Sistemas Integrados de
Sistemas Integrados de
Gesti
Gesti
ó
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Mejorando el desempeño de las auditorias
Agenda
Mejorando el desempeño de las auditorias
Perfil de Petrobrás
Agenda
La Integración de los Sistemas de Gestión
Mejorando el desempeño de las auditorias
Petrobras es una compañía brasileña que tiene
la misión de
“Actuar de forma segura y rentable
en las actividades de la industria de
petróleo, gas y energía, en los
mercados nacional e internacional,
suministrando productos y servicios
de calidad, respetando el medio
ambiente, considerando los intereses
de sus accionistas y contribuyendo
para el desarrollo del país”
Capital Social
Última atualização: Maio de 2003
União Federal – 32,2% BNDESPar – 7,9%
ADR (Ações PN) – 16,9%
Custódia Fiduciária da BOVESPA – 13,6% Estrangeiros – 6,6% (Res. No2689 C.M.N.) Outros – 4,8%
ADR (Ações ON) – 14,6%
Última atualização: Maio de 2003
Capital Votante – Ações Ordinárias
BNDES / BNDESPar – 2,0% ADR Nível 3 – 25,2%
FMP – FGTS Petrobras – 5,8%
Custódia Fiduciária da BOVESPA – 4,7% Estrangeiros – 2,7% (Res. No. 2689 C.M.N.) Outros – 3,9%
48.434 Empleados
US$ 32 mil millones Ventas netas
US$ 5.9 mil millones Ganancia líquida
US$ 6,1 mil millones Inversiones
11,6 mil millones boe Reservas de óleo y gas equivalente
15.834 Pozos productores (838 marítimos)
98 Plataformas de producción
16 Refinerías
27.120 kilómetros en ductos
5.074 Estaciones de servicio.
Petróleo Brasileiro S/A
Petróleo Brasileiro S/A
Compañía integrada que actúa en la explotación,
producción, refinación, comercialización y
transporte de petróleo y sus derivados en Brasil y
en el exterior
Empresa de energía con enorme responsabilidad
social y profundamente preocupada con la
preservación del medio ambiente
Compañía que tiene su trayectoria
de conquistas premiada por innúmeros récords y
por el reconocimiento internacional
Organización General de la Compañía
Comitê de Negócios C.F. C.A. Desenvolvimento de Sistemas de Gestão Jurídico Comunicação Institucional Estratégia Corporativa Novos Negócios Gestão de Desempenho Empresarial Auditoria Interna Recursos Humanos Petroquisa BR Transpetro E&P Corporativo E&P Sul-Sudeste E&P Norte-Nordeste Gaspetro Assessoria de Gás & Energia Conservação de Energia, Energia Renovável e Suporte ao Conpet Gás Natural Energia Braspetro Petros Finanças Corporativas e Tesouraria Contabilidade Financiamento de Projetos Relacionamento com Investidores Administração Tributária Planejto Financ e Gestão de Riscos Pesquisa. e Desenvolvimento (CENPES) Materiais Engenharia Tecnologia da Informação Serviços Compartilhados Segurança, Meio Ambiente e Saúde Gás &Energia Abastecimento(Downstream)
Planejamento e Serviços E&P Internacional Abastecimento Internacional Internacional Serviços Logística e Planejamento Refino Marketing e Comercialização Petroquímica
Financeira (Upstream)E&P
Diretoria Executiva Presidente Gás, Energia e Engenharia Internacional Conforme CA de 20/12/2001
Missión de la DSG/PG
Investigar, desarrollar y asegurar la
aplicación integrada de los elementos
del modelo de gestión para la
excelencia del desempeño em el
Sistema Petrobras, de modo adherente
a sus estrategias, viendo el alcance de
sus metas de forma sustentable.
• Evaluar la calidad de la gestión de Petrobras
• Aprimorar la gestión de Petrobras a partir de los
resultados de las evaluaciones
• Aumentar la eficacia y la credibilidad de los
Sistemas ISO 9000
• Desarrollar Benchmarking de Prácticas de
Gestión
• Desarrollar tecnologías de gestión
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Mejorando el desempeño de las auditorias
Perfil de Petrobrás
Evolución de la Excelencia de la Gestión
Década de 80 – Adopción de normas extranjeras y
edición de requisitos propios de gestión para proveedores de grandes emprendimientos
1991 – Inicio de un proyecto corporativo estructurado de Gestión por la Calidad Total
1991 – Sustitución de los requisitos propios por las normas ISO 9000 para calificación de proveedores
1992 – Adopción de los Criterios de Excelencia del Premio Nacional da Calidad como base para la implementación y para la evaluación de la gestión de la Compañía
1994 – Inicio del programa ISO 9000 como parte del
proceso de implantación de la Gestión por la Calidad Total
1997 – Inicio de la integración de sistemas
2001 – Certificación de los sistemas de seguridad,
ambiente y salud por las normas ISO 14001 y BS 8800 / OSHAS 18001
El modelo de gestión de Petrobras
El modelo de gestión de Petrobras
El modelo de gestión de Petrobras se basea en los criterios de excelencia de PNC que:
Presentan un enfoque amplio y sistémico promoviendo la gestión balanceada de la
organización y facilitando la integración de las diversas áreas funcionales y de negocios de la Compañía.
Los criterios no son prescriptivos y están alineados con el modelo de organización y gestión, así como también con las competencias organizacionales definidas por Petrobras.
Atender el Contrato de Gestión firmado con el
gobierno federal y tener un indicador para evaluar de forma estructurada, objetiva y sistemática, la implantación del proceso de GCT
1. Liderazgo y constancia de propósitos 2. Visión del futuro
3. Enfoque en el cliente y en el mercado 4. Responsabilidad social y ética
5. Decisiones basadas en hechos 6. Valoración de las personas
7. Abordaje por procesos 8. Enfoque en los resultados 9. Innovación
10. Agilidad
11. Aprendizaje organizacional 12. Visión sistêmica
Fundamentos del modelo
Objectivos del Modelo de Gestión Petrobras
Promover la integración de la gestión en sus
diversos aspectos a partir del nivel corporativo;
Orientar el desdoblamiento alineado e integrado
de sistemas/prácticas de gestión en las diversas
áreas;
Reducir esfuerzos y abordajes redundantes y/o
disonantes en la gestión, facilitando el
alineamiento de la Compañía en relación con las
estrategias definidas por la alta dirección;
Explicitar un conjunto integrado de prácticas de
gestión configurando el Modelo de Gestión de
Petrobrás.
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Perfil de Petrobrás
Mejorando el desempeño de las auditorias
El Modelo de Evaluación corporativo
CONFORMIDAD
Abordaje prescritivo. Enfoque en la aplicación de las prácticas gerenciales consideradas esenciales para Petrobras
EXCELENCIA
Abordaje no prescritiva. Enfoque en el estado del arte en prácticas de gestión
El modelo contempla la evaluación corporativa de la gestión bajo dos perspectivas
Relatório de Avaliação Excelência Pontos Fortes Oportunidades para Melhorias Nota: x pontos PROCESSO DE AVALIAÇÃO - Análise Crítica Individual - Reunião de Consenso -Visita - Consolidação Relatório de Avaliação Conformidade Principais Conformidades e Não Conformidades Nota: y % Respostas ao Questionário ou Relatório da Gestão
Criterios de Excelencia - 2004
Criterios e Ítems 1. Liderazgo
1.1 Sistema de liderazgo 1.2 Cultura de la excelencia
1.3 Análisis crítico del desempeño global
2. Estrategias y planes
2.1 Formulación de las estrategias 2.2 Despliegue de las estrategias
2.3 Planificación de la medición del desempeño
3. Clientes
3.1 Conocimiento mutuo 3.2 Relación con el cliente
4. Información y conocimiento
4.1 Gestión de las informaciones de la organización 4.2 Gestión de las informaciones comparativas
4.3 Gestión del capital intelectual
Puntuación máxima 100 30 40 30 90 30 30 30 60 30 30 60 20 20 20
5. Sociedad
5.1 Responsabilidad socioambiental 5.2 Ética y desarrollo social
6. Personas
6.1 Sistemas de trabajo
6.2 Capacitación y desarrollo
6.3 Calidad de vida
7. Procesos
7.1 Gestión de procesos relativos al producto 7.2 Gestión de procesos de apoyo
7.3 Gestión de procesos relativos a los proveedores 7.4 Gestión financiera
8. Resultados
8.1 Resultados relativos a clientes y mercado 8.2 Resultados financieros
8.3 Resultados relativos a personas 8.4 Resultados relativos a proveedores
8.5 Resultados de los procesos relativos al producto 8.6 Resultados relativos a la sociedad
8.7 Resultados de los procesos de apoyo y organizacionales
Total de Puntos 60 30 30 90 30 30 30 90 30 20 20 20 450 100 100 60 30 80 30 50 1000
Criterios de Excelencia - 2004
Balanced Scorecard
- verificar el desempeño y
desplegar la estratégia corporativa
Negociación de compromisos
- formalizar los
compromisos de las unidades organizacionales con sus
respectivas áreas
Gerencia del desempeño de personal
- acompañar
y evaluar el desempeño de los empleados a partir de
las competencias organizacionales individuales
Gerencia del desempeño de los líderes
-acompañar y evaluar el desempeño de los gerentes a
partir de las competencias organizacionales
individuales
Sistema de consecuencias
- cuantificar y puntuar el
desempeño individual y aplicar la consecuencia
…
Plan de Negocio
- Despliegue del plan estratégico
corporativo en las áreas de negocio
Plan de la Unidad de Negocio
- Despliegue del plan de
negocio en las unidades de negocio
Gestión de inversiones
- Identificación de oportunidades de
inversiones, aprobación y el respectivo acompañamiento
Pesquisa de ambiente organizacional
- evaluar el
indicador de satisfacción de los empleados (ISE)
Sistema de Calidad ISO 9000
- Padronizar y perfeccionar la
gestión de procesos
Sistema de gestión ambiental, seguridad y salud
-Padronizar y perfeccionar la gestión de SMS
Dos tendencias distintas para la implementación de
la ISO 14000
La aplicación de las normas ISO y sus similares
Refinación
ISO 14000
ISO 9000
E&P
ISO 14000
BS 8800
OHSAS
18001
ISO 9000
Establecidos por las unidades corporativas
como forma de asegurar la implementación
de prácticas y requisitos específicos
escenciales para el desempeño de las
funciones (Recursos Humanos, Finanzas,
SMS, Tecnología de información)
Las
15 directrizes de SMS
, aprovadas en
2001 y desplegadas en 79 requisitos, como
un ejemplo de tales requisitos
Impactos positivos
De forma general, todas las Unidades están mejorando sus indicadores de gestión y sus resultados
operacionales, principalmente por las certificaciones ISO 9001, ISO 14001 y BS8800/OHSAS 18001;
Las certificaciones y evaluaciones, de forma general, han contribuído para la mejoría de procedimientos operacionales, para la incorporación de nuevas
prácticas de gestión, así como también han facilitado
benchmarkings;
La aplicación de las normas ha facilitado acciones de entrenamiento, desarrollo, integración, disciplina e intercambio de experiencias entre las personas.
Impactos negativos
Variedad de abordajes de los sistemas y prácticas
de gestión en las diversas áreas
Exceso y redundancia de auditorías
Demanda por optimización, alineamiento y
reducción de costos
Integración de nuevas empresas al Sistema
Mensajes disonantes en las Unidades de Negocio
Críticas en cuanto a la credibilidad de las
Estrategias de Integración de los Sistemas
Establecimiento de un
Modelo de Gestión de
Petrobrás
más directivo y prescriptivo capaz de
abrigar nuevas normas, requisitos, programas y
prácticas de gestión
Uso de los Criterios de Excelencia del Premio
Nacional de la Calidad como base para la
integración
Especificación de Criterios de Conformidad
estandarizando prácticas específicas de Petrobrás
de aplicación general para todas las unidades
Compatibilización y racionalización de los procesos
corporativos
Modelo de integración de las auditorias
Profundidad
de
la
evaluaci
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CONFORMIDAD
EXCELENCIA
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Evaluación
Corporativa
Evaluación por
las áreas de
negocio y
unidades
corporativas/
autoevaluación
de las UN
P
A
G
–
S
M
S
Integración PAG – SMS Diretriz 1
4.2 4.2
Política de SMS A alta administração deve definir a política ambiental da organização e assegurar que
ela:
a) seja apropriada à natureza, escala e impactos ambientais de suas atividades, produtos ou serviços; 6.8 4.3.3 4.2.b 4.3.3 4.2.b Política, objetivos e metas
A Política de Segurança, Meio Ambiente e Saúde deve ser implementada através da incorporação de valores, objetivos e metas ao processo do trabalho.
6.6
- Desdobramento do Plano Estratégico do Sistema Petrobras O Comitê de Negócios deve assegurar que os valores, comportamentos e metas do
Sistema Petrobras, constantes do Plano Estratégico do Sistema Petrobras, incluam os aspectos de SMS. (NOTA: necessário verificar o desdobramento do PESP na unidade avaliada)
6.4 4.4.1 4.4.1
- Plano de gestão
A implementação e os resultados da gestão de SMS são responsabilidades da linha organizacional em todos os níveis hierárquicos e funções.
6.3
- Ata de Comitês ou fóruns de gestão de SMS - Calendário de reuniões
A gestão de SMS em cada nível organizacional nas Áreas de Negócio, na Área de Serviços, na Área Corporativa, na Área Financeira, nas Empresas
Subsidiárias e Empresas Controladas (Áreas e Empresas do Sistema Petrobras) e nas suas Unidades Organizacionais deve ser feita através de sistema de gestão de SMS apoiado por comitês ou fóruns de gestão de SMS.
OHSA S 18001 ISO 1400 1 N O D A N C ITEM DO PADRÃ O NORMA PO NT UA ÇÃ O PRINCIPAIS EVIDÊNCIAS ITENS/REQUISITOS DOS PADRÕES CORPORATIVOS DE GESTÃO DE SMS
E/OU DAS NORMAS DE SISTEMAS DE GESTÃO DE SMS
1º cenário2º cenárioAvaliações das 15DiretrizesIntervenções UnificadasEtapasEnvolvidosAuditoriaInterna(3x)Corporativa(1x)Unid Organ(3x)Corporativa(1x)Unid Organ(2x)Equipe--18412TreinamentoAvaliados---Equipe-61268RelatAuto-AvaliSimplificAvaliados-12361224Equipe32624PlanejamentoAvaliados-2-2-Equipe2720362532Execuçãoe RelatórAvaliados5440725064Total8482180101144Total por cenário346245
Nota – Estimativa baseada em refinaria de porte médio com força de trabalho de 1400 pessoas
Simulación de las intervenciones
1
oescenario: Intervenciones separadas
2
oescenario: Intervenciones unificadas
Tipo de avaliação1o ano2o ano3o anoTotalAuditoria interna(certificação)Auditoria internaAuditoria internaAuditoria interna3 AuditoriasinternasAvaliaçãoDiretrizesAvaliação CorporAvaliaç Unid OrgAvaliaç Unid OrgAvaliaç Unid Org4 AvaliaçõesTotal Geral7 Intervenções
Tipo de avaliação1o ano2o ano3o anoTotalIntervençãounificada(Audit int +Avaliação)Intervenção CorpInterven Unid OrgInterven Unid Org3 IntervençõesTotal Geral3 Intervenções
