INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“DESARROLLO DE UN PLAN DE OPERACIONES ENFOCADO A LA EMPRESA ACANI SOLUCIONES
S.A. DE C.V.”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L I C E N C I A D O E N C I E N C I A S D E L A I N F O R M Á T I C A
P R E S E N T A N :
J A Z M Í N M E D I N A L E Ó N
J O S É R A M Ó N R O S A L E S L U N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
C A R L O S A N T O N I O G Ú Z M A N M A G A L L A N E S P R I S C I L A M A R T Í N E Z R I V A S I S M A E L S Á N C H E Z G A R C Í A MÉXICO. DF 2010
Índice
Resumen ... i
Introducción ... ii
Capítulo I Marco metodológico ... 1
1.1 Planteamiento del problema ... 1
1.2 Objetivo general ... 1
1.3 Objetivos específicos ... 1
1.4 Justificación ... 1
1.5 Hipótesis ... 2
1.6 Tipo de investigación ... 3
1.7 Diseño de la investigación ... 4
1.8 Técnicas de investigación a emplear... 4
Capítulo II Marco teórico y referencial ... 5
2.1 Marco teórico ... 5
2.1.1 Administración de operaciones ... 5
2.1.2 Plan de operaciones ... 6
2.1.3 Herramientas a utilizar ... 8
2.1.3.1 Organigrama empresarial ... 8
2.1.3.2 Objetivos y políticas de una empresa... 10
2.1.3.3 Valores visión y misión de una empresa ... 12
2.1.3.4 Descripción de puestos ... 13
2.1.3.5 Manual de procesos ... 18
2.1.3.6 Lead time de procesos ... 25
2.1.3.7 Estudio de métodos ... 25
2.1.3.8 Estudio de tiempos ... 31
2.1.3.9 Valor agregado ... 32
2.1.3.10 Asignación de tareas ... 32
2.1.3.11 Matriz DOFA ... 33
2.1.3.12 Capacitación de personal ... 36
2.1.3.12.1 Programa de inducción ... 37
2.2 Marco referencial ... 37
2.2.1 Datos generales de la empresa ... 37
2.2.2 Antecedentes de la empresa ... 38
2.2.3 Objetivo general ... 38
2.2.4 Misión ... 38
2.2.5 Política de calidad ... 38
Capítulo III Análisis y diagnóstico de la empresa ... 39
3.1 Estructura organizacional... 39
3.1.1 Organigrama de la empresa ... 39
3.1.2 Servicios que ofrece la empresa y función que desempeña cada integrante ... 39
3.2 Descripción de los procesos de operación ... 42
3.2.1 Proceso general ... 42
3.2.2 Procesos de pre-venta ... 43
3.2.3 Procesos de hardware ... 43
3.2.4 Procesos de Software ... 44
3.2.5 Procesos de servicio de capacitación ... 44
3.3 Análisis de la situación actual ... 50
3.3.1 Análisis de capacidades y cargas de trabajo ... 50
3.3.2 Matriz DOFA de la empresa ... 54
3.3.3 Diagnóstico ... 55
Capítulo IV Propuesta de mejora ... 56
4.1 Matriz de estrategias de mejora ... 56
4.2 Elaboración de propuesta de la estructura organizacional ... 57
4.2.1 Organigrama ... 57
4.2.2 Objetivos y políticas ... 57
4.2.3 Valores, visión y misión ... 58
4.2.4 Descripción de puestos ... 60
4.3 Propuesta de elaboración de manual de procedimientos ... 68
4.4 Justificación de contratación de personal ... 70
4.5 Propuesta de planificación y control del valor agregado ... 71
4.6 Propuesta de elaboración de un plan de becarios ... 72
4.7 Diseño de un software de colaboración ... 73
4.7.1 Diseño de una base de datos de conocimiento ... 85
4.8 Propuesta de programas de capacitación ... 87
4.8.1 Implementación de un manual de inducción ... 87
4.8.2 Planificación de cursos de capacitación ... 89
4.9 Propuesta de bonos de compensaciones ... 90
Conclusiones ... 93
Bibliografía ... 94
Glosario ... 96
Anexos ... 98
i
Resumen
En el primer capítulo se establece el marco metodológico, donde se explica de manera general la problemática actual de Acani Soluciones, así como los objetivos de la tesina en base a dicha problemática. Se menciona la justificación, hipótesis y tipos de investigación a emplear para llevar a cabo el análisis de la situación actual de la organización y poder determinar de manera específica su problemática para ser capaces de plantear las diferentes alternativas de solución.
En el segundo capítulo se menciona el marco teórico donde se explican todos los conceptos que abarcan el desarrollo del proyecto del plan de operaciones para Acani Soluciones; tales como estructura organizacional: organigrama, misión y visión empresarial. De igual forma se explica la importancia de los programas de capacitación al personal dentro de la organización. También se realiza una investigación sobre los conceptos de descripciones de puestos, manuales de procesos así como estudios de métodos y tiempos. Finalmente se explica lo que es una matriz DOFA, la cual será utilizada para poder determinar los puntos clave para la propuesta de solución.
En este mismo capítulo se incluye el marco referencial, en donde se plantean los datos generales de Acani Soluciones como sus antecedentes, objetivos, misión y política de calidad.
En el tercer capítulo se realiza el análisis de la situación actual de la organización, se comienza por explicar la estructura organizacional con el organigrama. También se describen los servicios que ofrece la empresa, la descripción de sus procesos, capacidades y cargas de trabajo de acuerdo al personal y las actividades que realiza. Con lo anterior se determina la matriz DOFA de la organización y finalmente se explica el diagnostico, que es la base para el planteamiento de las diferentes propuestas de solución.
Finalmente en el cuarto capítulo se plantean todas las propuestas de solución en base a lo determinado en el análisis, se comienza describiendo una matriz de estrategias de mejora derivada de la matriz DOFA. Posteriormente se explican cada una de las propuestas de mejora enfocadas al plan de operaciones para Acani Soluciones.
ii
Introducción
Actualmente la necesidad de mantenerse en un mercado cada vez mas competido día a día, exige metodologías e ideas novedosas que encaminen al éxito de la organización. Esto significa tratar de complacer al cliente en todo momento.
Las empresas de consultoría informática tienen un amplio mercado en México, dada la necesidad de modernizar y hacer competitivas a las empresas que ofrecen o producen bienes y servicios.
Los principales servicios que ofrecen este tipo de empresas son: optimización de procesos, consolidación de la infraestructura tecnológica así como la asesoría en el uso de nuevas tecnologías del software y hardware.
Las empresas en el sector de la consultoría, se enfrentan al reto de un desarrollo muy acelerado, la habilidad de ocupar rápidamente el mercado es de vital importancia, para mantenerse en la competencia. Lograr esto, requiere ampliar con agilidad la capacidad productiva, de ahí que aquellas actividades estratégicas que se definen como esenciales faciliten en gran manera el desarrollo del negocio acentuando sus esfuerzos en base a sus oportunidades.
Cabe destacar que la situación actual de la organización desde su fundación hasta la actualidad ha gestado una serie de problemáticas de administración, por lo que es importante tener un mayor nivel de organización que ayude a dar una respuesta oportuna en cuanto a tiempos y calidad en el servicio.
Es necesario entonces, definir ciertos criterios y metodologías que sirvan de guía en el desarrollo e implementación de planes de operación, desde la gestación de la idea hasta su puesta en marcha, detectando oportunidades de mejora, basadas en el análisis de información estadística y estudios especiales.
Así mismo la combinación de diferentes ramas del conocimiento tales como; la Ingeniería Industrial y Ciencias de la informática, permite aportar un enfoque interdisciplinario en la implementación de la propuesta desde ambos puntos de vista.
El modelo teórico de plan propuesto, se concreta en la conjugación de procedimientos y estrategias en aspectos administrativos y operativos de la organización, de acuerdo a los estudios realizados y valorando las diferentes estrategias.
Dentro del siguiente plan de operaciones, se trataran diversos temas como la documentación de procesos, la capacitación, la estructura organizacional, entre otras necesidades, que conformados de manera conjunta y organizada, permitirán que el sistema de trabajo cumpla con las
iii expectativas del cliente disminuyendo el desgaste de los colaboradores dentro de la organización.
En caso especial, la capacitación como elemento interno del plan de operaciones es incrementar la eficiencia y reducir los gastos, considerando los sistemas de estimulación y motivación a los colaboradores como parte del plan de operación.
Todo esto conforma un reto mayor para el plan de operaciones, debido a que surge la necesidad conceptual, metodológica y de gestión, de introducir un instrumento que permita concretar las estrategias en términos de recursos humanos, técnicos, y tecnológicos. Se enfoca sencillamente en saber utilizar las metodologías y herramientas de forma inteligente detectando los puntos claves sobre las que se deben desarrollar las mejoras.
De esta manera la realización del presente proyecto es justificable tras la necesidad de contar con un plan de operaciones que ayude a la definición de estrategias para apoyar en el desarrollo de la infraestructura y cómo organizar las actividades que conlleven al crecimiento competitivo de la organización. Para lograrlo, es necesario que los resultados que se tomen en el plan de operaciones sirvan para analizar y determinar cuán efectivas son las propuestas adoptadas.
1
Capítulo I Marco metodológico
1.1 Planteamiento del problema
En Acani Soluciones S.A de C.V, se han venido generando una serie de problemáticas debido a que no cuenta con una estructura organizacional adecuada además de las deficiencias en la gestión de sus procesos operativos clave, lo cual trae como consecuencia que la organización tenga que destinar en varias ocasiones recursos materiales y humanos adicionales a los que se tenían programados de primeria instancia para poder cumplir con los servicios prometidos al cliente y a su vez garantizar la satisfacción del mismo.
1.2 Objetivo general
Desarrollar un Plan de Operaciones de mejora a los procesos administrativos, con la finalidad de optimizar las actividades internas de la empresa para garantizar el cumplimiento de los tiempos de atención y entrega a los clientes.
1.3 Objetivos específicos
• Analizar los procesos que actualmente se llevan a cabo en la empresa.
• Diagnosticar la problemática actual de la empresa, con base a una metodología de análisis y evaluación adecuada.
• Proponer soluciones para la mejora de sus actividades administrativas.
1.4 Justificación
El ambiente en el que se desenvuelven las organizaciones está cambiando de manera constante debido a la gran competencia que se tiene en los mercados actualmente, lo cual obliga a las organizaciones a estar todo el tiempo a la vanguardia, para reducir el riesgo de quedar fuera del mercado.
Del mismo modo, las empresas ofrecen un valor agregado en sus productos y/o servicios como herramienta competitiva, para ello crean estrategias de trabajo con el fin de elevar la eficiencia y efectividad de sus servicios hacia sus clientes, y así marcar la diferencia entre sus competidores.
Aquí radica la importancia de contar con un plan de operaciones que aterrice los objetivos a alcanzar por la organización a través de un documento que resalte los factores clave realistas y los riesgos en sus procesos de producción, comercialización y logísticos para una mejor toma de decisiones y una operación más eficaz.
2 Acani Soluciones S.A. de C.V. ha tenido un crecimiento considerado a partir de su fundación hasta hoy en día, lo cual representa una excelente oportunidad de negocios para las empresas interesadas en conseguir los servicios que brinda esta empresa.
El plan de operaciones enfocado a la empresa Acani Soluciones S.A. de C.V. mostrará alternativas para lograr el éxito de sus objetivos, para ello, este plan atacará sus áreas de oportunidad actuales, como son: La falta de organización y documentación; ya que no se cuenta con un organigrama en la empresa, descripciones de puesto; que respalden la labor de cada integrante, capacidad insuficiente a la demanda; por la competencia y numero actual del personal, reparto de tareas inadecuado; no cuentan con herramientas estadísticas ni de ingeniería para conocer y actualizar los tiempos establecidos para desarrollar sus actividades y con ellas contribuir a un efectivo reparto de tareas.
La Ingeniería Industrial contribuye a:
• Aplicar y desarrollar metodologías de planeación estratégica, que apoyan el análisis y toma de decisiones.
• Identificar desde un enfoque práctico soluciones basadas en técnicas de Estudio del Trabajo, para encontrar la manera más sencilla de llevar a cabo los procesos al menor esfuerzo y con el máximo rendimiento.
• Brindar los conocimientos y las herramientas necesarias que ayuden al desempeño eficiente en la solución de problemas de gestión de operaciones y productividad.
Ciencias de la Informática contribuye a:
• La carrera de Ciencias de la Informática aportará sus conocimientos para el manejo adecuado de la información y analizará los beneficios de utilizar una herramienta tecnológica de colaboración, enfocada a mejorar la eficiencia y la eficacia de los procesos operativos dentro de la organización.
1.5 Hipótesis
“La creación y el desarrollo de un plan de operaciones que optimice los procesos administrativos y operativos en la empresa Acani Soluciones S.A. de C.V. que permitirá obtener una óptima organización interna”.
3 1.6 Tipo de investigación
El objetivo de la investigación descriptiva, consiste en llegar a conocer las situaciones, problemáticas y formas de trabajar predominantes en la empresa, a través de la descripción exacta de las actividades, procesos y recursos humanos (mapeo de procesos) para identificar necesidades actuales y así poder efectuar un diagnóstico de mejora.
La investigación correlacional además de la recolección de datos, se predice e identifica las relaciones que existen entre dos o más variables, con el objetivo de exponer y resumir la información de manera cuidadosa para luego analizar los resultados, a fin de encontrar juicios que contribuyan a proponer las mejores alternativas de solución.
El análisis de los procesos administrativos, del factor humano y de la estructura orgánica, podrá brindarnos los resultados necesarios para elegir un Plan de Operaciones adecuado a la empresa y así cumplir el objetivo principal del proyecto.
1.7 Diseño de la investigación
Considerando las características de nuestro proyecto de investigación, la estrategia a seguir en nuestro desarrollo será del tipo descriptivo, por que se realizará un estudio minucioso de la situación actual de la empresa, sus características de trabajos y actividades delegadas a los integrantes de la estructura administrativa (organigrama) de la empresa, conocer a fondo la forma de trabajo de la empresa y los principales problemas que se le presentan en la carga de trabajo.
Identificar en función de sus características las oportunidades que posee, así como sus fortalezas y debilidades, obteniendo información documental verídica a través de mapeos de procesos, estudio de métodos de trabajo y de ahí partir el inicio del plan de operaciones.
Etapas:
• Examinar las características del problema escogido.
• Elegir los temas y las fuentes apropiados.
• Seleccionar y/o elaborar técnicas para la recolección de datos.
• Establecer, categorías precisas, que se adecuen al propósito del estudio y que permitan poner de manifiesto las semejanzas, diferencias y relaciones significativas.
• Realizar observaciones objetivas y exactas.
• Describir, analizar e interpretar los datos obtenidos, en términos claros y precisos.
4 1.8 Técnicas de investigación a emplear
Como técnica para el desarrollo del proyecto se empleará la investigación de Campo. Este tipo de investigación se apoya en la información que proviene de diferentes fuentes las cuales pueden ser:
entrevistas, cuestionarios, encuestas y observaciones entre otras. Esta técnica a su vez es compatible a desarrollar con la investigación de carácter documental lo que ayuda a reforzar más los datos arrojados en campo.
Pasos de la investigación de campo:
1. Plantear el problema.
2. Etapa exploratoria.
• Lecturas referentes al tema.
• Visitas a la empresa.
• Conversaciones con asesores, colegas, colaboradores de la empresa.
• Entrevistas a personas que conocen el problema por experiencia personal o debido a sus estudios.
3. Delimitaciones operativas del problema. Unidades de análisis, variables, entre otras.
4. Construcción de los instrumentos y esquemas de recolección de datos.
5. Redacción de un plan tentativo de procesamiento y análisis de los datos.
6. Recolección y análisis de datos.
7. Discusión con integrantes del equipo y asesores.
8. Realización de esquemas, cuadros representativos, estadísticos, mapas, etc.
5
Capítulo II Marco teórico y referencial
2.1 Marco teórico
2.1.1 Administración de operaciones
Se puede definir la administración de operaciones como el área de la administración de empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones que tienden a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control de la producción, tanto de bienes como de servicios, todo ello destinado a aumentar la calidad, la productividad, la satisfacción de los clientes, y así disminuir los costos.
Una definición alternativa, es la que define a los administradores de operaciones como los responsables de la producción de los bienes o servicios dentro de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones de operaciones.
De estas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar a efecto de lograr optimizar la función de producción.
Administración moderna
La moderna administración de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales:
• La calidad total: Implica entender que el usuario es quien define la calidad; obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse sólo con librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir más allá para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras, con productos y servicios innovadores. Este conocimiento ya no es dominio exclusivo de grupos especiales de una organización; por el contrario, lo comparten y lo desarrollan todos los empleados.
• La aplicación de métodos científicos: Requiere aprender a dirigir la organización como un sistema, desarrollar el pensamiento de procesos, fundar las decisiones en la información y conocer la variación.
• Un equipo totalmente integrado: Creer en la gente; tratar a todos los integrantes de la organización con respeto, confianza y dignidad; procurar que todos los relacionados con la empresa (clientes, empleados, accionistas, proveedores, la comunidad) ganen siempre y no sólo algunas veces.
6 El objetivo de la administración de Operaciones, es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa a través de estrategias como lo son los Planes de Operación.
2.1.2 Plan de operaciones
Un plan de Operaciones, es un documento en el que cual se aterrizan las ideas para la realización de las metas u objetivos deseados, este documento es combinación de la forma y contenido de dicha idea. La forma, se refiere a la estructura, redacción e ilustración de esta idea (qué tanto llama la atención o qué tan "amigable" es); y el contenido, se refiere al plan como propuesta, la calidad de la idea, la información financiera, el análisis de mercado, las oportunidades de mercado a atacar y las propuestas de generación de valor que desarrolla.
El objetivo de un plan de Operaciones, es definir y valorar los recursos humanos y materiales necesarios para llevar a cabo y de manera satisfactoria los procesos de producción, comercialización y logísticos y así brindar un excelente servicio al cliente. El Plan de Operaciones debe responder a las siguientes características: Efectivo, Claro, Breve y Estructurado.
Las partes de un Plan de Operaciones son:
• Resumen ejecutivo: Ofrece una impresión general del proyecto, contiene los datos claves y los resalta, debe aportarle al lector todos los elementos relevantes del plan.
• Descripción del producto o servicio: Debe comenzar identificando la necesidad que se va a cubrir y la propuesta de solución, es lo que se piensa desarrollar tomando en cuenta:
a. Características técnicas,
b. Comparaciones con productos o servicios competitivos y c. Organización y gestión de los productos o servicios.
• Descripción del equipo: Personal con experiencia y compromiso que conozca muy bien la operación para el desarrollo del proyecto.
• Análisis del mercado: Debe identificar el mercado, dimensionarlo, segmentarlo, analizar la competencia y los posibles nuevos competidores, no sólo directos sino sustitutos y complementarios.
• Plan de marketing: Definir las estrategias, buscando satisfacer siempre las necesidades y expectativas del cliente y estar por encima de ellas.
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• Sistema de negocio: Describe los pasos del proceso necesarios para fabricar el producto u ofrecer el servicio, sus interacciones y elementos. Incluye planificación de personal, elementos de management, desarrollo y cultura organizacional.
• Cronograma: Muestra una planeación realista del proyecto, define la ruta crítica y los hitos del mismo.
• Análisis DOFA: Identificar Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, así como enriquecer los aspectos positivos y cómo desarrollar estrategias para contrarrestar los negativos.
• Financiación: Es realizar un análisis detallado de la situación financiera del negocio, incluyendo las necesidades de financiamiento, los resultados esperados, las fuentes posibles de financiación y los estados y grados financieros generalmente usados.
• Conclusiones: Resalta factores claves realistas incluyendo los riesgos.
Estrategia de operaciones
La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente para la toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía, ya que es una estrategia funcional que debe guiarse por la estrategia empresarial, a través de cinco importantes áreas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.
A continuación se describe cada una de las decisiones por las que se debe guiar una estrategia funcional:
1. Proceso. En esta categoría las decisiones determinan el proceso físico o instalación que se utiliza para producir el producto o servicio, incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversión de capital, por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa.
2. Capacidad. Las decisiones sobre capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta, en el lugar correcto y en el momento exacto. Sin embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de gente en función de las operaciones, se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable, a corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas
8
Tabla 2.1.3.1 Ventajas y desventajas de los organigramas
específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y de las instalaciones.
3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que se debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado.
4. Fuerza de trabajo. La administración del personal, es el área de decisión más importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, capacitación, supervisión y compensación.
5. Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organización, las decisiones sobre calidad deben asegurar que se mantenga en el producto en todas las etapas de fabricación: se deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.
2.1.3 Herramientas a utilizar 2.1.3.1 Organigrama empresarial
Un organigrama permite el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen. De forma general, el organigrama sirve para descubrir y eliminar defectos o fallas de organización, comunicar la estructura organizativa y reflejar los cambios organizativos (ver tabla 2.1.3.1). Es una representación gráfica de la estructura organizacional de una empresa o de cualquier entidad productiva, en la que se muestra en forma esquemática: la posición de las áreas que la integran, sus líneas de autoridad, las relaciones del personal y las líneas de comunicación y asesoría (ver tabla 2.1.3.2).
Ventajas Desventajas
• Se aprecia a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la organización.
• Muestra quién depende de quién.
• Indica los puntos fuertes y débiles de la estructura de una organización.
• Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen.
• Indica al personal en general la forma cómo se integran a la organización.
• No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles.
• Expresan únicamente las relaciones formales entre los órganos que integran las dependencias o entidades.
• No se puede representar el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos órganos que componen la organización.
• Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
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Gerente
General
Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3
Gerente General
Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3
Gerente General
Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3
Criterios fundamentales para la preparación de los organigramas
Precisión: Deben aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerárquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos.
Vigencia: Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean constantemente actualizados.
Uniformidad: Para facilitar la interpretación de un organigrama resulta conveniente tener un diseño estandarizado en el empleo de las líneas y figuras utilizadas.
Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama
A. Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre, mientras que las horizontales señalan especialización y correlación. Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo.
B. Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales.
C. Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
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Gerente General
Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3
1
1
Tabla 2.1.3.2 Clases de organigramas
D. Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número.
Clases de organigramas
Ventajas Desventajas Diseño
Vertical Son las más usados y, por lo mismo, fácilmente comprendidos. Indican en
forma objetiva las jerarquías del personal.
Se produce el llamado “efecto de triangulación”, ya que después de dos
niveles es difícil indicar los puestos inferiores y se requeriría hacerse muy
alargados.
Horizontal Siguen la forma normal en que acostumbramos leer. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de
triangulación. Indican mejor la longitud de los niveles por donde
pasa la autoridad formal.
Son poco usados y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta
de toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y por lo tanto poco claros.
Circular Señalan muy bien la importancia de los niveles jerárquicos. Disminuyen la
idea del status más alto o más bajo.
Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.
Resultan confusos y difíciles de leer ya que no permiten colocar con facilidad los niveles jerárquicos.
2.1.3.2 Objetivos y políticas de una empresa Objetivos
Los objetivos se formulan de forma operativa o como expresión concreta de lo que el empresario desea para lograr esos fines tanto a corto como a largo plazo. En otras palabras, los objetivos son decisiones tomadas para determinar lo que se desea conseguir en el futuro. Los objetivos se materializan en las categorías y programas formulados por la empresa para un periodo dado.
Para que los objetivos deban cumplir su misión es necesario que cumpla con los siguientes requisitos:
• Expresados en términos cuantificables, no necesariamente monetarios.
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• Divulgados asegurando su conocimiento y comprensión.
• Estar coordinados a nivel jerárquico.
• Deben de estar apropiadamente contextualizados para armonizar con su entorno.
Políticas
Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de la organización.
En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias. Se establecen como una forma de alcanzar objetivos bajo un procedimiento conocido por los miembros de la organización. "Es un plan permanente que proporciona guías generales para canalizar el pensamiento administrativo en direcciones específicas”.
Las políticas deben de ser comunicadas y comprendidas por todos los integrantes de la organización.
Lo anterior significa que cada empleado es capaz de describir con sus propias palabras, de qué manera su trabajo contribuye al cumplimiento de las políticas de la empresa.
La dirección debe estar plenamente consciente de su papel en este proceso, se debe de encargar de trasmitir las políticas día tras día en cada una de sus palabras, actitudes, acciones y decisiones.
Importancia de las políticas
• Facilitan la delegación de autoridad.
• Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones.
• Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
• Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
• Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
• Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.
• Facilitan la inducción del nuevo personal.
12 Figura 2.1.3.3 Esquema de formulación de las políticas organizacionales
2.1.3.3 Valores visión y misión de una empresa Valores
Los valores definen el conjunto de principios, creencias y reglas que regulan la gestión de la organización, hacen referencia a la filosofía, principios morales y ética de la organización. El objetivo básico de la definición de valores de la organización es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización. Los valores deben ser difundidos y retroalimentados a todo el personal.
Importancia de los valores en una empresa
• Son grandes fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.
• Permiten posicionar una cultura empresarial.
• Marcan patrones para la toma de decisiones.
• Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.
• Promueven un cambio de pensamiento.
• Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la organización.
• Logran disminuir la rotación de personal.
• Sirven de guía a sus miembros sobre cómo deben comportarse.
13 Visión
La visión de una empresa es una declaración escrita que indica hacia dónde se dirige la organización a largo plazo, o qué es aquello a lo que pretende convertirse. El proceso para el establecimiento de la visión parte de la pregunta: ¿Cómo le gustaría estar a la organización dentro de quince años?
La razón de establecer la visión de una empresa, es que ésta sirva como guía que permita enfocar los esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia una misma dirección, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseñen estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la guía de ésta; logrando así, coherencia y orden.
Una buena visión debe tener las siguientes características:
• Ser positiva, alentadora e inspiradora, promover el sentido de identificación y compromiso de todos los miembros de la organización.
• Estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura de la organización.
• Ser clara, entendible, fácil y comprensible para todos.
• No debe ser fácil de alcanzar, pero tampoco imposible.
• Ser ambiciosa, pero factible.
• Tomar en cuenta el entorno, los recursos de la organización y sus reales posibilidades.
Misión
La misión es la razón de ser de la organización, donde se establece la filosofía, valores y principales objetivos organizacionales; así como la necesidad social que se desea satisfacer. Al definir la misión, se debe establecer el dominio de la organización, en términos de productos básicos o clase de servicios en grupos primarios de consumidores, necesidades y campos tecnológicos.
El enunciado de la misión debe contener los deseos externos de la organización tales como, imagen deseada al público y la forma general por la cual se conducirá la organización.
2.1.3.4 Descripción de puestos
El contenido de la descripción del cargo se presenta de manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia e iniciativa.
14 Es preciso señalar que en la descripción de puestos debe plasmarse no lo que se hace; ya que lo que se esté haciendo puede que sea erróneo y requiera una revisión; por eso, la descripción del puesto debe estar enfocada al puesto ideal y no a lo que realiza el ocupante.
Un puesto puede ser descrito como una unidad de las organizaciones, que consiste en un conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los demás puestos que corresponden al empleado que lo desempeña, además proporcionan los medios con los que los empleados contribuyen al logro de los objetivos en una empresa.
En lo fundamental, tareas o atribuciones son los elementos que conforman un papel de trabajo y que debe cumplir el ocupante. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total.
Un cargo o puesto es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama.
En resumen, la descripción de puestos está orientada hacia el contenido de los cargos.
Los tipos de descripciones de puestos
Descripción genérica: Se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o competencia específicas. Proporcionan una visión general de una categoría de puestos mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categoría.
Para redactar una descripción genérica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar sus denominadores comunes.
La forma genérica se utiliza sobre todo para lo siguiente:
• Formulación de programas de capacitación.
• Designaciones.
• Planificación organizacional.
• Formulación de pautas del desempeño.
• Planificación de la mano de obra.
• Estudios de salarios.
Descripción específica: Estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto. Indican su relación con otras descripciones de puestos específicas dentro de las unidades organizacionales más pequeñas.
15 Las descripciones de puesto específicas sirven para otros propósitos:
• Análisis precisos de puestos.
• Evaluación de puestos (para la gestión de sueldos y salarios).
• Organigrama.
Elementos que componen las descripciones de puesto
Se conforman de varios elementos, tales como: designación del puesto, unidad organizacional y relación de dependencia.
También es importante para describir puestos que tienen amplias relaciones fuera de la organización, por ejemplo, puestos de ventas, comercialización y relaciones públicas.
Contenido de un documento para descripción de puesto
Preparada por, Aprobada por y Fecha: Cada descripción debe indicar quién la preparó y si recibió aprobación definitiva o es sólo un proyecto de descripción. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o analista de puestos, para el caso de que en el futuro surjan interrogantes.
La fecha de preparación indica a quien la lea, la actualidad de la información.
Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto: Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar en conjunto con aquellos de quienes dependan.
En la descripción se suelen incluir las aptitudes, experiencias y conocimientos mínimos para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempeñan el puesto en la actualidad. Entre los requisitos mínimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno.
Elementos que contiene una especificación de puesto:
• Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo.
• Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo.
• Educación pertinente.
• Experiencia pertinente.
• Esferas concretas de experiencia.
• Aptitudes manuales o mentales.
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• Aptitudes sociales o de acción recíproca.
• Exigencias de viajes.
• Horarios de trabajo.
• Condiciones ambientales peligrosas o duras.
Análisis del puesto
Después de la descripción, viene el análisis del puesto. Una vez que se identifica el contenido del cargo, (aspectos intrínsecos) se pasa a analizar el puesto en la relación con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.
La descripción de puestos y el análisis de puestos están estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos; a pesar de ello, están perfectamente diferenciados entre sí; la descripción se preocupa por el contenido del cargo (¿Qué hace el ocupante?, ¿Cuándo lo hace?, ¿Cómo lo hace? y ¿Por qué lo hace?); en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada.
La descripción de puesto es una simple exposición de las tareas o atribuciones que el ocupante de un puesto desempeña, en tanto que el análisis de puestos es una verificación comparativa de las exigencias (requisitos) que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante.
Estructura del análisis de puestos
1. Requisitos intelectuales 2. Requisitos físicos
3. Responsabilidades implícitas 4. Condiciones de trabajo
Cada una de estas cuatro áreas está dividida en varios factores de especificaciones, en lo fundamental, estos factores son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa.
Si la naturaleza de los puestos que van a analizarse varía, así mismo variarán no sólo los factores de especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus características de comportamiento. Veamos por separado cada uno de sus factores:
17 Requisitos intelectuales: Tienen que ver con las exigencias del cargo que el aspirante debe poseer para poder desempeñar el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales están los siguientes factores de especificaciones: instrucción básica, experiencia básica anterior, adaptabilidad al cargo, iniciativa necesaria y aptitudes necesarias.
Requisitos físicos: Tienen que ver con la cantidad, los esfuerzos físicos y mentales requeridos, la fatiga provocada y la complexión física que necesita el ocupante para desempeñar el cargo adecuadamente: esfuerzo físico necesario, capacidad visual, destreza o habilidad y complexión física necesaria.
Responsabilidades implícitas: Se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones, así como la supervisión del trabajo de sus subordinados, el material, las herramientas o equipo a utilizar; el patrimonio de la empresa:
supervisión de personal; material, herramientas o equipo; dinero, títulos o documentos; contactos internos o externos e información confidencial.
Condiciones de trabajo: Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del puesto una fuerte adaptación para mantener su productividad y rendimiento en el desempeño de sus funciones: ambiente de trabajo, y riesgos de trabajo.
Aplicación de los resultados del análisis de puesto
Reclutamiento: Proporciona información sobre las características que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento.
Selección de personal: Proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico en el que se especifican las características y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto.
Formación: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes y características que aporta el candidato, podremos determinar la existencia de posibles diferencias que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a desarrollar las carencias y potenciar los aspectos positivos.
Evaluación del desempeño: Dado que la descripción de puesto nos indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripción nos servirá para determinar hasta qué punto la persona está desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto.
18 Valoración de puestos: El análisis y descripción de puesto de trabajo constituye la herramienta básica a partir de la cual se determina el sistema de valoración de puestos a utilizar.
2.1.3.5 Manual de procesos
Son instrumentos que apoyan el funcionamiento de la organización; concentran información amplia y detallada acerca de su quehacer, estructura orgánica, objetivos, políticas, grado de autoridad y responsabilidad, funciones, actividades, operaciones o puestos en general.
Objetivo de un manual
Determinar las actividades que se deben realizar dentro de la organización para la consecución de los objetivos para los cuales fue creada y a su vez detectar cuales se requieren implementar, modificar o desechar tomando como base de análisis las actividades de los puestos creados para la consecución de dicho objetivo.
Dependiendo del tipo de manual los objetivos pueden ser:
• Presentar una visión en conjunto de la empresa.
• Precisar las funciones que se han encomendado a cada área, a fin de deslindar responsabilidades, evitar duplicidades y detectar omisiones.
• Participar a la correcta ejecución de las labores.
• Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos disponibles.
• Orientar al personal de nuevo ingreso.
• Informar al personal de la empresa en un proceso en especial.
Etapas para la elaboración de manuales
Para la elaboración o actualización de los manuales administrativos de una organización se pueden considerar las siguientes etapas:
1. Planeación del trabajo
Para establecer un programa de trabajo es necesario designar al grupo de personas que elaborarán los manuales, de las cuales se nombrará un coordinador como responsable de conducir las acciones para homogeneizar el contenido y la presentación de la información.
19 Debe hacerse un estudio preliminar que permita conocer las funciones y actividades que se realizan en las áreas a trabajar, para definir la estrategia general de levantamiento de información, a través de fuentes más representativas como son:
• Documentos y archivos documentales o manuales ya existentes.
• Directivos y empleados; por el conocimiento de las actividades, limitaciones y/o divergencias en cuanto a la documentación ya existente.
Una vez recabados los elementos preliminares, se debe elaborar un programa de trabajo para establecer las estimaciones de tiempo para la recopilación de información, el orden de las actividades, revisión e impresión y todos los demás aspectos para la elaboración del o los manuales, comprendiendo desde la integración del equipo de trabajo hasta la aprobación y distribución del mismo.
2. Aplicación de técnicas de investigación
Simultáneamente a la elaboración del programa de trabajo, se establecerán y diseñarán las técnicas de investigación a utilizarse, entre las principales se encuentran las documentales, la entrevista, el cuestionario y la observación directa.
3. Análisis de la información
Después de reunir todos los datos, el siguiente paso es organizarlos en forma lógica mediante el desarrollo de un esquema de trabajo, es decir, el proyecto del manual.
Lo primero que se debe hacer es un análisis de la información, con la finalidad de facilitar el manejo y ordenamiento de lo que debe incluirse en el contenido del manual, para lo cual es necesario establecer la secuencia:
• Conocer el hecho o situación que se analiza.
• Describir ese hecho o situación.
• Desglosarlo en todos sus detalles y elementos.
• Examinarlos críticamente para comprender mejor cada elemento.
• Ordenar cada elemento de acuerdo a criterios previamente establecidos.
• Precisar las relaciones entre cada elemento.
20 4. Estructuración del Manual
En esta etapa se establece el diseño y la presentación que se utilizará para la elaboración de los manuales, donde será importante considerar lo siguiente:
• Redacción: Se debe tomar en cuenta a quienes se va a dirigir el manual, de manera que el vocabulario utilizado sea claro, sencillo, preciso y comprensible, procurando no utilizar siglas ni abreviaturas.
• Elaboración de diagramas: Su elaboración deberá hacerse empleando las formas más sencillas y conocidas en el medio, uniformando su presentación a fin de facilitar la comprensión de los mismos.
• Formato: Debe tomarse en cuenta que el manual presentado sea fácil de leer consultar, estudiar y conservar.
5. Validación de la Información
Es necesario que la validación la lleven a cabo los responsables de las áreas a las que corresponden los manuales, con la finalidad de que la información que se presenta en ellos, sea acorde con las atribuciones y las actividades que realizan.
6. Autorización del Manual
Una vez llevada a cabo la validación, debemos darle la formalidad al documento solicitando la autorización del titular de la organización, o bien del área a la que corresponda el documento, con el propósito de poder iniciar la reproducción del mismo y posteriormente su distribución.
7. Distribución y Difusión
Obtenida la autorización se procede a la distribución en las áreas correspondientes, con la finalidad de que el personal conozca y haga uso de esta herramienta administrativa.
8. Revisión y Actualización
La utilidad de los manuales administrativos radica en la veracidad de la información que contiene, por lo que se recomienda mantenerlos constantemente actualizados por medio de revisiones periódicas con el propósito de que sean apegados a las actividades llevadas a cabo en realidad.
Clasificación de manuales
Los manuales administrativos reflejan en general a la organización y de acuerdo a su alcance pueden ser clasificados en:
21
• Manual de organización.
• Manual de procedimientos.
Manual de organización
El manual de organización es un documento normativo que permite conocer la estructura orgánica de la organización en su conjunto o parte de ella, además, define concretamente las funciones encomendadas a cada una de las áreas que integran la organización.
Contenido del manual de organización
La información que deberá contener el manual de organización dependerá de lo que se quiere mostrar o dar a conocer con este documento, sin embargo pueden considerarse los siguientes puntos:
• Portada
Es la cara exterior del manual, que tiene como objetivo su identificación a través de los siguientes datos:
- Nombre de la dependencia o entidad.
- Logotipo oficial.
- Título y alcance del documento (manual general o específico).
- Área responsable de su elaboración.
- Lugar y fecha de elaboración.
• Índice
Incluye la relación de las partes que conforman el documento aplicándose las siguientes indicaciones:
- Dar una referencia numérica o alfanumérica a cada concepto.
- Colocar las referencias a la izquierda de los temas y conceptos incluidos.
- Enunciar cada capítulo con sus secciones, temas y números de página.
• Presentación
Es el texto que encabeza el manual y puede contener lo siguiente:
- Importancia de contar con un manual.
22 - Metodología utilizada en el desarrollo del trabajo.
- Contenido del documento y una breve descripción o propósitos básicos que se pretenden alcanzar con su aplicación.
• Antecedentes
Comprenden una breve descripción de cómo se originó la organización y los principales aspectos de su evolución histórica hasta la actualidad.
• Estructura orgánica
Es la representación gráfica de la estructura de la organización autorizada por las instancias correspondientes, misma que muestra de manera general los puestos o áreas que la integran y establece los niveles jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas de autoridad y asesoría.
• Descripción de puestos
Contempla las actividades inherentes a cada uno de los puestos contenidos en la estructura orgánica autorizada, que le permiten a la organización cumplir con sus atribuciones funcionales.
• Firmas de Autorización
Indica el nombre, cargo y firma de los titulares de la organización que autorizan el manual, así como de las áreas que los elaboran y revisan.
Manual de procedimientos
Es un documento que describe en forma lógica, sistemática y detallada las actividades del área de acuerdo a sus atribuciones para la ejecución eficiente de las mismas, señalando generalmente
¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Dónde? y ¿Para qué han de realizarse?
Contenido del manual de procedimientos
La información que integrará el manual de procedimientos dependerá de lo que se pretenda mostrar o dar a conocer con este documento, sin embargo, pueden considerarse los siguientes puntos: portada, índice, presentación, estructura orgánica, diagramas de flujo, simbología, descripción de procedimientos, directorio y firmas de autorización.
El contenido del manual de procedimientos varía de acuerdo al objetivo de la organización y es muy similar al manual de organización, por lo que sólo se definirá la descripción de procedimientos y los diagramas de flujo.
23 Descripción de procedimientos
Es la presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando ¿En qué consiste?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?,
¿Dónde?, ¿Con qué? y ¿En cuánto tiempo se hacen?; señalando a los responsables de llevarlo a cabo.
La identificación del procedimiento se presenta mediante:
1. Nombre: Es el que se le asigna para distinguirlo, de acuerdo con la función o actividad que se describa.
2. Objetivo: Expresa claramente el resultado que se busca obtener al realizar las actividades y operaciones que integran el procedimiento.
3. Normas: Describen los lineamientos específicos a los que se sujeta la realización de una actividad o procedimiento.
4. Frecuencia: Se detalla la periodicidad con que se realiza el procedimiento (anual, mensual, semanal, diaria, periódica y eventual).
5. Descripción narrativa: Es la explicación escrita, en forma lógica y secuencial, de cada una de las actividades u operaciones a realizar dentro de un procedimiento, expresa el orden en que se desempeña el trabajo y señala quienes son los responsables de su ejecución.
Para la redacción y presentación del manual de procedimientos es importante seguir con las siguientes recomendaciones:
• Cada actividad inicia con un verbo conjugado en tercera persona del singular en tiempo presente (entrega, recibe, revisa).
• La redacción de cada actividad será clara, precisa y responderá a las preguntas ¿Quién lo hace?, ¿Qué hace?, ¿Cómo? y ¿Con qué se realiza la actividad?
• Todas las actividades descritas deberán ser numeradas de manera secuencial; en el caso de la pregunta se escribe sin número, posteriormente la numeración continúa en las opciones derivadas de esa pregunta.
• Cuando una actividad indique la toma de decisiones derivada de las operaciones de revisión, verificación y análisis, se deben señalar las diferentes alternativas o cursos que puede tomar un procedimiento.
• Siempre que existan alternativas de decisión debe formularse la pregunta que dará respuesta a las decisiones.
24 Diagrama de Flujo
Es la representación gráfica de un procedimiento, el cual refleja el desarrollo de las actividades, indicando a los responsables de su ejecución.
En los procedimientos que integran el manual deberá existir congruencia entre la parte narrativa y los diagramas de flujo, es decir, que una actividad se vea reflejada en ambos apartados.
Para su diseño y redacción:
• Se utiliza una simbología especial (ver tabla 2.1.3.5).
• Es necesario establecer claramente las actividades que integran el curso normal del procedimiento, sin incluir situaciones esporádicas.
• Las actividades de los procedimientos se muestran de izquierda a derecha, desde la parte superior de la hoja. Se indican los responsables de ejecutar las actividades; así como su secuencia a través de flechas.
• Las actividades se expresarán en forma breve y precisa, e iniciarán con un verbo en tiempo presente, conjugado en tercera persona del singular (recibe, archiva y turna).
Simbología para la elaboración de diagramas de flujo:
Figura 2.1.3.5 Simbología para la elaboración de diagramas de flujo
Símbolo Definición
Terminal: Indica el inicio del procedimiento y el final del mismo.
Operación: Representa la ejecución de una actividad operativa o acciones a realizar con excepción de decisiones o alternativas.
Decisión y/o alternativa: Indica un punto dentro del flujo en que son posibles varios caminos o alternativas (preguntas o verificación de condiciones).
Documento: Representa cualquier tipo de documento que se utilice, reciba, se genere o salga del procedimiento, los cuales pueden identificarse anotando en el interior del símbolo la clave o nombre correspondiente; así como el número de copias.
Conector: Representa una conexión o enlace de una parte del diagrama de flujo con otra parte lejana del mismo.
Conector de página: Representa una conexión o enlace con otra hoja diferente, en la que continúa el diagrama de flujo.
Dirección de flujo o líneas de unión: Conecta los símbolos señalando el orden en que deben realizarse las distintas operaciones.
A
1
25 2.1.3.6 Lead time de procesos
Periodo que transcurre entre la decisión de realización de un proyecto y su entrada en operación normal, es decir, la suma del tiempo de proyecto, de construcción, puesta en marcha y tiempos muertos. El lead time está formado por:
• Tiempo de espera durante la ejecución de un evento de soporte.
• Tiempo de instalación y ejecución de un evento.
La reducción del lead time conlleva a la reducción de los costos de operación durante el proceso de ejecución de servicios.
2.1.3.7 Estudio de métodos
El estudio de métodos lo podemos definir como el registro y el examen sistemático de las formas de realizar actividades, con el propósito de obtener mejoras.
Técnicas para analizar y diseñar métodos de trabajo
Durante el cumplimiento del procedimiento de la ingeniería de métodos se deben aplicar técnicas para analizar y diseñar los métodos de trabajo, entre las cuales se pueden citar en un inicio el enfoque básico del estudio de métodos, el cual consiste en ocho etapas o pasos: seleccionar, registrar, examinar, establecer, evaluar, definir, implantar y controlar.
Seleccionar
Toda actividad productiva efectuada en un servicio puede ser objeto de una investigación para mejorar la manera en que se realiza. Existen factores que se deben tener presentes al elegir una tarea:
• Considerar las operaciones esenciales generadoras de beneficios o costosas.
• Actividades deficientes que están entorpeciendo las operaciones de servicio.
• Actividades repetitivas con un gran empleo de recursos que pueden durar mucho tiempo.
• Algunas actividades causan insatisfacción en los trabajadores, pueden provocar fatiga o monotonía.
Limitación del alcance del trabajo en estudio
La primera decisión que debe tomar un especialista en el estudio del trabajo es definir exactamente el tipo de trabajo que se va a estudiar, fijando sus límites y señalando qué abarcará exactamente.
26 El conocimiento de la situación sea a través de la experiencia o mediante conversaciones con las diversas personas participantes, proporcionará al especialista en el estudio del trabajo un indicio de los límites de su investigación, por lo menos en la etapa inicial. Al adoptarse la decisión habrá que atenerse a ella.
Registrar
Elegir el trabajo del cual se registraran todos los hechos relativos a los métodos existentes. El éxito del procedimiento depende del grado de exactitud con que se registren los hechos, ya que sirven como base para hacer un examen crítico y para idear el método perfeccionado. Por consiguiente, es importante y esencial que las anotaciones sean claras y concisas.
Este registro constituye una base para poder efectuar el análisis y los exámenes subsiguientes.
Puede hacerse en dos etapas:
• Realizar gráficos básicos para poder determinar si los datos reunidos son útiles.
• Realizar diagramas o gráficos precisos que podrían servir para un informe o una presentación.
Examinar
En esta etapa se debe analizar en forma crítica, el modo en que se realiza el trabajo, el propósito, el lugar, la secuencia en que se lleva a cabo y los métodos a utilizar. Existen diferentes técnicas para la etapa del análisis, una de ellas es la técnica del interrogatorio. Es el método en el cual se realiza el examen crítico sometiendo sucesivamente cada actividad a una serie sistemática y progresiva de preguntas.
En la primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio, sistemáticamente y con respeto a cada actividad registrada, el propósito, lugar, sucesión, persona y medios de ejecución, y se le busca justificación a cada respuesta.
Las preguntas preliminares serán:
• Propósito: ¿Que se hacen en realidad?
• Eliminar: ¿Por qué hay que hacerlo?
Partes innecesarias de trabajo:
• Lugar: ¿Dónde se hace? y ¿Por qué se hace?
• Combinar: ¿Se hace allí?
27 Siempre que sea posible:
• Persona: ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa persona?
• Sucesión: ¿Cuándo se hace? y ¿Por qué?
• Ordenar: ¿Se hace en ese momento?
De nuevo la sucesión de las operaciones para obtener mejores resultados:
• Medios: ¿Cómo se hace? ¿Por qué simplificar? y ¿Se hace en ese modo la operación?
Las preguntas de fondo, son la segunda fase del interrogatorio: prolongan y detallan las preguntas preliminares para poder determinar sí, a fin de mejorar el método empleado, sería factible y preferible sustituir por el otro lugar, la sucesión, la persona y /o los medios.
En esta segunda fase del interrogatorio (después de haber preguntado ya a propósito cada actividad registrada, ¿Qué se hace?, y ¿Por qué se hace?), el investigador pasa a averiguar qué más podría hacerse, y por lo tanto que se debería hacer. Esta forma profundiza las respuestas que se habían obtenido sobre el lugar, la sucesión, la persona y los medios.
Los analistas utilizan una variedad de métodos a fin de recopilar los datos sobre una situación existente, como entrevistas, cuestionarios, inspección de registros (revisión en el sitio) y observación. Cada uno tiene ventajas y desventajas. Generalmente, se utilizan dos o tres para complementar el trabajo de cada una y ayudar a asegurar una investigación completa.
La entrevista
Las entrevistas se utilizan para recabar información en forma verbal, a través de preguntas que propone el analista. Quienes responden pueden ser gerentes o empleados, los cuales son usuarios actuales del sistema existente, usuarios potenciales del sistema propuesto o aquellos que proporcionarán datos o serán afectados por la aplicación propuesta. El analista puede entrevistar al personal en forma individual o en grupos
Dentro de una organización, la entrevista es la técnica más significativa y productiva de que dispone el analista para recabar datos. En otras palabras, la entrevista es un intercambio de información que se efectúa cara a cara. Es un canal de comunicación entre el analista y la organización; sirve para obtener información acerca de las necesidades y la manera de satisfacerlas, así como consejo y comprensión por parte del usuario para toda idea o método nuevos (ver tabla 2.1.3.7).
