Instituto Politécnico Nacional
Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica
Unidad Azcapotzalco
T E S I N A
“PROPUESTA DE PLANEACION DE SERVICIO DE MANTENIMIEMTO PARA LAS AERONAVES DE ALA ROTATIVA BELL-206 EN EL SISTEMA DE POTENCIA.”
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE
INGENIERO AERONÁUTICO
P R E S E N T A
Roberto Canales Luna
Israel Pérez Corona
ASESORES M. en C. GABRIELA FERNÁNDEZ LUNA M. en A. JOSE ANTONIO FELIPE ESPINOSA GALLEGOS LIC. LOURDES BERENICE RAMIREZ GUERREO
ING. MONICA RAMÍREZ ORTEGA
Seminario de Titulación Formulación y Evaluación de
Sistemas en Ingeniería
1. PROYECTO 1
1.1NOMBRE DEL PROYECTO 1
1.2DESCRIPCIÓN BREVE DEL PROYECTO 1
1.3ANTECEDENTES 1
1.4 LOCALIZACIÓN O UBICACIÓN DEL PROYECTO 2
1.5DEFINICIÓN DEL PROBLEMA O LA OPORTUNIDAD DEL MERCADO 2
1.6JUSTIFICACIÓN DESDE EL PUNTO DE VISTA ECONÓMICO SOCIAL 2
1.7ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN 3
1.8OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS DEL PROYECTO 3
2. ESTUDIO DE MERCADO 4
2.1ANÁLISIS PREVIO DE LA SITUACIÓN ACTUAL. 4
2.1.1INDUSTRIA 4
2.1.2MISIÓN 6
2.1.3VISIÓN 6
2.1.4OBJETIVOS 7
2.1.5POLÍTICAS 7
2.1.6ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO A TRAVÉS DE LA HERRAMIENTA FODA 7
2.2CARACTERIZACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO A PRODUCIR O BRINDAR 9
2.2.1PROPIEDAD INTELECTUAL, PROPIEDAD INDUSTRIAL Y DERECHOS DE AUTOR 9
2.2.1.1MARCA Y PATENTE 9
2.2.1.2LOGOTIPO Y ESLOGAN 11
2.3SEGMENTACIÓN DE MERCADO 12
2.3.1SELECCIÓN DEL PERFIL DEL CONSUMIDOR 12
2.3.2EVALUACIÓN DE LOS SEGMENTOS 12
2.3.3SELECCIÓN DEL MERCADO META 14
2.4ANÁLISIS DE LA DEMANDA. 14
2.4.1FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA DEMANDA 15 2.4.2DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA POTENCIAL O INSATISFECHA 16
2.4.3LEY DE LA DEMANDA 17
2.5ANÁLISIS DE LA OFERTA 17
2.5.1DETERMINANTES QUE INFLUYEN EN LA CANTIDAD OFRECIDA 18
2.5.2ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA 19
2.5.2.1COMPETENCIA DIRECTA E INDIRECTA ACTUAL Y POTENCIAL 19 2.5.2.2IDENTIFICACIÓN DE PRODUCTO O SERVICIOS ACTUALES Y POTENCIALES. 20
2.6EL EQUILIBRIO EN EL MERCADO 21
2.7MÉTODOS DE PROYECCIÓN DE MERCADOS 21
2.8TAMAÑO DEL MERCADO 23
2.9COMERCIALIZACIÓN 24
2.9.1FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMERCIALIZACIÓN. 24
2.9.2CANALES DE DISTRIBUCIÓN. 24
2.9.3ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN. 25
2.10ANÁLISIS DE PRECIOS 25
2.10.1FACTORES CONDICIONANTES EN LA DECISIÓN SOBRE EL PRECIO 25
2.10.2ESTRATEGIAS DE PRECIOS 25
2.11PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN DE PRODUCTOS O SERVICIOS 26
3.0 ESTUDIO TECNICO 27 3.1TAMAÑO DE PLANTA 27 3.2DIAGRAMA DE PROCESO 29 3.3FACTORES DE PRODUCCIÓN 31 3.4LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA 34 3.5DISTRIBUCIÓN DE PLANTA 35 3.6ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA. 36
3.7ORGANIZACIÓN LEGAL DE LA EMPRESA 37
4.0 ESTUDIO ECONÓMICO 39
4.1COSTOS DE INVERSIÓN. 39
4.1.1COSTOS DE MATERIA PRIMA. 39
4.1.2CONSUMO DE AGUA 41
4.1.3CONSUMO DE ENERGÍA ELÉCTRICA 42
4.1.4CONSUMO DE GASTOS DE COMUNICACIÓN (TELÉFONO E INTERNET) 43
4.1.5COSTO MANO DE OBRA DIRECTA 44
4.1.6COSTO MANO DE OBRA INDIRECTA 45
4.2COSTOS DE MANTENIMIENTO 46
4.2.1PRESUPUESTO DE COSTOS DE PRODUCCIÓN 46
4.3PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 47
4.3.1PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA 48
4.4COSTOS TOTALES DE OPERACIÓN DE LA EMPRESA 49
4.5INVERSIÓN INICIAL EN ACTIVO FIJO Y DIFERIDO 50
4.5.1ACTIVO FIJO DE OFICINAS Y VENTAS 51
4.6TERRENO Y OBRA CIVIL 51
4.7ACTIVO DIFERIDO 52
4.7.2COSTOS DE INGENIERÍA DEL PROYECTO. 52
4.7.3COSTOS POR SUPERVISIÓN DE PROYECTO 53
4.7.4COSTOS POR ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO 53 4.7.5COSTOS POR CONSTITUCIÓN LEGAL DE LA EMPRESA. 54
4.7.6INVERSIÓN ACTIVO DIFERIDO 55
4.7.7INVERSIÓN TOTAL EN ACTIVO FIJO Y DIFERIDO 55
4.8DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN 56
4.8.1CARGOS DE DEPRECIACIÓN 56
4.8.2CALCULO DE LA DEPRECIACIÓN PARA EQUIPO DE PRODUCCIÓN 57 4.8.3CALCULO DE LA DEPRECIACIÓN PARA AUTOMÓVIL. 58 4.8.4DEPRECIACIÓN PARA OFICINA Y VENTAS 59 4.8.5DEPRECIACIÓN DE LA INVERSIÓN DIFERIDA. 60 4.8.6DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN DE ACTIVO FIJO Y DIFERIDO. 61
4.9DETERMINACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO 61
4.10INVERSIÓN TOTAL 62
4.11FINANCIAMIENTO DE LA INVERSIÓN 63
4.11.1PAGO DE LA DEUDA (EN PESOS) 64
4.12DETERMINACIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO O PRODUCCIÓN MÍNIMA ECONÓMICA. 64
4.13DETERMINACIÓN DE LOS INGRESOS POR VENTAS SIN INFLACIÓN 65
4.14INGRESOS COSTOS TOTALES A DIFERENTES NIVELES DE PRODUCCIÓN 66
4.15DETERMINACIÓN DEL FLUJO NETO DE EFECTIVO PRO-FORMA 68
4.16EVALUACIÓN DEL PROYECTO 71
CONCLUSIONES. 73
RECOMENDACIONES. 73
GLOSARIO 74
Índice de Tablas y Figuras
Tabla 1.- Matriz FODA 8
Tabla 2.-Demanda Potencial 17
Tabla 3.- Oferta Potencial 20
Tabla 4.- Outsourcing en el mantenimiento de aeronaves por región (Secretaria de Economía – INADET) 22
Tabla 5.- Proyecciones 28
Tabla 6.- Representación Salarial de Organigrama 36
Tabla 7.- Costo Materia Prima 39
Tabla 8.- Precio de Combustible 39
Tabla 9.- Coto e Combustible Anual 40
Tabla 10.- Costo Material y Herramienta 40
Tabla 11.- Cantidad de Empleados 41
Tabla 12.- Costo Servicio de Agua 42
Tabla 13.- Costo Servicio de Luz 43
Tabla 14.- Costo Servicio de Teléfono 43
Tabla 15.- Costo Mano de Obra Directa 44
Tabla 16.- Costo Mano de Obra Indirecta 45
Tabla 17.- Costo Mano de Obra Directa e Indirecta 46
Tabla 18.- Costo de Mantenimiento 46
Tabla 19.- Costo de Producción 46
Tabla 20.- Costo de Administración 47
Tabla 21.- Costo Sueldos de Personal 48
Tabla 22.- Costo Gastos de Venta 48
Tabla 23.- Costo Mantenimiento, Vehículos, Combustible y Viáticos 49
Tabla 25.- Costo Total de Operación _ 49
Tabla 26.- Costo Activo Fijo 50
Tabla 27.- Costo Activo Fijo de Oficina y Ventas 51
Tabla 28.- Costo Renta de Terreno 51
Tabla 29.- Costo Estudio de Factibilidad 52
Tabla 30.- Costo Ingeniería de Proyecto 52
Tabla 31.- Costo Supervisión de Proyecto 53
Tabla 32.- Costo Administración de Proyecto 53
Tabla 33.- Costo Activos Diferidos 54
Tabla 34.- Costo por Constitución Legal de la Empresa 54
Tabla 35.- Costo Inversión Activo Diferido 55
Tabla 36.- Costo Inversión Activo Fijo y Diferido 56
Tabla 37.- Depreciación de Producción 57
Tabla 38.- Depreciación de Automóvil 58
Tabla 39.- Depreciación de Oficina y Ventas 59
Tabla 40.- Depreciación de Inversión Diferida 60
Tabla 41.- Depreciación Activo Fijo y Diferido 61
Tabla 42.- Capital de trabajo 62
Tabla 43.- Inversión Total 62
Tabla 44.- Pago de Deuda 64
Tabla 45.- Punto de Equilibrio 64
Tabla 46.- Ingresos Totales Año 1 66
Tabla 47.- Ingresos Totales Año 2 66
Tabla 48.- Ingresos Totales Año 3 66
Tabla 49.- Ingresos Totales Año 4 66
Tabla 51.- Ingresos Totales Año 6 67
Tabla 52.- Ingresos Totales Año 7 67
Tabla 53.- Ingresos Totales Año 8 67
Tabla 54.- Ingresos Totales Año 9 68
Tabla 55.- Ingresos Totales Año 10 68
Tabla 56.- Formulas para el cálculo del Flujo de Efectivo 69
Tabla 57.- Depreciación 69
Tabla 58.- Flujo de Efectivo Antes de Impuestos 70
Tabla 59.- Flujo de Efectivo Después de Impuestos 70
Tabla 60.- Valor Presente Neto 71
Tabla 61.- Tasa Interna de Retorno 72
Tabla 62.- Factores de Viabilidad 72
Figura 1.- Clusters aeronáuticos a nivel mundial región (Secretaria de Economía – INADET) 23
Figura 2.- Ingresos Facturados 28
Figura 3.- Mantenimientos a Realizar 29
Figura 4.- Mapa Localización de la Planta 34
Figura 5.- Distribución de la Planta 35
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1.
PROYECTO
1.1 Nombre del Proyecto
PROPUESTA DE PLANEACIÓN DE SERVICIO DE MANTENIMIENTO PARA LAS AERONAVES DE ALA ROTATIVA BELL-206 EN EL SISTEMA DE POTENCIA.
1.2 Descripción Breve del Proyecto
El siguiente proyecto tiene como objetivo el realizar un plan de mantenimiento para el motor Allison 250, así como también buscar una manera de obtener un plan más eficaz a los ya conocidos y utilizados.
1.3 Antecedentes
La industria aeronáutica en todo momento está bajo una cierta normatividad establecida por departamentos tanto internacionales como nacionales los cuales siempre tienen como objetivo mantener la seguridad y la calidad en los servicios ofrecidos por la aeronáutica, desde nivel oficina hasta los talleres aeronáuticos dedicados al mantenimiento, reparación y construcción. En México el departamento encargado de llevar a cabo este control es la DGAC (Dirección General de Aviación Civil). La idea del proyecto no conlleva a realizar algo no hecho, sino el utilizar planes de mantenimiento ya establecidos como guía y buscar una alternativa la cual conlleve a una metodología más eficiente sin descuidar normas de seguridad y los puntos de chequeo y mantenimiento que establece el productor del motor. Otro punto que motiva al desarrollo de este proyecto es que existen talleres aeronáuticos no calificados para dar mantenimiento a este motor, lo cual realizar este plan sería de gran ayuda a estos talleres para pensar en obtener su certificación y así generar mayores ganancias, además de que este helicóptero es muy utilizado en el ámbito de transporte privado en México. En el Distrito Federal existen 50 talleres aeronáuticos de los cuales 13 se dedican al mantenimiento de aeronaves de ala rotativa y también están certificados para dar mantenimiento a motores del tipo que se maneja en este proyecto1, lo cual significa que actualmente existen 13 empresas ubicadas
1 Secretaria de Comunicaciones y Transporte-Dirección General de Aeronáutica Civil-Dirección de
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en el Distrito Federal a las cuales se les pueda ofrecer el servicio. Se eligió la Ciudad de México como el punto geográfico para evaluar el proyecto debido a que es la zona en la que radicamos y en un momento dado en el que el proyecto sea satisfactorio poderlo comercializar de una manera más rápida.
1.4 Localización o Ubicación del Proyecto
El área de aplicación corresponde a talleres aeronáuticos dedicados a la reparación y mantenimiento de motores Allison 250, además de talleres que estén buscando la certificación para poder ingresar este motor a sus instalaciones.
1.5 Definición del problema o la oportunidad del mercado
La oportunidad del mercado encontrada y que motiva el siguiente proyecto son los varios talleres aeronáuticos ubicados en la Ciudad de México dedicados a la reparación de motores y helicópteros y que no cuentan con la certificación para el motor Allison 250 y los talleres que ya se dedican al mantenimiento de este motor ofrecerles un plan más eficiente al utilizado.
1.6 Justificación desde el punto de vista económico social
El presente proyecto conlleva a aportar una mejora en el servicio dado en los talleres aeronáuticos dedicados al mantenimiento de motores en México, haciendo notar a empresas dedicadas a la construcción de helicópteros que se puede mejorar el servicio y aumentar el nivel de confianza hacia los talleres aeronáuticos de México, y también hacer notar al sector privado y público que si existen lugares calificados para realizar mantenimiento al motor de cierto helicóptero en los cuales puedan darle servicio.
IPN Página 3 1.7 Alternativas de solución
El siguiente plan de mantenimiento servirá principalmente para ayudar a certificar talleres aeronáuticos dedicados al mantenimiento de motores que no cuenten con el motor Allison 250 dentro de sus servicios y también a los talleres que cuentan con este servicio presentar una nueva propuesta más eficaz a la que manejan al realizar mantenimiento a dicho motor.
1.8 Objetivos generales y específicos del proyecto
-Objetivo General
Realizar un plan de mantenimiento para el motor Allison 250 utilizado en helicópteros Bell 206.
-Objetivos específicos
Describir el contenido de un plan de mantenimiento a aeronaves de ala rotativa
Describir que es un taller Aeronáutico y las normas que establece DGAC para la certificación en el mantenimiento de motores
Analizar los conceptos relacionados al mantenimiento de aeronaves de ala rotativa
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2. ESTUDIO DE MERCADO
2.1 Análisis previo de la situación actual.
Es necesario tener información relevante de nuestra empresa, que nos permita, analizar la industria más adecuada por lo tanto es necesario ejecutar de manera correcta el estudio de mercado para obtener un buen análisis. Por este motivo a continuación explicaremos paso a paso los puntos necesarios para obtener el estudio de mercado.
2.1.1 Industria
Nuestra empresa está orientada estrictamente el sector aeronáutico.
La industria aeronáutica en el mundo genera más de 450 mil millones de dólares y es fuente de empleos especializados, así como de actividades estrechamente ligadas al desarrollo de nuevas tecnologías, por lo que contribuye a detonar la actividad innovadora y generar mayor valor agregado a lo largo de su cadena productiva, sobretodo en la medida que se participa en el diseño y manufactura de partes y sistemas de avión más complejos.
En los últimos años la actividad del sector aeronáutico en el mundo ha registrado un fuerte crecimiento, impulsado entre otros factores por la creciente demanda de aviones, principalmente por parte de las compañías de aviación de bajo costo, así como por el aumento en el número de pedidos para la renovación de la flota de aviones por parte de países asiáticos, principalmente de China, donde la perspectiva para los próximos 20 años es altamente favorable tanto para la demanda de aviones grandes como medianos.
En 2009 la industria aeronáutica no quedó exenta de ser afectada por la crisis económica mundial reduciéndose el número de pedidos de aviones, sin embargo, el rezago en el número de entregas de aviones pendientes derivadas del amplio margen entre pedidos y entregas observado en años previos ha permitido que la actividad industrial muestre una recuperación a partir de 2010.
Las características descritas hacen de la industria aeronáutica una industria altamente atractiva, por lo que lograr que México forme parte de la cadena global de esta industria, incrementando su participación en dicho sector, representa una oportunidad para la atracción de inversiones, de generar actividades de mayor valor agregado, de ingeniería y diseño y, eventualmente, ser un detonador de
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actividades de investigación y desarrollo que le permitan a México participar en los programas de vanguardia que se desarrollan en la industria.
La industria aeronáutica en México ha registrado un importante crecimiento en los últimos 7 años, alcanzando exportaciones superiores a los 4,000 millones de dólares.
La presencia de empresas de la industria aeronáutica en México se ha incrementado, a diciembre de 2011 existen aproximadamente 248 empresas y entidades de apoyo en el país más del doble de las registradas en 2006, incluyendo empresas líderes en la fabricación de aviones y de partes en el mundo que realizan operaciones de manufactura y/o ingeniería como: Bombardier, Honeywell, Grupo Safran, Eaton Aerospace, Goodrich, ITR, entre otras.
Cabe destacar que algunas de las empresas que se han instalado en México, han visto superadas las expectativas de sus proyectos iniciales, por lo que han anunciado nuevos proyectos de inversión, algunos para realizar actividades y productos más complejos e incluso incursionando en programas de vanguardia en la industria.
Las razones que explican la creciente actividad del sector aeronáutico son las ventajas que ofrece México:
1. Localización geográfica, estar cerca del mercado más importante, lo que actualmente implica reducir costos de producción principalmente de las compañías que realizan operaciones en Europa.
2. La experiencia y nivel de competitividad alcanzado en otros sectores como el automotriz y electrónico, que permite contar con una base de personal y empresas que pueden orientarse al sector aeronáutico.
3. Diversos tratados de libre comercio que permiten el acceso en condiciones preferenciales a 43 mercados.
Sin embargo, para crear condiciones de largo plazo que permitan la atracción de inversión y la realización de actividades del sector aeronáutico con mayor contenido tecnológico, se requiere brindar las condiciones que contribuyan a elevar la competitividad de este sector a través del diseño e implementación de estrategias y acciones orientadas a ello.
Con la participación de las empresas del sector, instituciones educativas y de investigación, así como de gobierno, se pretende integrar estrategias y acciones concretas para el desarrollo del sector aeronáutico en un Programa Estratégico.
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Como parte de los esfuerzos por contar con información sobre la situación de la industria aeronáutica en México y en el mundo, que sirva de apoyo a los actores del sector para el análisis y la toma de decisiones, así como para la promoción de la industria aeronáutica, la Dirección General de Industrias Pesadas y de Alta Tecnología (DGIPAT) elaboró el presente documento de la Industria Aeronáutica en México.
Para este trabajo la industria aeronáutica comprende el ensamble y fabricación de aviones, helicópteros y motores, así como sus partes, componentes y sistemas; las actividades de mantenimiento, reparación y revisión, y servicios de ingeniería, diseños y actividades relacionadas con la industria.
Y para finalizar La Federación Mexicana de la Industria Aeronáutica es una asociación que agrupa a la mayor parte de las empresas del sector aeroespacial en la república mexicana. La federación se estableció en noviembre del 2007, con el fin de promover el desarrollo de la industria aeroespacial mexicana a nivel nacional e internacional, esta es la asociación de la industria aeroespacial reconocida por el Gobierno Federal ya que se estableció para unir a todas las empresas, nacionales y extranjeras, entro del sector conjuntamente en iniciativa con las autoridades federales.
2.1.2 Misión
Trabajar y proporcionar un servicio de alta calidad para ser la primera opción en satisfacer las necesidades de nuestro cliente.
2.1.3 Visión
Ser una empresa reconocida y consolidarnos como como la empresa preferida por su alta calidad y preparación en su servicio que satisface a sus clientes eficientemente.
IPN Página 7 2.1.4 Objetivos
Atraer la atención de los más exigentes clientes. Lograr una buena acreditación y reconocimiento. Ser una empresa totalmente reconocida y competente.
2.1.5 Políticas
La empresa cumplirá los requisitos de los clientes. Mejora continua en la eficiencia de nuestro servicio.
Nuestros clientes recibirán un elevado compromiso en recibir un servicio excepcional.
Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento ético.
2.1.6 Análisis interno y externo a través de la herramienta FODA
Su objetivo consiste en concretar la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica, en que la estrategia debe lograr un acuerdo o ajuste entre sus capacidades internas y su posición competitiva externa.
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Tabla 1. Matriz FODA
MATRIZ
FODA
Fortalezas (F)
1. Buen desempeño del manejo de información. 2. Capacidad directiva. 3. Existe una planificación. 4. Responsabilidades compartidas. Debilidades (D) 1. No se cuenta con un sistema de publicidad. 2. Existen departamentos que dependen de otros que aún no están definidos. 3. Carencia de inversión 4. .Carencia de instalaciones. Oportunidades (O) 1. Tendencia al crecimiento 2. .Conocimiento del servicio por la mayoría de los clientes.
3. Rápido crecimiento en otras áreas de la misma industria. Estrategias (FO) F1, F2, O1, O2 .- Mantenernos actualizados de acuerdo al mercado F3, F4, O3.- Conservar el buen desempeño de la empresa para aumentar su demanda.
Estrategias (DO)
D1, D2, O1, O2.- Aprovechar los medios publicitarios para incrementar clientes. D3, O3.- Aumentar la inversión en la empresa. D4, O3.- Buscar inversionistas Amenazas (A) 1. Competencia.
2. Crecimiento lento del mercado.
3. La economía del país.
Estrategias (FA)
F1, F2, A1.- Seguir mejorando la calidad de nuestro servicio.
F3, F4, A2, A3.- Expandir nuestro mercado a otros países.
Estrategias (DA)
D1, D2, A1.- Realizar un programa para tener bien definido un departamento
D3, D4, A2, A3.- Elaborar planes para el crecimiento de la empresa.
.
Elaboración Propia
La técnica FODA nos permitió el análisis de problemas de nuestra empresa precisando las fortalezas y debilidades de esta misma, relacionadas con sus oportunidades y amenazas en el mercado. Las fortalezas y debilidades se refieren a la organización y en nuestro caso el servicio que ofreceremos, mientras que las oportunidades y amenazas por lo general, se consideran como factores externos
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sobre las cuales la propia organización no tiene control. Luego es posible tratar de explotar las fortalezas, superar las debilidades, aprovechar oportunidades y defenderse contra las amenazas funciones todas importantes del proceso de planeación y en las cuales la técnica, puede utilizarse en el análisis situacional dentro de dicho proceso.
2.2 Caracterización del producto o servicio a producir o brindar
Nuestra empresa ofrecerá un servicio toda aquella empresa que cuente con un aeronave de ala rotativa (helicóptero), le ofreceremos un servicio privado el cual se tratará de proporcionarle una planeación en el servicio de mantenimiento en el sistema que su aeronave lo necesite, esto quiere decir que nosotros analizaremos la aeronave y le proporcionaremos la información al cliente sobre el mantenimiento que se le tiene que realizar y por medio de órdenes de trabajo hacer la planeación adecuada al sistema que corresponda y esto abarcará desde el material a ocupar, tiempo necesario para realizar el mantenimiento y número de trabajadores que se necesitan para realizarlo, esto le ayudará al cliente a realizar los mantenimientos de sus aeronaves ellos mismos por con secuencia reducirá costos en el mantenimiento.
2.2.1 Propiedad intelectual, propiedad industrial y derechos de autor
Nuestra empresa forma parte de la propiedad industrial ya que se ofrece un servicio, que consta de un modelo de planeación e innovación en un área determinada como lo es en el mantenimiento de las aeronaves de ala rotativa, es por este motivo por el cual se debe registrar esta propiedad industrial bajo ciertos lineamientos como lo marca el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI)
2.2.1.1 Marca y Patente
Nuestra marca será representada por medio de dos letras mayúsculas, las cuales serán la abreviatura de Ingenieros Aeronáuticos en Planeación de Mantenimiento, el cual representara lo que somos y lo que hacemos de tal manera que para el cliente le sea más rápido y sencillo ubicar nuestra empresa.
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(Ingenieros Aeronáuticos en Planeación de Mantenimiento)
Nuestra marca es de tipo Nominativo ya que solo lleva letras, a continuación explicaremos los requisitos que necesitamos para registrar nuestra marca para obtener un título de registro que nos dará el derecho exclusivo, esto quiere decir que nadie podrá usarla.
Ahora de acuerdo con la ley del Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial, las condiciones que debe de satisfacer mi diseño debe ser nuevo, es decir, de creación independiente y que difiera en grado significativo de diseños conocidos o de combinaciones de características conocidas de diseños a nivel mundial.
También El diseño debe ser utilizado o producido para explotación industrial. Después de estar seguros que nuestra marca puede ser patentada podemos empezar el trámite cada uno de los requisitos para la presentación de una solicitud de registro de diseño industrial.
El reclamo de la prioridad para los diseños industriales deberá hacerse dentro de los 6(seis) meses siguientes a la fecha inicial de la solicitud.
La denominación o título del diseño industrial deberá ser breve, debiendo denotar por sí sola la naturaleza del mismo. No serán admisibles como denominaciones nombres o expresiones de fantasía o indicaciones comerciales o signos distintivos. De conformidad con la Ley de la Propiedad Industrial (reforma publicada en el D.O.F. 02/08/94), su Reglamento (D.O.F. 23/11/94) y el Acuerdo que establece las Reglas para la presentación de solicitudes ante el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (D.O.F.14/12/94) a continuación se mencionan algunos lineamientos importantes para la presentación de las solicitudes de diseño industrial.
Deberá presentarse solicitud escrita ante el Instituto, en la que se indicará el nombre y domicilio del solicitante, la nacionalidad de este último, la denominación de la invención, y demás datos que prevengan esta Ley y su Reglamento, y
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deberá exhibirse el comprobante de pago de las tarifas correspondientes, incluidas las relativas a los exámenes de forma y fondo.
El solicitante podrá transformar la solicitud de patente en una de registro de modelo de utilidad o de diseño industrial y viceversa. Dentro de los tres meses siguientes a la fecha de presentación o dentro de los tres meses siguientes cuando el Instituto lo requiera.
El Instituto realizará un examen de forma de la documentación y podrá requerir que se precise o aclare en lo que considere necesario o se subsanen sus omisiones. De no cumplir el solicitante con dicho requerimiento, en un plazo de dos meses, se considerará abandonada la solicitud.
Cuando proceda el otorgamiento de la patente, el Instituto lo comunicará por escrito al solicitante, para que en el plazo de dos meses cumpla con los requisitos para su publicación y con el pago de la tarifa por expedición del título.
El Instituto expedirá el título que comprenderá un ejemplar de la descripción, las reivindicaciones y dibujos, si los hubiere. Y Una vez hecho todo lo anterior habrá una publicación en la gaceta de la patente otorgada.
2.2.1.2 Logotipo y Eslogan
“Siempre en busca de una mejor opción para ti”
Nuestro logotipo y eslogan deben de reflejar lo que es y representa nuestra empresa, como es seriedad, responsabilidad y compromiso hacia nuestros clientes, también quisimos representar en nuestro logotipo un signo representativo de que es lo que somos es decir en qué área nos enfocamos y en el eslogan mostramos nuestros el compromiso de la empresa hacia los clientes.
IPN Página 12 2.3 Segmentación de mercado
Servicio: Planeación de mantenimiento en el sistema de potencia de las aeronaves BELL-206L la planeación se realizará cada 100, 300 y 500 horas, el servicio abarcará mantenimiento correctivo y preventivo y va dirigido principalmente a empresas que cuenten con aeronaves de ala rotativa.
2.3.1 Selección del perfil del consumidor
Empresa: Maneje o cuente con aeronaves de ala rotativa
Requerimientos: Cuente con los talleres adecuados de mantenimiento Motivos de compra: Actualización
Grupos de referencia: Televisa, TVAzteca, Policía Federal, Cruz Roja, Bomberos.
2.3.2 Evaluación de los segmentos
Existe una fuerte competencia entre los principales fabricantes de aeronaves de ala rotativa para el sector privado, corporaciones que buscan satisfacer los requerimientos actuales de sus clientes ofreciendo aeronaves con mayor capacidad, menores costos de operación y atractivas innovaciones que cumplan con normas ambientales más estrictas.
Por otra parte, se encuentra el segmento de aeronaves de ala rotativa de área militar y alcance con los cuales se atienden las necesidades de compañías de aviación que ofrecen servicios regionales. Entre los principales fabricantes de este tipo de unidades se encuentran Bell, Boeing, Eurocopter y otras más. Además, también existen otras compañías que fabrican de tipo ejecutivo o firmas fabricantes de helicópteros.
Los segmentos se pueden dividir en civiles y militares, identificándose los siguientes:
Aviones de uso civil:
1. Aeronaves Comerciales 2. Aeronaves Regionales
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3. Aeronaves de Aviación General 4. Helicópteros
Aeronaves de uso militar:
5. Aviones y Helicópteros
Actividades de servicio y mantenimiento
5. Mantenimiento y Reparación (MRO por sus siglas en inglés)
Mantenimiento, Reparación y Modificación (MRO)
Mantenimiento (Maintenance), implica revisión, limpieza, lubricación y reemplazo y/o reparación de partes menores del avión. Frecuentemente se lo expresa como servicio cuando se limita a la revisión, limpieza y lubricación periódica (después de una cantidad determinada de vuelos).
Reparación (Repair), proceso de mecánica en caso de fallas graves descubiertas durante el mantenimiento.
Mantenimiento Mayor (Overhaul), es la revisión más completa que se realiza a un avión, y se efectúa cuando éste ha cumplido entre 4,000 y 5,000 horas de vuelo. El objetivo de este mantenimiento es revisar meticulosamente todos y cada uno de los elementos y herramientas que conforman la estructura de un avión y cumplir con las exigencias requeridas para la confirmación del buen estado de todos sus componentes, de ser necesario se realizan cambios importantes de piezas o incorporación de nuevas tecnologías.
El tamaño de mercado de las actividades de MRO es superior a los 100 mil millones de dólares tomando en cuenta el segmento correspondiente a la aviación militar, sin embargo, considerando únicamente lo que se refiere a MRO de trasporte aéreo es de 43.6 mil millones de dólares, de los cuales el 35% corresponde a mantenimiento de motores, 23% a componentes, 20% a mantenimiento en línea, 15% a aeroestructuras y 7% a modificaciones11.
El valor del mercado mundial de MRO y la participación de 32% que tiene la región de Norteamérica en dicho mercado, representan una oportunidad de negocio para
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México, por lo que a medida que se fortalezcan las capacidades de infraestructura y mano de obra especializada, es posible posicionar a México como un centro de MRO que brinde servicio al mercado norteamericano y a Latinoamérica.
2.3.3 Selección del mercado meta
Dirigido principalmente a metrópolis y población urbana, unidad geográfica mercado México D.F., Querétaro, Nuevo León y Sonora, empresas que cuenten con aeronaves de ala rotativa tipo BELL-206, en la mayoría empresas privadas o de servicio al público.
2.4 Análisis de la demanda.
En este segmento se encuentran los aviones ejecutivos o pequeños que generalmente son utilizados para flotillas privadas y taxis aéreos, entre otros usos. El sector de aviación general representa un mercado de alrededor de 19 mil millones de dólares, con 1,865 aviones vendidos en 2011. La flota de este tipo de aviones en el mundo es de 320,000 unidades de las cuales más del 71% se localiza en Estados Unidos.
Este segmento registró una caída de 7.7% con respecto a 2010, su tercera en tres años consecutivos, aunque un poco menos pronunciada que las anteriores, por lo que se espera que en 2012 se puedan estabilizar las ventas en este segmento. Este segmento incluye tres tipos de aviones:
Aeronaves con motor a pistón: comúnmente conocidas como avionetas que son las de mayor volumen de venta en unidades, sin embargo, de menor valor dadas sus características y tecnología, lo que lo hace un segmento poco atractivo para incursionar, además que su demanda ha caído drásticamente en los últimos años, reflejando la tendencia de los consumidores a adquirir aviones con mejor tecnología y más seguros, a pesar de tener precios más elevados.
Los aviones con motor de pistón registraron una caída de 3.3% en 2011 con respecto a 2010 pasando de 889 a 860 unidades vendidas, por lo que gradualmente se estabiliza su ritmo de ventas pero en un nivel marcadamente inferior al alcanzado en 2006 de 2,755 unidades. Este tipo de avión representa 46.1% del mercado de aviación general en términos del número de unidades y solo el 2.2% del valor total con 414 millones de dólares.
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La drástica caída en la demanda de aviones con motor de pistón se refleja al mantenerse con un volumen de aviones vendidos inferior a las ventas conjuntas de aviones de turbina (jets y turbohélice).
Los aviones turbopropulsados o turbohélice: Aviones de turbina con hélice externa, utilizados generalmente para vuelos de menor alcance y duración por ser más confiables y de mayor rendimiento.
Las ventas de aviones turbopropulsados se ubicaron en 324 unidades en 2011, una caída de 12% con respecto a 2010, el cual tiene una participación del 17.4%. El valor de venta de este tipo de avión fue de 1,094 millones de dólares en 2011.
Los jets o aviones ejecutivos: Son aviones equipados con motor de reacción, este segmento al igual que el de los turbopropulsados, después de haber mantenido una tendencia favorable, en los últimos tres años registran una disminución en sus ventas de tal forma que en 2011 se vendieron 681 unidades, una caída de 10.7% con respecto a 2010.
Sin embargo, el volumen de ventas de este tipo de avión es más del doble al de los turbopropulsados y genera el mayor valor en el mercado de aviación general, alcanzando los 17,590 millones de dólares en 2011, lo que representa el 92% del valor total del segmento de aviación general, con aviones que se venden a un precio promedio de 25 millones de dólares, mientras que los aviones de pistón su precio promedio es de alrededor de 481 mil dólares.
Los principales fabricantes de este tipo de avión son Cessna que participa con el 26.9% del mercado, Bombardier (26.7%), Gulfstream (15.7%) y Embraer (14.5%), salvo esta última, todas cuentan con filiales en México realizando operaciones de manufactura y ensambles parciales de partes aéreas.
2.4.1 Factores que intervienen en la demanda
1.- El precio del bien en cuestión: como es lógico, cuánto más caro sea un producto, normalmente menor será su demanda, mientras que cuánto más barato sea, mayor será la cantidad que los consumidores están dispuestos a adquirir.
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2. El precio de los bienes relacionados. Distinguimos dos tipos de bienes:
Bienes complementarios: son bienes que se consumen conjuntamente, es decir, no es posible consumir uno sin consumir también el otro. Ejemplos de ellos son los coches y la gasolina, las zapatillas y los cordones o las lámparas y las bombillas. Al aumentar el precio de alguno de estos bienes, disminuye la demanda del mismo, pero también disminuye la demanda de su bien complementario. Así, si aumenta el precio de las bombillas, por ejemplo, disminuiría la demanda de este bien, pero también podría hacerlo la de las lámparas.
Bienes sustitutivos: son aquellos cuyo consumo es excluyente entre sí, es decir, consumir uno implica no consumir el otro, ya que ambos satisfacen la misma necesidad. Por ejemplo, el azúcar y la sacarina, la mantequilla y la margarina o el té y el café. Al aumentar el precio de uno de estos bienes, disminuye la demanda del mismo, pero aumenta la de su bien sustitutivo. Por ejemplo, si aumenta el precio de la mantequilla, disminuye la demanda de este bien y aumenta la de la margarina, su bien sustitutivo.
De acuerdo a lo anterior el análisis de la demanda en nuestra empresa es el precio del servicio, ya que es un servicio esto facilita nuestro estudio por lo que casi no hay factores que intervengan en la demanda, esto quiere decir que tanto la compañía como el cliente tendrán estrictamente un trato directo y el precio del servicio será por medio de honorarios
2.4.2 Determinación de la demanda potencial o insatisfecha
El país se ubica en el lugar número 15 en la industria global de aviación, según especialistas; el sector requiere más personal capacitado y mejorar la producción de productos aeronáuticos.
La demanda potencial es básicamente lo que el cliente me pide y con qué frecuencia me lo pide, en este caso el sector aeronáutico se maneja por horas cada mantenimiento se realiza de acuerdo a las horas de trabajo que ha tenido la aeronave, estas horas ya están establecidas por el fabricante y deben de hacerse a tiempo por reglamentación aeronáutica, a continuación representaremos por medio de una tabla a nuestros clientes potenciales, de manera que se visualice el cliente el número de aeronaves con las que cuenta y la horas en que se harán el correspondiente mantenimiento.
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Tabla 2. Demanda Potencial
Tiempo (h)
CLIENTES
Televisa TVAzteca Policía
Federal
Cruz Roja Bomberos
No. De Aeronaves con las que cuentan
100 3 2 8 10 2 200 3 2 8 10 2 300 3 2 8 10 2 500 3 2 8 10 2 700 3 2 8 10 2 100 3 2 8 10 2 Elaboración Propia
La demanda potencial representada en la tabla anterior, nos indica la cantidad de demanda que requiere cada empresa esto quiere decir es el número de aeronaves que cuenta cada empresa, esto nos dirá con exactitud la demanda exigida por nuestros clientes.
2.4.3 Ley de la demanda
Esta ley habla básicamente sobre la cantidad de la demanda, que en nuestro caso es proporcionar un servicio y que los consumidores o clientes desean adquirirlo estando dentro de su economía.
2.5 Análisis de la Oferta
En esta parte explicaremos lo que nuestra empresa ofrece al cliente en nuestro caso un servicio de sección privada y los compraremos con la competencia potencial, mencionado lo anterior nuestra empresa esta ubicad en una oferta de
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tipo oligopólica ya que existen pocos competidores debido a la alta especialización que se necesita para esta área o sector es decir el sector aeronáutico.
Nosotros ofreceremos un servicio a empresas privadas que cuenten con por lo menos una aeronave de ala rotativa, nuestro servicio será proporcionado de manera directa con el cliente no habrá intermediarios esta hace que el servicio sea más económico para la empresa y por consecuencia más económico para nosotros.
Nuestra empresa ofrecerá el servicio a empresas de diferente tipo no importante su tamaño ya que el precio del servicio es constante para cualquier empresa, este solo cambiara dependiendo del número de aeronaves con que la empresa cuente. Nuestro servicio básicamente estará enfocado en la planeación del mantenimiento de dichas aeronaves que puede ser preventivo o correctivo esto dependerá del número de horas que la aeronave lleve en funcionamiento y con base a eso se hará la planeación y se fijara el precio, se le mostrara y explicara al cliente paso a paso que es lo que estamos haciendo y a que se quiere llegar para que el este informado en todo momento del manejo de su inversión.
2.5.1 Determinantes que influyen en la cantidad ofrecida
Uno de los principales determinantes que influyen en l cantidad a ofrecer sin duda es la competencia este es un punto cable, ya que en base a la competencia nos basaremos en la mayor parte de nuestro proyecto, analizaremos como es su mercado como lo está manejando y que es lo que está abarcando y como lo está haciendo.
Otro punto determinante es el precio del servicio que vamos a ofrecer, este básicamente se fija de acuerdo en la cantidad que podemos ofrecer con base en la competencia.
Los cambios en la tecnología también son un punto importante en nuestro caso sería actualización o cambios de métodos de innovación en nuestra propuesta planeación y esto implica un costo para la empresa que por consecuencia repercute en el precio del servicio hacia al cliente.
Un último determinante de nuestra empresa seria el permiso que nos dejaría elaborar todo tipo de planeación y no solo e unos tipos.
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La Secretaría de Comunicaciones y Transportes, a través de la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC), es la dependencia mexicana encargada de otorgar permisos para el establecimiento de fábricas o servicios de aeronaves, motores, partes y componentes, así como para llevar su control y vigilancia. Asimismo, tiene la facultad de certificar, convalidar y autorizar, dentro del marco de sus atribuciones, los programas de mantenimiento y los proyectos de construcción o modificación de las aeronaves y sus partes y productos utilizados en la aviación, así como opinar sobre la importación de los mismos.
2.5.2 Análisis de la competencia
El crecimiento que se ha venido dando en el sector obedece a diversos factores que permiten a México mantenerse como un fuerte destino de inversión, la cercanía que se tiene con dos de los mayores mercados como lo son Estados Unidos y Canadá, la ubicación geográfica que permite tener salida por ambos litorales del país, la reducción de costos para productos con alto costo de transporte y almacenamiento, son sólo algunas de las ventajas que brinda la industria aeronáutica de México.
La instalación en México de diversas empresas de clase mundial como lo son Honeywell, Bombardier, Grupo Safran, EADS, ITP Ingeniería y Fabricación (antes ITR) ha permitido la formación de importantes conglomerados industriales en diversas regiones del país, principalmente en el norte y centro.
El número de empresas que se tiene identificadas es de 248, distribuidas en 16 estados de la República: Baja California, Sonora, Chihuahua, Coahuila, Nuevo León, Estado de México, Distrito Federal, Guanajuato, Querétaro, Jalisco, Puebla, Aguascalientes, San Luís Potosí, Tamaulipas, Yucatán y Zacatecas.
2.5.2.1 Competencia directa e indirecta actual y potencial
Actualmente la competencia en el sector aeronáutico a comparación de otras empresas es muy poca, ya que para laborar en este sector se necesita forzosamente el título de Ingeniero en Aeronáutica, pero esto no quiere decir que no haya competencia, desde luego que la hay pero es más sencillo trabajar teniendo en cuenta que nos estamos introduciendo a un mercado oligopólico.
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Aunque la industria aeronáutica ha ido creciendo en los últimos años, una de las principales competencia ha sido los talleres aeronáuticos quienes proporcionan el mantenimiento a las aeronaves, estos talleres son especialmente los fabricantes o talleres anexos a las aeronaves estos hace que su mantenimiento sea más costoso.
2.5.2.2 Identificación de Producto o servicios actuales y potenciales.
En esta parte analizaremos nuestra oferta potencial esto quiere decir lo que le podemos ofrecer a nuestro cliente, el cliente tiene una demanda esto es lo que el cliente necesita y nuestra oferta es lo que podemos ofrecerle en este caso, como nuestra empresa es una propuesta y está iniciando, no podemos cumplir con toda su demanda, pero estamos seguros de cumplir con la mitad de la demanda da cada empresa.
Esto ayudar a nuestros clientes a comparar sus costos y darse cuente que hay una disminución de los mismos, por consecuencia poco a poco nos iremos introduciendo más en la industria ganándonos la confianza total de la empresa, hasta abracar totalmente su demanda.
A continuación se representa una tabla de la oferta potencial y al mismo tiempo una comparación con la demanda potencial
Tabla 3. Oferta Potencial
Tiemp o
(h)
CLIENTES
Televisa TVAteca Policía
Federal
Cruz Roja Bomberos
No. De Aeronaves con las que cuentan
D O D O D O D O D O 100 3 2 2 1 8 4 10 5 2 1 200 3 2 2 1 8 4 10 5 2 1 300 3 2 2 1 8 4 10 5 2 1 500 3 2 2 1 8 4 10 5 2 1 700 3 2 2 1 8 4 10 5 2 1 100 3 2 2 1 8 4 10 5 2 1
IPN Página 21 2.5.3 Ley de la Oferta
Esta ley habla básicamente sobre la cantidad de la oferta, que en nuestro caso es proporcionar un servicio y que cantidad estaremos ofreciendo a nuestros clientes, en pocas palabras la cantidad ofrecida o el servicio ofrecido es directamente proporcional al precio.
2.6 El equilibrio en el mercado
Básicamente en este punto estableceremos cuando va haber un excedente y una escases en la nuestra empresa.
En la industria aeronáutica afortunadamente el mercado es constante esto quiere decir que su demanda y su oferta casi siempre están en equilibrio, esto a que en esta industria todo se maneja por tiempos que ya están establecidos, la demanda que requiere el cliente está dada por el número de aeronaves que cuente y con el uso que se le haya dado, por supuesto que abra escases y excedente pero esto estará entre paréntesis ya que estará establecido, cada cierto tiempo se cumplirá la demanda al cliente al finalizarla se podría decir que entraremos en una etapa de escases pero tomando en cuenta que ese ese momento se trabajara en l próxima etapa de demanda el cliente, nuestros clientes ya tendrán de nuestra parte un plan e mantenimiento cada cierto tiempo, ahora es diferente la etapa de excedente ya que en cualquier momento podemos tenerla, en cuando un cliente nuevo desee contratar nuestro servicio este sería el único detalle de excedente para nuestra empresa pero en lo general nuestra empresa tendrá un mercado constante.
2.7 Métodos de proyección de mercados
Tomando en cuenta que la industria aeronáutica es muy cerrada en cuanto al poder obtener información sobre el crecimiento en las empresas dedicadas en este rubro, se opta por utilizar un método de proyección cualitativo, en el cual se tomara en cuenta la opinión de personas expertas y dedicadas al trabajo en talleres aeronáuticos y así obtener un juicio bien formado acerca de cómo crecerá o disminuirá la demanda en el servicio que se ofrece.
De acuerdo a datos obtenidos por la DGAC en el Distrito Federal existen 13 talleres certificados para el mantenimiento de motores de ala rotativa y un total de 25 aeronaves de ala rotativa que se maneja en este proyecto, lo cual nos permite
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dar una estimación de nuestros clientes potenciales y seguros que podemos tener en el mejor de los casos sin contar con los talleres ubicados en los demás estados de la república. También se observa que son 5 las empresas (entre públicas y privadas) que cuentan con este tipo de helicóptero, por lo cual no sería conveniente tratar directamente con las empresas pensando en brindarles una opción de crear sus propios talleres aeronáuticos y no depender de terceros, ya que prácticamente estaríamos reduciendo nuestros clientes potenciales al 50% considerando que son 13 los talleres certificados para dar mantenimiento a helicópteros.
La tendencia actual de las aerolíneas en general es el de reducir costos, y esto significa enviar a terceros sus aeronaves para recibir mantenimiento. A continuación se muestra una tabla en donde se puede observar el servicio de outsourcing en el mantenimiento de aeronaves de acuerdo a regiones del planeta. En ella podemos observar el punto que a nosotros nos interesa que es la parte dedicada a las partes propulsoras o el motor, observando que en Latinoamérica un 23% de las aeronaves prefiere que servicios externos realicen mantenimiento a sus motores.
TABLA 4. Outsourcing en el mantenimiento de aeronaves por región (Secretaria de Economía – INADET)
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La FAA (Federal Aviation Administration) realizó un estudio en el cual se observó que el 71% de mantenimiento a aeronaves de las aerolíneas americanas, son realizados por servicios de terceros y preferentemente en países en desarrollo ya que los costos llegan a reducirse hasta una tercera parte comparado con si se hubiera realizado el servicio por el mismo taller de la aerolínea2. México se encuentra al momento como un país en donde el mantenimiento, reparación y reparación mayor está en desarrollo, siendo así un país en mira de diferentes empresas extranjeras.
FIGURA 1. Clusters aeronáuticos a nivel mundial región (Secretaria de Economía – INADET)
2.8 Tamaño del mercado3
Esta novedosa industria cuenta con un crecimiento de 20% anual desde el año 2002. Actualmente, en México, operan más de 238 empresas, principalmente en 16 estados de la República, lo que ha generado la creación de más de 30 mil empleos.
Para el año 2015 se pretende contar con más de 37 mil empleos, y más de 350 empresas del sector en México
Oportunidades de la Industria Aeroespacial en México de acuerdo con FEMIA
2 Braum, 2010 3
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-Aviones privados y helicópteros (CESSNA, HACKER
BEECHCRAFT, DASSAULT, GULFSTREAM, GRUMMAN, BELL, SICORSKY,
AUGUSTA, EUROCOPTER) tienen pedidos por 3 años. -Nuevas oportunidades incrementando en MNF, MRO y D&I. -La oferta competitiva de apoyo gubernamental está creciendo. -Desarrollo del sistema de educación que requiere la industria.
2.9 Comercialización
Para la comercialización se hará siempre de una manera directa ya que el servicio a ofrecer así lo demanda.
2.9.1Factores que influyen en la comercial ización.
El factor más importante que debemos de tomar en cuenta es el servicio y atención al cliente, ya que el servicio que estamos ofreciendo para poder ser vendido conlleva tener una estrecha relación con el cliente para poder conocer a fondo a forma en que realiza sus actividades de mantenimiento en su taller aeronáutico y así poder localizar puntos estratégicos que puedan mejorarse y por ende disminuir costos y tiempo sin perder e incluso mejorando la calidad en el trabajo. De esta forma nosotros podemos garantizar un servicio de calidad en tiempo y forma.
2.9.2 Canales de distribución.
El tipo de canal de distribución a utilizar será servicio-cliente, ya que no necesitamos de ningún intermediario por razones de información técnica que se maneja en el servicio a ofrecer, además de que esto aumentaría el costo final al cliente del servicio lo cual tampoco es conveniente en una etapa inicial de comercialización del producto. En un futuro tal vez se pueda pensar en intermediarios con el fin de distribuir el servicio a nivel nacional.
IPN Página 25 2.9.3 Estrategias de comercialización.
Básicamente nuestra estrategia de comercialización consiste en convencer al cliente de manera directa sobre el servicio a ofrecer, ya que este servicio ofrece una personalización y/o adaptación en cuanto a los procedimientos a seguir para realizar un cierto mantenimiento.
Nuestra forma de promoción también será de manera directa, lo cual significa promocionar nuestro producto directamente con el cliente debido a que el servicio ofrecido es para un tipo de taller especial.
2.10 Análisis de precios
El análisis de precios nos podrá ver con claridad el valor y porque podemos ofrecer nuestro servicio en ese costo.
2.10.1 Factores condicionantes en la decisión sobre el precio
El principal factor de decisión sobre el precio es la capacidad intelectual con la que contamos, ya que no necesitamos de materia prima y capital humano. Realizando encuestas a ingenieros que prestan servicio de asesoría a empresas de diferentes ámbitos industriales se observa un promedio de cobro en $1000.00 por hora.
2.10.2 Estrategias de precios
Utilizaremos una fijación de precios por penetración ya que al ser un servicio de mejora necesitamos fijar un precio por debajo de los ofrecidos por consultorías especializadas en este servicio y así después al ya ser conocido y poder garantizar nuestro servicio con el respaldo de las primeras empresas a las que trabajemos incrementar el costo al mismo o si el servicio garantiza un mayor incremento en la productividad de los talleres aeronáuticos, mayor al promedio de las demás consultorías que ofrecen servicios similares al planteado en este proyecto.
IPN Página 26 2.11 Publicidad y promoción de productos o servicios
Nuestra forma de publicidad del servicio será de manera directa, lo cual significa promocionar nuestro producto directamente con el cliente debido a que el servicio ofrecido es para un tipo de taller especial.
Se realizaran visitas a nuestros clientes potenciales identificados para poder ofrecer nuestro servicio, además de la creación de una página web en la cual se podrá dar una introducción a nuestro servicio y la forma de contacto. Otro método el cual se pretende utilizar es la publicidad de la página web en revistas especializadas en el campo de la aeronáutica.
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3.0 ESTUDIO TECNICO
El estudio técnico es también llamado ingeniería de proyecto y es el análisis donde se evalúan los recursos de la empresa como el tamaño de la planta, la localización de esta, así como lo recursos materiales, básicamente esta parte abarca y habla sobre todo lo recursos necesario para llevar a cabo el proyecto.
3.1 Tamaño de Planta
Se pretende comenzar la participación de nuestra empresa en el mercado con un 35% de la demanda potencial, esto es tener la capacidad de poder realizar el servicio de mantenimiento a 9 aeronaves en un año, para poder dar una estimación más objetiva de cuantas aeronaves se van a tener en el hangar trabajando al mismo tiempo o cada cuando se tendrá una aeronave en el hangar, es necesario conocer los datos de vuelo de cada una para así poder hacer una planeación de tiempos de trabajo y no llegar a una saturación de trabajo ni una falta de trabajo, cada aeronave tendrá un costo de servicio de $300,000 por unidad.
A continuación se muestran las gráficas en las cuales se puede observar el crecimiento deseado del proyecto realizado.
La proyección se hizo a 10 años, en la cual comenzamos abarcando el 35% del mercado potencial, lo que significa comenzar con 9 helicópteros de los existentes en el Distrito Federal. Se planea por lo menos realizar 2 servicios de mantenimiento al año por cada helicóptero.
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Tabla 5.- Proyecciones
Figura 2. Ingresos Facturados (Elaboración Propia)
0 1,000,000 2,000,000 3,000,000 4,000,000 5,000,000 6,000,000 7,000,000 8,000,000 9,000,000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Val o re s ($ m ill o n e s) Años Ingresos Facturados
AÑO VALORES ($) No. De Mantenimientos
1 5,400,000 18 2 5,600,000 19 3 5,800,000 20 4 6,200,000 22 5 6,400,000 23 6 6,600,000 25 7 6,800,000 26 8 7,200,000 28 9 7,400,000 29 10 7,800,000 31 Elaboración Propia
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En la gráfica se muestra el incremento de los ingresos facturados de acuerdo a los años que van transcurriendo desde el establecimiento de la empresa.
Figura 3. Grafica Mantenimientos a realizar. (Elaboración Propia)
3.2 Diagrama de proceso
En este punto explicaremos por medio de un diagrama de flujo cual será el proceso a seguir de la empresa al ofrecer nuestro servicio a las empresas, esto quiere decir tendremos un conjunto de operaciones estructurados que formaran un proceso determinado que será nuestro servicio.
0 5 10 15 20 25 30 35 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N o . De M an te n im ie n to s Años
Mantenimientos
MantenimientosIPN Página 30
Visita al cliente
Se toma la decisión, junto con el cliente sobre cuantos servicios van a ser requeridos.
Se elabora un acta en donde se menciona el contrato del servicio por parte del cliente.
Se espera el traslado del equipo al que se le realizara el servicio.
Una vez teniendo el
equipo en el taller se realizara una inspección.
Se realiza el servicio al equipo. Se levanta una orden de trabajo. Se guarda el material utilizado.
Se realiza una última inspección al equipo del trabajo realizado.
Se elabora una orden de servicio finalizado. Se agrega el servicio a un expediente y se guarda. Se espera al cliente para la entrega de su equipo. Se le muestra al cliente lo que se le realizo a su equipo. . Entrega al cliente de su unidad.
IPN Página 31 3.3 Factores de Producción
En esta parte mencionaremos todo el material y la materia prima que necesitaremos para la producción del servicio.
A continuación se enlistara los insumos necesarios para poner en marcha el proyecto. Hangar 700 m2 Kits de herramienta 2 mesas de trabajo 5 escritorios 5 computadoras 5 impresoras 5 libreros
Racks para almacén Artículos de refacción 2 Escaleras plegables 3 Automóviles
Uniformes para personal
Hangar
Se estima un aproximado de 700 m2 de terreno para poder establecer el taller, en estos 700 m2 se estima el área de trabajo, 4 oficinas una de gerencia general, otra de supervisión, otra de control de taller, y otra de control de calidad, además de 1 almacén para guardar los artículos de refacción. El precio de renta de hangar en al AICM (Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México) es de $50.00 M.N. Por m2, obteniendo una renta total de $35,000 M.N. mensuales
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Kits de Herramienta
4 Kits de herramienta craftsman $3,700.00 M.N. c/u, costo total $14,800.00 M.N. 3 Torquimetros ¾ $1740.00 M.N. c/u, costo total $5220.00 M.N.
6 Gatos Hidráulicos 3.25 toneladas $1800.00 M.N. c/u, costo total $10,800.00 M.N. 2 Polipastos mecánicos $2,200.00 M.N. c/u, costo total $4,400.00 M.N.
2 Kits herramienta especial Bell 206 $7,500.00 M.N. c/u, costo total $15,000.00
Mesas de Trabajo
Se necesitan 2 mesas de trabajo ya que se estima por mucho tener 2 helicópteros a la vez en servicio de mantenimiento dentro del hangar. Se optó por mesas de trabajo de acero inoxidable de 2.40 m de largo con un costo de $5220.00 M.N. c/u, por lo cual el total será de $10,440 M.N.
Escritorios
Se necesitan 5 escritorios para cada área. Se cotizo un escritorio que incluye librero y sillas en $6,500.00 M.N. c/u, por lo cual el total será de $32,500 M.N.
Computadoras
Se cotizo la siguiente computadora Hp All In One Aio Pro 1005 Amd Dual 4gb 500gb Lcd Dvdrw Wifi con un costo de $5,799.00 M.N. c/u por lo cual el total será de $28,995.00 M.N.
Impresoras
Se cotizo la siguiente impresora Multifuncional Hp 2515 con un precio de $1,099.00 M.N. c/u por lo cual el total será de $5,495.00 M.N.
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Racks para almacén
Se estiman $6,000 M.N. de estantería para el almacén
Artículos de refacción
Se estima una inversión de $50,000 para el stock primordial que se necesita tener en el taller.
Escaleras plegables
Se cotizo una escalera plegable de aluminio de $724.00 M.N. c/u por lo cual el total es de $1484.00 M.N.
Automóviles
Se necesitan de 3 automóviles, 2 para movilidad de personal y otro de refacciones. El estimado del máximo costo de los autos es de $70,000.00 M.N. para los ocupados en la movilidad del personal y $40,000.00 M.N. para el de refacciones, dando un total de $180,000.00 M.N.
Servicios
IPN Página 34 3.4 Localización de la planta
Necesitamos estar estrictamente ubicados dentro del AICM (Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México) ya que por reglamentación es necesario contar con un hangar que en nuestro caso estará ubicado Dentro del AICM.
IPN Página 35 3.5 Distribución de planta
En el siguiente esquema se muestra la distribución del hangar, en ella podemos observar el espacio para trabajar en los helicópteros, los talleres necesarios en un momento de reparación fuera del helicóptero y las oficinas gerenciales. Todas las oficinas tendrán ventanas amplias para poder observar el trabajo de los empleados del hangar como en los diferentes talleres.
IPN Página 36 3.6 Organigrama De la Empresa.
Tabla 6. Representación Salarial de Organigrama
Cantidad Puesto Salario
1 Gerente General $30,000 1 Jefe de Operación $20,000 1 Supervisor $15,000 3 Técnicos $9,000 5 Personal Administrativo $5,000 2 Personal de Intendencia $3,000 Elaboración Propia Gerente General Jefe de Operación Supervisor Técnicos Personal Administrativo Personal de Intendencia
IPN Página 37 3.7 Organización legal de la empresa
Nuestra empresa estará organizada de acuerdo a una de las clasificaciones la ley de sociedades mercantiles la cual será Sociedad en nombre colectivo ya que solo formaremos parte de ello dos socios lo cuales responderemos de modo subsidiario, limitada y solidariamente de las obligaciones sociales.
Enseguida se mencionaran algunos permisos, reglamentaciones y legislaciones específicas que necesita la empresa.
Al tratarse de un proyecto dentro de la industria aeronáutica es muy importante conocer la política económica de este sector, ya que todo lo que se haga dentro de esta industria debe de estar bajo cierta normatividad debido a la alta importancia en el compromiso y seguridad a la sociedad que se ofrece.
La DGAC (Dirección de Aviación Civil) emite un reglamento para establecer un taller aeronáutico, del cual a continuación se enunciaran algunos puntos importantes a tomar en cuenta la realizar este proyecto.
Artículo 7º.- La instalación operación y funcionamiento de Talleres requieren de concesión otorgada por La Secretaría, de conformidad con La Ley y los preceptos consignados en el presente Reglamento.
7.4. Para el cumplimiento de los requisitos indicados en el artículo 140 fracción VII del Reglamento de la Ley de Aviación Civil, el solicitante de permiso para establecer un Taller Aeronáutico deberá presentar lo siguiente:
7.4.1. Planos de ubicación del Taller Aeronáutico.
7.4.2. Planos de distribución de las áreas, según aplique, indicando: (a) Distribución del sistema eléctrico y de iluminación.
(b) Distribución del sistema neumático. (c) Distribución del sistema hidráulico. (d) Distribución del sistema de agua.
(e) Distribución del sistema de seguridad industrial y de protección civil. (f) Distribución de los sistemas de reciclaje y tratamiento de residuos.
11.5.1. El permisionario del Taller Aeronáutico deberá contar con un almacén de partes, refacciones, materiales y productos de uso general, entre otros, el cual deberá estar aislado del área de trabajo del Taller Aeronáutico.
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11.1. El permisionario del Taller Aeronáutico deberá contar con instalaciones para: 11.1.1. Alojar el equipo de trabajo, herramientas y material necesarios para realizar los trabajos que le sean encomendados y para los cuales esté autorizado.
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4.0
Estudio económico
4.1 Costos de Inversión.
Todos los costos de este estudio financiero, se harán en Moneda Nacional, Pesos Mexicanos (MXN). Al inicio se hará una inversión inicial de $6, 000,000 siendo capital propio.
4.1.1 Costos de materia prima.
Por tratarse de una empresa la cual brindamos un servicio, y dado a que no somos una empresa que fabrica, tomaremos como costos de materia prima, los cursos y capacitaciones para empleados esto con el fin de tener empleados de primer nivel.
Tabla 7.- Costos materia prima
CURSO COSTO UNITARIO COSTO TOLTAL
Certificación en mantenimiento de helicópteros BELL-206 10,680 42,720 TOTAL 42,720 Elaboración Propia
También se puede tomar en cuenta como materia prima la gasolina que se le administrará a los vehículos de trabajo con los que contaremos que en nuestro caso serán automóviles. Enseguida se mostrara el precio de los combustibles a utilizar.
Tabla 8.- Precio de Combustibles
Fecha de Actualización Magna (Pesos por Litro)
Premium (Pesos por Litro)
02/11/13 12.02 12.58
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De acuerdo a la tabla anterior y tomando en cuenta que realizaremos un costo de consumo mensual y debido que el costo de la materia prima depende de cómo se encuentre el dólar en el momento, de la cantidad que el cliente consuma, y de las tarifas establecidas se tomara el precio de la tabla anterior.
Tabla 9.- Costo de Combustible Anual
Materia prima Costo (Peso por Litro) Consumo mensual (Litros) Costo total anual Gasolina 12.02 4320 51,926 Elaboración Propia
También tomaremos como materia prima todo el material y herramienta que ocuparemos para realizar el servicio así como el material de limpieza que utilizara el personal de intendencia.
Tabla 10.- Costo Material y Herramientas
Equipo Unidades Costo
unitario Costo total Stok de herramientas 1 50,000 50,000 Aspiradora 1 2450 2450 Escoba 2 21 42 trapeador 5 47 235 Recogedor metálico 2 48.50 92 Cubeta plástica 20 litros 4 18 72 Cestos de basura 7 45 315 Total 53,206 Elaboración Propia
