01_ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

(1)

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Programa

Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Tema 2. ESTRATEGIA DE OPERACIONES Tema 2. ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Tema 3. DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS Tema 3. DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

Tema 4. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO Y LA TECNOLOGÍA Tema 4. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO Y LA TECNOLOGÍA

Tema 5. PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO DE LA CAPACIDAD Y LA DECISIÓN DE Tema 5. PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO DE LA CAPACIDAD Y LA DECISIÓN DE

LOCALIZACIÓN EN LA EMPRESA LOCALIZACIÓN EN LA EMPRESA

Tema 6. LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA O EN PLANTA DE LAS INSTALACIONES Tema 6. LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA O EN PLANTA DE LAS INSTALACIONES

Tema 7. LA PLANIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES A MEDIO Y CORTO PLAZO Tema 7. LA PLANIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES A MEDIO Y CORTO PLAZO

Tema 8. GESTIÓN DE INVENTARIOS CON DEMANDA INDEPENDIENTE Tema 8. GESTIÓN DE INVENTARIOS CON DEMANDA INDEPENDIENTE

Tema 9. GESTIÓN DE INVENTARIOS CON DEMANDA DEPENDIENTE Tema 9. GESTIÓN DE INVENTARIOS CON DEMANDA DEPENDIENTE

Tema 10. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO Tema 10. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

(2)

DIRECCIÓN DE LA

PRODUCCIÓN

Tema 1. INTRODUCCIÓN A

Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA

LA

DIRECCIÓN

DE

DE OPERACIONES

OPERACIONES

Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN Tema 1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES DE OPERACIONES

Podemos definir la producción como el conjunto de procesos, procedimientos, métodos y técnicas que permiten la obtención de bienes y servicios, gracias a la aplicación sistemática de unas decisiones que tienen como función incrementar el valor de dichos productos para poder

satisfacer unas necesidades.

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Diseño, gestión, y mejora de los sistemas productivos que

(3)

Funciones de la organización

Marketing:

Captación de clientes.

Producción/operaciones:

Elabora o crea el producto o

servicio.

Finanzas/contabilidad:

Obtiene fondos.

Lleva las cuentas.

©

Organización (1)

Banco comercial

Operaciones

Planificación de

cajero

Compensación de

cheques

Gestión de

transacciones

Planificación/organi-zación de servicios

Operaciondes de

cambio

Mantenimiento

Seguridad

Finanzas

Inversiones Activo financiero Inversiones inmobiliarias

Contabilidad

Auditoría

Marketing

Préstamos

Comerciales

Industriales

Financieros

Personales

Hipotecarios

(4)

Organización(2)

Compañía aérea

Operaciones

Equipo de apoyo en

tierra

Mantenimiento

Operaciones en tierra

Mantenimiento de instalaciones Catering

Operaciones de vuelo

Planificación de tripulación Vuelo

Comunicaciones Control de vuelos

Dirección de empresas

Finanzas y

contabilidad

Contabilidad

Cobros

Pagos

General

Finanzas

Control de caja

Tipos de cambio

internacional

Marketing

Administración del

tráfico

Reservas

Horarios

Tarifas (fijación)

Ventas

Organización(3)

Fabricación

Operaciones

Instalaciones/equipos:

Construcción; mantenimiento

Control de producción e inventario

Planificación; control de materiales

Dirección de la cadena de aprovisionamiento

Producción

Herramientas; fabricación; montaje

Diseño

Diseño y desarrollo del producto Especificaciones detalladas del producto

Ingeniería industrial

Empleo eficiente de las máquinas, espacio y personal

Análisis de procesos

Desarrollo e instalación de las herramientas y equipos de producción

Finanzas y

contabilidad

Pagos

/

créditos

Pagos

Cobros

General

Gestión de fondos

Bolsa

(5)

Historia de la Dirección Operaciones

La Revolución Industrial (s. XVIII)

Organización Científica del Trabajo (s. XX)

Producción en serie (años 20-30) Principios OCT

Separación absoluta entre la programación del trabajo y su ejecución

Medición del tiempo objetivamente necesario para ejecutar cada tarea

Determinación de un sistema de remuneraciones que penalice al obrero que no consiga alcanzar un rendimiento normal y premie al que lo consiga

Historia de la Dirección Operaciones

Escuela de las Relaciones Humanas (años 20-30)

Años 50 y 60: La Dirección de Operaciones como disciplina independiente

Investigación Operativa (años 40)

Conclusiones Hawthorne

Existen una serie de factores psicológicos y sociales que configuran el comportamiento humano.

Importancia del grupo como realidad social sobre el comportamiento de los sujetos.

La necesidad de aprobación social y no los factores económicos es lo que prevalece en las motivaciones de los individuos.

Importancia de la organización informal.

El grupo puede recompensar o sancionar socialmente al individuo.

(6)

Historia de la Dirección Operaciones

Años 70: La informática en la Dirección de Operaciones

Años 80: JIT, Calidad Total y Automatización

Años 90: Competencia basada en el tiempo y revolución en los servicios

La Dirección de Operaciones

en el nuevo milenio

La Dirección de Operaciones

en el nuevo milenio

4 Decisiones en el ámbito de la D.O. Decisiones en el ámbito de la D.O.

Mercado

Estrategia Corporativa

Estrategia de Operaciones

Dirección de Operaciones

Estrategia de Marketing Estrategia de Finanzas

Personas Plantas Partes Procesos

Planificación y control

Sistema Productivo

Materiales y/o Clientes

Input

Productos y/o Servicios

(7)

Qué hacen los directores de operaciones

Planificar

Organizar

Gestionar personal

Dirigir

Controlar

Estudio de las operaciones Estudio de las operaciones

Fuentes de aprovisionamiento

Bienes y servicios finales

SISTEMA DE CONTROL

M

E

R

C

A

D

O

Factores productivos

Proceso de transformación

de valor (tecnología)

SISTEMA PRODUCTIVO

Enfoque sistémico (60-80)

Dos problemas:

• diseño, y

(8)

Estudio de las operaciones Estudio de las operaciones

Enfoque estratégico (80- )

DECISIONES ESTRATÉGICAS

DECISIONES TÁCTICAS

Planificación estratégica

de operaciones

Diseño y desarrollo de

nuevos productos

Selección y diseño del proceso y la tecnología

Selección de la capacidad productiva

Localización de las instalaciones

Distribución en planta

Recursos humanos y diseño del trabajo

Gestión de la calidad

Planificación de la capacidad a corto y medio

plazo

Gestión de inventarios

Gestión de la cadena de suministro

Gestión de proyectos

Gestión del mantenimiento

DIRECCIÓN DE LA

PRODUCCIÓN

(9)

2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA O A LP DE 2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA O A LP DE LA PRODUCCIÓN LA PRODUCCIÓN

La gestión de operaciones clave del éxito japonés

Planificación estratégica o a largo plazo de la producción

“Strategos” = El arte del general

Estrategia es el arte de emplear las batallas

como medio de ganar el objeto de la guerra. En otras palabras, la estrategia conforma un plan de guerra, traza el curso propuesto de las campañas

involucradas y regula las batallas a pelear en cada una.

DIRECCIÓN ESTRATEGICA: proceso de análisis, planificación, ejecución y control de las acciones a acometer en el presente para situar a la organización en posición adecuada para competir con ventaja en el futuro.

Tema 2. ESTRATEGIA DE

OPERACIONES.

Meta/Estrategia

Meta:

hacia dónde se va.

La finalidad o razón de ser de la organización.

Determinar los límites y el enfoque de la organización.

Responder a “¿Cómo satisfacer las necesidades del

mercado?”

Aparecer en la imagen pública: lo que aporta la empresa a

la sociedad.

Jerarquía de metas

Estrategia:

cómo llegar a la meta.

Plan diseñado para alcanzar la meta.

Muestra cómo se alcanzará la meta.

(10)

Dirección Estratégica

¿Dónde estamos?

¿Dónde queremos estar?

¿Cómo llegaremos allí?

Misión de la Organización

ANÁLISIS EXTERNO

FIJACIÓN DE OBJETIVOS

ANÁLISIS INTERNO

Oportunidades y amenazas

Fuerzas y debilidades ANÁLISIS

ESTRATÉGICO

ESTRATEGIAS A SEGUIR

PROGRAMA DE ACCIONES (Plan Estratégico)

IMPLANTACIÓN DEL PLAN

EVALUACIÓN Y CONTROL PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA

Planificación estratégica (II)

PROCESO

DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA

(11)

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 1

PLANIF. ESTRATÉGICA DE OPERACIONES

PLANIF. ESTRATÉGICA DE MARKETING

PLANIF. ESTRATÉGICA FINANCIERA

PLANIF. ESTRATÉGICA DE OTRAS ÁREAS

De la planificación estratégica corporativa a la de operaciones

De la planificación estratégica corporativa a la de

operaciones

¿Quién? ¿Qué?

Alta Dirección Negocios donde competir

Dirección UN ¿cómo alcanzar posición competitiva en este negocio? Director Funcional ¿Qué hacer para que esta

parte negocio funcione correctamente?

Funciones

Funciones -- Banco

Banco

Operaciones

Finanzas/

Contabilidad

Marketing

Compensación

de cheques

Planificación

de cajero

Gestión de

transacciones

Seguridad

Banco comercial

(12)

Funciones

Funciones -- Compañía aérea

Compañía aérea

Operaciones

Finanzas/

Contabilidad

Marketing

Apoyo en

tierra

Operaciones

de vuelo

Mantenimiento

de instalaciones

Servicios de comida (catering)

Compañía aérea

Funciones

Funciones -- Fabricación

Fabricación

Operaciones

Finanzas/

Contabilidad

Marketing

Control de

producción

Producción

Control de

calidad

Compra

(13)

LA JERARQUÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓN

Planificación de Capacidad a largo plazo

Planificación y Control a muy corto plazo

Planificación Maestra de la Producción Planificación

Agregada

Horizonte de planificación

Varios años

De 6 a 18 meses

Varias semanas o pocos meses

Unidad de planificación

Líneas de productos

Familias de productos

Modelos específicos del producto

Recursos necesarios para fabricar cada modelo

La jerarquía de planes de producción

El entorno competitivo actual

Competencia globalizada Características del entorno actual

Bloques comerciales

Empresas multinacionales(crecimiento Interno y externo)

Alianzas estratégicas

Nuevas prioridades competitivas

Integración de proveedores y clientes

Expansión de las tecnologías de producción avanzadas

Responsabilidad social de la empresa

Crecimiento continuo del sector servicios

Escasez de recursos productivos

Gestión del conocimiento

(14)

Competencia

globalizada, ¿por

qué?

Descenso costes comunicación y

transporte.

Disminución barreras entrada

(tecnológicas y comerciales),

liberalización.

Interdependencia.

Fortalezas y debilidades de la organización

Capacidad de innovación Habilidades del personal Estructura financiera Capacidad comercial Economías de escala Innovación tecnológica Buena imagen corporativa

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES AMENZAS

ANÁLISIS INTERNO

ANÁLISIS EXTERNO

Tecnología obsoleta Mala imagen Escasa capacidad de

innovación Ausencia de estrategia clara

Escasez de recursos Problemas laborales

Nuevos mercados Posibilidad de crecimiento Escasa rivalidad competitiva

Innovaciones tecnológicas Nuevas regulaciones

ambientales Cambio en las necesidades

de los consumidores

Regulaciones Cambio en la demanda

Entrada de nuevos competidores Mala situación económica

internacional Presión sindical

Fortalezas y debilidades de la

(15)

Proceso del análisis DAFO

Análisis del entorno

• Determinar la meta empresarial

• Elaborar una estrategia

Análisis DAFO para desarrollar

una estrategia

Estrategia

externas

Oportunidades

internas

Fortalezas

internas

D ebilidades

A

menazas

externas

Ventaja

(16)

Determinar los factores

fundamentales para el éxito

Decisiones

Ejemplos de opciones

Producto Personalizado o estandarizado

Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlas Proceso Tamaño de las instalaciones, tecnología

Localización Cerca del proveedor o cerca del cliente Organización Células de trabajo o cadenas de montaje Recursos humanos Trabajos especializados o enriquecedores Aprovisionamiento Fuente de suministro única o múltiple Inventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponible Programación Ritmo de producción constante o variable

Mantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo Marketing

Servicio Distribución Promoción Precio

Canales de distribución Posicionamiento del producto

(imagen, funciones)

Finanzas/Contabilidad Relación deudas/capital Coste de capital Capital circulante Deudores Acreedores Control financiero Líneas de crédito

Producción/Operaciones

10 decisiones estratégicas de DO

Planificación de bienes y servicios (diseño)

Planificación del proceso

Tecnologías

Capacidad.

Localización.

Organización o distribución (distribución en

planta)

Recursos humanos y diseño del trabajo.

Calidad.

(17)

Contribución de DO a la estrategia

Producto Calidad Proceso Localización Organización Recursos humanos Compras Inventario Programación Mantenimiento

Capacidad de Compaq Computer para seguir en el mercado de computadores personales

Singularización (mejor) Respuesta (más rápida) Primacía del coste (más barato) Servicio sin elementos superfluos de

Southwest Airlines

Innovación constante de los nuevos productos Sony

Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express

Sistema de encendido de los productos automotores de Motorola

Localizadores de Motorola

Servicio postventa de IBM para computadores centrales

Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria de Fidelity Security

FLEXIBILIDAD: Diseño Volumen BAJO COSTE ENTREGA: Rapidez Formalidad CALIDAD: Conformidad Buen Resultado SERVICIO POSTVENTA AMPLIA GAMA DE PRODUCTO

Decisiones sobre

operaciones Ejemplos

Estrategia específica

empleada Ventaja competitiva

Fuente: Heizer et. al

Estrategia de Operaciones

Ventas

INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

Discos de 3 1/2 Fax

Reproductores DVD

Grabadoras DVD

Lotes de producción muy pequeños Elevados costes Cambios frecuentes en producto y proceso Atención a la calidad Productos no estandarizados

Lotes de producción pequeños Comienza la estanda-rización del producto Aumento de la capacidad Atención a la distribución

Lotes de producción grandes Productos estandarizados Capacidad óptima de producción

Reducción de costes y mejoras continuas del producto Líneas de producción

Lotes de producción muy grandes Productos altamente estandarizados Exceso de capacidad Eliminación de productos poco rentables

(18)

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto

Introducción Crecimiento Madurez Declive

Standardization Less rapid product changes - more minor changes

Optimum capacity Increasing stability of process

Long production runs Product improvement and cost cutting

Little product differentiation

Cost minimization

Overcapacity in the industry

Prune line to eliminate items not returning good margin

Reduce capacity Muy importante la previsión.

Fiabilidad del producto y proceso.

Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Aumento de la capacidad. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. La planificación y desarrollo del

producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso.

Lotes de producción pequeños.

Altos costes de producción.

Número de modelos limitado.

Atención a la calidad. Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. Es vital planear la I+D

Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad.

Fortalecer el segmento del mercado.

Es vital controlar el coste Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado. E st ra te g ia d e O M / cu es ti o n es E st ra te g ia d e la c o m p añ ía / cu es ti o n es DVD CD-ROM Impresoras de color Restaurantes para comer en el coche.

Faxes Furgoneta Ventas Discos blandos 3 1/2” Internet

Introducción Crecimiento Madurez Declive

Estandarización. Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo. Capacidad óptima. Estabilidad creciente del proceso de producción. Grandes lotes de producción. Mejora del producto y reducción de costes.

Poca singularización del producto.

Minimización de costes. Sobrecapacidad en la industria.

Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable. Reducción de capacidad. Muy importante la

previsión.

Fiabilidad del producto y proceso.

Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Aumento de la capacidad. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. La planificación y

desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso.

Lotes de producción pequeños. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad.

Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. Es vital planear la I + D.

Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento de mercado.

Es vital controlar el coste. Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado. E s tr a te g ia d e O M / c u e s ti o n e s E s tr a te g ia d e l a c o m p a ñ ía / c u e s ti o n e s DVD CD-ROM

Impresoras a color

Restaurantes para comer en el coche

Faxes.

Furgoneta

Ventas

Discos blandos de 3 1/2” Internet

Mejor periodo para aumentar la cuota de

mercado.

La planificación y desarrollo del producto son

vitales.

Cambios frecuentes en planificación del

producto y proceso.

Aumento de la capacidad.

Lotes de producción pequeños.

Trabajo de alta calidad.

Altos costes de producción.

Número de modelos limitado.

Atención a la calidad.

Eliminación rápida de los defectos de la

planificación.

Introducción

Estrategia

Estrategia y

y conceptos

conceptos durante

durante el

el ciclo

ciclo

de

de vida

vida del

del producto

producto

(19)

Estrategia

Estrategia y

y conceptos

conceptos durante

durante el

el ciclo

ciclo

de

de vida

vida del

del producto

producto

Buen momento para cambiar el precio

o la imagen de calidad.

Fortalecer el segmento de mercado.

Muy importante la previsión.

Fiabilidad del producto y proceso.

Posibilidades y mejoras del producto

competitivas.

Cambio de tendencia para centrarse

en el producto.

Atención a la distribución.

Estrategia y

cuestiones

de la

empresa

Estrategia y

cuestiones

de DO

Crecimiento

Estrategia y conceptos durante el

ciclo de vida del producto

Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque de

la organización y de la distribución. Estandarización.

Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo.

Capacidad óptima.

Estabilidad creciente del proceso de producción. Trabajo de baja calidad.

Grandes lotes de producción.

Mejora del producto y reducción de costes.

Atención a la necesidad de compromisos de planificación.

Estrategia y

cuestiones

de la

empresa

Estrategia y

cuestiones

de DO

(20)

Estrategia

Estrategia y

y conceptos

conceptos durante

durante el

el

ciclo

ciclo de

de vida

vida del

del producto

producto

Es vital controlar el coste.

Poca singularización del producto.

Minimización de los costes.

Sobrecapacidad de la industria.

Eliminación de productos que no

proporcionan un margen aceptable.

Reducción de capacidad.

Estrategia y

cuestiones de

la empresa

Estrategia y

cuestiones de

DO

Declive

Objetivos de la Dirección de Operaciones

La productividades la forma de medir la eficiencia de la función de producción y se define como la relación entre la producción de un

período y la cantidad de recursos consumidos para alcanzarla.

Productividad parcial Productividad global

PRODUCTIVIDAD

COSTE

CALIDAD Objetivos de la

Dirección de Operaciones (I)

(21)

Objetivos de la Dirección de Operaciones

COSTE

Análisis coste poste relieve aportación valor Prioritario desde 2ª guerra mundial hasta 70’s

Cambio cuando empresas japonesas centran estrategia Competitiva en productos de elevada calidad sin sacrificar costes producción

Objetivos de la Dirección

de Operacione

s (II)

Clave en productos no diferenciados

CALIDAD

Adecuación al uso

Mid 50’s revolución en Japón

Desde entonces papel central en estrategia operaciones

Objetivos de la Dirección de Operaciones

TIEMPO

Velocidad de las entregas Fiabilidad de las entregas

Tiempo de desarrollo de nuevos productos (time-to-market) Objetivos

de la Dirección

de Operacione

s (II) Capacidad dar respuesta inmediata

a las demandas de los clientes. Competencia basada en el tiempo

Implicaciones estratégicas. Incrementos en la productividad Incremento en los precios Reducción riesgo

(22)

FLEXIBILIDAD

Flexibilidad de mezcla – cambio combinación productos Flexibilidad de cambio de producto – cambio de productos

Flexibilidad de modificación del sistema – modificaciones en productos (cambios menores)

Flexibilidad de volumen–modificar nivel producción (adaptar demanda) Flexibilidad de distribución en planta – secuencias de las máquinas (lay-out) Flexibilidad de materiales–adaptarse a variaciones especificaiones inputs

Objetivos de la Dirección de Operaciones

Selección de prioridades

competitivas

Empresas de clase mundial

• Medida para mejorar el proceso.

• Representa la proporción de ouputs

dividida por los inputs.

• Un aumento en la productividad puede

mejorar el nivel de vida.

• De 1889 a 1973, la productividad de

Estados Unidos aumentó a una tasa

anual del 2,5 por ciento.

Productividad

(23)

Variables de la productividad

Productividad

=

Output

Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios

Problemas de medición

La

calidad

puede variar aunque la

cantidad de inputs y outputs sea la

misma.

Los

elementos externos

pueden producir

incrementos o descensos de

productividad.

Pueden faltar

unidades de medida

precisas

(24)

Variables de la productividad

Trabajo,

aporta un 10 por ciento del

incremento anual.

Capital

Capital,

,

aporta un 38 por ciento del

incremento anual.

Gestión,

aporta un 52 por ciento del

incremento anual.

Variables clave en la mejora de

la productividad laboral

Formación básica apropiada para una

mano de obra efectiva.

La alimentación de la mano de obra.

Los gastos sociales que posibilitan el

acceso al trabajo.

Mantener y potenciar las habilidades de

los trabajadores en un mundo en el que

la tecnología y los conocimientos se

expanden rápidamente.

(25)

Productividad y sector servicios

Típicamente intensivo en el aspecto

laboral.

Con frecuencia procesado

individualmente.

A menudo una tarea intelectual

desarrollada por profesionales.

Generalmente difícil de mecanizar y

automatizar.

Habitualmente difícil de evaluar en

cuanto a la calidad.

DIRECCIÓN DE LA

PRODUCCIÓN

(26)

Tema 3. DISEÑO Y DESARROLLO DEL Tema 3. DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO PRODUCTO

Esta decisión condicionará el resto de decisiones de producción.

Tiene un carácter multifuncional.

30% de los beneficios

provienen de nuevos

productos.

Factor generador de ventajas competitivas sostenibles.

Introducci Introduccióónn

Producto= Algo que se ofrece a un mercado con la finalidad de que se le preste atención, sea adquirido, usado o consumido, con el objeto de

satisfacer un deseo o necesidad. Bienes o productos físicos Servicios o productos intangibles

Objetivo: desarrollar una estrategia que satisfaga las

necesidades del mercado a partir de la situación

competitiva existente en el sector

Cartera de productos – línea de productos – modelo de producto

3.1. CONCEPTO DE PRODUCTO 3.1. CONCEPTO DE PRODUCTO

Características de los bienes: Características de los bienes:

Producto tangible (y revendible) Fácilmente estandarizables Separación entre consumo y producción.

La venta es distinta de la producción.

Poca interacción con el cliente. El producto se puede transportar Se pueden inventariar.

El cliente adquiere la propiedad Se pueden medir algunos aspectos de su calidad. El lugar de la instalación es importante para el coste Suele ser fácil de automatizar

Características de los servicios: Características de los servicios:

•Productos intangibles (no revendibles y

no retornables)

•Habitualmente son únicos.

Heterogeneidad

•Se producen y consumen

simultáneamente

•La venta es una parte del servicio •Gran interacción con el cliente.

Participación de los clientes en la producción

•El proveedor (no el producto) puede

desplazarse

•Son difíciles de inventariar. Caracter no

duradero

•El cliente adquiere un derecho de uso,

disfrute o alquiler. Ausencia de propiedad

•Su calidad es difícil de medir. •Se basan normalmente en

conocimientos.

•El lugar de la instalación importa para

el contacto con el cliente

(27)

Bienes

Bienes––Servicios y decisionesServicios y decisiones

Normalmente el producto es tangible Normalmente el producto es tangible

Muchos estándares de calidad Muchos estándares de calidad objetivos

objetivos

El cliente no está implicado en la El cliente no está implicado en la mayor parte del proceso mayor parte del proceso

Puede ser necesario estar cerca de las Puede ser necesario estar cerca de las materias primas o de la mano de obra materias primas o de la mano de obra

Puede mejorar la eficiencia Puede mejorar la eficiencia

Mano de obra centrada en habilidades Mano de obra centrada en habilidades técnicas. Los estándares de trabajo técnicas. Los estándares de trabajo pueden ser constantes. Posible pueden ser constantes. Posible sistema salarial basado en resultados sistema salarial basado en resultados

Las relaciones de compras son muy Las relaciones de compras son muy importantes para el producto final importantes para el producto final Las materias primas, los productos Las materias primas, los productos semiterminados y los terminados semiterminados y los terminados pueden inventariarse

pueden inventariarse

La capacidad de inventariar puede La capacidad de inventariar puede permitir nivelar la tasa de producción permitir nivelar la tasa de producción El mantenimiento es habitualmente El mantenimiento es habitualmente preventivo y se da en el lugar de preventivo y se da en el lugar de producción

producción

El producto no es tangible El producto no es tangible

Muchos estándares de calidad Muchos estándares de calidad subjetivos

subjetivos

El cliente puede estar implicado El cliente puede estar implicado en el proceso. La capacidad debe en el proceso. La capacidad debe adecuarse a la demanda para adecuarse a la demanda para evitar pérdida de ventas evitar pérdida de ventas

Puede ser necesario estar cerca Puede ser necesario estar cerca del cliente

del cliente

Puede mejorar el producto y la Puede mejorar el producto y la producción,

producción,

La mano de obra directa necesita La mano de obra directa necesita normalmente poder relacionarse normalmente poder relacionarse con el cliente. Los estándares de con el cliente. Los estándares de trabajo varían según las trabajo varían según las exigencias del cliente exigencias del cliente

Las relaciones de compras son Las relaciones de compras son importantes pero no vitales importantes pero no vitales La mayor parte de los servicios La mayor parte de los servicios no se pueden almacenar no se pueden almacenar Tiene que ver en primer lugar con Tiene que ver en primer lugar con satisfacer el plan inmediato del satisfacer el plan inmediato del cliente

cliente

El mantenimiento es El mantenimiento es normalmente “una reparación” normalmente “una reparación” que se realiza en el lugar donde que se realiza en el lugar donde esta el cliente”.

esta el cliente”. DECISIONES

•Diseño del producto

•Gestión de la calidad

•Estrategia de proceso

•Estrategia de

localización

•Distribución en planta

•Recursos humanos

•Gestión de compras

•Gestión de inventario

•Programación

•Mantenimiento

BIENES SERVICIOS

¿Bienes o Servicios? ¿Bienes o Servicios?

“Los servicios nunca incluyen bienes y los bienes

nunca incluyen servicios.” (¿verdadero o falso?)

El ejemplo de McDonald’s

¿Servicio o Manufactura?

Verdaderamente manufactura productos tangibles

(28)

Los bienes incluyen un servicio y los Los bienes incluyen un servicio y los servicios incluyen un bien servicios incluyen un bien

0

25

50

75

100

25

50

75

100 Automóvil

Equipo informático

Instalación de moqueta

Comida rápida

Comida en restaurante

Reparación de automóvil

Atención hospitalaria

Agencia de publicidad

Gestión de inversiones

Servicios de consultoría

Asesoría

Porcentaje del producto que es un bien Porcentaje del producto que es un servicio

8 Front y Back Office Front y Back Office

Front Office

Clientes

Prestador de Servicios

(29)

3.2.1. EL PROCESO DE DISEÑO Y 3.2.1. EL PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS DESARROLLO DE PRODUCTOS

Movimientos de la competencia Estrategia empresarial

Ciclo de vida de los productos Avances tecnológicos

Globalización de los mercados Regulación

El proceso de desarrollo en el siglo XXI (I) El proceso de desarrollo en el siglo XXI (I)

Disponibilidad-conocimiento de materiales

Cambio en los estilos de vida Necesidades del mercado Iniciativas de los proveedores Alianzas estratégicas

•Presuponer que un producto de

éxito en un país triunfará en cualquier otro

•Investigaciones de mercado mal

efectuadas

•Problemas de diseño

•Elección incorrecta del nombre

de la marca

•Lanzamiento en un momento

inadecuado

•Reacción de la competencia •Posicionamiento desenfocado •Problemas en la distribución

Razones del fracaso

de nuevos

productos

Razones para invertir en el desarrollo de nuevos productos

Plano de ingeniería:

Muestra las dimensiones,

tolerancias y materiales.

Muestra los códigos para la

tecnología de grupos.

Lista de materiales:

Enumera los componentes,

cantidades y dónde han sido

utilizados.

Muestra la estructura del producto.

(30)

1-5/8 13/16 3/8

13/16 13/16 diámetro

13/32

diámetro 1/4 R 1

2-1/2

5/16

2-1/4

45°

Abrazadera

Escala: TAMAÑO NATURALDiseño: J. Thomas

A- 435-038

Ejemplo de plano de ingeniería

Lista de materiales

P/N: 1000

Nombre: bicicleta

P/N

Descripción

Cant.

Unid. Nivel

1001

Manillar

1 Cada

una

1 1002

Cuadro de

montaje

1 Cada

una

1 1003 Ruedas

2 Cada

una

2 1004 Cuadro

1 Cada

una

2

(31)

Documentos para laproducción

Plano de montaje

Diagrama de

montaje

Hoja de ruta

Orden de trabajo

Muestra una visión del despiece del producto.

Cabezal

Cuello

Mango

Tapa

(32)

1

2

3 SA1

A1

A2

Atún

Mayonesa

Pan

Ensamblaje

del atún

FG

Sándwich

Diagrama de montaje de un

sandwich de atún

Hoja de ruta

Enumera todas las operaciones.

Hoja de ruta para una escuadra

Secuencia

Máquina

Operación

Tiempo de

preparación

Tiempo de

la

operación/

unidad

1 Cortadora # 3 Corta a lo

largo

5 0,30

2 Cortadora # 3 Corta las

esquinas

45º

8 0,50

3 Taladradora

Taladra

ambos

agujeros

15 3,0

(33)

Orden de trabajo

Autorización para la producción de un artículo dado,

normalmente dentro de una programación.

3.2.2. FASES DEL PROCESO DE DISEÑO Y 3.2.2. FASES DEL PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

1ª Etapa: Generación de ideas o identificación de oportunidades

Clientes: adaptarse a sus especificaciones

Ingenieros y diseñadores: productos innovadores. I+D

Competidores: mejorar productos de la competencia

Alta dirección y empleados de la empresa

Universidades, centros públicos de investigación, etc.: desarrollos tecnológicos

Fases del proceso de dise Fases del proceso de diseñño y desarrollo de nuevos o y desarrollo de nuevos

(34)

3.2.2.FASES DEL PROCESO DE DISEÑO Y 3.2.2.FASES DEL PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

2ª Etapa: Evaluación y selección de ideas 2ª Etapa: Evaluación y selección de ideas

Viabilidad comercial:

¿hay mercado para ese producto? (test de concepto)

Valoración de las reacciones de los competidores Viabilidad económica:

¿proporcionará un margen adecuado?

Viabilidad técnica:

¿la empresa tiene la capacidad técnica y tecnológica adecuadas? ¿puede adquirirla?

Ajuste a los objetivos de la organización

3ª Etapa: Especificación del nuevo producto

Especificación escrita del producto, previa a su diseño, que guiará el proceso de desarrollo. De la correcta especificación dependerá la facilidad con que se desarrollen el resto de etapas.

3.2.2.FASES DEL PROCESO DE DISEÑO Y 3.2.2.FASES DEL PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

4ª Etapa: Desarrollo e ingeniería del producto y el proceso 4ª Etapa: Desarrollo e ingeniería del producto y el proceso

5ª Etapa: Fabricación de prototipos y pruebas de mercado

6ª Etapa: Fabricación y distribución

Fabricación de prototipos

Pruebas de fabricación

Pruebas de mercado

Fabricación a gran escala, lanzamiento, distribución inicial y apoyo

Equipos de diseño y desarrollo multifuncionales (Tradicionalmente departamentalización vs. Equipos multifuncionales)

“en la fase de diseño se comprometen más del 70% de los costes totales del nuevo producto”

Se realizan la mayor parte de actividades de diseño de detalle y de Desarrollo de producto, y de los procesos productivos.

(35)

3.2.3.EL FACTOR TIEMPO EN EL PROCESO DE 3.2.3.EL FACTOR TIEMPO EN EL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

..

El factor tiempo en el proceso de desarrollo de nuevos El factor tiempo en el proceso de desarrollo de nuevos productos (I) productos (I)

Tiempo muerto

Tiempo de mercado (time to market)

Lapso de tiempo que transcurre desde la definición del producto hasta el momento en que se encuentra disponible en el mercado.

Oportunidad Generación de ideas Desarrollo del concepto Diseño detallado Comienzo de la producción Lanzamiento Aceptación por el mercado

Tiempo de mercado

TIEMPO MUERTO

TIEMPO DE ACEPTACIÓN

TIEMPO DE MERCADO AMPLIADO

Tiempo de aceptación

Tiempo de mercado ampliado

El factor tiempo en el proceso de desarrollo de nuevos productos (II) El factor tiempo en el proceso de desarrollo de nuevos productos (II)

MERCADO Tiempo muerto Tiempo de especificación Tiempo de diseño del producto Tiempo de pruebas Tiempo de rediseño Tiempo de fabricación Tiempo de diseño del proceso Tiempo de aceptación Tiempo de entrega Tiempo necesario para captar las necesidades de los clientes Tiempo necesario

para adquirir y dominar nuevas

tecnologías

Idea

TECNOLOGÍA

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3.3. NUEVAS TÉCNICAS DE DISEÑO Y 3.3. NUEVAS TÉCNICAS DE DISEÑO Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Realización en paralelo de las distintas fases del proceso de diseño del producto y del proceso, de forma que:

- los diseños, medios de fabricación y tecnologías de la información disponibles son eficientemente utilizados.

- se enfatiza el trabajo en equipo.

- se eliminan redundancias y las actividades que no generan valor añadido.

- se promueve la integración en la empresa.

- los requerimientos del consumidor y la calidad son tenidos en cuenta desde el diseño del producto.

A.- Ingeniería Simultánea o Concurrente o paralela.

B

E

N

E

F

IC

IO

S

Incremento en la calidad de los diseños.

Reducciones en el tiempo de desarrollo (time to market).

Reducciones en el coste de producción.

Reducción en los costes de mantenimiento y garantía.

Nuevas t Nuevas téécnicas de cnicas de dise diseñño y desarrollo de o y desarrollo de

nuevos productos (II) nuevos productos (II)

B.- Diseño para la Excelencia.

Además de los clientes y la empresa existen otra serie de personas u organizaciones que se

ven afectadas por el nuevo producto y por las actividades de

su ciclo de vida. Por ello el objetivo del proceso de diseño debiera ser que el producto resultante satisfaga el conjunto

de necesidades de todas las personas u organizaciones afectadas de la forma más

eficiente.

Diseño para el ensamblaje (DFA)

Diseño para la fabricación (DFM)

Diseño para las pruebas (DFT)

Diseño para el servicio (DFS)

Diseño para el medio ambiente (DFE)

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Diseño para el ensamblaje (Design For Assembly): Diseño para el ensamblaje (Design For Assembly):

Diseñadores e ingenieros evalúan componentes y ensamblajes para que resulten fáciles de Diseñadores e ingenieros evalúan componentes y ensamblajes para que resulten fáciles de fabricar y ensamblar, evitando o reduciendo errores de proceso. Los componentes se fabricar y ensamblar, evitando o reduciendo errores de proceso. Los componentes se diseñan de forma que sólo puedan ser ensamblados de un modo (sistemas poka diseñan de forma que sólo puedan ser ensamblados de un modo (sistemas poka--yoke)yoke)

Diseño para la Fabricación (Design for manufacture): Diseño para la Fabricación (Design for manufacture):

Permite la simplificación del producto reduciendo el número de componentes que lo integran Permite la simplificación del producto reduciendo el número de componentes que lo integran

Diseño para las pruebas (DFT): Diseño para las pruebas (DFT):

Diseñar el producto de forma que las pruebas previas a su lanzamiento puedan realizarse Diseñar el producto de forma que las pruebas previas a su lanzamiento puedan realizarse

fácilmente y en el menor tiempo posible. Diseño modular. fácilmente y en el menor tiempo posible. Diseño modular.

Diseño para el servicio (DFS): Diseño para el servicio (DFS):

Tiene en cuenta al diseñar el producto factores que facilitan la prestación de servicios Tiene en cuenta al diseñar el producto factores que facilitan la prestación de servicios

asociados a su uso. Alta fiabilidad y facilidad de reparar asociados a su uso. Alta fiabilidad y facilidad de reparar

Diseño para el medio ambiente (DFE): Diseño para el medio ambiente (DFE):

Analiza las características del producto y del proceso productivo con el objetivo de prevenir la Analiza las características del producto y del proceso productivo con el objetivo de prevenir la

contaminación y facilitar la recuperación de recursos: uso de materiales, consumo de contaminación y facilitar la recuperación de recursos: uso de materiales, consumo de energía, prevención de la contaminación, residuos sólidos, reciclaje, etc.

energía, prevención de la contaminación, residuos sólidos, reciclaje, etc.

3.3.NUEVAS TÉCNICAS DE DISEÑO Y 3.3.NUEVAS TÉCNICAS DE DISEÑO Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Nuevas t Nuevas téécnicas de cnicas de dise diseñño y desarrollo o y desarrollo de nuevos productos de nuevos productos (III) (III)

B.- Diseño para la Excelencia.

Diseño para la Fabricación y el Ensamblaje (DFMA)

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C.- Despliegue de la función de calidad (QFD). Requerimientos de diseño N e ce si d a d e s d e l cl ie n te Qué Cómo Componentes específicos R e q u e ri m ie n to s d e l d is e ñ o Qué

Cómo Proceso de producción

C o m p o n e n te s e sp e cí fi co s Qué Cómo Plan de calidad P ro ce so d e p ro d u cc ió n Qué Cómo

•Proceso de diseño del producto utilizando equipos

multifuncionales de

•Marketing, diseño industrial y producción.

•Convierte las opiniones-preferencias- deseos del cliente en

características específicas del producto.

•Supone la creación de 4 “matrices” o “casas” tabulares (división

del diseño del producto en crecientes niveles de detalle).

•Evalúa los productos competidores

Fuerte negativa Débil negativa Débil positiva Fuerte positiva MATRIZ DE CORRELACIÓN 3 0 x 4 5 x 3 0 c m In fe ri o r a 1 5 0 e u ro s M á x im o 2 m e tr o s M ín im o 2 0 k P a ESPECIFICACIONES 4 4 3 5 Importancia otorgada por el cliente

Relación débil Relación fuerte Relación media Peor D im e n s io n e s C o s te L o n g it u d d e l tu b o P o te n c ia d e a s p ir a c ió n ELEMENTOS DE CALIDAD Evaluación competitiva técnica Peor Mejor Evaluación competitiva del cliente Mejor Comodidad de manejo

Alto poder de aspiración

Seguridad para niños

Durabilidad NECESIDADES DE CALIDAD In fe ri o r a 6 0 d B N iv e l d e r u id o

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D.- Diseño, Ingeniería y Fabricación Asistidas por Ordenador.

CAD: basado en el dibujo. Rapidez modificaciones de diseño

CAE: permite analizar como se comporta la pieza diseñada por el sistema CAD ante cambios de temperatura, esfuerzos de compresión, tracción, vibraciones, etc. Permite seleccionar los materiales más adecuados, grosor…Dado que permite simular el comportamiento de una pieza de forma virtual, también se le conoce como Elaboración Virtual de Prototipos.

CAM: genera a partir del CAD los programas de los dispositivos de control numérico que controlarán el trabajo de las diferentes máquinas

E.- Fabricación Rápida de Prototipos

En cuestión de horas, a partir de los datos

generados por CAD, damos forma física al

diseño.

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Retrasar la personalización

Modularizar: componentes fácilmente separables

Automatización

3.4. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO EXTERNO 3.4. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO EXTERNO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

Adquisición externa de tecnología.

Joint Ventures

Alianzas

3.5. DISEÑO Y DESARROLLO DE NUEVOS 3.5. DISEÑO Y DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS SERVICIOS