Nº63 Septiembre 2021
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36 I Málaga y Barcelona:
donde la cuestión no es querer, sino poder
40 I Panattoni apuesta por la diversificación y la sostenibilidad
44 I AutoStore: la solución para los sistemas de picking más exigente
46 I La seguridad en las plataformas logísticas:
hacia los servicios remotos
50 I “Los modelos importados por Amazon ahora son exigencias del mercado”.
54 I Cómo tomar decisiones ágiles y acertadas en la cadena logística y de transporte
58 I Tecnologística. El valor de las tecnologías de clasificación
CONTENIDOS Septiembre 2021
En este número...
8 Mesa redonda El mercado inmologístico ante el reto de la creciente demanda
22 Amazon vs. el Corte Inglés Dos modelos de gestión de activos enfrentados:
expansión contra diversificación del negocio
62 Entrevista Gustavo Cardozo.
Managing director Portugal & Spain de Panattoni
5 I La conquista del espacio
7 I ¿Ir de tiendas o comprar online?
14 I Europa necesita 8,6 millones de metros cuadrados para hacer frente a la demanda
18 I Aula Logística ICIL. Retos de la Supply: ¿camino de la recuperación o de nuevos hábitos relacionales?
26 I La vulnerabilidad de las inversiones inmobiliarias al cambio climático
32 I Tribuna de Conocimiento CEL. Pregúntele a su proveedor de tecnología...
Además...
Nº63 Septiembre 2021
En Prologis sabemos que es esencial generar confi anza con los clientes.
Por este motivo, cuando trasladas tu negocio a un Prologis Park, nosotros no te ofrecemos únicamente un almacén: también te proporcionamos una gran variedad de servicios diseñados para que tu negocio tenga éxito.
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profesionales delogística
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LOGÍSTICA ❙ 5
En mi
OPINIÓN
La conquista del espacio
Avanzamos a pasos agigantados hacia un mundo cada vez más virtual. Pero vivimos en un plano físico. Esto, que pue- de parecer una obviedad, condiciona, o más bien explica cómo es nuestro entorno y qué necesidades conlleva. La logística –cada vez más social- no es ajena a ese escenario característico.
Tanto es así, que la cobertura de esas necesidades que ha ido acumulando la cadena de suministros en su desarrollo –especialmente aguas abajo- ha redefinido absolutamen- te los espacios industriales en apenas dos décadas, su ta- maño, características, accesibilidad, respeto medioambien- tal, equipamiento… incluso diseño y estética, convirtiendo lo rancio y desordenado en eficaz y sostenible.
Ese es el gran reto de los constructores, promotores y co- mercializadores de espacios logísticos, eso que en su con- junto se ha llamado inmologística.
Ese y conseguir dar respuesta, cada vez más inmediata y certera, a los desafíos que la logística plantea cada día, so- bre todo en la última milla y en el entorno periurbano, re- solviendo la ecuación de falta de espacio, sostenibilidad y necesaria capacidad de al- macenamiento y distribución.
Como expresa uno de los protagonistas de esta edición, conocedor del sector, quizás es- temos ante el mejor momento para la inmolo- gística en España.
Eso sí, retador, porque exige la máxima efi- cacia de promotores y corporaciones locales para poner en el mercado suelo, espacios y naves logísticas en cantidad y calidad, adecuados a una demanda a la que hay que acompañar en su crecimiento.
No a ser fácil, aunque sí atractivo y lleno de oportunidades para los que estén dispuestos a aceptar el envite.
Toda una aventura: la conquista del espacio El blog de Ricardo
J. Hernández
Quizás estemos ante el mejor momento para la inmologística en España
Ricardo J. Hernández Director Área de Logística
EDITADA POR Grupo C de Comunicación
Interprofesional, S.L C/ López de Hoyos, 327 – 6ª planta
28043 Madrid Teléf.: 913 884 777 www.cdecomunicacion.es [email protected]
DIRECTOR Ricardo J. Hernández
Móvil: 620 165 510
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LOGÍSTICA ❙ 7
En mi
OPINIÓN
¿Ir de tiendas o comprar online?
El nuevo paradigma de consumo ha venido acompañado de una forma alternativa de entender el mundo. Ahora, el cine está en casa y el centro comercial detrás de una pantalla.
A golpe de click, cualquier persona tiene a disposición millones de productos de mi- les de tiendas, pero, en términos ambientales y de sostenibilidad, esto puede supo- ner un reto.
¿Son las nuevas tecnologías un aliado para nuestro planeta o, por el contrario, esta- mos perjudicándolo aún más?
Pues lo cierto es que los datos dejan poco margen a las dudas. Un estudio publi- cado por The Kernel extrae la siguiente conclusión que, a mi juicio, resulta cuanto menos interesante: una persona contamina lo mismo si se desplaza una sola vez a un centro comercial que si realiza 25 pedidos individuales a diferentes ecommerce.
Sin embargo, y a pesar de que las cifras parecen avalar esta nueva forma de consu- mo, no podemos olvidar todo lo que hay detrás de ese mensaje que avisa de que
“su paquete está listo”.
Cada acción genera una reacción. Por ello, tomar conciencia y saber actuar se con- vierte en un eje esencial sin el cual el ecommerce no tendrá base sobre la que sobre- vivir. En esta línea, queriendo sacar el máximo partido a este espacio, me gustaría recordar a todos los consumidores, entre los que me incluyo, que, si bien nosotros no viajamos a la tienda, el producto sí que lo hace hasta nuestras casas. Como clientes, una forma de ayudar a reducir la cantidad de desplazamientos es concentrar el mayor número de productos en un solo pedido y optar por escoger centros de recogida en lugar de pedir la entrega a domicilio.
Esta técnica de acumulación también es aplicable a otras indus- trias satélites generadoras de residuos, como el embalaje. Si pue- den meter cuatro prendas en una caja en lugar de dedicar una para cada producto, mejor que mejor.
Finalmente, no podía cerrar esta llamada a la concienciación sin ha- blar de la logística inversa. Al igual que los envíos contaminan, las devoluciones también lo hacen. No se trata de quedarse un producto en mal estado, pero sí es importante no tomar decisiones impulsivas que aumenten este tipo de operativas.
De nuevo, planteémonos el papel que le estamos dando a la tecnología, la logística y, en general a todas las industrias porque, recordad, Tierra no hay más que una
Patricia González Responsable de contenidos El blog de Patricia
González
Si bien nosotros no
viajamos a la tienda,
el producto sí que lo
hace hasta nuestras
casas
El logístico es uno de los pocos sectores que ha salido fortalecido de la crisis derivada del coronavirus. Los nuevos hábitos de consumo han incrementado el auge del comercio electrónico y, por extensión, han impulsado el negocio de las empresas logísticas. Sin embargo, este crecimiento no ha venido solo.
El mercado inmologístico ante el reto
de la creciente demanda
LOGÍSTICA ❙ 9
A
hora, en un panorama don-de los cambios se implemen- tan a la velocidad demandada por los clientes y consumido- res, son muchas las preguntas que los expertos de la industria se ven em-
pujados a responder. Todo ello con un úni- co objetivo: la supervivencia inmologística.
Y es que, como bien apunta Juan Pablo Lá- zaro, presidente de Sending, para enten- der en qué posición nos encontramos te- nemos que ser conscientes de que “lo que iba a ocurrir en los próximos cinco años se ha adelantado a la actualidad”.
Así, el denominado como ‘quick service’ ha llevado al sector a preparar sus infraestruc- turas para albergar desde un mega tráiler hasta un vehículo de reparto, consagrando a la flexibilidad como el eje sobre el que debe pivotar cualquier proyecto logístico.
Las necesidades de los operadores
Para cualquier actividad económica, nacio- nal o internacional, la crisis sanitaria ha mar- cado un antes y un después. Como no po- día ser de otra manera, en el caso del sector el patrón se ha mantenido, aunque con algu- nos matices.
Concretamente, Antonio Manuel Vilchez, director general de Zeleris, ha señalado que los operadores funcionan ahora en base a dos eventos: la pre-pandemia y la pos-pandemia.
“Antes la necesidad estaba relacionada con la llegada rápida y la proximidad, con unas características que generaban un ca- nal online y offline muy mezclado. Ahora el offline tiene más riesgo, con premisas to- talmente distintas respecto a la gestión de entregas”, aclara.
En base a ello, los operadores están rede- finiendo las demandas que tienen respecto a sus infraestructuras, teniendo en cuenta que “hay que dar el mejor servicio al me- jor coste”.
Un concepto evolucionado
Dejando atrás la definición tradicional de la logística, Vilchez también reclama que los operadores ya no solo gestionan y almace- nan, sino que distribuyen en un tiempo de- terminado. Por ello, para el experto es un error alejar la logística y el transporte, “ya que están estrechamente relacionados”.
MESA REDONDA
Esta sinergia queda evidenciada en las es- tructuras inmobiliarias. Así, en esta línea el ejecutivo subraya que la mejor forma de res- ponder a la demanda de la logística a través de estas plataformas es buscando ubicacio- nes eficientes, teniendo una buena comu- nicación con las administraciones para ver cómo abordar la demanda y, en definitiva,
“sabiendo cómo eficientar la operativa a tra- vés de la infraestructura”.
Todo ello, eso sí, sin olvidarse de un objetivo claro: la visión ambiental.
Un sector unido
Con el fin de abarcar todos estos frentes, Lá- zaro muestra una vía para la logística:
“Yo creo que, si en algún sector tiene sentido establecer clústeres, es este, porque que ha- ya muchas empresas que se dedican a una misma actividad en una zona geográfica co- mún tiene un beneficio claro: las sinergias”.
Además, subraya, supone la puesta en co- mún de propuestas y mejoras que llevan a la retención y captación de nuevos clientes
y empresas, asegurando la inversión en in- fraestructuras esenciales como son los ac- cesos.
Ello, junto a la implementación de mayores medidas de seguridad y la llegada del an- cho de banda a los polígonos, supondría un
“gran soporte para las necesidades presen- tes y futuras de los operadores”.
Demanda variante
Precisamente, estas últimas necesidades mencionadas por el ejecutivo de Sending son la principal preocupación de firmas co- mo Prologis. Para Cristian Oller, country manager de la compañía en España, el de- safío ahora está en tratar de adelantarse a la demanda.
Por ello, “poco a poco se está buscando la flexibilidad para amoldarse a las necesida- des del mercado, tratando de acortar los tiempos requeridos al máximo posible”.
La colaboración público-privada
Al igual que el ‘efecto ecommerce’ ha conse- guido cambiar las reglas del juego, los pro- Mesa redonda ‘El mercado inmologístico ante el reto de la creciente demanda’.
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fesionales del sector destacan otro eje sobre el que pivota el presente y futuro de la inmo- logística.
Y es que, si bien río abajo se encuentran los clientes, echando la vista aguas arriba hay una pieza clave para asegurar el porvenir de la superficie logística: las administraciones.
José García Bejarano, concejal de Planifi- cación y Desarrollo Sostenible del Ayunta- miento de San Fernando de Henares (Ma- drid), lo tiene claro: en los casos donde los operadores encuentran dificultades e inclu- so se ven obligados a reutilizar infraestruc- turas, la administración debe flexibilizar el uso de los suelos.
“Muchas veces el uso logístico se insta- la donde puede y no donde quiere, por lo que la administración debe ver cómo avan- za la industria y adaptarse con ella. Hace fal- ta buena comunicación y coordinación”.
Al igual que su contertulio, Lluïsa Moret, al- caldesa de Sant Boi de Llobregat (Barcelo- na), ha coincidido con García en que “las ad- ministraciones, con los referentes del sector, deben ser parte de su proceso de transfor- mación y evolución”.
De esta forma, “las nuevas realidades vincu- ladas al sector de la automatización deben trabajarse de manera conjunta”.
Dos claves para un adecuado aterrizaje logístico
Sin embargo, más allá de los trámites bu- rocráticos, Moret estima que un elemento esencial para la ampliación de la superficie destinada a usos logísticos, así como el de- sarrollo de infraestructuras para esta activi- dad, es el “buen clima”.
Y es que, si bien la administración asegura que el estigma de la actividad logística ha ido perdiendo protagonismo en los últimos años, muchos entornos territoriales siguen mostrando rechazo a las operativas debido al consumo de superficie que ello supone.
Así, la estrategia propuesta por la edil im- plica dos ejes: en primer lugar, poner en va-
lor las alianzas estratégicas, ya que generan empleo y actividad económica; y, en segun- do lugar, ver cómo desarrollar los proyectos logísticos desde el punto de vista de la sos- tenibilidad, en línea con las estrategias plan- teadas por las políticas europeas.
Falta suelo, ¿más barreras?
Aunque la escasez de suelo es uno de los principales problemas denunciados por operadores y promotores, no es el único.
Siguiendo la lógica universal, los desarrollos a partir de ahora deben abordarse desde una perspectiva triple: deben ser sostenibles económica, social y medioambientalmente.
Para Moret, esto “ya no es cuestionable”, no son pro- blemas ni barreras, “son los marcos en los que nos te- nemos que mover”.
“Si a la empresa le va bien, le va bien a la ciudad. Ya no es solo el cuidado a los es- pacios naturales o proyec-
tos energéticos de menor consumo, si no el desarrollo de formas de trabajo que puedan mantenerse en el medio y largo plazo”.
De esta forma, si bien hay municipios que tienen más suelo que otros, con el tiempo, las barreras se han ido adaptando, por lo que la “perspectiva debe ser la de clúster, de forma que haya una planificación conjunta
MESA REDONDA
Las infraestructuras
se preparan para
albergar desde
un mega tráiler
hasta un vehículo
de reparto
que favorezca a la economía y los entornos”, en palabras de García.
Asimismo, Cristian Oller va un paso más allá en el planteamiento, apuntando que otra de las barreras, en las que la administración puede jugar un papel crucial, es la genera- ción de mano de obra cualificada, de mane- ra que los desarrollos más avanzados vayan acompa- ñados de la calidad de sus recursos humanos.
Adiós a las estructuras rígidas
Ante la falta de suelo, el al- to cargo de Zeleris ve en la obsolescencia una gran oportunidad que se puede aprovechar, siempre y cuando esto quede reflejado dentro de los planes de evolución urbanística.
Sin embargo, más allá de los requerimientos externos, es “crítico, estratégico y vital el sa- ber que la inversión va alineada con la misión de la empresa”, tal y como subraya Vilchez.
Para el ejecutivo, la hiper revolución del sector ha cambiado los procesos, infraes- tructuras, cómo te rodeas de las necesida- des a nivel de costes… por lo que “contar con un espacio flexible, en este sentido, es básico para que un negocio se desarrolle como debe”.
En ello coincide con Juan Pablo Lázaro, que matiza que “la flexibilidad de un partner in- mologístico que se adapte rápido y ponga su organización al servicio de un proyecto es clave”.
El papel de la última milla
En dichos requerimientos de adaptabilidad ha jugado un papel innegable el auge de la última milla y los desafíos que ello supone para operadores y promotores de desarro- llos logísticos.
Para los expertos, el modelo “evidentemente va a cambiar, ya que la pre-pandemia era un escenario y ahora estamos frente a otro to- talmente distinto”. A la par que hay “mucha oportunidad en los centros urbanos de las ciudades que no se está aprovechando”, se- gún Vilchez, los operadores no pueden ob- viar la distribución radial a poblaciones más lejanas, por lo que el trabajo se multiplica.
Así, yendo a los hubs, “los operadores de- berán elegir el que mejor se adapte respec- to a su estrategia de reparto, la organiza- ción de sus tiempos, paradas y la eficiencia medioambiental que pretenden alcanzar”, todo ello, claro está, “sin olvidarnos del offline, que sigue manteniendo sus necesi- dades”.
Una realidad desafiante
Al igual que la inmologística bebe del de- sarrollo de tendencias de consumo como
Es crítico,
estratégico y
vital el saber que
la inversión va
alineada con
la misión
de la empresa
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el ecommerce, también se está viendo las- trado por problemas endémicos para los que los profesionales reclaman una pron- ta solución.
En relación a la distribución urbana mencio- nada por el alto cargo de Zeleris, Oller apun- ta a que la DUM es compleja y, aunque la di- gitalización y el Big Data ayudarán, no es suficiente. Para asegurar el futuro de estos desarrollos “también habrá que pasar por un proceso de domesticación del consumidor”.
De esta manera, “al igual que la logística se adapta, el consumidor también debe hacer- lo, porque la ciudad debe ser para vivirla, no para colapsarla”, aclara.
Asimismo, Lázaro apunta a otra problemá- tica, cada día más acuciante en el mercado europeo: la escasez de mano de obra. Po- niendo el foco en los conductores, el experto ve en la inmologística una oportunidad para hacer que sus labores sean más ágiles y sen- cillas, volviendo a atraer a talento al sector.
Resaltando la importancia de este punto, Vil- chez también reclama que “la logística debe verse reforzada por la cualificación, involu- crando no solo a las propias empresas, si no a las compañías satélite que ofrecen servicio a estas infraestructuras”.
Perspectivas de futuro
Con la mirada puesta en el mañana, el repre- sentante del Ayuntamiento de San Fernan- do de Henares asegura que la inmologística va a tender a una segmentación “muy gran- de” y a “una relocalización”. Por ello, en base a lo que el cliente quiera, la “operativa ten- drá que repensar dónde y cuántos recursos se destinan”.
Para los operadores, sin embargo, el objeti- vo parece mucho más claro. El ejecutivo de Sending apunta que el largo plazo ahora son cuatro años, ya que “nadie hace planes de ca- ra a la próxima década”, por lo que la inmo- logística debe prepararse para el ‘home de- livery’, los puntos de recogida y los ‘lockers’.
En resumen, según Vilchez, la respuesta es- tará en la domotización y la fexibilidad.
Respecto a las proclamas realizadas por nu- merosos políticos, que apuntaban a Espa- ña como próximo hub del sur de Europa, Lázaro señala que, al menos en el corto pla- zo, eso no es factible, ya que “en España no vendemos, despachamos”.
Así, a pesar de la posición privilegiada del país, muchos marketplaces seguirán despla- zando sus operativas a regiones del norte,
“por lo que hay que salir con la cartera para dar a conocer las posibilidades que esta re- gión puede ofrecer”.
¿Y en 2022?
De cara al año que viene, sin embargo, las perspectivas son mucho más halagüeñas.
Según los expertos, no solo se va a man- tener la tendencia alcista, sino que segura- mente, por el mercado, muchas empresas que no tenían en mente relocalizarse o am- pliar sus infraestructuras elegirán 2022 pa- ra moverse.
Ello es gracias a que, como indica Cristian Oller, la logística funciona como un vaso co- municante. De esta manera, al igual que el ecommerce ha generado su gran revolución, se espera que operativas como la logística inversa o movimientos de relocalización de activos, en base al incremento de los costes generados por la situación del tráfico asiá- tico, den un nuevo impulso a la industria
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as empresas de paquetería en Eu- ropa cuentan con algo menos de un lustro para aumentar en 8,6 mi- llones de metros cuadrados adi- cionales el espacio del que dis- ponen. Detrás de este requerimiento se encuentra, nada más y nada menos, que el nuevo paradigma de consumo.Tanto en lo que respecta a las compras co- mo a las devoluciones, según el último es- tudio Reverse Logistics de Savills Aguirre Newman, si los consumidores quieren se- guir manteniendo el ritmo de la crecien- te demanda del comercio electrónico, los operadores tendrán que ponerse manos a la obra.
Unido a las buenas previsiones del negocio de la paquetería, las principales empresas encargadas de este mercado se enfrentan ahora a una compleja situación: implementar en cerca de ocho millones de metros cuadrados el espacio de almacenaje de cara a los próximos cuatro años.
Europa necesita 8,6 millones de metros
cuadrados para hacer frente a la demanda
LOGÍSTICA ❙ 15
ESTUDIO DE MERCADO
Crecen las entregas, crece el espacio Según cifras de Effigy Consulting, la con- sultora inmobiliaria internacional calcula que durante 2019 se entregaron en Europa un total de 12.300 millones de paquetes.
Estos datos, sumados al incremento de entregas según las cifras de las compañías de paquetería, como por ejemplo Seur, que vio crecer su volumen de envíos un 38 por ciento en 2020, hacen evidente, para la Savills, “que se requerirán nuevos desa- rrollos logísticos en Europa en los próxi- mos cinco años”.
Un planteamiento alternativo
Antes de estallar la crisis sanitaria, el sector de la venta online ya venía de una tendencia al alza importante. No obstante, la pande- mia ha acelerado esta evolución, situando los índices de penetración del comercio on- line en niveles no previstos incluso en sec- tores en los que los hábitos de venta online han sido tradicionalmente más bajos como la alimentación, artículos domésticos, artí- culos de deporte y bricolaje.
Las empresas, más ahora que vivimos un contexto cambiante y cada vez más exigen- te en plazos y flexibilidad, deben gestionar con la máxima eficiencia la primera y, sobre todo, la última milla, claves en el éxito del negocio. Los consumidores demandan en- tregas casi inmediatas debido al cambio en los hábitos de consumo que ha establecido el ecommerce o comercio electrónico.
En línea con lo planteado por el estudio Re- verse Logistics, la lógica lleva a pensar que la ampliación de más de 8 millones de me- tros cuadrados para hacer frente a la de- manda tendrá que ir, al menos en parte, de la mano de otra previsión: el auge de los centros logísticos de proximidad.
Los microhubs como respuesta al ecommerce
En consecuencia, ante el auge de las ventas online, cada vez es más frecuente que en el sector inmologístico se demanden almace- nes industriales próximos a grandes núcleos urbanos que permitan acortar los tiempos de entrega.
Se trata de plataformas logísticas más pe- queñas, microhubs, muy cercanos a las ciu- dades, preparados para gestionar un alto número de pedidos en poco tiempo y, ge- neralmente, con menos referencias que en otro tipo de almacenes de mayor enverga- dura y algo más alejados de los centros ur- banos.
Para ello, alrededor de las ciudades, en un radio de 20 km, se han establecido parques logísticos (espacios en los que se agrupan centros operativos basados en la integra- ción de diversos procesos logísticos) que al- bergan este tipo de almacenes con una in- tensa rotación.
Hace falta un hermano mayor
Sin embargo, dadas las características del entorno inmologístico en la cercanía de las grandes urbes del viejo continente, este modelo no puede, o más bien, no debe tra- bajar de forma aislada.
Así lo apunta AR Racking que, bajo el térmi- no Big Box, introduce una clave indispensa- ble para hacer que toda la demanda previs- ta pueda satisfacerse.
Y es que en paralelo al incremento de la de- manda de almacenes de proximidad urbana que se ajustan a las características del mer- cado electrónico y los hábitos de consumo actuales, cada vez existen más operaciones en el sector inmologístico de empresas que requieren almacenes XXL (o Big Box).
ESTUDIO DE MERCADO
Se trata de instalaciones logísticas de mi- les de metros cuadrados con mucha capa- cidad de almacenaje, con alto nivel de co- nectividad que permita manejar grandes volúmenes de mercancía, con zonas de playa de almacén extensas y que suminis- tran a los almacenes de última milla para ecommerce de los que hablábamos.
Para los operadores logísticos y fabrican- tes es imprescindible contar con almace- nes espaciosos y suficientemente adapta- bles y escalables para los retos a corto y
medio plazo. Como conse- cuencia, es cada vez más habitual ver proyectos lla- ve en mano en el ámbito in- mologístico.
Hace falta espacio, pero
¿y si no hay?
Ante la disminución de oferta de suelo industrial, el sector se enfrenta ac- tualmente a un aumento de los precios que empuja a las empresas a tomar medidas para optimizar el espa- cio que ya poseen.
En este entorno, expertos como Mecalux, resaltan la eficiencia de soluciones escala- bles y flexibles, poniendo el foco sobre el almacenamiento por compactación, las so- luciones en altura y los sistemas de gestión de almacenes.
Suelo para el ecommerce, de ida y vuelta El crecimiento del número de entregas tam- bién supone un aumento del número de de- voluciones. Según estimaciones de Forrester y eMarketer, el nivel actual de devoluciones de comercio electrónico es del 20 por ciento, mientras que la proporción de espacio pa- ra devoluciones está entre el 8-10 por cien- to, lo cual tiene un impacto significativo en los márgenes de beneficio de los minoristas.
Según IHL Group, el valor de las devolucio- nes en EMEA ha aumentado de 234 mil mi- llones de dólares a 388 mil millones entre 2015 y 2019.
Savills estima que, asumiendo que el 20 por ciento de los productos comprados online sean devueltos en los próximos cinco años, se necesitarán 1,7 millones de metros cua- drados de este espacio para alojar y proce- sar las devoluciones.
Sin embargo, desde la consultora inmobilia- ria internacional señalan que más que una relación homogénea entre devoluciones y demanda logística, es más probable que el incremento se produzca como efecto do- minó por la nueva demanda procedente de socios comerciales asociados.
Un crecimiento sin frenos
El informe apunta que, debido al enorme aumento de las compras online a lo largo de 2020 por el impacto de la pandemia, y aun-
La ampliación de
la superficie lleva
de la mano otra
previsión: el auge
de los centros
logísticos
de proximidad
que se prevé que las estrategias omnicanal de los retailers, el uso de nuevas tecnologías y procedimientos de compra online reduz- can el número de devoluciones, el nivel de demanda de superficie tanto para las nue- vas existencias como para las devoluciones seguirá siendo elevado.
Así, no se percibe una disminución de la ve- locidad a la que los operadores están am- pliando sus provisiones de almacén.
Diez claves para adaptar la inmologística al ecommerce
En este contexto, en el que el comercio on- line aumenta mes a mes su peso sobre el sector inmobiliario logístico, la consultora Moinsa ha elaborado un decálogo de accio- nes cuyo objetivo es facilitar el proceso de adaptación de las instalaciones empresaria- les a esta modalidad de compra, en el sec- tor retail y otros, con el fin de optimizar la gestión de pedidos electrónicos:
1. Consultoría en procesos de ecommerce.
2. Proyectos de implantación de infraes- tructura para el negocio online.
3. Diseño e implantación de operativas de preparación de pedidos online.
4. Diseño e implantación de tiendas en la sombra o dark stores.
5. Desarrollos a medida para cada necesidad.
6. Elementos auxiliares para el comercio online.
7. Mantenimiento de instalaciones.
8. Soporte y línea hotline para resolver las incidencias y dar soporte en los desarro- llos y software de sus instalaciones.
9. Asesoramiento y suministro de solucio- nes de hardware.
10. Asesoramiento y suministro de solucio- nes software, como software de optimi- zación, de preparación de pedidos y de gestión de stocks
AULA LOGÍSTICA ICIL
C
omo en cualquier momento de crisis, la sociedad avanza enor- memente en un breve periodo de tiempo para adaptarse a las nuevas situaciones y sobrepo- nerse a ellas.Innovaciones que han marcado el devenir del Siglo XX, fueron desarrolladas duran- te la primera y la segunda guerra mundia- les. Entre ellos cabe destacar los equipos de RX portátiles de Madame Curie, el de- sarrollo de la aviación, de los submarinos, tanques, la compresa, las torres de control, los sistemas de navegación, el uso masivo
de la penicilina, la V2 (precursora de los co- hetes aeroespaciales), la energía nuclear o el RFID entre otros.
¿Qué hemos aprendido de la reciente crisis?
En estos momentos en pleno segundo año de pandemia COVID podemos decir sin lu- gar a duda que el ingenio y capacidad de innovación del ser humano no tiene límites y ha vuelto a demostrar que en momentos de crisis puede dar lo mejor de sí. Infinidad de negocios han visto la necesidad de se- guir llegando a sus clientes y no han duda- do en cambiar sus planteamientos y ofre- www.icil.org
Retos de la Supply:
¿camino de la recuperación o de nuevos hábitos relacionales?
¿Estamos llegando a la recuperación o simplemente aprendemos a relacionarnos de otras maneras? La aparición de nuevos retos para el mundo de la Supply Chain es una realidad, con infinidad de necesidades que deberán ser cubiertas por profesionales que les den respuestas.
Daniel Lancho Director de Operaciones, Industrial y Supply Chain.
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cer sus productos online como alternativa al comercio convencional. No es que no lo hicieran ya, pero han acelerado esta transi- ción por la necesidad de seguir existiendo.
Lo que para algunos ha acelerado su caída para otros ha sido motivo de replantearse sus principios y renacer como un ave fénix.
No sólo Amazon o AliExpress se ha benefi- ciado de la situación, infinidad de pequeños comercios se han volcado al negocio elec- trónico, ya sea a través de los marketplaces de estos grandes o de plataformas como Shopify, Prestashop, etc.
Para algunos, a los cuales la pandemia los ha dejado sin trabajo, ha sido el momento de lanzarse a la aventura. Para muchos de ellos las barreras para iniciar sus negocios son pequeñas y las cantidades de recursos necesarios son discretos. Así, de la mano del ecommerce han surgido restaurantes que no existen físicamente, carnicerías que bus- can ampliar su cuota de mercado, tiendas de todo tipo: librerías, parafarmacias, za- paterías, empresas de servicios de mante- nimiento, de formación online, etc. Todo se puede comprar y es susceptible de que te lo lleven a casa, es la hora de Deliveroo, Glovo, Just-Eat, Ubereats y tantos otros.
Aprendiendo a relacionarnos de otra manera
Realmente donde se ha visto el cambio más radical es en la manera en la que nos rela- cionamos. El teletrabajo ha irrumpido de manera acelerada en nuestras vidas y todo indica que ha venido para quedarse. Ya no tiene sentido ir cada día a la oficina o reali- zar reuniones presenciales. Esto ha llevado también a plantarse la necesidad de residir en grandes ciudades, cerca de los centros productivos o de oficinas. Actualmente mu- chos pueblos están observando un incre- mento de empadronamientos y hay familias que residen donde anteriormente sólo iban de vacaciones.
Si echamos la vista atrás, la historia nos re- cuerda que el ser humano se ha ido alejando progresivamente de los centros productivos, desde las Colonias Textiles, donde existían verdaderos pueblos de trabajadores de las fábricas, o los barrios obreros que la post- guerra nos dejó en herencia, hasta nuestros días en los que, si no debes hacer acto de presencia por motivo de trabajo, la localiza- ción de tu vivienda es algo secundario.
La productividad de las reuniones online en cuanto al aprovechamiento de los tiempos
efectivos de reunión ha mejorado respecto al modelo presencial. ¿Quién no se ha des- plazado expresamente a Madrid, Barcelona, Bruselas o cualquier otra ciudad para man- tener exclusivamente una reunión? En ofici- nas, desplazarse a la sala de reuniones espe- rar a los asistentes etc. requería de al menos 15 minutos. Para una reunión online solamen- te debes “aparcar” temporalmente la tarea que estás realizando y conectarte a la reu- nión. ¡Tiempo de transición, segundos! En es- te sentido el medio ambien- te ha sido uno de los grandes beneficiados de toda esta si- tuación ¿o no?
¿Qué planeta dejaremos a nuestros hijos?
Parece evidente que el me- dio ambiente se ha bene- ficiado de la pandemia, los desplazamientos se han re- ducido como consecuencia del confinamiento, ya que nos hemos obligado a teletrabajar. Trenes, avio- nes y desplazamientos en transporte públi- co o vehículo privado han caído del orden del 40 por 100 sólo en tránsito de vehícu- los de entrada y salida de Madrid. De la ma- no de la pandemia parece que una oleada de
concienciación por el cuidado del planeta re- corre la sociedad. Muchos advierten que la pandemia es un aviso de la madre naturale- za para que nos paremos a reflexionar sobre como nos relacionamos entre nosotros y con el planeta.
Las tendencias de consumo se orientan ca- da vez más al uso de envases reciclables o lo que es mejor, a la desaparición de los enva- ses. Algunos distribuidores ensayan la vieja formula del granel vestida de tecnología del 2021. Todo el mundo se vanagloria de usar envases con un % X de plástico reciclable. ¡A ver si al final faltará plástico reusado!
Hace unos años leí un estudio que concluía que era mucho más interesante, desde el punto de vista energético, retornar los en- vases usados y reacondicionarlos para su uso de nuevo, que volver a fabricar bote- llas nuevas a partir de las viejas. Para mi una obviedad, pero no lo debía ser tanto cuan- do detrás de la afirmación había un estudio realizado por una escuela de ingeniería muy prestigiosa de Barcelona.
El comercio electrónico ha llevado asociado un incremento de ventas de más del 25 por 100 y eso repercute en mayor tránsito en las
Si el comercio
electrónico sigue
creciendo en
detrimento del
tradicional, deberán
potenciarse los
puntos de recogida
centralizados
ciudades para realizar las famosas entregas de última milla. En cualquier caso, ese incre- mento de tráfico para entrega de venta de comercio electrónico queda compensada con la caída del negocio B2B (entregas en comercio urbano, hostelería y restauración) que ha sido mucho mayor, con descensos de hasta el 50 por 100.
De todas maneras, a nadie se le escapa que, si el comercio electrónico sigue creciendo en detrimento del tradicional, deberán po- tenciarse
los puntos de recogida centralizados tipo
“locker rooms”, y también las “dark stores”
deberán jugar un papel clave en la velocidad de reparto y los costes de esa última milla.
Calcular las probabilidades de ventas de los diferentes materiales para establecer los stocks de los “dark stores” es un reto, los modelos de reparto en última milla que op- timicen recorridos y maximicen eficiencia, otro. El análisis predictivo de demanda ba- sado en gustos y tendencias de consumido- res, la previsión de saturación de rutas de reparto para asignar recursos abre paso, en- tre otros, al uso de la Big Data, el cloud, el business intelligence, etc.
La movilidad y el IoT
Nunca habíamos ido tanto en bicicleta ni en patinete. La movilidad ha cambiado drás- ticamente, el concepto de propiedad es- tá cambiado a pasos agigantados por el del
“sharing” ya sea de moto, coche, patinete o bicicleta. Las oficinas son compartidas y al- quiladas a horas, y también existen aparta- mentos donde se comparten espacios co- munes como la lavandería o salas de estar.
Todos estos servicios no serían posibles sin el concurso de una de las más grandes maravi- llas de las últimas décadas, los smartphones.
Con una capacidad de procesado de datos que para ellos la hubiese querido la NASA en los años 60, están al alcance de todos por menos de 200 € y juntamente con los wea- rables nos convierten en una suerte de su- permujeres/hombres interconectados con nuestro entorno a través del IoT. Desde los móviles podemos conectarnos con nuestros amigos, trabajar, reservar viajes, para cuando se pueda que ya hay ganas, reservar mesa en un restaurante, pedir comida par consu- mir en casa. Comprobar el estado de nuestra casa en caso de alarma, encender la calefac- ción/aire acondicionado. En algunos casos poner en marcha nuestros vehículos o alqui- lar uno. Saber si nos encontramos bien gra- cias a los sensores wearables, medir nues- tra actividad física, incluso generar una alerta para los servicios sanitarios, etc...
¿Llega la recuperación?
Si recuperación quiere decir volver al modelo anterior a la crisis, no llegará. Lo que si se está produciendo es un encaje en esta nueva ma- nera de entender la sociedad. En todo lo que he comentado anteriormente está implícita la aparición de nuevos puestos de trabajos, una manera diferente de colaborar y de relacionar- se empresas y trabajadores. Aparecen nuevos retos para el mundo de la Supply Chain, infini- dad de necesidades que deberán ser cubier- tas por profesionales que les den respuestas.
Si hay que mirar atrás que sea para aprender de nuestros errores y ver qué haríamos dife- rente, pero nunca con ojos de añoranza
AULA LOGÍSTICA ICIL
Aula Logística ICIL es una sección exclusiva publi- cada en colaboración con la Fundación ICIL.
Tel: 93 225 61 02; www.icil.org.
LOGÍSTICA ❙ 21
MODELOS DE GESTIÓN
E
n los últimos años, la logística se ha convertido en un valor refugio.Mientras gran parte de la econo- mía quedaba paralizada a raíz de una pandemia, la actividad en el sector seguía elevando su techo hasta al- canzar niveles nunca vistos.
Así, mientras unos veían en esta industria una posibilidad de crecimiento, otros veían un salvavidas que recuperaría, al menos en parte, la cifra de negocio perdida durante 2020 y lo que llevamos de 2021.
Ilustrando ambos polos, dos gigantes del panorama nacional decidieron hacer sus propias apuestas. Así, mientras Amazon se- guía tejiendo su red logística, incorporando nuevos activos que agilizaran su operativa, El Corte Inglés preparaba el ‘adiós’ a varios de sus centros.
Apuesta 1: reforzar la presencia
Si bien tratar de exponer el interés sobre los activos logísticos hablando del caso de Amazon puede resultar poco identificable para el común de las empresas, lo cierto es que el creciente interés de la multinacional
sobre el territorio español resulta, cuanto menos, destacable.
Es innegable que el poder económico y la influencia de esta compañía solo puede ser equiparado por un puñado de firmas, pero, si los grandes invierten, los medianos y pe- queños deben estar atentos.
Aprovechando los buenos resultados ob- tenidos durante 2020, Amazon parecía te- nerlo claro: si quieres crecer, tienes que sa- car la cartera.
Más y más activos
En esta línea, el gigante estadounidense ha hecho temblar los cimientos sobre los que se asienta la inmologística nacional. No ha- bía mes, ni casi semana, en la que los me- dios de comunicación no se hicieran eco de la llegada de una nueva plataforma o esta- ción logística a una región.
De manera desigual, Amazon comenzaba a aumentar su presencia en territorios donde ya se encontraba consolidado, al tiempo que irrumpía en mercados donde, hasta el mo- mento, solo llegaban sus servicios de reparto.
El auge del interés por los activos logísticos, en gran parte impulsado por la imparable irrupción del ecommerce entre los hábitos de consumo de la nueva demanda, ha llevado a sus dueños a replantearse su valor. Frente a este panorama, dos modelos emergen en el mercado inmobiliario para responder a una cuestión: ¿es el momento de comprar o de vender?
El Corte Inglés y Amazon: dos visiones
sobre el potencial inmologístico
LOGÍSTICA ❙ 23
En total, y teniendo en cuenta sólo las aper- turas anunciadas desde el comienzo de 2021, el marketplace aterriza con proyectos hasta en ocho comunidades autónomas.
Una expansión aparentemente imparable Analizando su estrategia, el cierre de 2020 para Amazon suponía la llegada de la multi- nacional a las Islas Baleares. Con esta aper- tura, la firma seguía acelerando su implanta- ción en España, donde, desde 2011, ya lleva invertidos más de 1.100 millones de euros en la creación de una red logística próxima a los grandes núcleos de población.
No obstante, la entrada en el año 2021, que prometía mantener los niveles de incerti- dumbre de su antecesor, no frenó la ambi- ción de la empresa.
Así, Amazon seleccionaba una parcela en el polígono industrial de Bobes, en Siero (As- turias), para construir su centro logístico de
referencia en la zona. La multinacional inver- tirá 100 millones, generando 2.000 empleos directos y abasteciendo desde ahí a todas las comunidades del noroeste y a Portugal.
En Badajoz, la llegada de la firma, con casi 20 hectáreas en la Plataforma Logística, su- puso un espaldarazo para esta infraestruc- tura, donde se comenzó a prever la llegada de otros importantes proyectos.
Siguiendo el listado, podemos llegar a enu- merar intervenciones en Cataluña, donde ha ampliado su red con siete nuevas infraes- tructuras. Madrid tampoco se queda lejos, con tres nuevas estaciones logísticas, segui- das de las puestas en marcha en Aragón, Castilla y León, Castilla-La Mancha y la Co- munidad Valenciana.
Regla nº1: satisfacer a los clientes
Uno de los mayores desafíos que enfrentan las empresas que pretenden aprovechar la
XII JORNADAS ALDEFE
tendencia del ecommerce es cómo cum- plir con los pedidos rápidamente. Las com- pañías que antes dependían de cadenas de suministro repartidas por todo el mundo se enfrentan ahora a la escasez de contenedo- res de envío, con un incremento en los pre- cios y tiempos de espera asociados. Ante ello, las nuevas estrategias apuntan a en- contrar almacenes cerca de los clientes, pe- ro, como señala la consul- tora inmobiliaria Savills, no hay suficientes.
El cambio de paradigma ha llevado a una creciente nece- sidad de encontrar espacios logísticos cerca de los clien- tes, con suficiente capacidad para almacenar productos que permitan evitar roturas de stock y cuellos de botella. ¿El fin? Que los compradores pue- dan recibir sus pedidos en unos pocos días.
El peso de los gigantes
Esta nueva estrategia, impulsada sobre to- do en 2020, ha desembocado en un au- mento en la demanda de almacenes que ha llevado a Europa a una tasa de vacantes que ronda el 5 por ciento, un mínimo histó- rico que seguirá descendiendo, según Mar- cus de Minckwitz, director del grupo omni- canal en Londres de Savills.
“A lo largo de 2020 hemos visto una ocupa- ción récord de espacio de almacenamiento en el continente”, apunta, asegurando que los impulsores de ello han sido “Amazon y los proveedores de logística externos”.
La inversión total en logística europea el año pasado se elevó a 38.640 millones de euros, la más alta registrada desde 2013, se- gún Savills.
Ahora, Europa espera un incremento en la demanda por parte de los actores chinos del comercio electrónico que ingresan al mercado occidental, liderados por Alibaba, concluye Minckwitz.
Poner un huevo en cada canasta
Frente al camino marcado por Amazon, el buque insignia de la marca España trazaba su propia estrategia: diversificar su cartera de activos.
En un 2020 marcado por pérdidas históri- cas, El Corte Inglés daba a conocer la pues- ta en marcha de la venta de sus activos lo- gísticos. Así, el grupo de grandes almacenes escogía la logística para comenzar su plan de desinversiones en activos inmobiliarios.
Este fue el primer paso de una estrate- gia para obtener unos 2.000 millones de
Europa espera
un incremento en
la demanda por
parte de los actores
chinos del comercio
electrónico
euros en ingresos extraordinarios con los que la compañía pretende reducir el aumento de la deuda provocado por la pandemia.
Con Marta Álvarez a la cabeza, el grupo cuenta con una división logística de 1,2 mi- llones de metros cuadrados divididos en 50 almacenes, tanto centrales como regiona- les. Asimismo, también posee almacenes en sus puntos de venta en España y Portugal, entre los que transitan un millar de tráileres diariamente.
En base a estas informaciones, BNP Paribas ha valorado estos activos logísticos, en los que trabajan alrededor de 5.000 personas, en unos 400 millones de euros.
Primer paso
Siguiendo su apuesta, el grupo de gran- des almacenes ya ha iniciado la puesta en venta de medio millón de metros cuadra- dos de suelo logístico. Ubicados en diver- sos puntos del territorio nacional, El Corte Inglés pretende desprenderse de un to- tal de 12 activos, esperando que la tran- sacción inmobiliaria pueda alcanzar los 80 millones de euros.
En concreto, los doce activos en venta se ubican en varias zonas de España, como
Aragón, Castilla y León, Castilla-La Man- cha o Cataluña. En esta última región se en- cuentra uno de los más valiosos, el centro logístico de La Bisbal del Penedès, en Tarra- gona, construido en 2016.
El grupo presidido por Marta Álvarez ha encargado el proyecto a BNP Paribas Real Estate, que se centrará en la búsqueda de compradores en una nueva operación de desinversión de activos no estratégicos.
Si bien la mayor parte de estos activos son parcelas de uso logístico o industrial, la oferta también incluye superficie logís- tica construida de 70.000 metros cua- drados.
Cuestión de necesidades
Comparativamente, ambas estrategias pa- recen ubicarse en polos completamente opuestos. Así, mientras unos no paran de in- vertir, otros ven en la situación actual el con- texto ideal para vender.
No obstante, más o menos acertadas, ambas estrategias se basan en una rea- lidad innegable: el potencial de la in- mologística, una industria que, según la mayoría de los expertos, mantendrá e in- cluso reforzará su posición en el panora- ma económico futuro
LOGÍSTICA ❙ 25
L
os inversores inmobiliarios, así co- mo las instituciones financieras, están comenzando a reconocer el riesgo climático como un punto de inflexión importante en la con- sideración de sus inversiones.Concretamente lo hacen sobre dos claves, que reflejan los riesgos financieros del sector inmobiliario en dos categorías principales.
En primer lugar, se encuentra el riesgo físi- co. Se trata de efectos del cambio climáti- co que impactan directamente sobre los activos y mercados inmobiliarios, como tor- mentas, inundaciones, temperaturas extre- mas o sequías.
Por otro lado, el riesgo de transición, es decir, los cambios en la política y la per-
cepción relacionados con la adaptación al cambio climático pueden afectar las de- cisiones de inversión inmobiliaria. Entre ellos están las modificaciones regulato- rias, litigios, daños a la reputación y cam- bios tecnológicos.
Toca ser un aliado
Los edificios, las instalaciones y los terre- nos no solo se ven afectados por el cambio climático, también pueden desempeñar un papel importante en la mitigación y con- servación del clima a través de una gestión sostenible de sus recursos, la mejora de la eficiencia energética y la modernización de los sistemas.
Todo ello resulta más que imprescindible ante los datos vertidos por la Iniciativa Fi- nanciera del Programa de las Naciones
La vulnerabilidad de las inversiones inmobiliarias al cambio climático
La actividad inmobiliaria es especialmente permeable al cambio climático.
Según la trayectoria actual de las emisiones de carbono, 35 billones de dólares
en activos inmobiliarios, el equivalente a 845 mil millones de euros, estarán en
riesgo para 2070, según la Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el
Cambio Climático (CMNUCC).
LOGÍSTICA ❙ 27
Unidas para el Medio Ambiente (UNEP FI), que indican que el 40 por ciento de la ener- gía del mundo alimenta los edificios y, como resultado, el sector inmobiliario contribuye con aproximadamente el 30 por ciento de las emisiones GEI en todo el mundo.
Asimismo, señalan que los códigos de ener- gía en muchos casos se han quedado ob- soletos, ya que no se han mantenido al día con la tecnología de eficiencia energética que permite construir nuevos proyectos en- tre un 30 y un 50 por ciento menos conta- minantes.
Las partes interesadas
Abordando puramente el mercado, la debi- da diligencia en el proceso de venta, la pre- sión de los inversores y otros elementos ha- cen que los factores ambientales, sociales y
de gobernanza (ASG) sean cada vez más importantes para los inversores inmobilia- rios y otras partes interesadas.
En esta línea, las políticas cambiantes po- drían comenzar a afectar a los propieta- rios de edificios en forma de actualiza- ciones sobre el código de construcción, mientras que los inversores inmobiliarios pueden exigir cada vez más información a nivel de activos y de mercado sobre el cambio climático.
Faltan herramientas
Sumado a las limitaciones anteriormente mencionadas, cada vez son más las voces que se alzan para reclamar herramientas adecuadas para valorar, no solo el impacto ambiental de los activos inmobiliarios, si no las posibles mejoras a implementar.
Es el caso de una de las gestoras de inver- sión inmobiliaria más importante del mun- do, Nuveen Real Estate que, junto a The Climate Service, una firma líder en mate- ria de análisis de riesgo climático, ha afir- mado que “en general, la industria inmobiliaria care- ce de conciencia, así como de herramientas, para eva- luar el riesgo que represen- ta el cambio climático para el sector”.
En este contexto, demandan que los inversores inmobi- liarios, las aseguradoras, los planificadores urbanos y los líderes políticos locales deben cuantificar mejor las implica- ciones del riesgo climático a largo plazo . Hasta ahora, aclaran, evalúan predominan- temente el riesgo a través de una lente a corto plazo.
Gestión de activos y riesgo climático A nivel de activos, los inversores inmobi- liarios y las aseguradoras deben compren- der las condiciones relacionadas con el cambio climático. La evaluación de ries-
gos y oportunidades relacionados incor- pora una escala de tiempo más larga para proyectar los impactos.
Este proceso destaca la capacidad de adap- tación y resiliencia existente de los activos en cartera, así como las acciones que de- sarrollan los administradores y propietarios para mejorar estos objetivos.
La Plataforma Climanomics revela cómo la proporción de riesgo climático pesa mucho sobre una minoría de activos, generalmen- te alrededor del 20 por ciento. Comprender exactamente qué activos enfrentan un ma- yor riesgo financiero debido al cambio cli- mático ayuda a que los administradores de- cidan cuáles priorizar para la planificación estratégica.
Análisis, seguimiento y monitorización Para identificar qué debe tratarse con pre- ferencia, el primer paso es un análisis, capaz de identificar las vulnerabilidades de cada infraestructura al cambio climático y sus riesgos físicos, como inundaciones o incen- dios forestales. En esta primera fase, se ten- drá que tener en cuenta el tipo de activo y la capacidad de adaptación regional.
El sector
inmobiliario
contribuye con
aproximadamente
el 30 por ciento
de las emisiones
LOGÍSTICA ❙ 29
RESPONSABILIDAD AMBIENTAL
Asimismo, la evaluación de la eficiencia de los recursos, las opciones de abasteci- miento de energía y la modernización de las instalaciones forman parte del primer paso.
En lo que respecta a los riesgos de tran- sición, la clave está en el seguimiento y la monitorización, ya que dependen en gran medida de las políticas aplicadas en las di- ferentes regiones. Sin embargo, esta in- formación puede ayudar a los gerentes a comprender lo rápido que se están imple- mentando las medidas de adaptación.
Cuanta más concienciación, más interés El riesgo del cambio climático es sensible al tiempo y tiene un efecto agravante. Por lo general, las áreas con transiciones climá- ticas más rápidas presentan menos riesgo para los inversores.
Por eso el análisis de escenarios es tan im- portante. Ayuda a los inversores a com- prender exactamente la rapidez con la que se producirán los impactos en diferentes re- giones en función de diversos escenarios de calentamiento.
Las cinco preocupaciones de la industria Recientemente, el Urban Land Institute (ULI) y Heitman publicaron un informe iden- tificando las inquietudes clave que los inver- sores están considerando cada vez más pa- ra tomar decisiones a nivel de mercado.
En relación al cambio climático, destacan:
◗ Riesgo físico a nivel de activos y de mer- cado.
◗ La inversión de una ciudad o región en in- fraestructura y la capacidad de esa in- fraestructura para soportar los riesgos asociados a diferentes escenarios del ca- lentamiento global.
◗ La capacidad de una ciudad o región para financiar e implementar políticas de adap- tación y resiliencia.
◗ Las diferentes fuentes de financiación para inversiones en resiliencia.
◗ Impresiones del riesgo de mercado de una amplia gama de partes interesadas, que pueden influir en los precios y la asegura- bilidad del mercado: aseguradoras, presta- mistas, empresas y residentes.
Actualmente, los inversores carecen del ni- vel y la calidad de los datos que existen pa- ra estos diferentes elementos.
Colaboración público-privada
Igualmente, el informe destaca la necesidad de colaboración entre los responsables po- líticos, las partes interesadas de la comuni- dad y los inversores inmobiliarios para evi- tar los impactos debilitantes del mercado por el riesgo climático.
Como parte de esta colaboración, el estudio recoge algunas de las formas en que los in- versores pueden mejorar su papel en la eva- luación del riesgo a nivel de mercado:
◗ Mejorar el análisis de datos y la medición del riesgo a nivel de mercado, como el riesgo físico, la infraestructura y la política.
◗ Conectar los puntos entre el riesgo a nivel de activos y a nivel de mercado en las eva- luaciones.
◗ Mejorar la colaboración y la comunica- ción entre inversores inmobiliarios, admi-
nistradores, gobiernos locales y oficiales de resiliencia.
◗ Asociarse con agencias de seguros para incorporar la evaluación de riesgos climáti- cos como una consideración habitual.
Evaluar de cara al largo plazo
Los cambios en el mercado inmobiliario du- rante la pandemia han destacado lo rápido que pueden cambiar las condiciones. De he- cho, para el 3 de abril, en pleno primer bro- te de coronavirus, una estimación de los impactos en el valor empresarial de los ac-
tivos inmobiliarios mostró una disminución del 25 por ciento o más para la ma- yoría de los inmuebles, lle- gando a superar el 37 por ciento en el caso de los alo- jamientos.
Además de exponer el ries- go de los impactos de una crisis, la pandemia también reveló cómo diferentes activos pueden ver- se afectados de manera desigual.
En esta línea, si bien el mercado logístico ha sido capaz de distanciarse de esta tenden-
cia desde sus orígenes, no parece mostrar- se tan impermeable a otros factores, como los ambientales.
Así, los riesgos climáticos, como el aumento del nivel del mar, ya están afectando a la in- dustria. Según un informe de Journal of Fi- nancial Economics, las infraestructuras cer- canas a las ciudades costeras ya se están vendiendo por un 7 por ciento menos que otras homólogas situadas en zonas interiores.
Mientras, los municipios están lidiando con la planificación y la financiación de medidas de adaptación al panorama venidero. Las mejoras políticas clave pueden permitir una adaptación rápida, como la actualización de los códigos de construcción y las regulacio- nes de zonificación flexible, según el Foro Económico Mundial.
En este contexto, según el también conoci- do como Foro de Davos, uno de los aspec- tos más difíciles será obtener el apoyo y la aceptación de las partes interesadas. No obstante, junto a ello la proporción de da- tos e información precisos para mejorar los esfuerzos de cooperación, serán conceptos irrenunciables para asegurar la industria en el largo plazo, concluyen
“La industria
inmobiliaria carece de conciencia, así como de
herramientas, para
evaluar el riesgo”
TRIBUNA DE CONOCIMIENTO
P
uede parecer una imagen dramá- tica, pero se ha hecho realidad para muchas empresas en el úl- timo año. Los fallos en la cadena de suministro no suelen ser acon- tecimientos tan sonados como el bloqueo del Canal de Suez, sino más bien una muer- te lenta a causa de centenares de ineficien- cias, cada una de las cuales ralentiza las operaciones comerciales y afecta a la ex- periencia del cliente.Retraso tras retraso y hoja de cálcu- lo tras hoja de cálculo, las empresas co- rren el riesgo de quedarse atrás con res- pecto a competidores más ágiles y que ya se están aprovechando de las ventajas del cloud. Y a medida que vamos saliendo de
la pandemia y vamos entendiendo la im- portancia de las cadenas de suministro adaptables e integradas, los líderes em- presariales no tienen más remedio que ir tomando decisiones críticas.
La tecnología actual es muy prometedora.
Pero si los ejecutivos no hacen preguntas estratégicas a los proveedores de softwa- re de SCM antes de implementarla en sus empresas, podrían introducir, sin saberlo, una serie de obstáculos operativos y es- tratégicos para el futuro de sus negocios
¿Qué deberían preguntar? Yo definiría cin- co cuestiones clave a consultar.
Las tecnologías avanzadas como machi- ne learning, IoT y Blockchain, ¿están inte-
Pregúntele a su proveedor de tecnología...
El escenario actual es claro. Si no se realizan inversiones estratégicas de manera consciente, la cadena de suministro de cualquier empresa podría quedar atrapada en su propio y proverbial Canal de Suez -como lo hizo el Ever Given hace algunos meses-, paralizada por fuerzas externas y por sistemas propios complejos y poco flexibles.
Jaime Marijuan Director, Industry Solution Marketing y Manufacturing.
LOGÍSTICA ❙ 33
gradas en sus aplicaciones de la cadena de suministro y sus procesos empresaria- les, o se abordan por separado?
Es importante ir más allá del marketing
¿Está el proveedor de tecnología “ven- diendo” pilotos de tecnologías avanzadas que son simplemente casos de uso per- sonalizados para pequeñas partes de un proceso de negocio global alojado en una plataforma separada? Si es así, puede que su empresa tenga que averiguar cómo in- tegrarlo con el resto de las aplicaciones de ese proveedor y mantener esas integra- ciones usted mismo. Para evitar esta si- tuación, mi recomendación es que busque soluciones que hayan sido creadas especí- ficamente para aprovechar las tecnologías avanzadas en los casos de uso que abor- dan los problemas que usted espera re- solver. También es fundamental que estas soluciones vengan con conexiones incor- poradas para garantizar una fácil integra-
ción en toda su empresa y con aplicacio- nes de terceros.
Sus aplicaciones o soluciones, ¿están es- critas específicamente para la nube?
Si la solución de un proveedor para un pro- ceso clave -como la planificación empre- sarial integrada o el plan de producción, por ejemplo- incluye aplicaciones desa- rrolladas a lo largo del tiempo por una se- rie de equipos de desarrollo internos, de partners y de empresas adquiridas, lo más probable es que acabe teniendo una serie de aplicaciones y procesos inconexos, con diferentes interfaces de usuario, y sin un modelo de datos común. En estos casos, los calendarios de actualización de las dis- tintas aplicaciones también pueden ser in- conexos y complejos, por lo que los clien- tes pueden verse tentados a saltarse las actualizaciones. Pero ocurre que algunas actualizaciones suelen ser forzadas, y esto
