INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“
PROPUESTA DEL DESARROLLO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BAJO LA NORMA ISO 9001:2008 PARA LA EMPRESA MATCUR S.A. DE C.V.DIVISION LATEX”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L I C E N C I A D A E N A D M I N I S T R A C I Ò N I N D U S T R I AL
P R E S E N T A N :
C I N T H Y A G O N Z À L E Z A G U I R R E
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
E R N E S T O R O J A S C A M P O S B L A N C A E S T E L A Z Ù Ñ I G A R A M Í R E Z
MÉXICO. DF 2010
ÍNDICE
RESUMEN i
INTRODUCCIÓN iii
CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO 1
1.1 Planteamiento del problema 1
1.2 Objetivos 1
1.2.1 Objetivo general 1
1.2.2 Objetivos específicos 1
1.3 Justificación 1
1.4 Técnicas de Investigación 2
1.5 Tipos y herramientas de Investigación 3
1.6 Diagrama de flujo de la Investigación 3
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 6
2.1 Concepto de calidad 6
2.2 Gurús de calidad 6
2.3 Estructura de la Norma ISO 9001:2008 10
2.4 Cambios de la Norma ISO 9001:2000 a la ISO 9001:2008 13
2.5 Otras Normas ISO 15
2.5.1 Norma OHSAS 18000:1999 Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional 15 2.5.2 ISO 19011:2002 Directrices para la auditoria de los SGC y/o Ambiental 16
2.6 Premio Nacional de Calidad 18
2.6.1 ¿Qué es? 18
2.6.2 Estructura del PNC 18
2.6.3 Algunos Ganadores del Premio Nacional de Calidad 19
2.7 Las Siete Herramientas de la Calidad 19
2.7.1 Hoja de Control 20
2.7.2 Diagrama de Pareto 21
2.7.3 Diagrama de Causa-Efecto 22
2.7.4 Histograma 23
2.7.5 Diagrama de Dispersión 25
2.7.6 Gráficas de Control 26
2.7.7 Diagramas de flujo 26
2.8 Técnicas de investigación 28
2.8.1 Observación 28
2.8.2 Entrevista 28
2.8.3 Cuestionario 28
2.9 Matriz FODA 29
2.10 El trabajo con el látex 31
2.10.1 Descripción de látex 31
2.10.2 Características principales de látex 32
2.10.3 Proceso de fabricación de guantes de látex 34
2.10.3.1 Aditivos utilizados en su fabricación 35
2.10.4 Clasificación de los guantes 35
2.10.5 Riesgos laborales por la utilización de látex 37
2.10.5.1 Alergias al látex 38
CAPÍTULO III: INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA 40
3.1 Datos históricos 40
3.2 Ubicación de la empresa 41
3.3 Filosofía de la empresa 42
3.3.1 Misión 42
3.3.2 Visión 42
3.3.3 Valores 42
3.3.4 Política de Calidad 42
3.3.5 Objetivos de Calidad 43
3.3.6 Organigrama 43
CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO – SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA 45
4.1 Objetivo del Diagnóstico 45
4.2 Recopilación de la información 45
4.2.1 Entrevista 45
4.2.2 Visita guiada en las instalaciones de la empresa 49
4.2.2.1 Lista de verificación 49
4.2.3 Definición de la población objetivo 51
4.2.4. Construcción del Cuestionario 51
4.2.4.1 Aplicación y análisis del cuestionario 53
4.2.5 Matriz FODA 62
4.3 Conclusiones del diagnóstico 64
CAPÍTULO V: PROPUESTA PARA EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
LA CALIDAD 65
5.1 Gráfica de Gantt para el Desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad 65 5.2 Presentación del equipo de trabajo con el personal de la empresa 67
5.3 Realización y presentación del diagnóstico 67
5.4 Definición del alcance del proyecto 67
5.5 Creación del Comité de Calidad 67
5.6 Elaboración, revisión o mejora de la filosofía de la empresa 68
5.7 Identificación e interacción de los procesos 69
5.7.1 Mapeo de procesos 69
5.8 Elaboración de la documentación del Sistema de Gestión de la Calidad 71
5.8.1 Manual de Calidad 71
5.8.2 Procedimientos Obligatorios 72
5.8.3 Procedimientos de Operación 73
5.8.3.1 Instructivos de Trabajo 75
5.8.3.2 Planes de Calidad 75
5.9 Presentación del Sistema de Gestión de la Calidad a la Dirección 76
CAPÍTULO VI: PROPUESTA DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD 78
6.1 Fases para la Implementación del Sistema de Gestión de la Calidad 78
6.1.1 Preparación 78
6.1.2 Implementación 79
6.1.3 Verificación 79
6.1.4 Certificación 79
6.1.5 Mejora Continua 80
CONCLUSIONES 82
BIBLIOGRAFÍA 83
ANEXOS 85
i
RESUMEN
El objetivo del presente Proyecto es proponer el desarrollo de un Sistema de Gestión de la Calidad bajo la norma ISO 9001:2008 para el proceso de fabricación de guantes látex para la empresa MATCUR S.A. de C.V. División Látex con la finalidad de mejorar el desempeño de sus procesos y de su organización general mediante la implementación de dicho sistema.
El trabajo se desarrolla en 6 capítulos, en el capítulo 1 “MARCO METODOLOGICO” se detalla la estructura organizativa que se ha de seguir para el abordaje del tema iniciando con el planteamiento del problema hasta el diagrama de flujo de la investigación el cual se divide en tres etapas; la primera corresponde al diagnóstico realizado, la segunda al desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad, y la tercera referente a la propuesta de implementación de dicho sistema.
El capítulo 2 “MARCO TEÓRICO” contiene los conceptos teóricos referente a la calidad además de una breve descripción de las aportaciones de los impulsores de conceptos y herramientas de la calidad, considerados como los “Gurús de la calidad”, así mismo se menciona el Premio Nacional de la Calidad otorgado a empresas reconocidas a nivel nacional por su excelencia a lo que a la calidad se refiere. También se incluye la estructura y los cambios más significativos de la Norma ISO 9001:2008 con respecto a la versión anterior. Por otro lado, se definen las siete herramientas de la calidad que son diagrama de causa-efecto, planillas de inspección, gráficas de control, diagramas de flujo, histograma, diagramas de dispersión y hoja de control; así como las técnicas de investigación utilizadas como son entrevista, cuestionario y observación; además de la herramienta estratégica matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Por último, se incluye la información referente al trabajo con el látex en donde se menciona de donde se obtiene, características principales, los procesos de obtención, las alergias que produce el látex como materia prima y la clasificación de los guantes que existen en el mercado
En el capítulo 3 “INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA” se presentan los datos generales de la organización como son sus datos históricos, su ubicación, la filosofía de la empresa como son su misión, visión, valores, política de calidad, objetivos de calidad y el organigrama general de la empresa.
En el capítulo 4 “DIAGNÓSTICO – SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA” se presenta el diagnóstico realizado para conocer la situación actual de la empresa; en el capítulo 5
ii
“PROPUESTA DEL DESARROLLO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD” se realiza la propuesta para el desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad la cual describe la documentación del sistema conformada por manual de calidad, procedimientos obligatorios y de operación, instructivos de trabajo, planes de calidad y el mapeo de procesos.
Finalmente, en el capítulo 6 “PROPUESTA DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD” se hace referencia a la propuesta para la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad compuesta por 5 fases que son: preparación, implementación, verificación, certificación y mejora continua.
iii
INTRODUCCIÓN
Actualmente la calidad proporciona confianza a la organización y a sus clientes respecto a su capacidad de proporcionar productos y/o servicios que consistentemente satisfacen los requisitos del cliente, que en un mundo globalizado como en el que vivimos sugiere y requiere el desarrollo de un Sistema de Gestión de la Calidad.
Al desarrollar dicho sistema, como lo solicita la norma ISO 9001:2008 es recomendable que la dirección de una organización asegure que el sistema facilitará y promoverá un mejoramiento continuo de la calidad a todos los niveles de la empresa, planeando el modo en el cual de seguimiento, mida, analice, mejore y estandarice sus procesos.
Como primer paso para la recopilación de la información necesaria se realizó en primera instancia una entrevista con el Director General y el Gerente de Producción. Una vez realizada la entrevista, el Gerente de Producción nos dio una visita guiada por las instalaciones de la empresa. De ésta manera se pudo conocer el panorama general de la situación de la empresa y fue de gran ayuda para el diseño del cuestionario, que previo a una estratificación y selección la cual se basó en la experiencia laboral, antigüedad y conocimiento del proceso, se aplicó al personal involucrado en el proceso de fabricación de guantes látex.
Así mismo, mediante la utilización de una lista de verificación diseñada con base a los requisitos que declara la Norma ISO 9001:2008, se pudieron detectar las deficiencias de la organización que a su vez permitieron diseñar el Sistema de Gestión de la Calidad. Por otro lado, la Matriz FODA nos permitió detectar aquellos factores externos (oportunidades y amenazas) e internos (fortalezas y debilidades) que afectan a la organización que nos den un panorama general de la situación de la empresa y así detectar oportunidades de mejora.
Una vez obtenida la información, se presenta la propuesta del desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad que permita solucionar la problemática detectada en MATCUR S.A. de C.V. División Látex para la administración, estandarización y control de sus procesos.
Por último, se presenta la propuesta de la implementación del sistema a la Dirección General para que revise, apruebe e implemente dicho sistema y logre su principal objetivo que es certificarse ante un Organismo Certificador.
1
CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO
1.1 Planteamiento del problema
MATCUR S.A. de C.V. División Látex es una empresa 100% mexicana dedicada a la fabricación, almacenamiento, distribución y comercialización de guantes látex. Actualmente cuenta con una administración empírica lo cual propicia entre otros problemas el retraso de actividades, aumento de cargas de trabajo, elevación de costos, falta de coordinación de sus procesos, su desarrollo no corresponde a sus competencias técnicas, lo que ocasiona merma en el beneficio y crecimiento de empleados, clientes y proveedores.
Por tal motivo, se decide desarrollar un Sistema de Gestión de la Calidad bajo la norma ISO 9001:2008 lo que permitiría el control de los procesos y actividades de la organización, apoyándose en un equipo de profesionales multidisciplinarios.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo General
Desarrollar un Sistema de Gestión de la Calidad bajo la norma ISO 9001:2008 en el proceso de fabricación de guantes de látex para mejorar el desempeño de la organización.
1.2.2 Objetivos Específicos
• Desarrollar la documentación de los procesos de la organización.
• Establecer métodos de análisis y medición de los procesos.
• Definir y desarrollar las herramientas tecnológicas de la empresa.
• Medir los tiempos del área de producción a través del análisis de tiempos.
• Medir el grado de cumplimiento de las condiciones de seguridad de la organización.
1.3 Justificación
Una de las razones por las que se decide desarrollar un Sistema de Gestión de la Calidad en MATCUR S.A. de C.V División Látex, fueron las exigencias que demandan las organizaciones con
2
respecto a la calidad y la satisfacción a las necesidades del cliente; así como, la situación actual y problemática de la empresa mencionada en el apartado 1.1 Planteamiento del problema de esta Tesina.
Dicho sistema ayudará a propiciar el óptimo funcionamiento de la organización, a través de la administración, estandarización y control de sus procesos enfocándose siempre hacia la mejora continua, manteniendo así mismo una metodología de trabajo que facilite el logro de sus objetivos en términos de eficiencia y calidad, con la finalidad de dirigir a la empresa hacia la competitividad en el mercado del sector salud.
El equipo de trabajo está integrado por profesionistas de la licenciatura en Administración Industrial e Ingeniería Industrial, las cuáles aportarán los conocimientos y la experiencia obtenidos durante su desarrollo profesional.
La Administración Industrial contribuirá en la elaboración de documentos relacionados con el desarrollo de un Sistema de Gestión de la Calidad que incluye procedimientos, instructivos de trabajo, planes de calidad, Manual de calidad, formatos, Plan de Capacitación y otras herramientas administrativas necesarias.
Por otro lado, la Ingeniería Industrial aportará en la mejora continua del sistema productivo a través del desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad que implica la elaboración del Manual de Calidad, procedimientos, formatos, instructivos de trabajo, planes de calidad y herramientas para el control del proceso.
1.4 Técnicas de investigación
Por lo descrito en el planteamiento del problema es necesaria la aplicación de técnicas de investigación que nos faciliten la recolección y el análisis de la información.
Las técnicas de investigación a utilizar son:
• Investigación documental: Se adquirirán conocimientos de temas relacionados con el proyecto y las actividades de la organización, se recurrirá a textos, documentos, fuentes de información, registros, etc., que hacen referencia al problema estudiado.
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• Investigación de campo: Se realizarán visitas a la empresa en las que obtendremos la información a través de entrevistas, encuestas y cuestionarios aplicados a los empleados.
Éstas técnicas de investigación nos ayudarán a tener una visión más amplia del problema y así detectar las posibles alternativas de solución, eligiendo la más conveniente para la organización.
1.5 Tipos y herramientas de investigación
El tipo de investigación seleccionado es la investigación descriptiva, ya que como lo indica su nombre describe, analiza, registra e interpreta la naturaleza actual, composición o procesos de los fenómenos dados. Siendo su principal característica la interpretación correcta de los hechos.
Para ello nos apoyaremos en las siguientes herramientas:
• Matriz FODA: nos dará un marco de referencia para conocer un marco actual en el que se encuentra la organización, a través de la detección de factores externos (oportunidades y amenazas) e internos (fortalezas y debilidades).
• Lay Out: se desarrollará principalmente para conocer la distribución de la planta y las áreas de trabajo.
• Entrevista: será el primer contacto con la organización para la obtención de la información.
• Encuestas: se aplicarán para recabar información más detallada y concisa con respecto a la problemática detectada.
• Diagrama de flujo: se utilizarán para representar de manera gráfica los procesos de la empresa, mostrando a detalles su operación para detectar puntos críticos.
1.6 Diagrama de flujo de la investigación
La investigación se desarrollara en tres etapas; en la primera, tenemos la investigación realizada antes de la definición del objeto de estudio, en donde partimos de la observación diagnóstica de la organización a través de una visita a sus instalaciones, en donde se tendrá el primer contacto con el Director General y el Gerente de Producción nuestro principal contacto para la obtención de la información. Posteriormente se construirán las técnicas de investigación como cuestionarios, listas de verificación y otras aplicables. Una vez definidas estas se definirá la población objetivo y se procederá a la aplicación de las mismas. Por último se realizara el diagnostico organizacional con la información obtenida.
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Como segunda etapa se tienen el Desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad, en donde se realizaran las siguientes actividades:
• Elaboración, revisión o mejora de la filosofía de la empresa
• Identificación e interacción de los procesos
• Elaboración de la documentación del SGC.
Como última etapa tenemos la propuesta del proceso de Implementación del mismo sistema.
A continuación se muestra esquemáticamente cada una de estas partes:
ETAPA 1
Visita a la empresa
Construcción de técnicas de
Investigación Recopilación de
la información Elaboración del Diagnóstico
Entrevista Lista de verificación Definición de la
población objetivo Vaciado y análisis de la información
Aplicación de técnicas de investigación Cuestionario
Otros Visita guiada a las
Instalaciones
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Segunda parte de estudio
Identificación e Interacción de procesos
Elaboración de Documentación del SGC Manual de calidad Procedimientos Instructivos de Trabajo
Revisión y Aprobación del SGC
Proceso para la Implementación del SGC Mejoramiento en la conducta de los trabajadores Mayor Productividad
Mayor Motivación
Elaboración, revisión o mejora de la filosofía de la empresa Misión Visión Política de calidad Objetivos de calidadPlanes de calidad Formatos Otras Herramientas
Mapeo de procesos Diagramas de bloques
ETAPA 2 DESARROLLO DEL S.G.C. Presentación del SGC a la Dirección
Preparación Implementación Verificación Certificación Mejora continua •Esta fase se desarrollará durante el proyecto de esta tesina.•De esta fase se encargara la Dirección General de la empresa
ETAPA 3 MPLEMENTACIÓN DEL S.G.C.
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CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1 Concepto de Calidad
Existen muchas definiciones de calidad, todas ellas tienen su propio fundamento y para sus creadores son las únicas que valen. A continuación se describen diversas definiciones de famosos gurús de la calidad para percibir el enfoque de cada una:
Armand V. Feigenbaum: “Sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de calidad, realizados por los diversos grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción del cliente”.
Kaoru Ishikawa: “Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y el mas satisfactorio”.
Normas Industriales Japonesas (NIJ): “Sistema de métodos de producción que económicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores, el control de calidad moderno utiliza métodos estadísticos y suele llamarse Control de Calidad Estadístico”.
Phillip Crosby: “Calidad es conformidad con los requerimientos”.
David Griffits: “Calidad es satisfacer las necesidades de los clientes, tanto los clientes internos como los externos”.
En varias de ellas vemos la relevancia que tiene el cliente, que en última instancia da vigencia al término de calidad puesto que es el que la califica al recibir nuestros productos y servicios.
También tenemos que valorar la importancia de los clientes, porque son clientes no hay negocio.
2.2 Gurús de calidad
A lo largo de la vida humana se han desarrollado filosofías o culturas de calidad, de las cuales algunas han sobresalido porque han tenido resultados satisfactorios. Para poder entender la
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calidad es importante conocer a los grandes maestros creadores de las diferentes filosofías y herramientas relacionadas, así como el entorno en el que se desarrollaron.
A continuación veremos a algunos de estos Maestros, también llamados Gurús de la Calidad, que se dieron a conocer después de la Segunda Guerra Mundial.
Autor Principales aportaciones a la calidad EDWARDS
DEMING
Fue el impulsor en el desarrollo de calidad en Japón.
Estableció e implementó el control total de calidad a través del ciclo de la Mejora continua en 4 etapas: Planear, Hacer, Verificar y Actuar (Shewhart) en donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
Definió así a la calidad: “La calidad no es un lujo; la calidad es el grado predecible de uniformidad y seguridad, a bajo costo y acomodado al mercado”.
KAOURU ISHIKAWA
Fue el primero que utilizo el término “Control Total de Calidad” (TQC) en Japón. Observo que los círculos de calidad eran más importantes para la industria de servicio que para la de manufactura.
Fueron sus principales contribuciones: el Diagrama Cause-efecto, también conocido como Diagrama de Pescado o Diagrama de Ishikawa.
Así como el desarrollo de las siete herramientas estadísticas básicas del Control total de la calidad, las cuales son:
1. Hoja de registro.
2. Diagrama de pareto.
3. Diagrama causa-efecto.
4. Histogramas.
5. Diagramas de dispersión.
6. Gráficas de control.
7. Estratificación.
Ventajas del control de la calidad.
• Da una verdadera garantía de Calidad.
• El control total de calidad abre canales de comunicación dentro de la
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empresa.
• Permite que las divisiones de diseño y manufactura del producto se ajusten de manera eficiente a los gustos de los consumidores.
PHILIP B. CROSBY Crosby afirma que la calidad está basada en 4 principios absolutos:
• Calidad es cumplir con los requisitos.
• El sistema de calidad es la prevención.
• El estándar de realización es cero defectos.
• La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
Toda organización que aplica la administración por calidad atraviesa por seis etapas de cambio llamadas las 6C´s:
• Compresión.
• Compromiso.
• Competencia.
• Comunicación.
• Corrección.
• Continuidad.
Otra responsabilidad de la administración es aportar las tres T´s:
• Tiempo.
• Talento.
• Tesoro.
Los 14 catorce pasos de la Administración por Calidad de Crosby son:
1. Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad.
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad.
3. Capacitar al personal de la calidad.
4. Establecer mediciones de calidad.
5. Evaluar los costos de la calidad.
6. Crear conciencia de la calidad.
7. Tomar acciones correctivas.
8. Planificar el día cero defectos.
9. Festejar el día cero defectos.
10. Establecer metas.
11. Eliminar las causas del error.
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12. Dar reconocimientos.
13. Formar consejos de calidad.
14. Repetir el proceso.
SHIGEO SHINGO El principal argumento de su filosofía es que una de las principales barreras para la optimización de la producción es la existencia de problemas de calidad. Su método SMED (cambio rápido de instrumental) funciona óptimamente si se cuenta con un proceso de “cero defectos”, para lo cual propone la creación de sistemas poka-yoke (a prueba de errores).
El sistema Poka-Yoke consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informen de inmediato para ir a la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir.
Propone también el concepto de inspección en la fuente para detectar a tiempo los errores. Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso en forma automática para evitar que luego se convierta en causa de producto defectuoso.
JOSEPH JURAN Fue uno de los más renombrados autores quien tratara sobre el Control de la Calidad. Publicó 15 libros y más de 200 artículos sobre el tema de la Calidad. Una de sus obras más renombradas fue el llamado “Manual del Control de la Calidad”, publicado en 1951.
Su concepción se estructuró en el Control de la Calidad, en el Mejoramiento de la Calidad y la Planificación de la Calidad, lo que lo hizo convertirse en uno de los grandes arquitectos del desarrollo empresarial moderno.
Conceptualizó el llamado Principio de Pareto, llamado 80-20.
Los Sistemas de Control propuestos por Juran son:
1. Fomentar la idea de la necesidad de un control férreo de la calidad.
2. Buscar los métodos de mejora.
3. Establecer objetivos de calidad.
4. Aplicar todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas.
5. Comprometer a los trabajadores en la obtención de una mayor
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calidad, mediante programas de formación profesional, comunicación y aprendizaje.
6. Revisar los sistemas y procesos productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado.
Propuso que la Planificación de la Calidad se puede obtener siguiendo estos pasos o fases:
1.
Identificar quiénes son los clientes2.
Determinar las necesidades de los clientes identificados3.
Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa4.
Optimizar las características del producto (servicio) para satisfacer las necesidades del cliente y las de la empresa5.
Desarrollar un proceso capaz de producir el producto6.
Optimizar del proceso7.
Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones operativas8.
Transferir el proceso a las fuerzas productivas2.3 Estructura de la Norma ISO 9001:2008
La norma ISO 9001:2008 está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los cuatro primeros a declaraciones de principios, estructura y descripción de la empresa, requisitos generales, etc., es decir, son de carácter introductorio. Los capítulos cinco a ocho están orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la implantación del sistema de calidad.
Los ocho capítulos de la norma ISO 9001:2008 son:
1. Objeto y campos de aplicación.
1.1 Generalidades.
1.2 Aplicación.
2. Referencias normativas.
3. Términos y definiciones.
4. Sistema de Gestión de la Calidad: Contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la documentación.
4.1 Requisitos generales.
4.2 Requisitos de documentación.
4.2.1 Generalidades.
4.2.2 Manual de calidad.
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4.2.3 Control de los documentos.
4.2.4 Control de los registros.
5. Responsabilidades de la Dirección: Contiene los requisitos que debe cumplir la dirección de la organización, tales como definir la política, asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la dirección con la calidad, etc.
5.1 Compromiso de la dirección.
5.2 Enfoque al cliente.
5.3 Política de la calidad.
5.4 Planificación.
5.4.1 Objetivos de la calidad.
5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad.
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación.
5.5.1 Responsabilidad y autoridad.
5.5.2 Representante de la dirección.
5.5.3 Comunicación Interna.
5.6 Revisión por la dirección.
5.6.1 Generalidades.
5.6.2 Información de entrada para la revisión.
5.6.3 Resultados de la revisión.
6. Gestión de los recursos: La Norma distingue tres tipos de recursos sobre los cuales se debe actuar: Recursos Humanos, infraestructura y ambiente de trabajo. Aquí se contienen los requisitos exigidos en su gestión.
1.1 Provisión de recursos.
1.2 Recursos humanos.
6.2.1 Generalidades.
6.6.2 Competencia, formación y toma de conciencia.
6.3 Infraestructura.
6.4 Ambiente de trabajo.
7. Realización del producto: Aquí están contenidos los requisitos puramente productivos, desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio.
7.1 Planificación de la realización del producto.
7.2 Procesos relacionados con el cliente.
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto.
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7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto.
7.2.3 Comunicación con el cliente.
7.3 Diseño y desarrollo.
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo.
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo.
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo.
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo.
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo.
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo.
7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo.
7.4 Compras.
7.4.1 Proceso de compras.
7.4.2 Información de las compras.
7.4.3 Verificación de los productos comprados.
7.5 Producción y prestación del servicio.
7.5.1 Control de la producción y de la presentación del servicio.
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la presentación del servicio.
7.5.3 Identificación y trazabilidad.
7.5.4 Propiedad del cliente.
7.5.5 Preservación del producto.
7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medición.
8. Medición, análisis y mejora: Aquí se sitúan los requisitos para los procesos que recopilan información, la analizan, y que actúan en consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organización para suministrar productos que cumplan los requisitos, sin embargo nadie lo toma en serio. El objetivo declarado en la Norma, es que la organización busque sin descanso la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos.
8.1 Generalidades.
8.2 Seguimiento y medición.
8.2.1 Satisfacción del cliente.
8.2.2 Auditoría interna.
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos.
8.2.4 Seguimiento y medición del producto.
8.3 Control del producto no conforme.
8.4 Análisis de datos.
8.5 Mejora.
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8.5.1 Mejora continua.
8.5.2 Acción correctiva.
8.5.3 Acción preventiva.
La norma ISO 9001:2008 tiene muchas semejanzas con el “Círculo de Deming o PDCA”; acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Está estructurada en cuatro grandes bloques, completamente lógicos, esto significa que con el modelo del Sistema de Gestión de Calidad basado en ISO se puede desarrollar en cualquier actividad.
2.4 Cambios de la Norma ISO 9001:2000 a la ISO 9001:2008
La nueva versión de la norma ISO 9001:2008 fue publicada el pasado mes de Noviembre, fruto del trabajo realizado por el Comité ISO TC/176/SC2.
La norma ISO 9001:2008 mantiene de forma general la filosofía del enfoque a procesos y los ocho principios de gestión de la calidad, a la vez que seguirá siendo genérica y aplicable a cualquier organización independientemente de su actividad, tamaño o su carácter público o privado.
Si bien los cambios abarcan prácticamente la totalidad de los apartados de la norma, éstos no suponen un impacto para los sistemas de gestión de la calidad de las organizaciones basadas en la ISO 9001:2000, ya que fundamentalmente están enfocados a mejorar o enfatizar aspectos como:
• Importancia relevante del cumplimiento legal y reglamentario.
• Alineación con los elementos comunes de los sistemas ISO 14001
• Mayor coherencia con otras normas de la familia ISO 9000
• Mejora del control de los procesos subcontratados.
• Aumento de comprensión en la interpretación y entendimiento de los elementos de la norma para facilitar su uso.
• Eliminación de ambigüedades en el tratamiento de algunas actividades
Hoy ISO 9001:2000 es una norma obsoleta. La nueva norma ISO 9001:2008 anuló y sustituyó a ISO 9001:2000 a partir del 15 de noviembre del 2008. La certificación bajo esta nueva versión comienza un año después de la publicación de ISO 9001:2008 (la publicación fue el 15 nov. 2008) todas las certificaciones se harán bajo esta nueva norma (por lo tanto, a partir del 15 de noviembre del 2009).
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Las organizaciones actualmente certificadas ISO 9001:2000 tienen dos años (o sea, hasta el 15 de noviembre del 2010) para alinear su sistema certificado (ISO 9001:2000) con ISO 9001:2008. A partir de esa fecha cualquier certificación preexistente en ISO 9001:2000 no será válida.
Por lo tanto, se debe realizar auditorías de mantención contra esta nueva norma. La nueva norma se ha elaborado considerando un mínimo de impacto y el máximo de beneficio para las organizaciones certificadas en la antigua norma, por lo tanto, la actualización de los sistemas certificados en ISO 9001:2000 es una necesidad. La certificación con la Norma ISO 9001:2008 “no es un ascenso de categoría”. Las organizaciones que estén certificadas con la Norma ISO 9001:2000 deberían recibir el mismo estatus que aquellas que ya hayan recibido un nuevo certificado con la Norma ISO 9001:2008.
Algunos de los cambios más significativos se muestran a continuación:
APARTADO DE LA NORMA CAMBIOS
4.1. Requisitos Generales. Se sustituye el término “identificar” por “determinar” y se incorpora el matiz de “cuando sea aplicable”.
Se sustituye “el control sobre dichos procesos” por “el tipo y grado de control a aplicar sobre dichos procesos”, e “identificado”
por definido.
5. Responsabilidad de la Dirección.
Se matiza que el representante tiene que ser un miembro de la dirección de la organización.
6. Gestión de los Recursos. El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad de los requisitos debe de ser competente en base a la educación, formación, habilidades y experiencia.
Proporcionar formación para lograr la competencia necesaria, cuando aplique. Asegurarse que la competencia necesaria se ha logrado (no la efectividad de las acciones tomadas).
6.2.1. Generalidades. Se sustituye “calidad del producto” por “conformidad con los requisitos del producto”. La conformidad de los requisitos puede verse afectada por el personal que desempeña las tareas.
6.4. Ambiente de trabajo. Se incorpora una aclaración sobre lo qué es “ambiente de trabajo” como las condiciones en las cuales se realiza el trabajo, incluyendo factores físicos, ambientales y de otro tipo.
7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el producto.
Se aclara cuáles son las actividades posteriores a la entrega del producto: garantía, mantenimiento, reciclaje…
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7.3.1. Planificación del diseño y desarrollo.
Se aclara la forma de cómo llevar a cabo y registrar la revisión, la verificación y la validación del diseño. De forma separada o en cualquier combinación que sea adecuada.
8.2.1. Satisfacción del cliente
Se aclara las distintas fuentes que se pueden usar para el seguimiento de la percepción del cliente: encuestas, datos del cliente, análisis de pérdida de negocio, felicitaciones, informes de comerciales.
8.2.3. Seguimiento y medición de los procesos.
Se aclara que el tipo y grado de seguimiento y medición debe estar relacionado con el impacto sobre la conformidad con los requisitos del producto y la eficacia del sistema.
2.5. Otras Norma ISO
2.5.1 Norma OHSAS 18000:1999 Gestión de la Seguridad y Salud ocupacional
Un Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional (OHSMS) o Sistema de Prevención de Riesgos Laborales es un mecanismo de regulación de la gestión de las organizaciones en los siguientes aspectos:
• Cumplimiento de la legislación vigente en cuanto al estado de las instalaciones en relación con las causas de posibles riesgos.
• Eliminación total de riesgos laborales en las actividades de la organización.
Los OHSAS están basados en dos principios fundamentales:
• Programar previamente las situaciones y las actividades.
• Controlar el cumplimiento de la programación.
Lo que se busca es conseguir la protección total de la salud y la vida de los empleados y del resto del personal interesado mediante la adecuación de las instalaciones, a través de un proyecto y un mantenimiento eficientes; y de las actividades, a través de la definición de los procesos a realizar por las personas y la necesidad de que se conviertan en repetibles y mejorables.
Un Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional (OHSMS) será, por tanto, un conjunto de procedimientos que definan la mejor forma de realizar las actividades que sean susceptibles de producir accidentes o enfermedades profesionales. Para ello se han establecido ciertos modelos o normas internacionales que regulan las condiciones mínimas que deben cumplir dichos procedimientos, lo cual no significa que dichas condiciones no puedan ser superadas por voluntad de la organización o por exigencias concretas de sus clientes.
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El fin de esta norma consiste en proporcionar a las organizaciones un Sistema de Gestión de la Seguridad y la Salud Ocupacional (OHSAS), que permita identificar y evaluar riesgos laborales desde el punto de vista de requisitos legales y definir la estructura organizativa, las responsabilidades, las funciones, la planificación de las actividades, los procesos, procedimientos, recursos necesarios, registros, etc, que permitan desarrollar una Política de Seguridad y Salud Ocupacional.
Al igual que Norma ISO 9001 e ISO 14000, la Norma OHSAS 18000 también está basada en la mejora continua y utiliza el ciclo Planificar – Hacer –Comprobar - Actuar (PHCA) para su implementación. En este sentido, se hace compatible con la Gestión de la Calidad y la Gestión Ambiental.
A continuación se muestra gráficamente el Proceso de Implementación de la Norma OHSMS - OHSAS 18000
2.5.2 ISO 19011::2002 Directrices para la auditoria de los SGC y/o Ambiental
Esta Norma Internacional proporciona orientación sobre los principios de auditoría, la gestión de programas de auditoría, la realización de auditorías de sistemas de gestión de la calidad y auditorías de sistemas de gestión ambiental, así como sobre la competencia de los auditores de sistemas de gestión de la calidad y ambiental.
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En el siguiente diagrama de flujo se muestra el proceso para la gestión de auditoría:
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PARA LA GESTIÓN DE UN PROGRAMA DE AUDITORIA
Autoridad para el Programa de Auditoria
Establecimiento del Programa de Auditoria - Objetivos y amplitud
- Responsabilidades - Recursos
- Procedimientos
Implementación del Programa de Auditoria - Elaboración del calendario de las
auditorias
- Evaluación de los auditores - Selecc. de las activ. de auditoria - Conducc. de las activ. de auditoria - Conservación de los registros
Seguimiento y revisión del Programa de auditoria
- Seguimiento y revisión
- Identificación de la necesidad de accs. Correctivas y preventivas - Identificación de oportunidades de
mejora Mejora del
Programa de Auditoria
Competencia y evaluación de los auditores
Actividades de auditoria A
C T U A R
P L A N I F I CA R
H A C E R
V E R I F I C A R
Esta norma es aplicable a todas las organizaciones que tienen que realizar auditorías internas o externas de sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental o que gestionar un programa de auditoría.
La aplicación de esta Norma Internacional a otros tipos de auditorías es posible en principio, siempre que se preste especial atención a la identificación de la competencia necesaria de los miembros del equipo auditor.
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2.6 Premio Nacional de Calidad
2.6.1 ¿Qué es?
El Premio Nacional de Calidad es un reconocimiento otorgado en México que entrega el Ejecutivo Federal anualmente a las organizaciones que se distinguen por contar con las mejores prácticas de dirección para la Calidad Total y que por ello representan un modelo a seguir. Es el máximo reconocimiento a las organizaciones mexicanas que se distinguen por la calidad de su estrategia, su excelencia operativa y sus resultados de competitividad sustentabilidad.
2.6.2 Estructura del PNC
La estructura del Premio Nacional de Calidad (PNC), cuenta con un esquema en el que la sociedad civil y el Gobierno Federal conjuntan esfuerzos en favor de la promoción de la cultura de la Calidad Total en el país.
• Instituto para el Fomento a la Calidad, A.C.
• Consejo Consultivo.
• Consejo Operativo
• Comité de Premiación
• Consejo Técnico
• Consejo Ejecutivo
• Consejo Evaluador
El Instituto para el Fomento a la Calidad Total A.C., es la encargada de la promoción y difusión del premio entre las empresas e instituciones mexicanas. Además de esto el instituto coordina el proceso de evaluación de los candidatos.
El Consejo Técnico está constituido por especialistas en el área de Calidad. Su responsabilidad es el diseño y mejora de los instrumentos de evaluación. El Consejo Consultivo de Planificación y el Comité de Premiación son dos órganos que igualmente participan de forma estrecha en la organización del premio.
Categorías:
• Pequeña industria (hasta 50 empleados).
• Mediana industria (51 a 250 empleados).
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• Grande Industria (más de 251 empleados).
• Pequeña servicios (hasta 50 empleados).
• Mediana servicios (51 a 100 empleados).
• Grandes servicios (más de 101 empleados).
• Pequeña comercial (hasta 30 empleados).
• Mediana comercial (31 a 100 empleados).
• Grande comercial (más de 101 empleados).
• Instituciones educativas (públicas o privadas).
• Gobierno (Unidades Administrativas Federal, Estatal o Municipal).
2.6.3 Algunos Ganadores del Premio Nacional de Calidad en el 2007
La siguiente tabla muestra algunas empresas que ganadoras:
Categoría Ganador
Empresa Industrial Grande Grupo Bimbo, S.A. de C.V., Plantas Bimbo México
Empresa Industrial Grande Grupo Cementos de Chihuahua, S.A. de C.V. División México Empresa Servicios Mediana Yakult Puebla S.A. de C.V
Empresa de Servicios Grande Hotel Royal Playacar, S.A. de C.V Empresa de Salud Grande Clínica Vitro
Gobierno Gerencia de Centrales Nucleoeléctricas, CFE.
2.7 Las Siete Herramientas de la Calidad
La calidad del producto fabricado está determinada por sus características de calidad, es decir, por sus propiedades físicas, químicas, mecánicas, estéticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo. El cliente quedará satisfecho con el producto si esas características se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas.
El análisis de los datos medidos permite obtener información sobre la calidad del producto, estudiar y corregir el funcionamiento del proceso y aceptar o rechazar lotes de producto. En todos estos casos es necesario tomar decisiones y estas decisiones dependen del análisis de los datos. Los valores numéricos presentan una fluctuación aleatoria y por lo tanto para analizarlos es necesario recurrir a técnicas estadísticas que permitan visualizar y tener en cuenta la variabilidad a la hora de tomar las decisiones.
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A continuación se describen las 7 Herramientas de la Calidad según el pensamiento del Dr. Kaoru Ishikawa, éstas son:
2.7.1 Hoja de control
La Hoja de control u hoja de recogida de datos, también llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación.
Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente. De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:
• De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.)
• De clasificación de artículos defectuosos
• De localización de defectos en las piezas
• De causas de los defectos
• De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones:
• La información es cualitativa o cuantitativa
• Cómo se recogerán los datos y en qué tipo de documento se hará
• Cómo se utiliza la información recopilada
• Cómo de analizará
• Quién se encargará de la recogida de datos
• Con qué frecuencia se va a analizar
• Dónde se va a efectuar
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Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos más importantes de la hoja de control son:
• Investigar procesos de distribución
• Artículos defectuosos
• Localización de defectos
• Causas de efectos
Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente:
1. Identificar el elemento de seguimiento 2. Definir el alcance de los datos a recoger 3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y término, las probables interrupciones, la persona que recoge la información, fuente.
2.7.2 Diagrama de Pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El Dr.
Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema. Está basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podría ser trivial.
El procedimiento para elaborar el diagrama de Pareto es el siguiente:
1. Decidir el problema a analizar.
2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los totales.
3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.
4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados.
5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
7. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem.
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8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua.
9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.
Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminación resuelve el 80 % del problema.
2.7.3 Diagramas de Causa-Efecto
Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo, para ello nos sirven los Diagramas de Causa - Efecto, conocidos también como diagramas de espina de pescado por la forma que tienen. Estos diagramas fueron utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa.
Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos:
• Decidimos cual va a ser la característica de calidad que vamos a analizar.
• Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos la característica de calidad:
• Indicamos los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal.
Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.:
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• Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de fluctuación
• Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.
Un diagrama de Causa-Efecto sirve para que la gente conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causa, así como para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad, y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.
2.7.4 Histogramas
Un histograma es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones (Tendencia central) y cual es la dispersión alrededor de ese valor central. A continuación veamos un ejemplo:
Lo primero que hace el médico es agrupar los datos en intervalos contando cuantos resultados de mediciones de peso hay dentro de cada intervalo (esta es la frecuencia). Por ejemplo, ¿Cuántos pacientes pesan entre 60 y 65 kilos? ¿Cuántos pacientes pesan entre 65 y 70 kilos?:
24 Intervalos Nº Pacientes (Frecuencia)
<50 0
50-55 0
55-60 1
60-65 17
65-70 48
70-75 70
75-80 32
80-85 28
85-90 16
90-95 0
95-100 3
100-105 0
105-110 0
>110 1
Ahora se pueden representar las frecuencias en un gráfico como el siguiente:
Por ejemplo, la tabla nos dice que hay 48 pacientes que pesan entre 65 y 70 kilogramos. Por lo tanto, levantamos una columna de altura proporcional a 48 en el gráfico. Y agregando el resto de las frecuencias nos queda el histograma siguiente:
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El histograma permite visualizar rápidamente información que estaba oculta en la tabla original de datos. Por ejemplo, nos permite apreciar que el peso de los pacientes se agrupa alrededor de los 70-75 kilos. Esta es la Tendencia Central de las mediciones. Además podemos observar que los pesos de todos los pacientes están en un rango desde 55 a 100 kilogramos. Esta es la Dispersión de las mediciones. También podemos observar que hay muy pocos pacientes por encima de 90 kilogramos o por debajo de 60 kilogramos.
2.7.5 Diagramas de Dispersión
Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de Correlación permiten estudiar la relación entre 2 variables Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una correlación entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlación positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y (Correlación negativa). En un gráfico de correlación representamos cada par X, Y como un punto donde se cortan las coordenadas de X e Y:
Veamos un ejemplo.
Supongamos que tenemos un grupo de personas adultas de sexo masculino. Para cada persona se mide la altura en metros (Variable X) y el peso en kilogramos (Variable Y). Es decir, para cada persona tendremos un par de valores X, Y que son la altura y el peso de dicha persona. Entonces, para cada persona representamos su altura y su peso con un punto en un gráfico. ¿Qué nos muestra este gráfico? En primer lugar podemos observar que las personas de mayor altura tienen mayor peso, es decir parece haber una correlación positiva entre altura y peso. Pero un hombre bajito y gordo puede pesar más que otro alto y flaco. Esto es así porque no hay una correlación total y absoluta entre las variables altura y peso. Para cada altura hay personas de distinto peso:
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2.7.6 Gráficas de Control
Un gráfico de control es una carta o diagrama especialmente preparado donde se van anotando los valores sucesivos de la característica de calidad que se está controlando. Los datos se registran durante el funcionamiento del proceso de fabricación y a medida que se obtienen.
El gráfico de control tiene una Línea Central que representa el promedio histórico de la característica que se está controlando y Límites Superior e Inferior que también se calculan con datos históricos.
Los valores fluctúan al azar alrededor del valor central (Promedio histórico) y dentro de los límites de control superior e inferior. Existen diferentes tipos de Gráficos de Control: Gráficos X-R, Gráficos C, Gráficos np, Gráficos Cusum, y otros.
2.7.7 Diagramas de Flujo
Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos utilizados usualmente, los símbolos gráficos para dibujar un diagrama de flujo están más o menos normalizados. A continuación se muestran los más usados.
SIMBOLOGÍA SIGNIFICADO
Símbolo de operación dentro del cual se hace una breve descripción de la misma
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Símbolo de operación manual.
Símbolo de decisión a partir del cual el proceso se divide en dos caminos.
Símbolo utilizado para marcar el comienzo o el fin de un proceso.
Líneas de flujo que indican el camino que une los elementos del diagrama de flujo.
Símbolo de documento..
Existen otros símbolos que se pueden utilizar. Lo importante es que su significado se entienda claramente a primera vista.
Algunas recomendaciones para construir Diagramas de Flujo son las siguientes:
• Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real y no lo que está escrito sobre el mismo (lo que se supone debería ser el proceso).
• Si hay operaciones que no siempre se realizan como está en el diagrama, anotar las excepciones en el diagrama.
• Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como está descripto en el mismo, para verificar que todas las operaciones son posibles tal cual figuran en el diagrama.
• Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un diagrama adicional con los cambios propuestos.
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2.8 Técnicas de investigación
2.8.1 Observación
La observación es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar información y registrarla para su posterior análisis. Es decir, es un elemento fundamental de todo proceso investigativo; en ella se apoya el investigador para obtener el mayor número de datos. Existen dos clases de observación: la Observación no científica y la observación científica.
La observación no científica significa observar sin intención, sin objetivo definido y por tanto, sin preparación previa. Por otro lado, la observación científica es observar con un objetivo claro, definido y preciso: el investigador sabe qué es lo que desea observar y para qué quiere hacerlo, lo cual implica que debe preparar cuidadosamente la observación.
2.8.2 Entrevista
La entrevista es una técnica para obtener datos que consisten en un diálogo entre dos personas: El entrevistador "investigador" y el entrevistado; se realiza con el fin de obtener información de parte de este, que es, por lo general, una persona entendida en la materia de la investigación.
2.8.3 Cuestionario
El cuestionario es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones impersonales interesan al investigador. Para ello se utiliza un listado de preguntas las cuales pueden ser de los siguientes tipos:
• Clasificación de acuerdo con su forma:
1. Preguntas abiertas 2. Preguntas cerradas
1. Preguntas dicotómicas
2. Preguntas de selección múltiple 1. En abanico
2. De estimación
• Clasificación de acuerdo con el fondo:
1. Preguntas de hecho
