clientes o consumidores. En relación con lo establecido Tello (2016), Sherestha et al. (2016) y Sonobe et al. (2016), Moreira y Bravo (2016) señalan que existe otra propuesta en cuanto a la descomposición de la productividad total, el cual menciona que esta se descompone en el progreso tecnológico (TP) y el cambio en la eficiencia técnica. Por otro lado, el cambio en la eficiencia técnica se encuentra mayormente referido a mejoraras en el rendimiento vinculado con el esfuerzo gerencial, además una segunda descomposición sugiere que, a los dos factores previamente establecidos, debía sumarse la incorporación del cambio de eficiencia en escala (SEC) y el cambio de la eficiencia distributiva (AEC). SEC se refiere a la contribución de las economías de escala en el aumento de la productividad, mientras que AEC se refiere a la habilidad de la granja de ajustar una mezcla de insumos de modo que los índices de precios de los insumos sean iguales a los productos marginales. Ambos factores fueron incluidos pues una granja puede mejorar su productividad sin aumentar el TP, sino solo haciendo un mejor uso de sus recursos.
En consecuencia, Moreira y Bravo (2016) concluye que la segunda descomposición tiene mayor efecto en la productividad, por lo que las economías de escala y los cambios de la eficiencia de distribución deben ser dos factores a considerar para el incremento de la productividad, con mayor énfasis en las pequeñas granjas, ya que estas presentaron un mayor impacto en la productividad. Si bien las tecnologías de investigación han tendido un papel importante en el incremento de la productividad, estas no fueron las únicas, ya que desarrollar prácticas de gestión orientadas a la reducción de costos y aumento de ingresos también se puede lograr el objetivo y obtener mayores márgenes de utilidad que permitan impulsar el crecimiento.
“Las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos” Alonso-Torres (2014). En esa misma línea, para Lahajnar y Rožanec (2016), debido a la intensa competencia en el mercado global, las organizaciones están en búsqueda constante de incrementar su eficiencia aprovechando todo su potencial, ventajas, recursos internos y externos. Se ha comprado, que no solo ello es necesario para incrementar la eficiencia, sino que también un buen negocio necesita una gestión eficaz de los procesos del negocio, esto es, la gestión por procesos. Lahajnar y Rožanec (2016), señalan que esta disciplina proporciona directrices sobre cómo abordar diferentes escenarios reduciendo de esa forma improductividades relacionados a
9 reproceso, pérdida de tiempo, aumento de costos, entre otros. Por ello, esta metodología no debe ser vista como un algoritmo, sino como un conjunto de buenas prácticas, recomendaciones, técnicas, vocabulario unificado y conjunto de herramientas, de tal manera que se incremente de eficiencia y productividad reflejada en mayores utilidades.
Para Harmon (2014), gestión por procesos se enfoca en proveer a la organización eficiencia con el manejo de los procesos. Tal y como Chmielarz et al. (2013) menciona que la gestión por procesos es una disciplina que comprende las actividades de identificación, evaluación y análisis de los procesos que se realizan en la organización para el logro de los objetivos estratégicos. Así mismo, según Llanes-Font et al. (2014), la gestión por procesos permite elaborar un sistema integrado normalizado que permitan analizar la situación de cada proceso para la toma de decisiones, puesto que según Tabares y lochmuller (2013) esta gestión permite tomar decisiones desde distintos puntos de vista para los procesos de las áreas correspondientes a un negocio con el objetivo de alcanzar mayor productividad, rentabilidad y organización. En consecuencia, Alburquerque (2012) señala que para lograr la satisfacción del cliente a partir de sus necesidades es relevante aplicar la gestión por procesos, ya que en ese sentido se podrán alinear estas necesidades con los objetivos principales de empresa, otorgando flexibilidad a la organización preparándola para responder ante cambios inesperados o escenarios nuevos.
Alonso-Torres (2014) plantea que para facilitar la identificación de los procesos se deben respetar tres principios básicos. En primer lugar, la conceptualización de los procesos es más precisa cuando se tiene claro el sus ámbitos de acción, en segundo lugar, realizar una correcta representación gráfica del enfoque de los procesos permite una comunicación clara cuando los sub procesos están diseñados en función de sus procesos estratégicos, operativos y de apoyo, finalmente, la identificación se puede reflejar si los subprocesos crean valor para el cliente y su despliegue incluye las cuatro etapas del ciclo de Deming. Del mismo modo que Benedict (2013) señala que para que la metodología de gestión por procesos tenga éxito, esta debe estar basada en el ciclo PDCA.
Así mismo, Agudelo (2014) señala que en el enfoque por procesos es un principio del sistema de gestión de la calidad reconocida por la norma ISO 9001 en el año 2014. Si bien es cierto que siempre se implementan mejoras internas, no se debe el obviar buscar mejoras internas que beneficien a otros. La gestión de la calidad dice que la manera de dejar de trabajar individualmente “en islas” es mediante el enfoque por procesos, el cual se refiere en que
10 todas las organizaciones determinen la secuencia e interrelación de actividades y tareas que las conforman, definan por grupos las actividades que tienen interrelación y le asigna a cada grupo un nombre y un responsable. El nombre que se define es lo que se conocería como “Proceso”, sin importar estos estuvieran como responsables a líderes diferentes áreas, esto es, varías áreas pueden ser parte de un mismo proceso y por ende sus líderes serían responsables de la eficaz y eficiente operación del proceso.
Según Lobaziewics (2013) un sistema de gestión por procesos es una poderosa herramienta para alcanzar el éxito de las empresas, además su efectividad está relacionada con desarrollo eficiente de los procesos, reducción de costos, tiempo, inventario y ciclo de rotación del inventario. Según Witold (2013) la gestión por procesos es aplicable a toda empresa cuyo objetivo sea incrementar la productividad, independientemente de su tamaño. Por ello, asegura que los objetivos que se deben alcanzar gracias a la gestión por procesos son mejorar la coordinación entre actividades, estandarizar procesos, obtener información precisa del rendimiento en indicadores, reducir costos, permitir la comparación con la competencia, asegurar la entrega oportuna del producto o servicio, mejorar las relaciones con los contratistas, satisfacer los requisitos de información de la organización y finalmente generar desarrollo de la arquitectura del proceso de la empresa, resultando en mayores beneficios económicos para la empresa; es decir, mayor rentabilidad.
En cuanto a las metodologías de la gestión por procesos, Lahajnar y Rožanec (2016), estas se clasifican en tres categorías básicas: de arriba hacia abajo, centrándose en la implementación de mejoras a gran escala; parte inferior-top, cuyo principal objetivo es una mejora gradual de las actividades individuales y procesos de negocio (6 sigma, lean 6 sigma, etc); y metodologías en el campo de la tecnología de información se centran en la automatización e información de los procesos de pequeñas y medianas empresas. La investigación de Harmon y Wolf (2014) demostró que, hoy en día, la mayoría de las organizaciones utilizan un enfoque de abajo hacia arriba (48%) lo que significa que están implementando sus propias o reconocidas metodologías para una mejora en os procesos del negocio, mientras que el enfoque de arriba hacia abajo es utilizado por la cuarta parte de las organizaciones (23%). Así mismo, cabe resaltar que casi la mitad de todas las organizaciones que usa gestión por procesos utiliza su propia metodología. Así mismo indica que los enfoques de arriba hacia abajo integrados a la gestión por procesos se están estableciendo cada vez más. En esta misma línea Harmor (2014) señala que dentro de este enfoque la
11 metodología BPTrends proporciona dos metodologías de la gestión por procesos distintas: para la construcción de la arquitectura de procesos de negocio y para el rediseño de procesos de negocio. El objetivo es proporcionar herramientas de gestión para todas las actividades de una organización en el campo de la gestión por procesos. Por otro lado, Rummler y Brache (2013) describe la metodología Rummler - Brache haciendo hincapié en del rendimiento de la gestión por procesos, basándose para ello en la identificación de nueve variables de rendimiento en tres niveles (organización, procesos y actividades) en términos de tres necesidades (objetivos, diseño e implementación y gestión). Las organizaciones maduras deben ser consistentes en ambos ejes vertical y horizontal dentro del marco de desempeño, es decir, cada iniciativa de gestión por procesos tiene que ser examinada desde todos los ángulos (variables de rendimiento), ya que sólo este enfoque proporciona una solución óptima al problema.
Así mismo, Lahajnar y Rožanec (2016) señalan la metodología TAD (Desarrollo de aplicaciones tabular), cuyo objetivo es reducir la brecha entre el modelo de negocio y desarrollo de sistemas de información. Por otro lado, señala la metodología SAM (Especificar, analizar, monitorear), cuyo objetivo principal es proporcionar a las organizaciones una respuesta adecuada a los cambios, es decir, cambios en el mercado, nuevos requerimientos del cliente, así como los problemas internos de ineficiencia. Finalmente, define la metodología para la renovación de los procesos de negocio en el sector público, donde se especifican en detalle todas las fases necesarias, entre actividades, técnicas y herramientas. Lobaziewics (2013) menciona que realizar actividades irrelevantes; es decir, que no agreguen valor al producto ni al cliente, absorbe entre 80% y 90% de los costos, para ello la gestión por procesos nos ayuda a identificar aquellas actividades que agregan o no valor al cliente. Todo ello redunda en la disminución del índice de productividad y, en consecuencia, pérdida de participación en el mercado
Según el Instituto Nacional de Tecnología Industrial de Argentina (INTI) (2016) el principal desafío de las Mypes que apuntan a ingresar a un mercado competitivo es comenzar a generar registros de sus costos, ya que los datos que ellos manejan no son útiles para la toma de decisiones, debido a que dichos registros no proporcionan información apropiada ni relevante, es decir las decisiones que se tomen al respecto no tendrán como base información de calidad, por lo que las decisiones carecerán eficacia. Tal y como Bernardino et al. (2016) mencionan que el manejo inadecuado de los costos puede llevar a las organizaciones a tomar
12 decisiones basadas en información falsa. Por lo antes mencionado, Gómez (2015) asegura que la gestión de costos permite brindar información económica confiable a otras áreas para la planificación, identificación y control de los costos en los que se está incurriendo, así como identificar aquellos que no agregan valor, de tal modo que se lleve a cabo el desarrollo de la gestión enfocado en el buen uso de los suministros asociados con el proceso. Del mismo modo que Azriyah et al. (2015) mencionan que en conjunto con información representativa de calidad y en coordinación con las demás áreas de la organización se genera un impacto positivo en la productividad y la rentabilidad. En efecto, señala que las MYPES en Malaysia que aplican buenas prácticas en base a la gestión de costos son competitivas en el mercado Gómez (2015) señala que las micro y pequeñas empresas manejan sus costos de manera empírica y con pocas herramientas tecnológicas, por ello considera necesario una herramienta sencilla, funcional y mando de bajo costo que ayudaría a estas empresas con la planificación con el fin de optimizar los recursos y el control, así como fijar precios competitivos acorde al mercado. Además, menciona que el propósito de un sistema que facilite el costeo apoya en las unidades de operaciones de producción y fijación de costos de los productos manufacturados, con el fin de aumentar su productividad y competitividad por lo que la participación en el mercado podría crecer bajo criterios de ventaja competitiva. Gómez (2015) concuerda con Avolio et al. (2013) quienes aseguran que las micro y pequeñas empresas tienen como característica común la falta de conocimientos contables y financieros, además de presentar informalidad en sus operaciones; además, esto fue evidenciado por los autores mediante una encuesta a microempresarios donde se pudo apreciar que estos controlan sus costos en cuadernos donde realizan cálculos aproximados y utilizan esta información creyendo que esta es representativa y suficiente. Este es un factor importante por el cual las micro y pequeñas empresas desaparecen debido a la desorganización del recurso económico
En concordancia con Chaves et al. (2013) quienes señalan que las micro y pequeñas empresas no poseen una estructura de costos adecuada, lo cual conlleva a realizar gastos innecesarios, endeudamientos, baja rentabilidad, entre otros. Esto no permite poder recibir apoyo financiero, puesto que al no controlar sus costos no podrán identificar el origen del problema con el fin de solucionarlo y poder evitar gastos innecesarios que generan desequilibrio económico en la empresa, lo cual disminuye el desempeño y rentabilidad
13 Según Moreno (2017), son muchas las empresas que necesitan conocer el costo de cada uno de sus productos vendidos para tomar innumerables decisiones, sin embargo, estos solo conocen una aproximación de este, dado que poseen un sistema de costeo deficiente o inexistente. En ese sentido, resalta el objetivo de las empresas por la obtención de utilidades; para el alcance de estos, los directivos deben realizar una distribución adecuada de recursos financieros basados en buena medida en información de costos, aún más que los costos son usados para tomar decisiones como eliminar líneas de producto, fabricar o comprar, procesar adicionalmente, aceptar o rechazar pedidos, diseñar productos y procesos. Todo ello enfocado en la planificación y control.
Los sistemas de costeo señalados por Moreno (2017) son en primer lugar, el sistema de costeo absorbente solos los que consideran y acumulan todos los costos de producción, tanto costos fijos, como costos variables, estos son considerados como parte del valor de los productos elaborados, bajo la premisa de que todos los costos son necesarios para fabricar un producto. En segundo lugar, señala al costeo basado en actividades (ABC), este sistema parte de la diferencia entre costos directos e indirectos, relacionado los últimos con las actividades que se realizan en la empresa. En tercer lugar, señala al sistema por órdenes específicas, el cual consiste en acumular los costos de producción de acuerdo a las especificaciones del cliente, de manera que los costos que demanda cada orden de trabajo se van acumulando para cada trabajo, siendo el objeto de costos un grupo o lote de productos homogéneos o iguales con características que el cliente desea. Finalmente desarrollo otros sistemas como costeo por procesos, costeo Kaizen, sistema de costeo por objetivos, costos de calidad, costeo histórico, costeo predeterminado y costeo variable.
1.2. Marco Teórico
1.2.1. Características de las mypes en el perú
De acuerdo con la definición de Mype planteada por la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT), la Micro y Pequeña Empresa es la unidad económica constituida por una persona natural o jurídica bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, adquiriendo esta denominación de acuerdo al número de trabajadores y ventas anuales (ver gráfico 1). Estas desarrollan actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicios. En ese sentido, las Mypes representan la mayor cantidad de empresas constituidas en el Perú, conformada por el dueño, quien emprendió dicha empresa
14 asumiendo los riesgos que esto implica. Estas pueden dedicarse a diversas actividades que no requieran alta inversión, para lo cual, básicamente se apoyan en familiares y amigos. Según Tello (2014) una visión más amplia enfocada en las Mypimes (micro, pequeña y mediana empresa) señala que estas representan el 99,4% del empresariado nacional y generan alrededor de 63.4% del empleo. Además, según el Ministerio de Producción (2012) las Mypes representan el 94.2% de la PEA nacional. Así mismo, la SUNAT señala que para que sea considerado como micro y pequeña empresa tomar en cuantas ciertas características.
Gráfico 1: Características cuantitativas de Mypes
(*) UIT para el 2017 S/. 4050
Fuente: SUNAT
En el Anuario Estadístico Industrial, Mipyme y comercio Interno del Ministerio de Trabajo (2015) se señala la cantidad de Mipyme según el sector económico (ver gráfico 2) en el que se desarrollan entre los años 2010 y 2015.
Gráfico 2: Mipymes por sectores
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1.2.2. Tipos de MYPES
De acuerdo con el anuario estadístico del Ministerio de Trabajo (2015) sobre los tipos de Mypes se encontraron que estas son clasificadas en tres grupos; subsistencia, acumulación y nuevos emprendimientos.
Mypes de subsistencia:
Son unidades económicas que se caracterizan por ser inestables desde el punto de vista de su viabilidad. Tiene una baja utilidad y operan por debajo de sus costos, además los ingresos que generan son insuficientes para sus propietarios y trabajadores, ya que no cumplen con los requisitos formales de registros tributarios, laborales y municipales. Su participación impacta en la generación de empleo y el nivel de preparación de sus propietarios es básico, limitando su gestión.
Mypes de acumulación
Son aquellas empresas con capacidad de crecimiento, tienen capacidad de generar excedentes, con ingresos y perspectivas de desarrollo para propietarios y trabajadores. Se trata de unidades empresariales que cumplen con los requisitos mínimos de formalidad, por lo que se les puede calificar como semiformales. Sin embargo, su carácter determina que sus necesidades tengan un sustento económico y no social, estando en tránsito hacia la formalidad regular propia de su naturaleza de empresa emergente.
Nuevos emprendimientos
Son unidades económicas caracterizadas por surgir con motivos de autorrealización y de generación de utilidades, es decir son iniciativas empresariales vistas desde un enfoque de oportunidad. Los emprendimientos se relacionan con la creatividad, innovación y cambio con dirección hacia el crecimiento económico y competitivo.
1.2.3. Productividad
La productividad se define como el uso eficiente de recursos; trabajo, capital, tierra, materiales, energía, información, en la producción de diversos bienes o servicios. “De esta
16 manera una productividad significa la obtención de más con la misma cantidad de recursos, o el logro de una mayor producción en volumen y calidad con el mismo insumo. Esto es, producto entre insumo, resulta productividad” (Prokopenkp 1989). La productividad comprende, también, entre los resultados y el tiempo empleador para conseguirlos, es decir, cuanto menor sea el tiempo que tome llevar el resultado deseado, más productivo es el sistema.
La productividad es una medida de eficiencia en el uso de los factores presentes en el proceso productivo. Si una empresa produce un solo factor, como el trabajo, se puede entender como productividad como la cantidad de producto por unidad de trabajo, denominada “productividad laboral”. De acuerdo con esta definición, se entiende que un trabajador más productivo generará más unidades de producto. (Céspedes et al. 2016) encontró que cuando el carácter económico es más complejo y se tienen mayor cantidad de factores de producción, se utiliza un indicador de mayor complejidad denominado como la productividad total de factores (PTF), el cual se refiere a la capacidad o eficiencia que tienen estos factores para producir bienes y servicios de forma combinada. La productividad se caracteriza por ser una variable no observable directamente, por ello la aproximación que se tome para su identificación dependerá del enfoque usado y de los supuestos de acuerdo al número de factores de producción y sobre la función de producción (FP) considerada. Los estimados de productividad para el Perú sugieren la presencia de brechas significativas de este indicador respecto a las economías desarrolladas. De esta manera también menciona que la productividad tiene alta correlación con el ciclo económico, así como se indica en el Gráfico 3 mostrado con el fin de apreciar la relación mencionada.
Gráfico 3:Indicadores de productividad en el Perú
17 La importancia de la productividad para incrementar el bien nacional es reconocida mundialmente. No hay ninguna actividad humana que no se beneficie de una productividad mayor. Su importancia se refleja, ya que una parte mayor del ingreso nacional bruto o PBI se produce mediante el desarrollo de la eficacia y la calidad de la mano de obra, mas no por la utilización de más trabajo y capital. Esto es, el ingreso nacional crece más rápido que los factores de insumo cuando la productividad mejora.
1.2.4. Asociatividad
Según el informe del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (2013), la asociatividad empresarial es una alianza entre aquellas empresas que trabajan en cooperación, es decir laboran de forma individual, pero con objetivos en común de tal manera que se aprovechen las economías de escala con el fin de reducir costos, compartir el riesgo en el mercado, así como desarrollarse en la comercialización de sus bienes o servicios. De esta manera, la asociatividad nace como mecanismo de cooperación entre pequeñas medianas empresa que tienen como objetivo la expansión o globalización, donde cada uno decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto en busca de un objetivo común manteniendo su independencia jurídica y su autonomía gerencial.
En dicho informe se precisa que uno de los principios de la asociatividad es relacionarse con empresas con objetivos, valores y habilidades semejantes y complementarias entre sí, con el fin de esta manera pueden constituirse en interacción y beneficiarse entre los miembros de la asociación. Del mismo modo la confianza y transparencia para trabajar en conjunto y compartir recursos o información en una perspectiva de largo plazo es importante entre los asociados.
En cuanto a las ventajas de esta modalidad de trabajo es el acceso al financiamiento, ya que cuando las garantías que se requieren no pueden ser cubiertas por cada empresa de forma individual, pero si logran ser cubiertas de manera grupal y proporcional a cada uno de los participantes. Así mismo, los beneficios pueden derivarse en afrontar con mayor fuerza los riesgos de un nuevo proyecto, mejorar el desarrollo tecnológico de los asociados o diferencia el producto, el servicio o la forma de comercialización para obtener ventajas competitivas entre ellos.
Finalmente existen tres formas de asociativas más comunes en el Perú, mostradas a continuación en el gráfico 4:
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Gráfico 4: Modelos de asociatividad
Fuente: Ministerio de Producción
Cabe resaltar que estos modelos asociativos no persiguen necesariamente un objetivo comercial. Cada uno tiene ciertas características que deben analizar para elegir el más conveniente según la actividad y el sector en el que se desarrolla. En ese sentido, se precisa que cada modelo tiene ventajas y desventajas, pues todo dependerá en cómo estén establecidos los objetivos particulares y de qué forma estén alineados en conjunto
1.2.5. Rentabilidad
La rentabilidad es la relación entre la utilidad y la inversión necesaria para lograrla, ya que mide tanto la efectividad de la gerencia de la empresa, reflejada en las utilidades obtenidas de las ventas realizadas y utilización de inversiones.
La rentabilidad en ocasiones es confundida con utilidad y ambas no representan lo mismo, pues la utilidad muestra el resultado obtenido por las operaciones de la empresa en función de qué costo y gasto se va descontando, se obtienen distintas medidas de utilidad (Pinelo y Antonio, 2017), por otro lado, la rentabilidad es la comparación de esos resultados contra partidas específicas como la inversión total de activos, ventas, el patrimonio. El autor concluye que puede darse el caso de que una empresa presente utilidad, pero no sea rentable, pues la rentabilidad depende del costo de oportunidad que se tiene en realizar una inversión en otro negocio.
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1.2.6. Matriz FODA
El Análisis FODA se orienta a al análisis y resolución de problemas, para lo cual se identifican y analizan las Fortalezas y Debilidades de la organización (análisis interno), así como las Oportunidades y Amenazas (análisis externo).
Para obtener un análisis correcto, se debe completar las siguientes 12 etapas: integración del equipo, diseño de la agenda de trabajo, lluvia de ideas, selección y análisis del problema, ordenamiento, evaluación, selección, comparación, alternativas estratégicas, definición del concepto de negocio, plan de operación y evaluación permanente (García y Cano, 2014)
1.2.7. Gestión por procesos
La gestión por procesos señala que un resultado es más eficiente cuando se interrelacionan las actividades y los recursos como un proceso. De esta manera, el enfoque que se plantea acciones como el centrarse en los métodos y recursos que faciliten la mejora de los procesos, identificar. (Ruiz et al ,2014)
“Antiguamente, el diseño estructural de las empresas no había sufrido cambios con la relación a los requerimientos del enfoque organizacional. Ahora, se define un nuevo concepto en la estructura organizativa el cual considera que toda organización está conformada como una red de procesos interrelacionados o interconectados, a la cual se puede aplicar un modelo de gestión llamado Gestión por procesos” Mallar (2010).
En ese sentido, el modelo de gestión por procesos se enfoca a desarrollar la misión de la organización mediante la satisfacción de las necesidades, expectativas de sus stakeholders, clientes, proveedores, accionistas, empleados y sociedad, en lugar de centrarse en aspectos estructurales de función por departamentos
La gestión por procesos consiste en que todas las áreas de la organización determinen la secuencia e interacción de las actividades y tareas que las conforman, establezcan por grupos las actividades que tienen interacción y le define a cada grupo un nombre y su respectivo responsable. El nombre que se define es lo que se conoce como “proceso”, sin importar que estos tuvieran como responsables a líderes de áreas diferentes; es decir, varias áreas pueden ser parte de un mismo proceso y por ende sus líderes serían los responsables de la eficaz y eficiente operación del proceso. Agudelo (2012)
20 Un proceso es una serie de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan por requerir insumos específicos; inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores y actividades específicas que implican agregar valor, para obtener ciertos resultados (outputs) (Mallar, 2010)
Además, menciona que los elementos que conforman un proceso son:
- Inputs: recursos a transformar, materiales a procesar, personas a formar, informaciones a procesar, etc
- Recursos o factores que transforman: actúan sobre los inputs a transformar. Aquí se distinguen dos tipos básicos:
Factores dispositivos humanos: planifican, organizan, dirigen y controlan las operaciones.
Factores de apoyo: infraestructura tecnológica como hardware, programas de software, computadoras, etc.
Flujo real de procesamiento o transformación: La transformación puede ser física (mecanizado, montaje etc.), de lugar (el output del transportista, el del correo, etc.), pero también puede modificarse una estructura jurídica de propiedad (en una transacción, escrituración, etc.). Puede también tratarse de la transferencia de conocimientos como en la capacitación, o de almacenarlos (centros de documentación, bases de datos, bibliotecas, etc.).
Outputs: son básicamente de dos tipos:
Bienes: tangibles, almacenables, transportables. La producción se puede diferenciar de su consumo. Es posible además una evaluación de su grado de calidad de forma objetiva y referida al producto.
Servicios: intangibles, acción sobre el cliente. La producción y el consumo son simultáneos. Su calidad depende básicamente de la percepción del cliente.
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1.2.7.1.Herramientas a) Mapa de procesos:
El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman un sistema de gestión. (Beltrán et al, 2002). Su elaboración requiere de la agrupación de los procesos dentro del mapa (ver gráfico 5) estableciendo analogías entre ellos para facilitar la interrelación e interpretación del mapa en general. Además, el nivel de detalle de los mapas de proceso dependerá del tamaño de la organización y de la complejidad de sus actividades.
El mapa de procesos estándar que suele usarse en la mayoría de las organizaciones está compuesto por:
- Procesos Estratégicos: aquellos que están relacionados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y a largo plazo. Se refieren principalmente a procesos de planificación y de factores clave o estratégicos.
- Procesos Operativos: están vinculados directamente con la elaboración del producto y/o la prestación del servicio.
- Procesos de Apoyo: se refieren a aquellos procesos que sirven de soporte para los procesos operativos, están relacionados con recursos y mediciones.
Gráfico 5: Mapa de procesos
Fuente: Beltrán y et al. (2002))
b) Diagrama de Flujo
El flujograma describe y representa una guía de las actividades del proceso. Es un tipo de diagrama de flujo de información que proporciona amplia visión acerca de variados aspectos del proceso: Flujo, mensajes, actividades, estructura y tecnología (Bravo ,2008). El
22 flujograma es la secuencia y temporalidad. Los mensajes son el medio de comunicación, pueden ser documentos, comunicaciones electrónicas u orales. Las Actividades quedan especificadas por cargos o roles. La Estructura queda representada por columnas. La tecnología se indica en las actividades que tendrán algún nivel de apoyo tecnológico. El flujograma de información describe el curso normal de los eventos, donde se describe gráficamente el esquema habitual, la rutina. Las excepciones se incluyen aparte. El flujograma de información permite describir en todo detalle un proceso, es fácil de usar, define canales fluidos de información, sirve como capacitación y documentación, ayuda a normalizar el trabajo de la organización, facilita la comparación con procesos que se realizan en otras organizaciones y estimula la participación
c) Diagrama SIPOC
Lleva esta denominación la representación gráfica de un proceso de gestión, que permite visualizar el proceso de manera sencilla, identificando las partes implicadas que son Proveedor, Recursos, Proceso y Cliente (ver gráfico 6). Para elaborar un diagrama SIPOC se debe identificar los procesos de gestión: establecer las entradas del proceso, los recursos necesarios, los proveedores de estas entradas al proceso, definir las salidas del proceso y, finalmente, establecer el cliente de cada una de las salidas. A continuación, se muestra un modelo del diagrama en estudio.
Gráfico 6: Modelo de Diagrama SIPOC.
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1.2.7.2. Estandar BPMN
De acuerdo con el manual de diagramación de procesos bajo el estándar PBMN, este es el nuevo estándar para el modelado de procesos de negocio, el cual su notación se expresan los procesos de negocio en un diagrama de flujo. Este estándar agrupa la planificación y gestión del flujo de trabajo, así como el modelado y la arquitectura.
Se precisa además que este se caracteriza por proporciona un lenguaje gráfico común, con el fin de facilitar su comprensión a los usuarios de negocios; integra las funciones empresariales; utiliza una arquitectura orientada por servicios (SOA), con el objetivo de adaptarse rápidamente a los cambios y oportunidades del negocio; combina las capacidades del software y la experiencia de negocio para optimizar. La herramienta más apropiada para seguir con estas características que facilitará al cumplimento de este estándar es el Bizagi Modeler.
1.2.8. Gestión de costos 1.2.8.1. Conceptos
De acuerdo con la definición propuesta por Charles Horngren, “El costo [es] (…) un sacrificio de recursos que se asigna para lograr un objetico específico. Un costo (…) por lo general se mide como la cantidad monetaria que debe pagarse para adquirir bienes o servicios.” Horngren (2012). Así mismo, define el gasto como el dinero desembolsado por los departamentos administrativos y que contribuyen, de forma indirecta en la generación de ingresos, así mismo nombre como parte de estos a los gastos administrativos y gastos de ventas.
Dicho libro precisa que la gestión de costos es relevante para la empresa, por cuanto analiza los desembolsos que hace está en la gestión de giro de estas y, en consecuencia, necesita información sobre la aplicación de sus recursos y cuáles son los resultados obtenidos. Además, proporciona información para tomar decisiones económicas, productivas y financieras sobre la gestión que se está realizando. Así mismo, impacta en el planeamiento y control debido a que constituye una parte del proceso administrativo que tiene una empresa, el mismo que está relacionado con los objetivos de la empresa, las políticas, las estrategias hasta llegar al presupuesto de las actividades que desarrollará la empresa; en suma, contribuye al plan estratégico con visión a mediano plazo. En ese sentido, tiene como objetivo suministrar información contable para que los responsables de la gestión de la
24 empresa tomen decisiones en cuanto a planificación de la producción, evaluación de la gestión de costos, el control del proceso productivo, la determinación de costo y los informes de costo correspondientes.
Tomando como base dicho libro, podemos clasificar y definir los tipos de costos: Costos fijos, costos variables, costos directos y costos indirectos.
Los costos fijos son los que permanecen constantes durante cierto periodo de tiempo, independiente de los cambios presentados en el volumen de producción, como costos de arrendamiento y primas de seguro, entre otros.
Los cotos variables son los que oscilan proporcionalmente durante un periodo frente a los cambios presentados en el nivel de producción o actividad, como los costos de materia prima, de combustibles, entre otros.
Los costos directos se relacionan directamente con la elaboración de un producto o un producto terminado. En ese sentido, los costos indirectos son aquellos que afectan al proceso productivo en general de uno o más productos, por lo que no se puede asignar directamente a un solo producto sin algún criterio. De este modo podemos tener costos fijos y variables que pueden ser directos o indirectos.
Gráfico 7: Clasificación múltiple de los costos
