Desarrollo de competencias emocionales: un programa de entrenamiento para directores en equipos de trabajo.

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Ms. C. Yudit Orta Lorenzo. “Desarrollo de competencias emocionales: un programa… “ 35

Desarrollo de competencias emocionales: un programa de entrenamiento para

directores en equipos de trabajo.

Emotional development of competences: a training program for managers in work teams.

Yudit Orta Lorenzo

1

, Zoe Bello Dávila

2

1 _{Universidad Agraria de la Habana, Cuba}

2 _{Universidad de la Habana}

RESUMEN

Introducción: La teoría de la inteligencia emocional ha demostrado que poseer un alto coeficiente intelectual no es garantía del éxito futuro de los individuos. El escenario laboral exige, cada vez más, profesionales equipados con una amplia variedad de competencias, que no sólo manifiesten dominio técnico sino que posibiliten un manejo adecuado de las emociones propias y de los demás.

Objetivo: Desarrollar competencias emocionales en directores de equipos de trabajo del Telecentro Güines TV, mediante la aplicación de un Programa de Entrenamiento.

Métodos: Se realizó un diagnóstico del estado actual del desarrollo de las competencias emocionales en el grupo, mediante el empleo de las siguientes técnicas: Lista de competencias, Cuestionario de inteligencia emocional en el ámbito laboral, Cuestionario de Manejo de emociones negativas en el otro y la Técnica abierta.

Resultados: Los resultados muestran un perfil de fortalezas y debilidades que constituyen la base para el diseño y aplicación del programa. El Programa de Entrenamiento sigue una metodología vivencial donde los participantes tienen que resolver situaciones problemáticas relacionadas con la actividad laboral que realizan.

Conclusiones: El grupo alcanzó logros significativos en las cuatro dimensiones estudiadas. Se obtuvo avances estadísticamente significativos en el 78.9% de las competencias evaluadas.

PALABRAS CLAVE: Inteligencia emocional; competencias emocionales; programa de entrenamiento; directores de equipos de trabajo.

ABSTRACT

Introduction: The theory of emotional intelligence has shown that having a high IQ is no guarantee of the future success of individuals. The labor scenario demands more and more professionals equipped with a wide variety of competences that not only manifest technical mastery but also enable the proper management of one's own and others' emotions.

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Ms. C. Yudit Orta Lorenzo. “Desarrollo de competencias emocionales: un programa… “ 36 Methods: A diagnosis was made of the current state of development of emotional competences in the group, using the following techniques: List of competences, Questionnaire of emotional intelligence in the workplace, Questionnaire of Management of negative emotions in the other and Technique Open.

Results: The results show a profile of strengths and weaknesses that form the basis for the design and implementation of the program. The Training Program follows an experiential methodology where participants have to solve problematic situations related to their work activity.

Conclusions: The group met significant achievements in the four dimensions studied. Statistically significant progress was achieved in 78.9% of the competences evaluated. KEYWORDS: emotional intelligence; emotional competences; training program; work team directors.

INTRODUCCIÓN

La teoría de la inteligencia emocional (IE) en el ámbito laboral ha marcado con especial énfasis el enfoque holístico en la gestión de competencias a escala internacional, que influyen paulatinamente en las organizaciones cubanas contemporáneas.

Desde este marco conceptual se asume una manera diferente de ser inteligente que trasciende la concepción dominante del coeficiente intelectual como único predictor del éxito, colocando la mirada en la funcionalidad de las emociones en la regulación del comportamiento humano. Las investigaciones en este campo revelan la implicación de la inteligencia emocional en diferentes ámbitos como el estrés ocupacional, el desempeño sobresaliente y la efectividad laboral (Zaccagnini, 2004).

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empresarial, favorecen el buen desempeño y la obtención de elevados niveles de productividad y eficiencia.

La gestión de las competencias emocionales es consustancial a la educación y debe ser comprendida como un enfoque de gran relevancia en la Gestión del Capital Humano (GCH) en consonancia con las dinámicas laborales de estos tiempos.

De especial interés resulta la pertinencia de este tipo de competencias en la dirección de equipos de trabajo. El modelo propuesto por Goleman, Boyatzis y Mckee (2002), uno de los más reconocidos en el contexto organizacional y sobre el que se sustenta el presente estudio, se enfoca en las competencias emocionales que deben desplegar los líderes en la dirección de equipos eficaces. Propone cuatro dimensiones: Conciencia de uno Mismo, Autogestión Emocional, Conciencia Social y Gestión de las Relaciones, cuyo desarrollo alienta la resonancia del líder y coadyuva al buen funcionamiento del equipo.

Este modelo plantea que el director es el principal gestor de significados a lo interno del equipo, de ahí que el éxito en su desempeño requiere de competencias que posibiliten gestionar adecuadamente sus emociones y la de los colaboradores.

En el caso particular de las televisoras comunitarias cubanas desde su surgimiento, relacionado con el rescate de la historia y las tradiciones territoriales, se apuesta por el fortalecimiento de una cultura de trabajo en equipo que posibilite armonizar la multiplicidad de especialidades que participan en la concepción y realización de los productos comunicativos que proponen.

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Ms. C. Yudit Orta Lorenzo. “Desarrollo de competencias emocionales: un programa… “ 38 MÉTODOS

Para desarrollar este trabajo se consideraron los siguientes aspectos:

1. Se realizó un diagnóstico del estado actual del desarrollo de las competencias emocionales en el grupo de trabajo del telecentro Güines TV, mediante el empleo de las siguientes técnicas: Lista de competencias, Cuestionario de inteligencia emocional en el ámbito laboral, Cuestionario de Manejo de emociones negativas en el otro y la Técnica abierta.

2. Se consideraron cuatro dimensiones de la inteligencia emocional y sus respectivas competencias emocionales (CE), expuestas por Goleman, Boyatzis y Mckee (2002) las cuales sirven de sustento teórico para la presente investigación. Las dimensiones estudiadas fueron:

Área intrapersonal.

I. Dimensión:

Conciencia de uno Mismo: referido a la toma de conciencia de las propias emociones, se identifican sus causas y se asumen sus efectos en el estado anímico. Competencias:



Conciencia emocional: identificar las propias emociones y reconocer su impacto

en el comportamiento.



Autovaloración adecuada de uno mismo: reconocer las propias fortalezas y

debilidades.



Confianza en uno mismo: seguridad en las propias capacidades y pleno

convencimiento de las valoraciones personales sobre los juicios y comportamientos propios.

II. Dimensión

Autogestión Emocional: referido a la capacidad para que los líderes conserven la motivación por el cumplimiento de los objetivos y mantengan las emociones destructivas alejadas del desempeño de su rol.

Competencias:



Autocontrol emocional: manejo apropiado de las emociones propias, para evita los impulsos conflictivos socaven el desempeño laboral y personal.



Transparencia: actuar sincero, ético y responsable.



Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios y adaptar tácticas y

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

Motivación de logro: orientación hacia la mejora continua en los resultados se

busca satisfacer criterios de excelencia, sin reparar en riesgos u objetivos desafiantes.



Iniciativa: aprovechar las oportunidades se actúa con prontitud y se obvian las

rutinas cuando constituyen un obstáculo para alcanzar el objetivo.



Optimismo: orientar el comportamiento desde la expectativa del éxito, se persiste

en la consecución de los objetivos y se busca superar los contratiempos que se presentan.

Área interpersonal

III. Dimensión:

Conciencia Social: busca explorar el estado anímico de la persona y tratar de sintonizar con ella hasta llegar a la comprensión de sus sentimientos y pensamientos.

Competencias:



Empatía: tener plena conciencia de las emociones, necesidades y preocupaciones ajenas se llega a comprenderlas a comprenderlas y participar activamente en el bienestar del colaborador.



Conciencia de la organización: identificar corrientes emocionales, redes sociales y políticas imperantes en la organización.



Orientación al servicio: facilitar el bienestar de los colaboradores, es necesario

reconocer y satisfacer sus necesidades.

IV. Dimensión:

Gestión de las Relaciones: Influir en los demás para lograr que éstos contribuyan de forma efectiva a la consecución de los objetivos.

Competencias:



Liderazgo: exponer visiones claras y convincentes que resulten altamente

motivadoras para los colaboradores para guiar su comportamiento hacia metas compartidas.



Influencia: utilizar adecuadamente las tácticas de persuasión recaba el consenso

y apoyo de los colaboradores.



Catalizar el cambio: promover y encauzar el cambio organizacional en una nueva

dirección, lo cual permite modelar el comportamiento de los demás.

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

Trabajo en equipo y colaboración: establecer y consolidar las relaciones para

enfocar a los colaboradores hacia una la sinergia grupal para la consecución de metas colectivas.



Desarrollo de los demás: participación activa en la superación de los

colaboradores y se debe asumir sus fortalezas y debilidades desde un enfoque educativo.



Aprovechamiento de la diversidad: comprender las diferentes visiones del mundo

y aprovechar las oportunidades que brindan los diferentes tipos de personas.

3. Se aplicó un Programa de Entrenamiento a partir de una metodología vivencial donde los participantes se enfrentaron a situaciones problemáticas relacionadas con la actividad laboral que realizan. En el anexo 1 se describe las sesiones del entrenamiento.

RESULTADOS

De una población de 13 directores de equipos de trabajo, el grupo de estudio quedó conformado por un total de 10 directores (76.9%) de acuerdo a los siguientes criterios de selección: poseer más de 1 año de experiencia en el centro y voluntariedad para participar.

Etapa de diagnóstico

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Dichas fortalezas se consideran potencialidades grupales que facilitan el desarrollo de las restantes competencias, dada la imbricación existente entre ellas.

En otro sentido aquellas valoradas como desfavorables y que denotan debilidades en el grupo son la conciencia emocional (2.80) y el autocontrol (2.95). Estas competencias pertenecen al área intrapersonal y están estrechamente relacionadas, ya que el aprender a reconocer las emociones tributa a un automanejo más adecuado evita que los impulsos negativos socaven el desempeño propio y el de los demás. Las restantes competencias exhiben valores medianamente favorables, están distribuidas entre las cuatro dimensiones analizadas y manifiestan un moderado desarrollo que indica oportunidades de aprendizaje para un desempeño de éxito. Vale destacar que las competencias referidas como las de mayor importancia en el ejercicio de dirigir equipos, sin ser alarmante, reflejan un nivel medio de desarrollo que refuerza las necesidades de entrenamiento manifiestas por el grupo estudiado.

Desde esta perspectiva resulta de interés que la empatía, valorada por estos sujetos como esencial en el cumplimiento de sus funciones y considerada por Goleman (1998) como el punto de partida para el comportamiento socialmente exitoso, expresa un valor medio, lo que apunta a ciertas dificultades para ponerse en el lugar del otro y manejar adecuadamente las emociones de los demás en las relaciones sociales que se establecen. A su vez el comportamiento de esta competencia está en línea con los estilos que se adoptan en el cuestionario que evalúa el manejo de las emociones negativas de los colaboradores. En tal sentido si bien se aprecian respuestas empáticas o comprensivas respecto al sentimiento del colaborador, en el 60% de estos directores las respuestas brindadas combinan estilos desaprobadores y desdeñosos, lo que implica un mal manejo emocional.

Según lo expresado hasta aquí, se parte de estos resultados se diseñó (Anexo 1) y aplicó un Programa de Entrenamiento en pos del desarrollo de estas competencias emocionales en función de mejorar el desempeño de estos directores de equipo.

Resultados luego de aplicado el Programa de Entrenamiento

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Ms. C. Yudit Orta Lorenzo. “Desarrollo de competencias emocionales: un programa… “ 42 Gráfico 1. Resultados promedios obtenidos en las dimensiones estudiadas.

A continuación se analizan los desarrollos de las competencias emocionales en cada dimensión.

Conciencia de uno mismo.

De acuerdo con los datos obtenidos la conciencia emocional transitó de un estado inicial desfavorable (2.8) hacia un estado final medianamente favorable (3.7). Las puntuaciones iníciales bajas en esta competencia facilitan marcar su evolución durante el entrenamiento. Estos progresos son expresión de la aplicación de diversas técnicas en las sesiones de trabajo, las cuales demandan el reconocimiento de las emociones propias y conocer el modo en que afectan el desempeño laboral, hecho que potencia el desarrollo de esta competencia.

Los avances manifiestos denotan que los directores estudiados se tornan más conscientes de sus estados emocionales, aprenden a diferenciarlos y a identificar las causas que le subyacen, lo que los pone alertas en la relación que establecen con ellos mismos y con sus colaboradores.

El progreso del grupo respecto a la conciencia emocional impacta en la valoración adecuada que estos directores tienen de sí, puesto que aunque el desarrollo de esta competencia no resultó estadísticamente significativo, denota avances hacia un mayor reconocimiento de las fortalezas y debilidades. En otro sentido La confianza en uno mismo parte de una evaluación inicial favorable y se mantiene en este rango, cuyos avances expresan que la intervención reforzó en el grupo seguridad en las propias capacidades, competencia de gran valor para la toma de decisiones y el emprendimiento de nuevos retos.

Conciencia de uno Mismo

Autogestión Emocional

Conciencia Social

Gestión de las Relaciones

3.463.95 _3.213.78 3.684.2 3.454.05

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Ms. C. Yudit Orta Lorenzo. “Desarrollo de competencias emocionales: un programa… “ 43 Autogestión emocional

A lo interno de esta dimensión las competencias que poseen mayores puntuaciones son: optimismo, motivación de logro y transparencia.

El desarrollo de estas competencias manifiesta que las sesiones de entrenamiento influyen positivamente en el grupo en cuanto a concientizar la importancia de emprender las tareas desde la expectativa del éxito.

La adaptabilidad, aunque con avances significativos, se mantuvo en el rango medianamente favorable denota un moderado afrontamiento ante los cambios y la asunción de riesgos. Por su parte, la iniciativa se mantiene en el rango medianamente favorable sin modificaciones significativas.

En cuanto al autocontrol emocional si bien los avances manifiestos no resultan estadísticamente significativos son importantes sus progresos. No se puede perder de vista que el desarrollo de las competencias emocionales a decir de Goleman (1998) requiere tiempo y práctica sistemática. El aprendizaje emocional exige un cambio neurológico más profundo que pasa por debilitar los hábitos existentes y reemplazarlos por otros más adecuados.

Conciencia social

La empatía refleja el aumento estadísticamente más significativo en esta dimensión, expresa importantes diferencias en la evaluación posterior al entrenamiento. Estos avances posibilitan un mayor reconocimiento de las emociones de los colaboradores y sus efectos en el comportamiento cotidiano. El desarrollo de esta competencia es favorecido por el programa dado el énfasis puesto en entrenar el reconocimiento y manejo de las emociones de los miembros del equipo. En correspondencia con esto, las técnicas empleadas demandan ponerse en el lugar del otro e identificar sus necesidades y emociones. Los avances en la empatía como punto de partida para el éxito en las relaciones sociales irradian en las restantes competencias, lo cual fortalece la conciencia social del grupo en estudio.

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Por su parte la orientación al servicio se mantiene en un rango favorable y continúa marcando la mayor fortaleza en el grupo.

Gestión de las relaciones

La gestión de los conflictos muestra los mayores avances en esta dimensión, se ofrece en la evaluación final un valor bastante próximo al rango favorable. Este desarrollo es consecuencia de la aplicación de técnicas que favorecen aprendizajes en la mediación de conflictos interpersonales, se parte de situaciones similares a las que pudieran acontecer en el escenario laboral. Los progresos manifiestos tanto en la empatía como en la gestión de conflictos suponen un mejor manejo en las relaciones sociales que a su vez alienta la resonancia en el equipo. En correspondencia con lo anterior, la influencia y el liderazgo, dos de las competencias esenciales para dirigir equipos muestran importantes avances, los cuales son expresión de ejercer una mayor influencia en los colaboradores involucrándolos en los proyectos grupales en sintonía con sus necesidades, intereses y estados emocionales.

Por otra parte el trabajo en equipo muestra un desarrollo favorable para un buen desempeño, lo cual da cuenta del impacto positivo del programa cuyas actividades exigían trabajar en equipo la mayor parte del tiempo. En estrecha interrelación con el trabajo en equipo se encuentran el desarrollo de los demás y el aprovechamiento de la diversidad cuyos aumentos significativos son favorables para la labor que realizan, lo cual deviene en fortalezas en estos directores. Por su parte la competencia catalizar cambios muestra avances menos significativos manteniéndose en el rango medianamente favorable. Esto si bien no constituye una debilidad en el grupo, pudiera interpretarse como una oportunidad de aprendizaje para entrenamientos futuros.

DISCUSIÓN

La actualidad de la temática investigada en el contexto cubano apunta a la necesidad de incorporar nuevos estudios en torno a las competencias emocionales en el ámbito laboral, con la finalidad de visibilizar la importancia de la gestión por competencias como herramienta útil para potenciar un desempeño superior del trabajador y la organización en correspondencia con los cambios que se operan hoy en el sistema económico empresarial cubano.

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En la comunidad científica es reconocido McClelland como el precursor del término, acuñado en la década del 70. A raíz de sus investigaciones, este autor cuestionó que las aptitudes académicas tradicionales (las calificaciones y los títulos) fueran considerados criterios predictores del buen desempeño laboral o el éxito en la vida (McClelland, 1973 en Garrido, 2006).

Desde ese entonces el concepto de competencia aparece referido en la literatura empresarial con gran frecuencia. Al respecto no existe consenso entre los teóricos en su definición y el exceso de clasificaciones está dado, según Cuesta (2000), por su carácter intangible y la interdisciplinariedad demandada por su naturaleza.

Según Bisquerra y Pérez (2007), a pesar de la diversidad de posicionamientos teóricos, como aspectos comunes se destacan que las competencias implican: conocimientos “saberes”, habilidades “saber-hacer”, actitudes y conductas “saber estar” y “saber ser”

integrados entre sí; son indisolubles a la noción de desarrollo y de aprendizaje continuo unido a la experiencia; constituyen un capital o potencial de actuación vinculado a la capacidad de movilizarse o ponerse en acción y se inscriben en un contexto determinado.

En su condición holística las competencias abarcan tanto el polo intelectual como el emocional, este último es el menos explorado en el campo organizacional. Desde esta óptica Goleman, Boyatzis y Mckee (2002) proponen un modelo que resalta el papel de las competencias emocionales en el éxito laboral y son definidas como “una capacidad adquirida basada en la inteligencia emocional que da lugar a un desempeño laboral sobresaliente” (Goleman, 1998, p.33).

Estas competencias son genéricas pero en dependencia de las exigencias de los puestos de trabajo ellas cobran una importancia superior. En el caso de la actividad de dirección constituyen herramientas básicas, en tanto “el líder es una fuente clave del clima emocional de la organización y su empuje puede movilizar a todo un grupo en la misma dirección”

(Goleman, 1998, p.209).

Para estos teóricos el liderazgo emocionalmente inteligente alienta la resonancia y aumenta el rendimiento de personas, equipos y organizaciones. Además de ello las competencias emocionales son consustanciales al desarrollo y pueden ser entrenadas en diversos contextos educativos. En este sentido los programas de entrenamientos resulta una de las vías para promover aprendizajes en términos de desarrollo de competencias.

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Ms. C. Yudit Orta Lorenzo. “Desarrollo de competencias emocionales: un programa… “ 46  Se requiere un clima de confianza, apertura y sinceridad.

 Siguen una metodología vivencial (dinámica de grupos, autorreflexión, juegos,

relajación).

 Se propicia la introspección, la reflexión y la toma de conciencia, así como la

conexión con las emociones y la motivación de cada participante.

Esta línea de pensamiento destaca que la manera más efectiva de aprender es mediante situaciones prácticas, donde se integre lo que se aprende con las necesidades, valores, actitudes y creencias de los participantes. El proceso debe caracterizarse por facilitar relaciones de cooperación, así como compartir las experiencias y el conocimiento entre todos los participantes en los marcos del trabajo grupal (Blanco, s/a).

Desde la perspectiva de Goleman (1998) para hacer más efectiva la capacitación emocional, los programas deben partir de la evaluación de las fortalezas y debilidades de los participantes.

En síntesis, se debe resaltar que este tipo de entrenamiento posibilita que con una actitud positiva ante el aprendizaje las personas se conozcan más a sí mismas, en un proceso de introspección y autoevaluación. A su vez los programas contribuyen también a potenciar el carácter activo de los trabajadores ante las tareas, así como estimulan las relaciones entre los miembros del equipo contribuyen a una mejor ejecución de la actividad laboral (Suárez, 2012).

CONCLUSIONES

1. Las competencias que marcan la diferencia en la realización del desempeño exitoso son las emocionales.

2. El diagnóstico del estado actual de las competencias emocionales muestra un perfil de fortalezas y debilidades que marca potencialidades y necesidades de aprendizaje. 3. El diseño e implementación del Programa de Entrenamiento resultó viable para

desarrollar competencias emocionales en el grupo estudiado.

4. Los resultados, luego de la aplicación del programa, refieren logros significativos en las cuatro dimensiones estudiadas, son privilegiadas las que integran el área de las relaciones sociales: Gestión de las Relaciones y Conciencia Social.

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Ms. C. Yudit Orta Lorenzo. “Desarrollo de competencias emocionales: un programa… “ 47 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Bisquerra, R. (2003). La educación emocional en la formación del profesorado. Revista

interuniversitaria de Formación del Profesorado, 19 (3), 95114.

 Bisquerra, R., y Pérez, N. (2007). Las competencias emocionales. Revista Educación XX,

10, 61-82. Extraídoel 19 de diciembre de 2014 desde:

 http://www.uned.es/educacionXX1/pdfs/10-03.pdf

 Blanco, Y. (s/a). Metodología del diseño de un programa de entrenamiento

sociopsicológico: Una experiencia práctica. Extraído el 20 de marzo de 2014 desde: http://www.monografias.com - Cuesta, A. (2000). Gestión de Competencias. Editorial Academia, La Habana, Cuba.

 Garrido, E. (2006). David McClelland y su concepto de competencias directivas. Extraído

el 17 de octubre de 2014 desde: http://amalgamadeletras.blogspot.com/200 6/12/david-mcclelland-y-su-conceptode.html

 Goleman, D. (1998). La Práctica de la Inteligencia Emocional. EditorialKairos. Barcelona,

España.

 Goleman, D.,Boyatzis, R., y McKee, A. (2002). El líder resonante crea más: el poder de la

Inteligencia Emocional. Editorial Plaza &Janés. Barcelona, España.

 Suárez, C. (2012). Potenciando roles para equipos de trabajo eficaces. Tesis de Diploma.

Facultad de Psicología, Universidad de La Habana, Cuba.

 Zaccagnini, J.L. (2004). Qué es inteligencia emocional. Biblioteca Nueva, Madrid,

España.

Datos de los autores:

Ms.C. Yudit Orta Lorenzo, Profesora asistente Universidad Agraria de la Habana [email protected]

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Ms. C. Yudit Orta Lorenzo. “Desarrollo de competencias emocionales: un programa… “ 48 ANEXO 1

Tabla1. Distribución de las sesiones del Programa de Entrenamiento.

Sesiones Técnicas Tiempo

(min)

Sesión 1

“La inteligencia emocional: un nuevo criterio de excelencia laboral”

Caldeamiento: Técnica “Sondeo de motivaciones” 10

Presentación del Programa 10

Técnica Socrática 40

Mini conferencia 20

Cierre: Técnica “Resúmelo en una palabra” 10

Sesión 2

“Explorando nuestro mundo emocional”

Caldeamiento: Técnica “Expresando mis emociones” 15

Técnica “Comunicando mis emociones” 20

Mini conferencia 20

Técnica “Incidente crítico” 30

Cierre: Completar la frase 5

Sesión 3

“Comprendiendo mis emociones

para aprender a manejarlas”

Caldeamiento: Técnica “El espejo” 10

Técnica “Cuando siento tristeza o enojo” 30

Mini conferencia 15

Técnica “Reflexionando sobre nuestras fortalezas y limitaciones en el trabajo” 30

Cierre: Técnica “Las expresiones” 5

Sesión 4 “Aprendiendo

a controlar las

emociones negativas”

Caldeamiento: Técnica “Relajación” 15

Técnica “Lluvia de ideas” 15

Mini conferencia 15

Técnica “Revivir mentalmente una situación estresante en el trabajo” 40

Sesión 5 “Expectativas de éxito para el logro de metas propuestas”

Caldeamiento: Técnica “¿Quién es?” 10

Planteamientos temáticos para la reflexión 20

Mini conferencia 15

Técnica “Proyectemos el futuro” 20

Técnica “Superando obstáculos” 20

Cierre: Evaluar en una escala de 1 a 10 puntos la sesión 5

Sesión 6

“Comprendiendo al otro como a

mí mismo”

Caldeamiento: Técnica “Regalo espiritual” 10

Formulación de preguntas reflexivas 20

Miniconferencia 15

Técnica “Pensar en los demás” 35

Cierre: Técnica “PNI” 10

Sesión 7

“La mediación de conflictos por

una cultura de paz en la organización”

Caldeamiento: Técnica “Sigue lo inesperado” 10

Técnica “Lluvia de ideas” 15

Mini conferencia 20

Técnica “Develando conflictos en el trabajo” 35

Sesión 8

“Trabajar en equipo para el logro de metas compartidas”

Caldeamiento: Técnica “Cadena de asociaciones” 10

Análisis del cortometraje “Ese no es mi problema” 25

Mini conferencia 15

Técnica “Fortalezas y debilidades”. 30

Cierre: Técnica “El abanico”. 10

Sesión 9

“Reflexiones sobre lo aprendido, punto de llegada y de partida”

Caldeamiento: Técnica “Llegamos al final”. 5

Análisis del cortometraje “¿Te atreves a soñar?” 20

Evaluación del programa 20

Técnica “El espacio catártico” 20

Teoría: Síntesis de los principales contenidos sobre la IE en la organización 15