PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTO DE PASAS (FRUTCHILE)
IVANHOE MAURICIO AGUIRRE RIVERA
Tesis para optar al grado e Magíster en Administración de Empresas
Profesor guía: David Orellana Daube
FACULTAD DE ECONOMÍA Y EMPRESA ESCUELA DE POSTGRADO
Santiago, Chile 2013
PLAN DE NEGOCIOS (FRUTCHILE)
FRUT Chile
Índice
I. Introducción ...6
II. Resumen Ejecutivo……….………7
III. Análisis de Mercado ...8
1. Descripción de la industria ... 8
a. Descripción de su industria primaria ... 8
b. Tamaño de la industria ... 8
c. Características y tendencia de la industria ... 9
d. Grupo de consumidores más importantes ... 10
2. Mercados Objetivos ... 11
a. Descripción del mercado ... 11
b. Tamaño del mercado primario ... 11
c. Penetración de Mercado ... 11
d. Precio y margen... 12
e. Medios por los cuales se puede comunicar con sus cliente……….12
f. Tendencias y cambios previstos en el mercado primario ... 14
g. Información Adicional de Mercado ... 14
3. Resultados de la investigación de mercado realizada ... 15
4. Competencia ... 16
a. Identificación de la competencia ... 16
b. Fortalezas (Ventajas Competitivas) ... 17
c. Debilidades (Desventajas Competitivas)... 17
d. Barreras de entradas del mercado ... 17
e. Restricciones Legales ... 18
IV. Descripción del Negocio ... 18
1. Naturaleza del negocio ... 18
a. Necesidades a ser satisfechas por la empresa ... 18
b. Métodos para satisfacer las necesidades del mercado (productos y servicios) ... 19
c. Modelo de Negocios ... 19
2. Competencias Distintivas ... 20
V. Actividades de marketing y ventas ... 20
1. Estrategia global de marketing ... 20
a. Estrategia de penetración de mercado ... 20
b. Estrategia de crecimiento ... 21
c. Canales de distribución ... 22
d. Estrategia de comunicación ... 22
2. Estrategia de Venta ... 23
a. Fuerza de Ventas ... 23
VI. Productos y Servicios ... 24
1. Detalle del producto o servicio (desde la perspectiva del usuario) ... 24
a. Beneficios específicos del producto o servicio y habilidad de satisfacer las necesidades de los consumidores ... 24
b. Ventajas competitivas del producto ... 24
c. Estado actual del producto (idea, prototipo, pequeña producción, etc.) ... 25
2. Ciclo de vida del producto ... 25
VII. Operaciones ... 25
1. Estrategia de producción ... 25
a. Procedimientos y capacidad de producción de la empresa ... 25
b. Ventajas competitivas de la operación ... 26
2. Proveedores ... 26
a. Identificación de los proveedores de elementos críticos de producción ... 26
b. Gestión de proveedores ... 27
VIII. Organización y Propiedad ... 27
1. Estructura Organizacional ... 27
2. Equipo gestor ... 28
3. Fortalezas y Debilidades del equipo gestor ... 29
4. Estructura societaria del negocio ... 29
5. Socios ... 30
IX. Capital requerido y su uso ... 31
1. Requerimientos actuales de capital ... 31
2. Requerimiento de capital por los próximos 5 años ... 32
3. Uso del capital levantado ... 33
4. Estrategias de financiamiento al largo plazo ... 33
X. Valorización del Riesgo ... 34
1. Factores de riesgos internos y planes de contingencia ... 34
2. Factores de riesgos externos y planes de contingencia ... 34
XI. Análisis Económico - Financiero
1. Proyección financiera primer año . ... 34
a. Ingresos ... 34
b. Balance ... 34
c. Estado de resultado………..35
d. Punto de equilibrio………...35
e. Indicadores financieros (Van-Tir)………35
2. Proyección financiera próximos 5 años (detallado año a año) ... 35
a. Ingresos ... 36
b. Balance ... 36
c. Flujo de caja……….36
d. Capital de trabajo ... 36
3. Resumen de los supuestos realizados ... 37
4. Análisis de Sensibilidad ... 37
5. Análisis de los estados financieros ... 38
XII. Conclusión...………...………39
XIII. Bibliografía………...….40
XIV. Anexos………41
a. Información básica del plan financiero…...……… 42
b. Ventas estimadas………...……….………..43
c. Gastos de remuneración…...……….………...44
d. Gastos de organización y puesta en marcha………...……….………45
e. Amortización gastos de organización y puesta en marcha…...………...…….46
f. Inversión en activo fijo………..………..……47
g. Costo de depreciación activo fijo………...………..48
h. Gastos operacionales de administración………...………..….49
i. Costo de ventas………..……….….50
j. Ingresos proyectados…..……….51
k. Flujo neto operación (10%)………...………..52
l. Flujo neto operación (25%)………..………...53
m. Capital de trabajo..………...………54
n. Punto de equilibrio………...………55
ñ. Balance General………...………56
o. Estados de Resultado………...………57
p. Organigrama………...……….58
I. Introducción
Los Planes de Negocios son elementos fundamentales para la planificación y gestión exitosa de los negocios a desarrollar, desde la perspectiva de una empresa o un emprendimiento. Además, son importantes para identificar los diferentes ìtemes a financiar y poder realizar un cálculo muy exacto y cercano a lo requerido para invertir y asumir los gastos. Pero, podemos encontrar otra utilidad que cada vez se hace más significativa para los Planes de Negocios, son un referente de alta importancia para atraer a financistas e inversionistas al negocios propuesto.
Es por ello que los Planes de Negocios son una etapa inherente al negocio y de dominio de los profesionales que gestionan y asesoran empresas. Debido a ello, nace esta inquietud de lograr generar y exponer un formato de un Plan de Negocios, simple que incorpore rigurosamente todos los criterios necesarios y aplicarlo a un emprendimiento empresarial, que ya hace un tiempo es parte de las proyecciones de negocios a realizar.
El objetivo de desarrollar este estudio es ordenar de forma eficiente, pero al mismo tiempo comprensible, una estructura de Plan de Negocios, aplicable por microempresarios, profesionales jóvenes y personas con alguna experiencia en los negocios.
Además, esto resuelve una situación recurrente para el grupo de usuarios mencionados anteriormente, que tipo de Planes de Negocios utilizar, frente a la gran oferta de ellos, principalmente en Internet.
A continuación, presento la estructura y desarrollo de un Plan de Negocios, que fue aplicado a un emprendimiento en estudio por realizar.
II. Resumen Ejecutivo
Este proyecto satisface requerimientos y necesidades de diversos integrantes del mercado, que fueron analizados con detención. Lo relevante de este Plan de Negocios es que, además, de la información propia para las etapas del plan hemos reconocido los requerimientos de los productores y de ciertos clientes extranjeros que, finalmente, hacen más atractivo la materialización de de este Plan de Negocios.
Además, hace palpable la importancia de la gestión empresarial, debido a la deficiente calidad del servicio que se evidencia de la competencia.
Por lo tanto, a pesar de ser un importante desafío, es relevante notar que la gestión, la responsabilidad y la confianza son elementos integrales de este proceso comercial.
III. Análisis de Mercado 1. Descripción de la industria
a. Descripción de su industria
La industria frutícola de Chile es líder en la exportación de fruta fresca dentro del hemisferio sur, siendo el tercer sector más importante de la economía nacional. También se considera una de las áreas más importantes para el desarrollo del país, al generar una fuente importante de empleos e inversiones.
La superficie plantada de uva de mesa en Chile es de aproximadamente 62.400 hectáreas la que se extiende desde el valle de Copiapó, Valle de Elqui, Limarí, la zona de Ovalle, San Felipe y zona central y sur que llega hasta Talca. La producción en su mayoría está destinada a la exportación de uva de mesa principalmente de las variedades Thompson y Flame. También hay producción basada otras variedades de uva pero en menor escala como es la variedad Superior, Ribier, Crimson y Red Globe.
Respecto a la fruta procesada como los productos deshidratados, congelados, compotas, jugos, conservas y otros, totalizaron movimientos en el año 2008 por más de 541 toneladas, equivalentes a US$1.042 millones. Esto significó aumentos de 2,7 toneladas y 42,4 US$ en precio respecto al año anterior.
Los alimentos deshidratados pasan a ser el principal tipo de producto, con una participación de 31% de mercado, los que muestran un crecimiento significativo en precio más que en volumen en los últimos tres años, alcanzando en el año 2008 volúmenes superiores a 123 mil toneladas por US$325 millones, cifra que aumentaron desde el 2007 en 5,3% en tonelaje y 40,7% en precio. La fruta que lideró fue la pasa, con un 39% de participación, orientada fuertemente a los mercados de Venezuela, EE.UU. y México.
Del total de la superficie destinada a la plantación de uva de mesa sólo el 12% se destina a la cosecha de pasas representando el equivalente a 7.500 hectáreas.
b. Tamaño de la industria
Chile representa el 49% de las exportaciones de frutas del hemisferio sur considerando uvas, manzanas, kiwis, paltas, ciruelas, nectarines, duraznos, peras por lo tanto esta posicionado como un líder de las exportaciones del hemisferio sur.
En la última década la industria de las pasas en Chile ha mantenido un sostenido crecimiento tanto en el volumen exportado como en su precio. El volumen de producción de las pasas en el año 2002 fue de 52 toneladas llegando a un nivel histórico el año recién pasado, 2009, del orden de las 78.297 toneladas.
A nivel mundial la producción de pasas es del orden de las 1.068,8 toneladas, siendo los productores principales EE.UU con un 28% de participación, Turquía 26%, China 13%, Irán 9%, Chile 8% y otros países con un 16% de participación. Para los próximos 5 años se espera un crecimiento en la demanda del orden al 15% y precios que se mantendrán en torno a los US$2. por kilogramo.
La tasa de crecimiento de la industria de las pasas es entre el 12% y el 19% durante los últimos cinco años. Esto se explica por la apertura de nuevos mercados principalmente en el Viejo Continente, nuevos destinos en Asia y, como consecuencia del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos. Las pasas tipo jumbo, es decir, de calibre más grande mayores de 12 mm están siendo muy demandadas en Europa y los nuevos mercados que se han abierto.
c. Características y tendencia de la industria
En las sociedades modernas los hábitos alimenticios se están orientado al consumo de productos naturales y orgánicos buscando los beneficios en salud que esto representa, lo que ha provocado que su consumo vaya en aumento en la última década, A su vez estas preferencias de los consumidores por este tipo de alimentos, también se ha visto en cierta manera reflejado en los precios que han tenido una leve tendencia a la alza.
La industria de fruta fresca chilena cuenta con más de 7.800 productores, 250.000 hectáreas de cultivo y 518 empresas exportadoras, que envían más de 75 especies de fruta a más de 100 países de todo el mundo. Esta industria presenta alentadores tasas de crecimiento en los últimos tiempos y se estima que este comportamiento al alza continuará en los próximos años.
Respecto a la producción de uva esta alcanzó en el año 2009 un volumen de 78.000 toneladas cuyo destino de un 90% fue satisfacer la demanda mundial y el otro 10% a satisfacer la demanda del mercado nacional.
Situación similar sucede con los productos deshidratados derivados de la uva donde el volumen de la industria alcanzó un nivel de producción de 78.000 toneladas de los cuales un 95% se destinó a la exportación y el resto a satisfacer la demanda del mercado interno.
El consumo doméstico de uva de pasas ha mantenido un comportamiento que fluctúa entre el 4,5% y 5% de la producción total equivalente a 3.100 toneladas.
Para el caso de los grupos de consumidores que integran la U.E., es decir, Francia, Alemania, Reino Unido y Holanda, la tendencia es a la alimentación sana, con una marcada inocuidad de los alimentos de manera de evitar enfermedades y garantizar un desarrollo sustentable en los sistemas productivos. La población europea se vio fuertemente sacudida por la crisis desatada por el mal de las vacas locas. Después de su aparición e identificación, las entidades encargadas de la sanidad de los alimentos han desarrollado normas para asegurar una garantía de inocuidad que va más allá del producto, sino que incluye su sistema productivo, tal es caso de la trazabilidad que se exige a productos como carnes y hortalizas, donde se identifica claramente su origen e insumos que intervinieron en su producción.
d. Grupo de consumidores más importantes
1. EMPRESAS: Los grupos más importantes de consumidores son aquellos dedicados a la industria de la alimentación, pastelería, heladerías y, por otro lado, la industria de los alimentos dietéticos o light.
Los alimentos deshidratados siempre han sido utilizados para consumo directo del cliente final, sin embargo actualmente están siendo muy utilizados para la formulación de otros tipos de alimentos, ya sea como ingredientes de alimentos funcionales, bocadillos, productos lácteos, desayunos integrales, barras de cereales, helados o como parte de alimentos con componentes prebióticos o probióticos.
Los grupos de consumidores más relevantes son la industria del gourmet, empresas destinadas a la fabricación de alimentos que utilizan como ingrediente para el proceso de fabricación de sus productos y por otra parte la demanda mundial.
2. CONSUMIDOR FINAL: Los alimentos deshidratantes han ido introduciéndose en la cocina moderna, son muy prácticos, aportan un alto nivel nutritivo y por lo general son sencillos de preparar, a pesar de las diversas técnicas de secado que tienen para lograr su deshidratación, no pierden en ningún momento su aporte nutricional, especialmente los de última generación, creados especialmente para ser adaptados al ritmo de vida, donde el tiempo es indispensable.
Existen alimentos que se deshidratan en forma artesanal, utilizando la luz solar, como es el caso de la uva que se expone al sol y se obtiene la pasa y muchas otras clases de vegetales o frutas, que resultan exquisitas tanto para dar sabor, como para decorar distintas comidas, situación que es muy valorada y apreciada por el consumidor final.
2. Mercados Objetivos
a. Descripción del mercado
Se distinguen cuatro mercados objetivos a definir, que son:
Industria de alimentos en general.
Industria de alimentos especializados o dietéticos.
Industria gourmet.
Consumidor final.
b. Tamaño del mercado.
El consumo mundial de uvas secas es de 12,14 millones de quintales. Europa representa el 40,4% de ese consumo, mientras tanto EE.UU. representa el 27,6% y Asia el 26,3%.
Los EE.UU., son los primeros consumidores de pasas con 1,9 millones de quintales, luego viene Turquía con 1,4 millones de quintales y el Reino Unido que supera el millón de quintales.
Las importaciones mundiales alcanzan los 7,5 millones de quintales El primer importador de uva seca es Europa con 2/3 de las importaciones, seguida por Asia y EE.UU. y otros países como el Reino Unido, Alemania, Rusia y Holanda.
Chile cuenta con una participación de mercado del 8% siendo los países de destino EE.UU., Brasil, México, Venezuela y en una menor importancia el viejo continente y los países del Asia. La industria mundial muestra cifras positivas de crecimiento, los consumidores cada vez incorporan a su alimentación productos más sanos y valoran el concepto de sustentabilidad, es decir, consumir productos orgánicos es cada vez más valorado.
Para el año 2009 el volumen de producción fue de 78.297.231 toneladas lo que se tradujo en un ingreso FOB por un monto total de US$118.586.476.
c. Penetración de Mercado
Debido a que este es un nuevo emprendimiento se espera abastecer, en el primer año, a un 10% de las pastelerías y fábricas de productos comestibles que las utilizan, en la Región Metropolitana, V y VI Regiones.
El segundo año, se espera aumentar a un 20% y a partir del 3er año un incremento de un 5% anual.
Además, el primer año se comenzará a realizar la entrega de muestras a los exportadores de la Región Metropolitana para el análisis de la calidad, calibre y otros.
El segundo año, se espera entregar a los exportadores 1Tonelada Métrica de pasas, según sus requerimientos.
El tercer año se espera incrementar en un 50 o 60% la entrega de pasas a los exportadores.
Por otro lado, el primer año se comenzará a sondear en tiendas de alimentos dietéticos y de alimentos naturales el tipo de pasas más requeridas por sus respectivos consumidores.
Con ello se preparará la entrega que se realizará en el segundo año, a un 20% de las tiendas encuestadas en la Región Metropolitana, V y VI Regiones.
d. Precio y margen
Los precios de comercialización de la pasa durante la última década han experimentado un constante crecimiento. El valor Fob del año 2002 era de US$1 el kilo y ya para el año 2008 el precio alcanza cerca de los US$2, el kilo comportamiento que se detalla:
Detalle 2005 2006 2007 2008 2009
Volumen
(toneladas) 52.752,3 59.361,7 61.284,1 65.611,1 78.297,2 Precio
US$/Kilo 1,54 1,34 1,42 1,93 1,51
Durante el año 2009 los precios de uva pasa, tipo morena, por kilo FOB US$/Kilo a los distintos países fue el siguiente:
Venezuela US$ 2,1
Rusia US$ 1,8
Holanda US$ 1,75
Colombia US$ 1,7
Reino Unido US$ 1,65
Brasil US$ 1,6
Alemania US$ 1,55
Ecuador US$ 1,55
México US$ 1,53
Estados Unidos US$ 1,52
a) El precio de venta a los exportadores está relacionado con el precio internacional.
b) El precio de venta a las fábricas de alimentos será entre $700 y $1.100 el kilo, dependiendo del tipo de pasas. Esto genera un margen de 40%.
Política de ventas:
Los pedidos son de mínimo 15 kg por tipo de pasa Política de precios y descuentos:
a) se genera el documento de pago contra entrega de la mercadería.
b) Pago al contado en billetes, 3% descuento
c) Pago a 30 días con cheque de la empresa compradora, sin descuento d) Los precios cotizados son válidos por 15 días
e. Medios por los cuales se pueden comunicar con sus clientes
Clientes Extranjeros:
Participación en Ferias Internacionales de alimentos que cuenten o no, con el auspicio y organización de Prochile. Es fundamental posicionar el producto considerando las ventajas que cuenta nuestro país en relación a la imagen país, donde es posible obtener productos más sanos y empresas sustentables. En las ferias internacionales se puede participar en conjunto con el exportador.
Página web, basada en una plataforma interactiva tanto de comunicación como de transacción.
Visita a clientes, utilizando en lo posible las misiones tecnológicas financiadas por CORFO.
Clientes Nacionales:
Página web con plataforma interactiva Relaciones públicas de los dueños Contactos que realizan los vendedores.
Teléfono
Correo electrónico
f. Tendencias y cambios previstos en el mercado
Hoy existe una creciente preocupación por una dieta con menores niveles de grasa, sal y de azúcar y con más fibras, vitaminas y minerales, principalmente existe un gran interés por el consumo de frutas y verduras.
Las actuales preferencias del consumidor están marcadas por: Dieta saludable, Alimentos seguros, Convenientes (alimentos pre-preparados o preparados) y 4 a 5 comidas diarias.
Chile es el proveedor líder en Sudamérica de fruta fresca, con un creciente volumen de exportación y en consecuencia, de fruta de descarte. Es así, como la Fruta deshidratada es una de las opciones con alto potencial, en correlación con preferencias del consumidor moderno.
Debido a que el consumo de frutas y verduras tiene una gradiente social importante, las estadísticas muestran que los principales consumidores de Fruta Deshidratada, se encuentran en los países desarrollados con alto ingreso per cápita, dentro de los cuales, los países de la CEE y en particular Alemania son los principales destinos. Chile ha tenido un crecimiento progresivo en este mercado, siendo un proveedor importante de los productos deshidratados más comercializados a nivel mundial, que son las pasas, ciruelas y manzanas.
Se espera que la producción de uva se incremente en los próximos 5 años en un 20%
debido a la expansión de las superficies plantadas. Esto implica que la posibilidad de crecimiento de la producción de pasas aumenta en la misma proporción, si los precios internacionales e internos mantienen un comportamiento al alza.
Se estima que la producción de pasas toque techo en los próximos años pues su producción depende de las uvas que no pueden ser exportadas producto del calibre y peso del racimo, no se destinan plantaciones para la producción de la pasa tal cómo sucede en algunos países del orbe como es Turquía.
g. Información adicional de mercado
En general el mercado de los productos deshidratados ha presentado un comportamiento de crecimiento similar al de las pasas, su tendencia va en aumento tanto de los volúmenes de producción como de los precios a los cuales se comercializa. Los consumidores centran su atención en una dieta más equilibrada que le aporte las vitaminas, calorías y cuya relación costo-calidad es gravitante al momento de de decidir la compra.
El concepto de alimento orgánico es muy bien valorado, el consumidor está dispuesto a pagar un precio mayor para aquellos productos elaborados que a tenido en consideración el cuidado del medio ambiente y condiciones laborales de los trabajadores.
Además, la tendencia del cambio en el sistema alimenticio de la población de edad mediana y mayor en la Unión Europea y USA, hace que se privilegie el consumo de productos naturales como las pasas.
El consumo de productos ecológicamente sustentables está al alza, es el caso de Alemania que durante el año 2000 el volumen de ventas era de 2.100 millones de euros por año, en el 2008 la cifra se eleva a los 5.800 millones.
En el mercado internacional, los grandes consumidores son las fábricas de productos alimenticios y los clientes finales (familias) que privilegian los productos naturales.
Existe un grupo etario creciente que corresponde a la gente joven y de mediana edad, que son deportistas y que privilegian la alimentación natural. Se espera que este grupo crezca en los próximos 5 años en un 20%, tanto en la Unión Europea como en USA.
3. Resultados de la investigación de mercado realizada
Como muestra investigativa, pero que no se puede extrapolar ni generalizar, se han realizado 5 contactos con futuros potenciales clientes.
1.- Empresa Exportadora Mercofrut S.A., que solicita cualquier tipo de pasas y nos demanda la entrega de 5 Toneladas Métricas para inicios del año 2011. Están dispuestos a pagar el precio de mercado y superior en la medida que se garantice la calidad del producto, considere cuidados al medio ambiente y exista el concepto de responsabilidad social.
2.- Se contactaron 3 pastelerías, que están dispuesta a comprar pasas de calidad para sus productos, con una estimación de unos 100 a 150 kgrs cada una, para el año 2011.
3.- Se contactó una distribuidora de productos naturales que estima su necesitad total para el año 2011 en 1,5 Toneladas. Prefieren hacer la compra a un solo cliente que les garantice calidad del producto y los tipos de pasas solicitados.
Se realizaron 3 visitas aleatorias a 2 pastelerías y una distribuidora de frutos secos, para conocer in situo sus opiniones y procedimientos. Todos concordaron en que no hay
confianza en los proveedores de pasas debido a lo siguientes: no entregan calidad homogénea, las fechas de entrega que ofrecen casi nunca se cumplen y los productos no están certificados. Esto es de real importancia para conocer los reales requerimientos y necesidades de los clientes y generar procedimientos diferenciadores.
4. Competencia
a. Identificación de la competencia
Las uvas pasas chilenas compiten directamente con las uvas pasas de Turquía, Estados Unidos, Irán y China los que en conjunto representan el 76% del mercado de las pasas.
Las exportaciones de pasas para el año 2008/2009 de los principales productores representaron los siguientes volúmenes en toneladas métricas:
Turquía 210.000
Estados Unidos 140.000
Irán 78.000
China 75.000
Chile 65.500
Se ha intensificado el esfuerzo de apoyar a los productores turcos de pasas sultaninas, encaminándolos a desarrollar el sector orgánico. Este esfuerzo ha sido iniciado a un nivel nacional, contando con la aprobación del gobierno a través de un reglamento publicado el año 2004, que determina un presupuesto para marketing y proveer información y establecer una certificación BIO reconocida para productos orgánicos.
Las uvas-pasas de la competencia –productores internacionales- gozan de prestigio, tanto por las cualidades organolépticas del producto como en su empaque y presentación.
Cualidades que les posibilita un precio internacional superior, y tienen un mayor precio que las chilenas. Ahí vislumbramos una oportunidad de mercado a explorar.
El año 2009 se registraron 72 empresas exportadoras de uva-pasas en Chile, siendo un grupo de 12 empresas, las que lideran con un 85% de participación en la exportación.
Estas empresas se encuentran ubicadas en la Región Metropolitana, Quinta y Sexta Región de Chile. El volumen total de exportación alcanzó el año 2009, las 78.298 toneladas.
Para los otros mercados nacionales, existen comercializadores de pasas que entregan en formatos pequeños (15 a 30 grs). Entre estos podemos mencionar: El abastecimiento de los otros mercados nacionales se realiza en base a acopiadores de pasas que se encuentran el los mercados y mercados distribuidores mayoristas. No existe un sistema
de distribución formal y estable para la distribución a lo largo del país.
b. Fortalezas (Ventajas Competivas)
La calidad de los productos uva-pasa que se obtienen en la industria local permitirá posesionar este producto a nivel mundial. La ubicación geográfica del país permite asociar productos alimenticios sanos, sin contaminación y cuyo proceso se obtiene en forma natural.
Las mejoras continuas a los procesos permitirá mantener controlado los costos de producción y obtener un producto muy competitivo. La experiencia que se tiene de la industria, por parte de los socios de este proyecto, es una variable que permite contar con esta ventaja competitiva.
Para satisfacer las necesidades del mercado se firmarán acuerdos de abastecimientos con los principales clientes. Así aseguramos acuerdo de venta y los clientes aseguran el abastecimiento.
c. Debilidades (Desventajas Competitivas) .
Falta de capacidad de gestión de abastecimiento con una diversidad de pequeños productores
Capacidad para mantener un control sanitario de los productos recibidos.
Falta de financiamiento apropiado para la compra de la materia prima, que se realiza con pago al contado y entre noviembre y marzo del año siguiente.
Falta de bodegas para el acopia de materia prima.
d. Barreras de entradas del mercado
Inversión alta para la adquisición y/o arriendo de terreno para el cultivo de uvas destinadas a la elaboración de pasas.
Recuperación de la inversión es a mediano plazo Competencia y concentración del sector
Alta competencia con pasas de origen doméstico o del bloque económico.
Otros frutos deshidratados se han posesionado exitosamente en nichos de mercado de altos ingresos.
Fuertes fluctuaciones en el precio del dólar.
Ingreso de otros países en el mercado de uva de pasas.
e. Restricciones Legales
Se mencionan algunos aspectos legales más relevantes a tomar en cuenta al enviar productos agroindustriales a los mercados más exigentes:
En el caso de Estados Unidos, a pesar de que no existe una normativa específica, el organismo contralor, FDA, somete a inspección los embarques a la llegada a puerto, preocupándose especialmente de los residuos de pesticidas y de la fitosanidad. Además, los productos importados deben cumplir con una normativa de la ley general de alimentos, con especificaciones por ejemplo, en los aspectos de etiquetado entre otras.
Sobre los requisitos de etiquetado, se puede decir que en términos generales son muy similares en los mercados estadounidense y europeo. Ambos mercados en la parte esencial de sus legislaciones, indican que en el etiquetado y rotulación de todos los productos alimenticios envasados, debe aparecer información referente a: Denominación del producto, lista de ingredientes, pesos y medidas, marcado de fechas, instrucciones para la conservación, modo de empleo, identificación de la empresa, identificación del lote de fabricación, rotulación y país de origen. En el mercado europeo, existe además, una marcada homogeneidad en los requisitos de calidad de producto, en los requisitos de embalaje y también en los aspectos legales.
IV. Descripción del Negocio 1. Naturaleza del negocio
a. Necesidades a ser satisfechas por la empresa
Se estima que el mercado de alimentos deshidratados y orgánicos mantiene un crecimiento anual del 20%. Los alimentos deshidratados provenientes de frutos orgánicos son cada vez mas demandados. Los consumidores solicitan este tipo de productos principalmente por la salud y el bienestar de sus hijos. Gracias a su gran valor nutritivo y a la posibilidad de su conservación en su estado natural sin aditivos, las pasas pueden cumplir un papel muy importante en la alimentación humana. Dentro de las bondades que
se reconoce a la pasa se identifica que vivifican la sangre, fortifican los huesos y dientes, estimulan la digestión y el sistema nervioso.
Los segmentos que han adquirido mayor importancia en los últimos años, debido a que son necesidades requeridas por los clientes, son:
Alimentos orgánicos
Productos con grasas y calorías reducidas
Productos de Conveniencia, pensados como Alimentos preparados frescos Productos del Comercio Justo (Fair Trade)
b. Métodos para satisfacer las necesidades del mercado (productos y servicios)
El método empleado corresponderá al acopio y comercialización de pasas orgánicas que garanticen estándares altos de calidad para los mercados más exigentes.
Utilizar procesos de preparación de la pasa con tecnología avanzada.
Disponer de un eficiente sistema de comunicación con los clientes
Desarrollar la distribución de los productos de tal forma de entregar según lo comprometido.
c. Modelo de Negocios
El modelo de negocio se explica según los siguientes elementos relevantes:
a) Segmento de Clientes: fueron agrupados en 2 como sigue: 1º) procesadores e intermediarios en el mercado nacional y 2º) intermediarios de exportación. Los clientes potenciales en el 1er grupo son las pastelerías y empresas gourmet que utilizan pasas en sus procesos. Los clientes potenciales del 2º grupo son, inicialmente, los acopiadores de pasas que luego las exportan. En el mediano plazo, se espera exportar en forma directa.
b) Propuesta de Valor: se basa en lograr la confianza de los clientes debido a la calidad, certificación y regularidad de la entrega de los productos. Esto, además, señala los elementos diferenciadores del servicio que brindaremos a los clientes.
Estos dos elementos son el núcleo del modelo de negocio.
Para potenciar lo anterior, se utilizarán los canales de distribución más eficientes para cada segmento de clientes establecidos, acordado con cada uno de ellos. La relación con los clientes se desarrolla en varios niveles, siendo la relación del Gerente Comercial de
los vendedores la más cercana para conocer los requerimientos de ellos y solicitar los pedidos de productos. EL flujo de los ingresos corresponde a la venta de los productos a los distintos segmentos de clientes, donde en el mercado nacional se realizan aproximadamente unos 6 pedidos anuales por cliente. Los exportadores solicitan la entrega de toda la cantidad de pasas durante los meses de abril y mayo, pagando normalmente un 20% al contado y el saldo a 90 días. Los recursos claves son los productores de uva que nos proveen del material ya que dependerá de ellos la calidad y presentación del producto final. Las redes de contactos para este negocio son claves desde las redes de los proveedores como la de los clientes. En el mediano plazo serán muy importantes las redes de compradores internacionales.
2. Competencias Distintivas
Situación geográfica del país ubicada al fin del mundo donde los consumidores asocian los productos como sanos y libres de contaminantes.
Las plantaciones orgánicas de uvas destinadas a pasas teniendo presente el cuidado del medio ambiente y la mano de obra que interviene en el proceso.
El sistema de secado solar que permite el mínimo de intervención humana Se cuenta con capacidad productiva.
Chile tiene condiciones para producir pasas de alta calidad dada las condiciones agroclimáticas.
V. Actividades de marketing y ventas 1. Estrategia global de marketing
a. Estrategia de penetración de mercado
La estrategia de marketing que será aplicada a este proyecto tiene en consideración los siguientes elementos:
Falta de capacidad financiera para la I y D.
Existe una clara identificación del líder de la industria, la competencia y participación de mercado.
En esta industria no es usual la guerra de precios.
La participación de mercado será pequeña y discreta en atención a la capacidad de producción del mercado local.
El mercado de las pasas se clasifica en el mercado oligopólicos y escasa
diferenciación del producto.
Por tanto la estrategia de marketing estará enfocada a una “estrategia del seguidor” cuyo comportamiento se alineará con las decisiones de los competidores y de mantener una coexistencia pacífica y de cooperación con la industria.
Por tanto la estrategia de marketing estará dirigida a una segmentación de mercado muy definida, USA, donde los esfuerzos estarán centrados en obtener el máximo rendimiento de la inversión a través del uso eficiente de los recursos que apunten a bajar los costos.
Con el fin de posesionarse en un segmento de mercado específico se deberá considerar los requisitos en calidad, tamaño y/o requerimiento específico que satisfaga las necesidades últimas del cliente. Se realizarán un conjunto de acciones integradas, como:
formatos de empaque apropiados a cada tipo de cliente, envases llamativos, mezclas para generar variedad de delicatessen y otros. Se trata de hacer algo mejor y diferente a lo que hace la competencia, aunque el costo sea un poco más alto ya que satisface los requerimientos del cliente y está dispuesto a pagar un precio mayor.
Satisfacer las necesidades de los consumidores a través de una publicidad que entregue información sobre el valor nutricional del producto y los beneficios para la salud; es decir, se detallen informaciones sobre la concentración de substancias minerales, de vitaminas y otros, que protegen de infecciones o de ataques cardíacos, influyendo en la coagulación de sangre y la digestión en una manera beneficiosa para el organismo.
b. Estrategia de crecimiento
La estrategia de crecimiento propuesta para el presente Plan de Negocio considera los siguientes elementos de análisis:
La uva-pasa se encuentra en la etapa de madurez para el ciclo de vida del producto.
La industria se encuentra con tasas de crecimiento sostenida.
Identificación de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos.
Por tanto el crecimiento de la empresa será abordado mediante una estrategia de penetración de mercado junto a una estrategia de desarrollo del producto.
La estrategia de crecimiento se analizará en base a dos tipos de mercado: el internacional y el nacional.
Internacional: Se ha abierto un nuevo mercado en Europa principalmente en los países
del Este, como Rusia, Polonia, Lituania, Estonia entre otros. Son sociedades que les interesa comprar nuestras pasas y se, es muy posible, que requieran algún tipo de variedad especial. Nuestra investigación nos lleva a la conclusión, que la demanda de estos grupos de consumidores es la pasa jumbo (calibre grande). Los otros calibres de pasas las compran actualmente a Turquía, California (USA) y Grecia dada su cercanía, fluidez de transporte y costos más bajos de flete. Por lo tanto, la estrategia será diferenciarse y especializarse en el mercado de las pasas grandes. Para los otros tamaños de pasas, se analizará la posibilidad de competir en precios.
Nacional: Para el mercado local existe una demanda sostenida para el mercado de la industria de alimentos, industria gourmet y consumidor final. Los consumidores valoran las cualidades nutricionales y las ventajas a la salud que aporta las uvas-pasas. Se valora la calidad, presentación y los formatos de los envases del producto.
c. Canales de distribución
Uno de los canales de distribución a utilizar, serán la de las compañías distribuidores de alimentos que se encargarán de abastecer a supermercados y minoristas.
Otro de los canales en la venta nacional, será el canal directo, o sea, los vendedores cierran las ventas y se les despacha según el procedimiento acordado.
Para la venta internacional, a partir del 3er año, entre las opciones a considerar, está la de utilizar un broker por país de llegada, que se hará cargo de vender y distribuir en el respectivo país. Las ventajas y riesgos de esta u otras opciones que aparezcan, deberán ser evaluados en el momento de planificar la comercialización internacional.
Otra alternativa internacional, que dependerá de la evaluación pertinente, será vender directamente a mayoristas quienes distribuyen el producto al cliente final a través de detallistas o distribuidores más pequeños.
d. Estrategia de comunicación
La marca o imagen-país es la que debe promocionarse. Frente a un mundo como el europeo, por ejemplo, este fin del mundo que es Chile aparece como un vasto espacio natural, casi intacto, donde las cosas aún no han sufrido el deterioro de la civilización. Esa caracterización llevada al mundo de los alimentos, nos permite hablar de sabores aún originales, de alimentos frescos cultivados en climas ideales, en tierras y aguas puras, en una naturaleza no degradada por el hombre.
Hay que reforzar los conceptos como aislamiento geográfico, último rincón del mundo,
excelencia climática e cuidado del medio ambiente, se vinculan más directamente con productos en los que se identifica claramente su procedencia u origen, tal como es el caso del vino, el salmón, los productos del mar, las frutas y hortalizas procesadas, etc.
La importancia del envase en la industria de los alimentos es muy grande, no sólo por el efecto aislante del alimento, sino también por las posibles interacciones envase contenido que se producen. Al momento de elegir uno u otro envase, hay que analizar una serie de implicaciones tecnológicas, económicas, comerciales, legales.
Dentro de todas esas alternativas se deben elegir aquellas que más satisfagan tanto los requisitos legales como los gustos y preferencias de los principales mercados a los que eventualmente llegarían los envíos. El envase puede llegar a constituirse en el mayor puente entre la empresa y el consumidor. El diseño del envase refleja el tono de la empresa: si es una compañía de calidad, si es una empresa que realiza una operación de mercado para productos en gran volumen, si es una empresa dinámica, si es una compañía altamente especializada.
En el caso del mercado nacional, la promoción se hará en forma directa por medio de los vendedores y representantes de la empresa. Se entregarán dípticos informativos de lo que se ofrece, empaques, variedades y otros. Además, contaremos con una página web que entrega información e interactiva con los clientes actuales y potenciales.
2. Estrategia de Venta
a. Fuerza de Ventas
Internacional (al 3er año)
Encargado de negocio de nuestra organización que visite los distribuidores y cadenas de supermercados en el exterior, en conjunto con el broker asignado en cada país, una vez definido el mercado objetivo. Este profesional debe contar con las competencias necesarias a fin de mantener un contacto directo, fluido y cercano con los clientes.
Mercado Nacional.
Contaremos con una fuerza de venta de aproximadamente 20 vendedores en regiones y 5 en la Región Metropolitana. Estos se encargan de realizar las ventas, asistir a los clientes y retroalimentar a la empresa con información de los clientes.
VI. Productos y Servicios 1. Detalle del producto o servicio
a. Beneficios específicos del producto o servicio y habilidad de satisfacer las necesidades de los consumidores
Se denomina pasa, uva pasa o pasa de uva a la uva seca y/o deshidratada parcialmente. Suelen comerse en crudo, cocidas o como condimento en otros platos gastronómicos. Son muy dulces por la alta concentración de azúcares y si se almacenan durante bastante tiempo el azúcar se cristaliza dentro de la fruta. Se elabora por el secado solar o térmico de la uva, de preferencia sin semillas, lo cual estabiliza el producto al retirar uno de elementos básicos para la vida bacteria y de hongos que están en la base de la descomposición orgánica.
De ahí resulta un producto estable resistente a la temperatura, golpes y otros procesos mecánicos. Este tiene un amplio mercado en la industria de la alimentación, especialmente en pastelería y dietética, a partir de un valor nutricional interesante, con altos niveles energéticos con 7,5 % de azúcar - esencialmente fructuosa - , 0,25 % de proteínas y trazas de sodio, calcio, hierro y una importante cuota de potasio, equivalente al 9% de la ingesta diaria. También posee ácido oleanólico, aldehído oleanólico, betulin, ácido betulínico, y 5-(hydroximetil)-2-furfural – que parecen ser capaces de evitar y retardar el crecimiento de bacterias orales responsables de las caries.
Beneficios del producto:
1.- Producto alimenticio rico en vitaminas, proteínas y calorías 2.- Ayuda a combatir enfermedades cardiacas,
3.- Producto muy valorado cuando se produce de manera natural y/o orgánica.
Habilidades de satisfacer las necesidades:
Este es un producto que satisface una amplia gama de consumidores, desde familiar a deportistas de elite. Pasando por la gastronomía y los consumidores vegetarianos.
b. Ventajas competitivas del producto
Alta calidad debido a sus componentes organolépticos Calibre tipo jumbo apetecido en el mercado.
Producto con bajos niveles de perecibilidad.
Imagen país muy favorable para posesionar el producto –como natural- en el mercado europeo y del Asia.
c. Estado actual del producto (idea, prototipo, pequeña producción, etc.)
El estado actual del negocio es solo como una idea y dependerá de los resultados del plan de negocios y su difusión, como se sigue avanzando o se desecha la idea.
2. Ciclo de vida del producto
El ciclo de vida del producto es especialmente útil como herramienta de predicción o pronóstico, puesto que los productos pasan por etapas distintivas que permiten calcular la ubicación de un determinado producto en el ciclo de vida mediante el uso de datos históricos, como el de las utilidades, las ventas y la cantidad de competidores.
En relación al ciclo de vida del producto (introducción, crecimiento, madurez y declinación) resulta de importancia determinar la etapa que se encuentra la industria de la uva-pasa lo que permitirá planificar aquello que se hará para enfrentar los riesgos que plantea la etapa y al mismo tiempo aprovechar las oportunidades.
En el caso la industria de la uva-pasa se encuentra en la etapa de madurez y con una consolidación resuelta. En esta etapa existe una tasa de crecimiento moderada, sostenida y balanceada con una fuerte promoción que pretende destacar los beneficios de la alimentación sana y las ventajas al consumir un producto orgánico.
VII. Operaciones
1. Estrategia de producción
a. Procedimientos y capacidad de producción de la empresa
La estrategia de producción será mediante la compra de pasas a los productores de uva de mesas y en general a los intermediarios que se dedican al secado de las uvas que por no reunir las condiciones se destinaron al mercado nacional. Durante los primeros años se obtendrá la materia prima desde la zona centro del país y posteriormente buscar otros proveedores de la zona norte del país y de la región de Mendoza de Argentina.
El proceso de limpieza, determinación de calibre, certificación y envasado se realizará en una planta de tratamiento existente en la ciudad de San Felipe que mantiene capacidad para prestar este tipo de servicio.
b. Ventajas competitivas de la operación
Terreno, plantaciones, producción: Mediante la contratación directa a productores e intermediarios de pasas, la empresa evita destinar sumas considerables en inversión para el cultivo y producción de este producto. La inversión en inmuebles, plantación, infraestructura, manejo del cultivo etc. Corresponderán al productor de uva fresca.
Planta Procesadora: En la zona central existen plantas industriales dedicadas a la elaboración y manejo de frutas deshidratadas. En atención al volumen de producción proyectado se concluye que no se justifica destinar recursos a la construcción de una planta, por el contrario se recomienda contratar los servicios de una empresa ubicada en la ciudad de San Felipe con el objeto de realizar los procesos de lavado, desinfectación sin químicos (hipoclorito), limpieza y embalaje.
Mano de Obra: Los anteriores procesos permiten desminuir costos en personal altamente calificado como sería un Ingeniero en Alimentos el cual es contratado por la Planta Elaboradora.
2. Proveedores
a. Identificación de los proveedores de elementos críticos de producción
Para la producción de la uva seca se considera los siguientes proveedores como elementos críticos de producción:
1. Productor o intermediario de uva seca.
2. Bolsas de polipropileno.
3. Servicio de transporte
4. Etiquetas para las bolsas según el producto 5. Cajas de cartón o envase especial
En el caso de los elementos secundarios se considera:
1. Diseño y elaboración de imagen corporativa.
2. Agente de aduana
b. Gestión de proveedores
Una de las estrategias será la de vincular como socio activo de la empresa a un productor de fruta de la zona norte del país con el fin de reducir los costos de producción y garantizar siempre los productos de excelente calidad.
Especial cuidado se tendrá en la relación comercial con el productor a fin de garantizar los volúmenes de exportación comprometidos para la temporada. Se deberá considerar plan de contingencia ante posibles riesgos de escasez o desabastecimiento del producto con ocasiones por ejemplo de condiciones meteorológicas que hayan afectado al sector. Una alternativa será excursionar en el abastecimiento desde la zona de Mendoza de Argentina.
Para el caso de los demás proveedores de materias primas como las bolsas, las etiquetas, las cajas de cartón tendrán un cuidado especial con el fin de garantizar la calidad y oportunidad de la entrega de los productos.
VIII. Organización y Propiedad 1. Estructura Organizacional
La empresa FRUTCHILE en su génesis, no podrá darse el lujo de contar con una estructura organizacional muy amplia, sino tendrá una estructura muy definida, por eso los gestores del presente proyecto deberán realizar varias actividades.
Gerencia.
Se encarga de dirigir todas las actividades pertinentes a la ejecución del proyecto, en cuanto a administración, control y desarrollo de la mejor manera posible, revisando que se cumplan los objetivos propuestos para un periodo determinado, procurando mantener la ventaja competitiva de la empresa.
Departamento Administrativo y Financiero.
Este departamento se encargara de las relaciones laborales, el reclutamiento y adiestramiento del personal, inculcando una conciencia de alta calidad, evaluando su desempeño y verificar el cumplimiento de las metas de los diferentes departamentos.
Adicionalmente este departamento pretende manejar de manera eficiente las operaciones financieras, realizando los diferentes pagos de impuestos y tramites legales, aconsejar sobre futuras y nuevas inversiones, y, desde luego realizar la contabilidad reportando
constantemente información financiera a los departamentos que así lo exijan.
Departamento de Producción y Adquisiciones
Este departamento busca dirigir las funciones relacionadas con el proceso de producción de la uva seca, cuidando la calidad en dichos procesos. Este departamento igualmente se encargara de la calidad final del producto, empaque y almacenamiento. Controlará las diferentes etapas del proceso para brindar una información oportuna a la gerencia cuando esta la exija. Es la encargada de tomar contacto con los productores de uva seca para cada temporada y establecer los contratos que garanticen el suministro de la materia prima y cumplir con los compromisos del exterior.
El departamento de producción estará manejado por un ingeniero de alimentos o ingeniero agrónomo, el cual deberá tener suficientes conocimientos en los procesos de deshidratación, control de personal, procesos terminados, etc.
Departamento Comercial y de Negocios Internacionales: Se ocupará de la innovación de nuevos productos, investigando sobre nuevas tendencias de consumo, elaborando estrategias por medio del mercadeo, publicidad, evaluando constantemente el mercado actual y estudiando posibilidades de atender nuevos nichos de mercado, se ocupara de las estrategias de mercado para así encontrar nuevos clientes y mantener a los actuales.
Consejo Asesor de Planificación y Negocios: Este consejo tiene por objetivo asesorar a la gerencia para establecer las estrategias a implementar en el mediano y largo plazo que permitan a la sociedad anticiparse a los cambios del mercado y desarrollar nuevos negocios.
2. Equipo gestor
La empresa FRUTCHILE cuenta con la participación de tres socios cuyos roles y responsabilidades se detallan a continuación:
Socio 1: Asume el rol de representante legal de la compañía y mantiene dentro de sus principales funciones el área comercial de la compañía y la de investigación y desarrollo.
Socio 2: Asume el rol de Gerente del área de producción de la compañía, Ingeniero en Alimentos, cuya principal responsabilidad que los productos cumplan con las condiciones de salubridad requeridos por la autoridad de salud y por otro lado cumplan las condiciones de los mercados externos.
Socio 3: Cumplirá el rol de gerente de Administración y finanzas de la compañía, su
principal tarea será mantener el control, registro y proyecciones contables del negocio.
Los tres socios tienen larga experiencia en gestión empresarial, comercialización y negocios internacionales de productos agroindustriales.
3. Fortalezas y Debilidades del equipo gestor
El equipo gestor cuenta con una amplia experiencia en el negocio cuyas habilidades y competencias se conjugan para alcanzar el objetivo de competir en los mercados más exigentes del mundo.
No obstante, de haber liderado grandes firmas exportadoras de frutas frescas y deshidratadas requieren mantener una constante capacitación en materias legislativas, de normativa y comportamiento de los consumidores a mediano y largo plazo que les permita ir satisfaciendo las necesidades de los clientes.
En lo inmediato el equipo de trabajo estará integrado por 5 personas y en la medida que las operaciones se incrementen se deberá incorporar mano de obra calificada la que deberá ir en concordancia con las proyecciones de los gastos e ingresos que se manejen.
4.
Estructura societaria del negocio
Para el tener el respaldo jurídico necesario el proyecto tendrá en cuenta los aspectos de constitución y puesta en marcha de la empresa, cuya tramitación es muy rápida y expedita ante los Organismos Públicos, en especial ante el SIII que permite concretar la iniciación de actividades dentro del plazo de 15 días.
De acuerdo a lo aquí descrito se planea constituir una empresa de responsabilidad limitada bajo los siguientes parámetros:
La sociedad comercial se constituirá por escritura pública en la cual se expresará:
El nombre será “”FRUTCHILE” y tendrá el nombre y domicilio de las personas que intervengan como otorgantes.
El domicilio de la sociedad será en Santiago – Chile.
El objeto social, será comercializar y exportar fruta deshidratada para uso doméstico.
El capital social, con el que se suscribe y la que se paga por cada asociado en el acto de la constitución es la suma de $30.000.0000 cada uno que integran en efectivo en este acto.
Se designa a uno de los socios como Representante Legal para administrar
la empresa, con indicación de las atribuciones y facultades.
Se define la época y la forma de convocar y constituir la asamblea o la junta de socios en sesiones ordinarias o extraordinarias, y la manera de deliberar y tomar los acuerdos en los asuntos de su competencia.
Se define fechas en que deben hacerse inventarios y balances generales (31 de diciembre de cada año), y la forma en que han de distribuirse los beneficios o utilidades de cada ejercicio social, con indicación de las reservas que deban hacerse.
La duración de la sociedad será de tres años renovables y se establece las causales de disolución anticipada de la misma.
Se establece la forma de hacer la liquidación, una vez disuelta la sociedad, con indicación de los bienes que hayan de ser restituidos o distribuidos en especie, o de las condiciones en que, a falta de dicha indicación, puedan hacerse distribuciones en especie.
Se define las diferencias que ocurran a los asociados entre sí o con la sociedad, con motivo del contrato social, han de someterse a decisión arbitral o de amigables componedores y, en caso afirmativo, la forma de hacer la designación de los árbitros o amigables componedores.
5.
SOCIOS
.
La sociedad de responsabilidad limitada será constituida por la cantidad de tres socios todos profesionales con amplias competencia en las tareas asignadas cuyos roles de liderazgo al interior de la empresa están claramente definidos, gerente general, gerente de administración y finanzas y gerente de producción. Asimismo cada uno de ellos velará para el éxito del negocio y desarrollará dentro de lo posible nuevas oportunidades que se puedan identificar en el transcurso del tiempo y posesionar de tal forma al producto que sea reconocido internacionalmente.
IX. Capital requerido y su uso
1. Requerimientos actuales de capital
La inversión financiera requerida para la implementación y operación de la empresa productora uvas deshidratada “FRUTCHILE”, confrontando los ingresos esperados con los egresos, con el fin de pronosticar los resultados finales, basados en análisis anuales, por un periodo de cinco años, calculando las inversiones iniciales, reinversiones, ingresos y egresos para consolidar de esta manera los datos que permitan establecer el balance que justifique la ejecución o el rechazo del plan de negocios a partir de argumentos financieros.
Objetivo inmediato
Los objetivos específicos de la empresa enmarcados dentro del objetivo general anteriormente expuesto son:
• Definir las fuentes de financiamiento que van a ser utilizados para el desarrollo del proyecto y su sistema de amortización.
• Determinar el flujo de efectivo requerido para iniciar las operaciones de producción.
• Establecer el capital de trabajo necesario para los primeros meses de funcionamiento de la empresa.
• Calcular el costo de los valores operacionales para el primer año de funcionamiento de la compañía.
• Establece las inversiones y gastos preoperativos. En puesta en marcha, definir cuantos periodos (meses) compone el período preoperativo.
• Realizar la evaluación del proyecto Objetivos a corto plazo (6 meses)
• Identificar y cuantificar los recursos físicos y económicos requeridos para tener una visión clara de la inversión necesaria para el inicio de las operaciones de la empresa.
• Establecer los costos del talento humano necesario para la operación administrativa, comercial y operativa de la empresa.
• Disponer de un presupuesto para controlar los costos y gastos de la compañía.
• Establecer los pronósticos de ventas para los siguientes años.
• Proyectar el valor de los gastos generales de la empresa. Estos gastos incluyen egresos de administración y ventas generados dentro del funcionamiento de la empresa, al igual que el registro de ajustes contables como depreciaciones de activos fijos (muebles), y amortizaciones de las inversiones que lo requieren.
• Determinar los costos de producción, al presentar la información sobre todas las obligaciones o pagos realizados por la empresa por concepto de materia prima, mano de
obra directa y demás erogaciones generadas como consecuencia de la producción de los bienes y servicios de la empresa.
Para lograr los objetivos específicos detallados anteriormente se requiere de un capital de trabajo de $30.000.0000.-
Objetivos a mediano plazo. (1 año)
• Obtener utilidades rentables que garanticen la continuidad del negocio.
• Producir y exportar una tonelada mensual de los productos a partir del segundo año de funcionamiento, basados en las ventas realizadas por la empresa.
• Penetrar con exportaciones sostenidas desde el primer año en el mercado objetivo de la “Unión Europea” y posicionar en el mercado local el producto iniciando por la ciudad de Santiago, continuando con las principales ciudades del país.
• Generar el máximo de utilidades una vez se tenga en marcha la empresa y beneficiar a todas aquellas personas que intervengan en la misma, ya sean gestores, inversionistas y trabajadores.
• Innovar en nuevos productos y sabores aprovechando al máximo los conocimientos y experiencia en el mercado objetivo.
La inversión necesaria para garantizar los objetivos de mediano plazo se estima en la suma de $82.189.562.
Objetivos a largo plazo. (Dos años)
• Reinvertir las utilidades obtenidas en la compra de la maquina deshidratadora con el fin de reducir los costos de producción y de arriendo de la maquina.
• Hacer seguimiento a las proyecciones del plan de negocios durante los primeros tres años realizando los ajustes necesarios para que el proyecto marche según lo planeado
La inversión necesaria para garantizar los objetivos de mediano plazo se estiman en la suma de $10.000.000 (diez millones de pesos)
2. Requerimiento de capital por los próximos 5 años
Monto del capital necesario, distribución temporal de los recursos, tipo de capital:
propiedad, deuda, préstamos, etc.
Se calcula que FRUTCHILE., logará unas ventas de $878.350.000 en el primer año de funcionamiento.
A continuación se presentan las cifras que componen el Plan Financiero de la compañía, basado en cálculos, estimaciones y proyecciones, que servirán de base para la toma de decisiones financieras en la compañía para los próximos 5 años.
La Tabla No. 1 resume la base para el cálculo del costo del talento humano, proyecciones de las ventas, costos de la materia prima, mano de obra, impuestos, y comportamiento estimado del dólar y de la tasa de inflación para los siguientes cinco años.
3. Uso del capital levantado
Gastos de capital, capital de trabajo, pago de deudas, adquisiciones, etc.
La inversión requerida para el presente proyecto asciende a la suma de $82.189.562. En lo principal se requerirá capital de trabajo por la suma de $64.783.562 el que deberá estar disponible cada 30 días. Asimismo se deberá considerar inversiones en el rubro del activo fijo para adquirir estaciones de trabajo para el personal y equipos computacionales como pc, impresoras, puntos de dato y voz. Los gastos de organización y puesta en marcha también son considerados dentro de la inversión inicial a tener en cuenta la que se amortizará en los 5 años del proyecto.
4. Estrategias de financiamiento al largo plazo
Para la ejecución del proyecto se han considerado tres fuentes de financiamiento, la primera esta relacionada con el aporte de los socios estimado en treinta millones de pesos ($30.000.000), la segunda se conseguirá mediante la consecución de un crédito bancario de corto plazo por valor de diez millones de pesos (10.000.000), los cuales se destinaran para afrontar los compromisos con proveedores y terceros y la tercera fuente de financiamiento será con los recursos propios generados por las ventas de la fruta deshidratada.
En el anexo k) se muestra el flujo neto de operación, en el que se detalla los flujos reales de fondos que genera el proyecto, agregando a la utilidad neta los valores correspondientes a las depreciaciones y a las amortizaciones que se han venido mostrando en los cuadros anteriores.
X. Valorización del Riesgo
1. Factores de riesgos internos y planes de contingencia
Unos de los riesgos asociados a este proyecto son la fluctuación del tipo de cambio, en especial la moneda norteamericana junto a la tasa de interés del instituto emisor que podría incrementarse paulatinamente en el corto y mediano plazo producto de las fuertes sumas de remesas que el Estado de Chile hará producto de la reconstrucción de la zona afectada por el terremoto.
2. Factores de riesgos externos y planes de contingencia
El riesgo externo que se puede vislumbrar es que el poder de compra de los mercados extranjeros se contraiga. Para ello se han analizado los mercados asiáticos como alternativos y Brasil en Latinoamérica.
XI. Análisis Económico - Financiero
1. Proyección financiera primer año a. Ingresos
De acuerdo a los estudios de mercado de los precios de la uva seca se proyectan ingresos competitivos que permiten obtener utilidades atractivas y sostenidas.
El análisis mensual del pronóstico de ingresos indica que el período de mayor movimiento corresponde al período comprendido entre marzo y noviembre pues la uva pasa es un producto estacionario cuya producción va desde el mes de noviembre a marzo del año siguiente iniciando la producción en la zona norte del país.
b. Balance
El balance general inicial de la empresa FRUTCHILE está compuesto por la combinación
de activo circulante, activo fijo y activos intangibles representado este último por los gastos de organización y puesta en marcha. Asimismo el pasivo estará compuesto por un pasivo exigible a largo plazo correspondiente a un crédito bancario más el aporte de los socios representados por el Capital Social. El pasivo de inicio está representado por el aporte de los socios que asciende a la suma de MS$ 30.000 y el préstamo bancario por MS$ 10.000.-
c. Estado de Resultado
El estado de resultado o de pérdidas y ganancias proyectado para los cinco años indica utilidades en todos los períodos los que se van incrementando de un año a otro. Los gastos más fuertes están representados por el costo de venta de la materia prima y de los gastos operacionales que debe enfrentar la sociedad junto a la obligación tributaria que le establece la normativa vigente.
d. Punto de Equilibrio
- En relación a este indicador se observa que para alcanzar el punto de equilibrio la empresa debe alcanzar un punto de venta de 267.979 unidades, bajo este punto se obtienen pérdidas y sobre ellas ganancias.
e. Indicadores financieros – Valor presente neto- Tasa interna de retorno
Dentro de las razones financieras del proyecto, se consideró la tasa interna de retorno (TIR) y el valor presente neto (VAN), para el primer año se estimo que como mínimo el proyecto debe generar una Tasa de Oportunidad del 25%. De acuerdo a los resultados obtenidos se concluye que el Valor Presente Neto fue mayor que la inversión inicial y por tanto el proyecto es factible. Lo anterior nos permite establecer que el valor invertido en el proyecto rinde a una rentabilidad superior a la tasa de oportunidad empleada que es del 25%. Por tanto el proyecto genera riquezas adicionales en relación con la que se obtendría al invertir en la alternativa que produce al 25%. En cuanto a la TIR, se concluye que el porcentaje de retorno es muy superior al estimado al inicio del proyecto (88%) y por tanto el proyecto es muy rentable ratificando con ello la capacidad que cuenta la empresa para generar utilidades.
