PLANEACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
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PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
“EN LA ECONOMÍA ACTUAL, CADA VEZ MÁS
COMPETITIVA Y GLOBAL, LOS GERENTES
LLEVAN
A
CABO
UNA
BÚSQUEDA
INCESANTE
DE
PRÁCTICAS,
PROCEDIMIENTOS Y POLÍTICAS QUE LES
PERMITAN CONSOLIDAR UNA VENTAJA
COMPETITIVA.”
“LA FUSIÓN DE ACTIVIDADES RELATIVAS A
LA
PLANEACIÓN
DE
ESTRATEGIAS
Y
RECURSOS HUMANOS SE HA CONVERTIDO
EN FUENTE CRUCIAL DE COMPETITIVIDAD
PARA TODAS LAS ORGANIZACIONES”
PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
•
ES UNA TÉCNICA QUE TIENE COMO OBJETIVO
ESTIMAR LA DEMANDA FUTURA DE RECURSOS
HUMANOS DE UNA ORGANIZACIÓN.
•
MEDIANTE ESTA TÉCNICA, LOS GERENTES DE
LÍNEA Y LOS ESPECIALISTAS DE PERSONAL
DISEÑAN PLANES QUE APOYEN LA ESTRATEGIA
DE LA ORGANIZACIÓN Y QUE PERMITEN LLENAR
LAS VACANTES QUE EXISTAN CON UNA
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PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
• SI LA ORGANIZACIÓN NO CUENTA CON EL NÚMERO ADECUADO
DE
PERSONAS
QUE
REÚNAN
LAS
CARACTERÍSTICAS
NECESARIAS NO PODRÁ ALCANZAR SUS OBJETIVOS DE
CARÁCTER ESTRATÉGICO, OPERATIVO Y FUNCIONAL. EN EL
CAMPO
INTERNACIONAL,
UN
NÚMERO
CRECIENTE
DE
EJECUTIVOS HACE ÉNFASIS EN SUS PLANES DE RECURSOS
HUMANOS.
PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
• GRACIAS A SU PARTICIPACIÓN ACTIVA EN EL PROCESO DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, LOS GERENTES Y LOS
EJECUTIVOS DE DISTINTOS NIVELES PUEDEN ELABORAR
PLANES ACORDES CON LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y
OPERATIVOS DE LA ORGANIZACIÓN. ESTO SE APLICA
TANTO A LA ESPANSIÓN DE PROYECTOS DE UNA
ORGANIZACIÓN COMO A SU REDUCCIÓN.
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PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
• SERÍA IDEAL QUE TODAS LAS ORGANIZACIONES IDENTIFICARAN SUS PLANES DE RECURSOS HUMANOS A CORTO Y LARGO PLAZO. LAS VENTAJAS DE LA PLANECIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS INCLUYEN: MEJOR UTILIZACIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA
PERMITIR QUE LOS ESFUERZOS DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL Y LOS OBJETIVOS GLOBALES DE LA ORGANIZACIÓN SE ESTABLEZCAN SOBRE BASES CONGRUENTES
LOGRAR CONSIDERABLES ECONOMÍAS EN LAS CONTRATACIONES DE PERSONAL
ENRIQUECER Y MEJORAR LA CTUAL BASE DE DATOS DE INFORMACIÓN DE PERSONAL, LO QUE PERMITE APOYAR A DISTINTAS ÁREAS DE LA EMPRESA.
COADYUVAR A LA COORDINACIÓN DE VARIOS PROGRAMAS, COMO LA OBTENCIÓN DE MEJORES NIVELES DE PRODUCTIVIDAD GRACIAS A LAS APORTACIONES DE PERSONAL MEJOR CAPACITADO Y MOTIVADO.
LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS
•
LAS ORGANIZACIONES ESTIMAN SUS NECESIDADES DE PERSONAL A
FUTURO A FIN DE PREPARARSE PARA LLEVAR A CABO SUS
ESTRATEGIAS OPERATIVAS.
•
ESTE PROCESO PUEDE REALIZARSE DE MANERA FORMAL O
INFORMAL,
EN
OCASIONES
CONSIDERANDO
LAS
POSIBLES
CARACTERÍSTICAS DE LA OFERTA DE TRABAJO.
CAUSAS DE LA DEMANDA
•
MUCHOS FACTORES INFLUYEN EN LA DEMANDA DE RECURSOS
HUMANOS DE LA ORGANIZACIÓN E INCLUYEN LOS CAMBIOS EN EL
ENTORNO SOCIAL Y GENERAL, EN LA ORGANIACIÓN Y EN LA FUERZA
DE TRABAJO. EL CONJUNTO DE ESTOS FACTORES INFLUYEN EN LAS
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Y EN LOS PLANES QUE LA
ORGANIZACIÓN SE FORMULA A LARGO PLAZO. ALGUNOS DE ESTOS
FACTORES SE ENCUENTRAN DENTRO DEL ÁREA DE CONTROL DE LA
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LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS
EXTERNAS
ORGANIZATIVAS
LABORALES
•ECONÓMICAS
•FACTORES
SOCIALES
•TECNOLÓGICAS
•COMPETITIVAS
•PLANES
ESTRATÉGICOS
•PRESUPUESTOS
•VENTAS Y
PRODUCIÓN
•NUEVAS
ACTIVIDADES
•CAMBIOS
ORGANIZATIVOS
•JUBILACIONES
•RENUNCIAS
•TERMINACIÓN DE
CONTRATOS
•DECESOS
•PERMISOS NO
REMUNERABLES
LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS
DESAFÍOS EXTERNOS
• LOS CAMBIOS QUE OCURREN EN EL ENTORNO EN EL QUE LA ORGANIZACIÓN EXISTE Y FUNCIONA SON DE DIFÍCIL PREDICCIÓN A CORTO PLAZO Y EN OCASIONES SUS EFECTOS A LARGO PLAZO RESULTAN CASI IMPOSIBLE DE EVALUAR.
• LOS FACTORES DE CARÁCTER SOCIAL, INCLUSO LOS DE NATURALEZA POLÍTICA O LEGAL, SON UN POCO MÁS FÁCILES DE PREDECIR, PEROS SUS IMPLICACIONES NO SIEMPRE SON CLARAS. EN OTROS CASOS EL EFECTO QUE TENDRÁN SOBRE LA ORGANIZACIÓN ES OBVIO.
•LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS
SON MUY DIFÍCILES DE PREDECIR, PERO CON MUCHA FRECUENCIA PUEDEN ALTERAR DE MANERA RADICAL TODOS LOS PLANES DE RECURSOS HUMANOS DE LA ORGANIZACIÓN.
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LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS
DECISIONES DE LA ORGANIZACIÓN
• UNA ORGANZIACIÓN RESPONDE A LOS CAMBIOS QUE PERCIBE EN SU ENTORNO TOMANDO DECISIONES QUE ALTERAN Y MODIFICAN SUS PLANES ESTRATÉGICOS. DICHOS PLANES ESTABLECEN OBJETIVOS COMO LAS TASAS DE CRECIMIENTO Y PENETRACIÓN DEL MERCADO O LA PREPARACIÓN Y EL LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS.
• LOS NUEVOS OBJETIVOS DETERMINAN LA CANTIDAD Y LAS CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL QUE SE NECESITARÁ A FUTURO.
• PARA ALCANZAR OBJETIVOS A LARGO PLAZO LOS GERENTES Y DIRECTIVOS DE LA EMPRESA, JUNTO CON LOS ESPECIALISTAS DE RECURSOS HUMANOS, DEBEN DISEÑAR PLANES DE RECURSOS TAMBIÉN A LARGO PLAZO.
LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS
DECISIONES DE LA ORGANIZACIÓN
• A CORTO PLAZO, LOS PLANIFICADORES PUEDEN FORMULAR SUS ACCIONES MEDIANTE PRESUPUESTOS, QUE GENERALMENTE TIENEN VALIDEZ DE UNO O DOS AÑOS. LAS ORGANIACIONES REFLEJAN SUS PRIORIDADES Y OBJETIVOS EN EL CAMPO DE SUS RECURSOS HUMANOS MEDIANTE LOS INCREMENTOS O RECORTES DE PRESUPUESTOS.
• LOS ESTIMADOS DE VENTAS Y PRODUCCIÓN NO SON TAN EXACTOS COMO LOS PRESUPUESTOS, PERO PUEDEN CONSTITUIR INDICADORES RÁPIDOS DE LOS CAMBIOS A CORTO PLAZO EN LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS.
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LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS
DECISIONES DE LA ORGANIZACIÓN
• EL INICIO DE NUEVAS ACTIVIDADES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN SIGNIFICA TAMBIÉN EL CAMBIO EN LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS PLANES DE RECURSOS HUMANOS. CUANDO SE GENERA INTERNAMENTE UNA NUEVA OPERACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN, EL TIEMPO NECESARIO PARA PONER EN MARCHA TODO EL PROGRAMA PUEDE SER SUFICIENTE PARA DISEÑAR PLANES DE RECURSOS HUMANOS A MEDIANO Y LARGO PLAZO. SI LAS NUEVAS ACTIVIDADES SE ORIGINAN EN UNA FUSIÓN O ADQUISICIÓN DE UNA EMPRESA ES NECESRAIO PROCEDER A UNA REVISIÓN COMPLETA DE TODOS LOS PLANES DE RECURSOS HUMANOS.
LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS
FACTORES DE LA FUERZA DE TRABAJO
• LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS EXPERIMENTA VARIACIONES DEBIDO A FACTORES COMO JUBILACIONES, RENUNCIAS, EMBARAZOS, ENFERMEDADES, DESPIDOS, MUERTES Y LICENCIAS. CUANDO ESTOS FENÓMENOS INCLUYEN NÚMEROS CONSIDERABLES DE EMPLEDOS, LA EXPERIENCIA OBTENIDA EN OCASIONES ANTERIORES PUEDE SERVIR COMO INDICADOR DE LA ACCIÓN QUE SE DEBE REALZIAR, TENIENDO EN CUENTA SIEMPRE LOS NUEVOS FACTORES QUE PUEDEN APUNTAR A LA CONVENIENCIA DE CAMBIAR LAS PRÁCTICAS DEL PASADO.
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TÉCNICAS DE DETECCIÓN DE TENDENCIAS
•
LAS TÉCNICAS PARA LA DETECCIÓN DE TENDENCIAS EN EL CAMPO
DE LOS RECURSOS HUMANOS CONSISTEN EN DIVERSAS PRÁCTICAS
QUE SE ORIENTA A DETERMINAR CUÁLES ERÁN LAS FUTURAS
NECESIDADES DE PERSONAL.
•
ESTAS
TÉCNICAS
COMPRENDEN
DESDE
PROCEDIMIENTOS
INFORMALES HASTA COMPLICADOS.
•
INCLUSO LAS TÉCNICAS PREDICCIÓN MÁS AVANZADA NO SON DEL
TODO CONFIABLES; EN EL MEJOR DE LOS CASOS DEBEN
CONSIDERARSE MERAS APROXIMACIONES.
TÉCNICAS DE DETECCIÓN DE TENDENCIAS
TÉCNICAS DE DETECCIÓN DE RH A FUTURO
EMPLEO DE
EXPERTOS
PROYECCIÓN DE
TENDENCIAS
OTROS MÉTODOS
•DECISIONES
INFORMALES Y
RÁPIDAS
•ESTUDIO FORMAL
DE EXPERTOS EN
EL ÁREA
•TÉCNICA DE
GRUPO NOMINAL
•TÉCNICA DE
DELFOS
•EXTRAPOLACIÓN
•INDEXACIÓN
•ANÁLISIS
ESTADÍSTICO
•ANÁLISIS Y
PLANEACIÓN DE
PRESUPUESTOS
•ANÁLISIS DE
NUEVAS
OPERACIONES
•MODELOS DE
COMPUTADORAS
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TÉCNICAS DE DETECCIÓN DE TENDENCIAS
• LA MAYOR PARTE DE LAS COMPAÑÍAS SÓLO LLEVA A CABO
ESTUDIOS RELATIVAMENTE INFORMALES SOBRE EL FUTURO
INMEDIATO.
• CONFORME ADQUIEREN EXPERIENCIA EN EL PROCESO DE
DETECTAR SUS NECESIDADES A FUTURO EN EL CAMPO DE
LOS RECURSOS HUMANOS, RECURREN A TÉCNICAS DE
CRECIENTE COMPLEJIDAD
TÉCNICAS DE DETECCIÓN DE TENDENCIAS
EMPLEO DE EXPERTOS
•
LOS PRONÓSTICOS FORMULADOS POR EXPERTOS
EN EL ÁREA SE BASAN EN LAS OPINIONES QUE
EMITEN UN GRUPO DE PERSONAS AMPLIAMENTE
FAMILIARIZADAS CON LAS NECESIDADES DE
RECURSOS HUMANOS A FUTURO POR PARTE DE
LA ORGANIZACIÓN.
•
YA QUE LOS GERENTES DE LÍNEA TOMAN LA
MAYOR
PARTE
DE
LAS
DECISIONES
DE
CONTRATACIÓN,
LOS
PLANIFICADORES
DE
RECURSOS HUMANOS DEBEN EMPLEAR MÉTODOS
QUE
LES
PERMITAN
INFORMARSE
DE
LAS
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TÉCNICAS DE DETECCIÓN DE TENDENCIAS
EMPLEO DE EXPERTOS
•
EN LAS ORGANIZACIONES DE MENORES DIMENSIONES ES POSIBLE
QUE EL DIRECTOR DE OPERACIONES O EL GERENTE DE RH POSEAN
TODA LA INFORMACIÓN NECESARIA.
•
EN ORGANIZACIONES DE MAYORES DIMENSIONES EL MÉTODO MÁS
SENCILLO CONSISTE EN EFECTUAR UN MUESTREO DE LOS
GERENTES QUE CONSTITUYEN LA AUTORIDAD RESPECTO A LAS
NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS DE LOS DEPARTAMENTOS.
TÉCNICAS DE DETECCIÓN DE TENDENCIAS
EMPLEO DE EXPERTOS
•
ESTE MUESTREO PUEDE CONSISTIR EN UN SONDEO INFORMAL, UN
CUESTIONARIO O UNA DISCUSIÓN SOBRE EL TEMA, QUE UTILICE LA
TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL.
•
EN ESTA DINÁMICA SE PRESENTA A UN GRUPO DE GERENTES UN
TEMA BÁSICO. CADA UNO DE LOS PARTICIPANTES (DE ENTRE 5 Y 15)
PROCEDE A PONER POR ESCRITO LAS RESPUESTAS QUE ESTIME
PERTINENTES. DESPUÉS DE UNOS 10 MINUTOS SE DISCUTEN LAS
SUGERENCIAS EN GRUPO Y SE ANOTAN LAS INICIATIVAS QUE ESTA
DISCUSIÓN GENERA. LAS IDEAS DEL GRUPO SE CLASIFICAN Y SE
PERMITE QUE CADA INTEGRANTE LAS ENUMERE EN ORDEN DE
IMPORTANCIA, SELECCIONANDO LAS TRES O CUATRO MÁS
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TÉCNICAS DE DETECCIÓN DE TENDENCIAS
EMPLEO DE EXPERTOS
• SI ESTE PANEL DE EXPERTOS NO CONSIGUE PONERSE DE ACUERDO MEDIANTE LA TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL, PUEDE UTIILZARSE UNA TÉCNICA DE SONDEO DE OPINIONES LLAMADA
TÉCNICA DELFOS
.
• EN ESTA DINÁMICA SE SOLICITAN ESTIMADOS ESPECÍFICOS DE UN GRUPO DE EXPERTOS, POR LO GENERAL A NIVEL GERENCIAL. LOS PLANIFICADORES DE RECURSOS HUMANOS ACTÚAN COMO INTERMEDIARIOS, RESUMEN LAS RESPUESTAS OBTENIDAS E INFORMAN A LOS EXPERTOS ACERCA DE LOS RESULTADOS. AL LLEGAR A ESTA FASE SE SONDEA A LOS EXPERTOS PARA CONOCER SU OPINIÓN. EL PROCESO SE REPITE HASTA QUE EL GRUPO EMPIEZA A CONCORDAR EN DETERMINADOS FACTORES.
• GENERALMENTE, CUATRO O CINCO FASES SUCESIVAS DEL PROCESO SON SUFICIENTES PARA LLEGAR A RESULTADOS CONCRETOS.
TÉCNICAS DE DETECCIÓN DE TENDENCIAS
PROYECCIÓN DE TENDENCIAS
• QUIZÁ LA TÉCNICA MÁS RÁPIDA ES LA DE PROYECTAR LAS TENDENCIAS QUE HAN PREDOMINADO HASTA EL MOMENTO. LOS DOS MÉTODOS MÁS SENCILLOS SON LOS DE
EXTRAPOLACIÓN E INDEXACIÓN
.• LA EXTRAPOLACIÓN REQUIERE PROLONGAR LAS TENDENCIAS DE CAMBIO DEL PASADO A FASES FUTURAS.
• LA INDEXACIÓN ES UN MÉTODO ÚTIL PARA ESTIMAR LAS NECESIDADES FUTURAS, MEDIANTE EL CUAL SE ESTABLECE UNA COMPARACIÓN ENTRE EL INCREMENTO EN LOS NIVELES DE EMPLEO CON UN ÍNDICE DETERMINADO, COMO LA RELACIÓN ENTRE EL NÚMERO DE TRABAJADORES DE LOS DEPARTAMENTOS DE PRODUCCIÓN Y LAS
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TÉCNICAS DE DETECCIÓN DE TENDENCIAS
PROYECCIÓN DE TENDENCIAS
• TANTO LA EXTRAPOLACIÓN COMO LA INDEXACIÓN SON APROXIMACIONES POCO EXACTAS A CORTO PLAZO, PORQUE AMBAS ASUMEN QUE LAS CAUSAS DE LA DEMANDA EXTERNA Y FACTORES COMO LA DINÁMICA DE LA ORGANIZACIÓN Y SU COMPONENTE TECNOLÓGICO PERMANECERÁN CONSTANTES, LO QUE SÓLO EN RARAS OCASIONES OCURRE EN LA PRÁCTICA.
• ESTOS MÉTODOS NO POSEEN GRAN PRECISIÓN PARA DETERMINAR PROYECCIONES A LARGO PLAZO. LOS ANÁLISIS ESTADÍSTICOS, DE MAYOR COMPLEJIDAD, INCLUYEN FACTORES COMO LAS VARIANTES EN LA DEMANDA EXTERNA DE UN PRODUCTO ENTRE OTROS.
TÉCNICAS DE DETECCIÓN DE TENDENCIAS
OTROS MÉTODOS
• EXISTEN OTRAS TÉCNICAS PARA QUE LOS PLANIFICADORES ESTABLEZCAN SUS NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS A FUTURO.
• UNO DE ELLOS ES
EL ANÁLISIS Y LA PLANEACIÓN DE PRESUPUESTOS
.• LAS ORGANZIACIONES QUE NECESITAN PLANEAR SUS RECURSOS HUMANOS POR LO GENERAL POSEEN PRESUPUESTOS Y PLANES A LARGO PLAZO.
• UN ESTUDIO DE LOS DISTINTOS PRESUPUESTOS DE LOS DEPARTAMENTOS PERMITE CONOCER LAS ASIGNACIONES FINANCIERAS PARA CONTRTAR A NUEVOS EMPLEADOS.
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TÉCNICAS DE DETECCIÓN DE TENDENCIAS
OTROS MÉTODOS
• ESTOS DATOS, MÁS LAS EXTRAPOLACIONES DE CAMBIOS EN LA FUERZA DE TRABAJO (INCLUSO RENUNCIAS, TERMINACIONES, JUBILACIONES, ETC.), PUEDEN PROPORCIONAR ESTIMADOS A CORTO PLAZO SOBRE LAS NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS. LOS ESTIMADOS A LARGO PLAZO PUEDEN ESTIMARSE A PARTIR DE LOS PLANES A FUTURO DE CADA DEPARTAMENTO O DIVISIÓN.
TÉCNICAS DE DETECCIÓN DE TENDENCIAS
OTROS MÉTODOS
• CUANDO LA APARICIÓN DE NUEVAS ACTIVIDADES O GIROS DE LA COMPAÑÍA COMPLICA EL PROCESO DE PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS, LOS PLANIFICADORES PUEDEN UTILIZAR
EL ANÁLISIS DE
NUEVAS OPERACIONES
, QUE REQUIERE EFECTUAR COMPARACIONES CON COMPAÑÍAS QUE LLEVAN A CABO ACTIVIDADES SIMILARES.• LAS TÉCNICAS MÁS AVANZADAS Y COMPLEJAS DE DETERMINACIÓN DE NECESIDADES INCLUYEN LA PREPARACIÓN DE MODELOS DE COMPUTADORA, QUE MEDIANTE FÓRMULAS MATEMÁTICAS COMBINAN DE MANERA SIMULTÁNEA LA EXTRAPOLACIÓN, LA INDEXACIÓN, LOS RESULTADOS DE DIVERSOS SONDEOS DE OPINIÓN Y LOS ESTIMADOS DE CAMBIOS EN LA FUERZA DE TRABAJO PARA DETERMINAR LAS
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TÉCNICAS DE DETECCIÓN DE TENDENCIAS
OTROS MÉTODOS
• A MEDIDA QUE TRANSCURRE EL TIEMPO, LOS CAMBIOS QUE
OCURREN EN LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS SE
UTILIZAN PARA REFINAR Y CORREGIR LAS FÓRMULAS QUE
LAS COMPUTADORAS EMPLEAN.
• EXISTEN CUATRO NIVELES DE COMPLEJIDAD EN LA
DETECCIÓN DE TENDENCIAS DE NECESIDADES DE RECURSOS
GRADOS DE COMPLEJIDAD EN LA DETECCIÓN DE
NECESIDADES DE PERSONAL
ETAPA 1
ETAPA 2
•LOS GERENTES ESTUDIAN Y
DISCUTEN
OBJETIVOS,
PLANES, CARACTERÍSTICAS Y
NÚMERO DE PERSONAS QUE
NECESITAN A CORTO PLAZO.
•MUY INFORMAL Y SUBJETIVA
•EL PROCESO ANUAL DE
PLANEACIÓN
Y
PRESUPUESTO INCLUYE LAS
NECESIDADES DE RH.
•SE
DETERMINAN
CANTIDADES Y CUALIDADES
ESPECÍFICAS EN LA MEDIDA
DE LO POSIBLE.
•SE IDENTIFICAN PROBLEMAS
QUE
REQUIEREN
ACCIÓN
INDIVIDUAL O GENERALIZADA.
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GRADOS DE COMPLEJIDAD EN LA DETECCIÓN DE
NECESIDADES DE PERSONAL
ETAPA 3
ETAPA 4
•MEDIANTE EL USO DE ANÁLISIS GENERADOS POR COMPUTADORA, SE EXAMINAN LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS Y LAS TENDENCIAS A FUTURO EN LO TOCANTE A LA OFERTA DE TALENTO O MANO DE OBRA CALIFICADA. •SE UTILIZAN COMPUTADORAS PARA RELEVAR A LOS GERENTES DE LOS ASPECTOS RUTINARIOS DE LA DETECCIÓN DE TENDENCIAS PERIÓDICAS, COMO LA APARICIÓN DE VACANTES O LA TASA DE RITACIÓN DEL PERSONAL.
•SE CREAN MODELOS DE SIMULACIÓN DE
CIRCUNSTANCIAS, GENERADOS POR COMPUTADORA, ASÍ COMO DE LOS COSTOS NECESARIOS PARA OBTENER UN PROCESO CONTINUO DE APORTACIÓN DE NUEVOS DATOS, NECESIDADES DE LOS PROYECTOS, PLANES DE CONTRATACIÓN, OPORTUNIDADES PROFESIONALES; ESTO CONDUCE A LA FORMULACIÓN DE PLANES.
•SE PROPORCIONA A LOS GERENTES LA MEJOR
INFORMACIÓN DISPONIBLE PARA PROCEDER A LA TOMA DE DECISIONES.
•SE INTERCAMBIAN DATOS DE TIPO ECONÓMICO,
DE NIVELES DE EMPLEO, DE TENDENCIAS SOCIALES, ETC., CON OTRAS COMPAÑÍAS Y CON EL SECTOR OFICIAL.
REQUISITOS DE RECURSOS HUMANOS
• EN LA SIGUIENTE TABLA SE DEMUESTRA QUE LOS ESTIMADOS
TRADUCEN LAS CAUSAS DE LA DEMANDA EN PLANES A CORTO Y
LARGO PLAZO, Y EN GENERAL EN UNA DETERMINACIÓN DE LAS
NECESIDADES DE PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN.
• LOS PLANES A LARGO PLAZO QUE RESULTAN DEL PROCESO
CONSTITUYEN UN ESTIMADO DE LAS NECESIDAES PROBABLES.
EN MUCHOS CASOS SE OMITEN NÚMEROS Y CANTIDADES
ESPECÍFICOS PORQUE EL NIVEL DE PRECISIÓN INICIAL SUELE
SER BAJO.
• SIN EMBARGO, A MEDIDA QUE LOS PLANIFICADORES SE
FAMILIARIZAN CON LAS CAUSAS DE LA DEMANDA Y LA
DETECCIÓN DE TENDENCIAS EN EL EMPLEO, SUS ESTIMADOS
30
COMPONENTES DE LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS
A FUTURO
CAUSAS DE LA DEMANDA EXTERNAS TÉCNICAS DE DETECCIÓN DE NECESIDADES DE EXPERTOS CORTO PLAZO ORGANIZATI VAS DE TENDENCIAS DEMANDA DE RECURSOS HUMANOSLABORALES OTRAS LARGO PLAZO
REQUISITOS DE RECURSOS HUMANOS
• LOS PLANES A CORTO PLAZO SON MÁS ESPECÍFICOS Y PUEDEN PRESENTARSE EN LA FORMA DE UN GRÁFICO DE NECESIDADES DE PERSONAL.
• ESTOS GRÁFICOS INCLUYEN LISTAS DE TODAS LAS NECESIDADES DE PERSONAL FUTURAS PARA CADA TIPO DE TRABAJO. LA LISTA PUEDE BASARSE EN UN NÚMERO ESPECÍFICO DE NECESIDADES, QUE DEPENDEN DE LA PRECISIÓN DE LOS ESTIMADOS INICIALES.
• ESTOS GRÁFICOS NO SON TOTALMENTE COMPLETOS O DE ABSOLUTA PRECISIÓN Y SÓLO CONSTUTUYEN APROXIMACIONES, PERO PERMITEN A LOS ESPECIALISTAS DE RH HACER FRENTE A LAS NECESIDADES A CORTO PLAZO. CONTRIBUYEN A QUE LOS DISTINTOS DEPARTAMENTOS OPEREN MEJOR Y PUEDEN MEJORAR LA IMAGEN DEL DEPARTAMENTO
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REQUISITOS DE RECURSOS HUMANOS
• CUANDO POSEEN ESTIMADOS ESPECÍFICOS DE NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS A FUTURO, LOS ESPECIALISTAS PUEDEN ACTUAR DE MANERA MÁS PROACTIVA Y SISTEMÁTICA.
• EN EL CURSO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO, LA PLANIFICACIÓN AVANZADA PERMITE AL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS VERIFICAR ADECUADAMENTE LAS CARACTERÍSTICAS DE TODOS LOS SOLICITANTES DE TRABAJO PARA SELECCIONARLOS Y PARA QUE PUEDAN PRESENTARSE A TIEMPO A LA LABOR.
• ASIMISMO, LOS RECLUTADORES PODRÁN INFORMAR A LOS SOLICITANTES DE EMPLEO (LOS NUEVOS TRABAJADORES) SOBRE LOS PLANES DE LA EMPRESA PARA QUE ESTÉN PREPARADOS PARA INICIAR EN DETERMINADA FECHA.
• ESTE TIPO DE CUADRO O GRÁFICA PERMITE A LOS DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS OPERAR DE MANERA PROACTIVA Y OBTENER UN MÁXIMO DE RENDIMIENTO EN EL CICLO TOTAL DEL EMPLEO.
GRÁFICO DE LAS NECESIDADES DE PERSONAL
CUADRO DE CONTRATACIÓN
No. CÓDI GO NOMBRE DEL PUESTO DEPTO. SOLICITANTE CONTRATACIONES TOTAL E F M A M J J A S O N D 100-32 MEZCLADOR PROCESOS 128 3 2 3 2 3 2 3 2 100-33 LECTOR PROCESOS 3 2 1 100-84 DESPACHADOR PROCESOS 24 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 100-85 SUPERVISOR PROCESOS 5 2 2 1 100-86 QUÍMICO CALIDAD 5 2 2 1 200-17 VIGILANTE SEGURIDAD 2 1 1 300-12 MONTACARGUISTA TRANSPORTE 1 134
LA OFERTA DE RECURSOS HUMANOS
• UNA VEZ QUE SE CONSIGUE PROYECTAR LA DEMANDA FUTURA
DE RECURSOS HUMANOS, EL SIGUIENTE PASO EN EL PROCESO
CONSISTE EN LLENAR LAS VACANTES QUE SE PROGRAMARON.
• HAY DOS FUENTES DE SUMINISTRO DE PERSONAL PARA TODA LA
ORGANIZACIÓN:
LA INTERNA Y LA EXTERNA
.
• LA OFERTA INTERNA SE COMPONE DE LOS EMPLEADOS
ACTUALES, QUIENES PUEDEN SER PROMOVIDOS, TRANSFERIDOS
O REALIZAR LAS FUNCIONES DE LOS PUESTOS VACANTES QUE
SE ESPERA TENER AUNQUE SEAN DE UN NIVEL MÁS BAJO QUE
EL QUE OCUPA.
LA OFERTA DE RECURSOS HUMANOS
EVALUACIÓN DE LA OFERTA INTERNA
• UNA EVALUACIÓN DE LA OFERTA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS REQUIERE MUCHO MÁS QUE LA MERA CUENTA DEL NÚMERO DE EMPLEADOS.
• LOS PLANIFICADORES LLEVAN A CABO UNA AUDITORÍA DE LA FUERZA DE TRABAJO PARA ENTERARSE A FONDO DEL POTENCIAL DE LOS TRABAJADORES ACTUALES. ESTA INFORMACIÓN LES PERMITE ESTIMAR DE MANERA TENTATIVA LAS VACANTES QUE PUEDEN LLENARSE CON LA FUERZA DE TRABAJO ACTUAL. ESTOS CAMBIOS TENTATIVOS SE CONSIGNAN EN LOS CUADROS DE REEMPLAZO POTENCIAL.
• CONSIDERAR A LOS ACTUALES EMPLEADOS PARA LAS FUTURAS VACANTES ES IMPORTANTE SI LOS TRABAJADORES VAN A PERMANECER EN LA EMPRESA DURANTE UN TIEMPO RELATIVAMENTE PROLONGADO Y LA EMPRESA ASPIRA A PROPORCIONARLES EMPLEOS QUE PERMITAN EL
36
LA OFERTA DE RECURSOS HUMANOS
EVALUACIÓN DE LA OFERTA INTERNA
•
LAS AUDITORIAS DE PERSONAL Y LOS CUADROS DE REEMPLAZO
POTENCIAL PUEDEN SER ELEMENTOS DE ESENCIAL IMPORTANCIA
PARA LA BASE DE INFORMACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS.
•
AL CONOCER MÁS A FONDO EL POTENCIAL DEL PERSONAL ACTUAL,
EL DEPARTAMENTO PUEDE PLANIFICAR EL RECLUTAMIENTO, LA
CAPACITACIÓN
Y
LA
PLANIFICACIÓN
DE
LAS
CARRERAS
PROFESIONALES DE MANERA MÁS EFECTIVA.
•
ESTE CONOCEIMIENTO PUEDE INCLUSO AYUDAR AL DEPARTAMENTO
DE RECURSOS HUMANOS A IDENTIFICAR PERSONAS CON CLARO
POTENCIAL DE DESARROLLLO.
FACTORES QUE DETERMINAN LA OFERTA A FUTURO DE RH
AUDITORIA DE LOS RECURSOS HUMANOS PLANEACIÓN DE LOS REEMPLAZOS CARTAS DE REEMPLAZOS POTENCIALES FUENTES INTERNAS OFERTA DE RECURSOS HUMANOS NECESIDADES EXTERNAS ANÁLISIS DEL MERCADO DE TRABAJO FUENTES EXTERNAS38
LA OFERTA DE RECURSOS HUMANOS
AUDITORÍAS DE RECURSOS HUMANOS
• ESTAS PROPORCIONAN UN RESUMEN DE LAS HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS DE CADA EMPLEADO.
• LAS AUDITORIAS DEL PERSONAL A NIVEL INFERIOR AL GERENCIAL SE CONCENTRAN EN LAS HABILIDADES DE CADA INDIVIDUO; LAS DE PERSONAL A NIVEL GERENCIAL SE ENFOCAN EN SUS HABILIDADES ADMINISTRATIVAS. UN RESUMEN DE ESTE TIPO PROPORCIONA A LOS PLANIFICADORES UNA COMPRENSIÓN ADECUADA DEL POTENCIAL QUE POSEE LA FUERZA DE TRABAJO CON QUE CUENTA LA EMPRESA.
• DENTRO DEL ÁMBITO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, ESTE TIPO DE AUDITORIAS TAMBIÉN SON CONOCIDAS COMO
LA OFERTA DE RECURSOS HUMANOS
AUDITORÍAS DE RECURSOS HUMANOS
• LOS INVENTARIOS DE RECURSOS HUMANOS CON FRECUENCIA SE PREPARAN EN FORMA ELECTRÓNICA, PARA PERMITIR QUE SE EFECTÚE PERIÓDICAMENTE UNA COMPARACIÓN ENTRE EL POTENCIAL DEL PERSONAL DE LA EMPRESA Y LAS VACANTES QUE SE VAN PRESENTANDO.
• LAS ORGANIZACIONES DE GRANDES DIMENSIONES, COMO LAS COORPORACIONES MULTINACIONALES, UTILIZAN GRANDES BASES DE DATOS PARA LLENAR LAS VACANTES DE DIVERSAS ÁREAS DE LA COORDPORACIÓN. EN ESTOS CASOS COBRA IMPORTANCIA ESPECIAL MANTENER ACTUALIZADO EL SISTEMA Y LA INFORMACIÓN, PORQUE DE OTRA MANERA SE CORRE EL RISGO DE NO PROMOVER ADECUADAMENTE A UNA PERSONA QUE
40
FORMATO DE INVENTARIO DE RH
ABCD
INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS PARTE 1 (LLENADA POR EL DEPTO. DE PERSONAL)
1. NOMBRE NÚMERO DE EMPLEADO
2. PUESTO EDAD
3. EXPERIENCIA (AÑOS)
4. FECHA DE CONTRATACIÓN
5. PUESTOS ANTERIORES DENTRO DE ABCD PARTE 2 (LLENADA POR EL EMPLEADO)
1. CALIFIACIONES ESPECIALES (LISTA DE HABILIDADES ESPECIALES) 2. HERRAMIENTAS Y APARATOS QUE ESTÁ CAPACITADO PARA OPERAR
3. ÁREAS DE RESPONSABILIDAD, DESCRIBA BREVEMENTE LAS ÁREAS QUE ESTÁN A SU CARGO
4. EDUCACIÓN FORMAL Y CAPACITACIÓN ESPECIALIZADA
PARTE 3 (LLENADA POR EL DEPTO. DE PERSONALY EL SUPERVISOR DEL EMPLEADO)
1. EVALUACIÓN GENERAL DEL DESEMPEÑO
2. POTENCIAL PARA PROMOCIÓN
3. ¿QUÉ PUESTOS ESPECÍFICS PUEDE DESEMPEÑAR ESTE EMPLEADO EN EL FUTURO?
4. ASPECTOS DE SU DESEMPEÑO QUE DEBE MEJORAR
5. FIRMA DEL SUPERVISOR FECHA
PARTE 4 (LLENADA POR EL DEPTO. DE PERSONAL)
1. ¿SE AÑADEN AQUÍ LAS DOS ÚLTIMAS EVALUACIONES DE ESTE EMPLEADO? SI () NO ()
LA OFERTA DE RECURSOS HUMANOS
AUDITORÍAS DE RECURSOS HUMANOS
• DADA LA NATURALEZA ESENCIAL DE LOS INVENTARIOS DE PERSONAL, LOS DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS SE ESFUERZAN POR MANTENERLOS ACTUALIZADOS, INCLUYENDO, A NIVELES MÁS ALTOS, LA SIGUIENTE INFORMACIÓN:
– LA RESPONSABILIDAD ESPECÍFICA O PROPÓSITO FUNDAMENTAL DEL
PUESTO
– EL NÚMERO DE EMPLEADO O CARGO
– EL PRESUPUESTO O PRESUPUESTOS QUE MANEJA EL EMPLEADO – LOS DEBERES DE SUS SUBORDINADOS
– LA CAPACITACIÓN GERENCIAL QUE HA RECIBIDO
42
LA OFERTA DE RECURSOS HUMANOS
PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN
• LA INFORMACIÓN QUE SE OBTIENE MEDIANTE LAS AUDITORÍAS DE RECURSOS HUMANOS PERMITE A LOS PLANIFICADORES TOMAR DECISIONES RESPECTO A PROMOCIONES Y TRANSFERENCIAS.
• LA PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN ES EL PROCESO MEDIANTE EL CUAL LA GERENCIA Y EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL UTILIZAN LA INFORMACIÓN DISPONIBLE PARA AUXILIARLOS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES SOBRE PROMOCIONES INTERNAS.
• YA QUE LAS DECISIONES SOBRE PROMOCIÓN POR LO GENERAL LA TOMAN LAS ÁREAS, EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL SE LIMITA A UN PAPEL DE ASESORÍA CONFIDENCIAL.
LA OFERTA DE RECURSOS HUMANOS
PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN
• ESTOS PLANES DE SUCESIÓN SON DE CONSIDERABLE COMPLEJIDAD Y REQUIEREN TIEMPO PARA SU PREPARACIÓN, POR LO QUE EN MUCHAS EMPRESAS SU USO SE LIMITA A LOS NIVELES SUPERIORES Y A LOS EMPLEADOS QUE MUESTRAN EL POTENCIAL DE LLEGAR A OCUPAR PUESTOS DE ALTA RESPONSABILIDAD GERENCIAL AUNQUE ESTÁN CLASIFICADOS EN NIVELES INTERMEDIOS.
• AL IDENTIFICAR A SUCESORES ADECUADOS PARA EL PERSONAL CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN, LAS CORPORACIONES SE ASEGURAN DE CONSEGUIR UNA SERIE DE TRANSMISIONES DE MANDO QUE SON DE CAPITAL IMPORTANCIA PARA TODA LA EMPRESA.
• ESTA PLANIFICACIÓN NO SÓLO CONTRIBUYE CON LA POLÍTICA DE PROMOVER AL PERSONAL ACTUAL, TAMBIÉN AYUDA A CREAR UNA DINÁMICA EN LA QUE LAS PERSONAS CON POTENCIAL SE INCORPORAN AUN PROCESO DE CRECIMIENTO Y
44
LA OFERTA DE RECURSOS HUMANOS
PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN
• ASIMISMO, PERMITE LA IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS EN LAS QUE SE PRODUCIRÁN VACÍOS DE CONOCIMIENTOS O TALENTOS Y ABRE LA OPORTUNIDAD PARA QUE LOS CANDIDATOS PUEDAN PREPARARSE PARA ACEPTAR LAS RESPONSABILIDADES DE DIVERSOS PUESTOS MEDIANTE ASIGNACIONES ESPECIALES, ROTACIONES DE PUESTOS, CAAPCITACIÓN Y OTRAS FORMAS DE DESARROLLO.
• UNA VENTAJA ADICIONAL DE LA PLANIFICACIÓN EFECTIVA DE LA SUCESIÓN PUEDE SER EL LOGRO DE UNA CULTURA CORPORATIVA DE MAYOR HOMOGENEIDAD. LAS PROMOCIONES TIENDEN A LLEVARSE A CABO INTERNAMENTE CUANDO LA CORPORACIÓN TOMA DECISIONES QUE SE BASAN EN CUADROS DE SUCESIÓN ADECUADOS, LO QUE LLEVA A QUE LOS NIVELES DIRECTIVOS SE COMPONGAN DE PERSONAS QUE HAN OBTENIDO EXPERIENCIA EN DIVERSOS DEPARTAMENTOS Y FUNCIONES DE TODA LA ORGANIZACIÓN.
LA OFERTA DE RECURSOS HUMANOS
PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN
• LAS COMPAÑÍAS MULTINACIONALES REALIZAN
TRANSFERENCIAS DE PERSONAL DE UNO A OTRO PAÍS CON RELATIVA FRECUENCIA.
• LA OBLIGACIÓN DE LLEVAR A DETERMINADO GRUPO DE EJECUTIVOS A TRABAJAR EN OTRAS SOCIEDADES EJERCE UN PROFUNDO EFECTO SOBRE LA FILOSOFÍA DE TRABAJO DE TODO ESPECIALISTA DE RECURSOS HUMANOS.
• LA PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL
CAMPO INTERNACIONAL ES MUCHO MÁS COMPLEJA QUE EN EL ÁREA NACIONAL. LA NECESIDAD DE CONSIDERAR
ASPECTOS COMO EL LENGUAJE, LOS VÍNCULOS
FAMILIARES, LAS DIFERENCIAS CULTURALES, LA MUDANZA DE UNO A OTRO PAÍS Y LOS VIAJES DE VUELTA AL PAÍS DE
ORIGEN HACEN QUE ESTE ASPECTO DE LA
ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ADQUIERA CRECIENTE IMPORTANCIA Y COMPLEJIDAD
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LA OFERTA DE RECURSOS HUMANOS
GRÁFICAS Y SUMARIOS DE REEMPLAZOS
• A FIN DE CONSOLIDAR LOS RESULTADOS DE LAS
AUDITORÍAS DE RECURSOS HUMANOS Y ALCANZAR BUENOS RESULTADOS EN LA PLANEACIÓN DE LA SUCESIÓN, EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
TRABAJA JUNTO CON LOS EJECUTIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN PARA DESARROLLAR GRÁFICAS DE
REEMPLAZO O CUADROS Y SUMARIOS DETALLADOS DE REEMPLAZO, QUE SE ILUSTRAN EN LAS LÁMINAS SIGUIENTES.
• LAS GRÁFICAS DE REEMPLAZO SON UNA
REPRESENTACIÓN VISUAL DE CÓMO SE REEMPLAZARÁ A UNA PERSONA CUANDO SURJA UNA VACANTE. LA INFORMACIÓN PARA ELABORARLA PROVIENE DE LA AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
• EL SUMARIO DE REEMPLAZO MUESTRA LA MÍNIMA
INFORMACIÓN NECESARIA PARA PROCEDER A LA TOMA DE DECISIONES.
GRÁFICA DE REEMPLAZO POTENCIAL
DIRECTOR DE FINANZAS A/1 A. CARRANZA B/1 B. PEDRAZA SUBDIR. DE FINANZAS A/1 A. GÓMEZ B/3 M. AGUIRRE GERENTE DE CONTAB. A/1 R. RUÍZ B/4 M. LÓPEZ GERENTE DE INFORMÁT. A/1 G. HERERA C/2 J. ORTÍZA. LISTO PARA SER PROMOVIDO B. MÁS EXPERIENCIA DESEABLE
C. NO TIENE POTENCIAL DE PROMOCIÓN
1. DESEMPEÑO SOBRESALIENTE
2. DEEMPEÑO ACEPTABLE
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SUMARIO DE SUSTITUCIÓN POTENCIAL
PUESTO
OCUPANTE ACTUAL_______________
EDAD____________
FECHA PROBABLE DE SUSTITUCIÓN__________ RAZÓN___________
NIVEL SALARIAL ANUAL_____________ EXPERIENCIA EN EL PUESTO____
CANDIDATO 1_________________
EDAD___________
PUESTO ACTUAL______________
EXPERIENCIA EN EL PUESTO____
DESEMPEÑO ACTUAL__________
COMENTARIOS________________
POTENCIAL DE PROMOCIÓN________________________________________
COMENTARIOS____________________________________________________
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN___________________________________
CANDIDATO 2_________________
EDAD___________
PUESTO ACTUAL______________
EXPERIENCIA EN EL PUESTO____
DESEMPEÑO ACTUAL__________
COMENTARIOS________________
POTENCIAL DE PROMOCIÓN________________________________________
COMENTARIOS____________________________________________________
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN___________________________________
EVALUACIÓN DE LA OFERTA EXTERNA
• NO TODAS LAS VACANTES PUEDEN CUBRIRSE MEDIANTE PROMOCIONES INTERNAS. EN ALGUNOS CASOS LA ORGANZIACIÓN NO CUENTA CON LA PERSONA ADECUADA PARA SUSTITUIR A UN EMPLEADO QUE RECIBE UNA PROMOCIÓN O QUE ABANDONA LA EMPRESA POR CUALQUIER RAZÓN. TAMBIÉN EN EL CASO DE LOS PUESTOS DE NIVEL INICIAL ES NECESARIO RECURRIR A FUENTES EXTERNAS DE PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
• PARA LOGRAR LO ANTERIOR, DEBEMOS CONSIDERAR LOS SIGUIENTES ASPECTOS:
– NECESIDAES EXTERNAS
– ANÁLISIS DE MERCADOS LABORALES – ACTITUDES DE LA COMUNIDAD
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PUESTA EN PRÁCTICA DE LOS PLANES DE RH
TANTO LOS PROCESOS INTERNOS COMO LOS EXTERNOS DE SUMINISTRO DE PERSONAL SE TIENEN EN CUENTA PARA LLEVAR A CABO LA PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA ORGANIZACIÓN.
EL RESULTADO DE ESA LABOR SON PLANES A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZOS, QUE PERMITEN CONOCER LOS LINEAMIENTOS GENERALES DE LA DEMANDA DE PERSONAL PARA LA ORGANIZACIÓN Y LAS FUENTES PROBABLES DE SUMINISTRO.
ESTA INFORMACIÓN SE CONVIERTE EN ELEMENTO IMPORTANTE DE LA BASE DE DATOS DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL.
AL SABER CUALES SON LAS NECESIDADES Y METAS DE LA ORGANIZACIÓN EN MATERIA DE RH TODO EL PERSONAL DE LA EMPRESA PUEDE ACTUAR EN CONSONANCIA CON ELLAS.
